Caso Práctico 1 Modulo 3 Imagen Marca Reputacion PDF

Casos de POSICIONAMIENTO: Imagen, Marca y Reputación
CASO PRÁCTICO 1 – POSICIONAMIENTO: IMAGEN, MARCA Y REPUTACIÓN
POSICIONAMIENTO, REPUTACIÓN Y ESTRATEGIA EN BBVA
Objetivos
 Objetivo 1: Identificar la importancia del “Posicionamiento” en el

seno de la empresa.
 Objetivo 2: Ser conscientes del compromiso de las empresas con

su entorno y grupos de interés (stakeholders), y con el reflejo posi-
tivo que ello tendrá en los resultados de la empresa.
 Objetivo 3: Detectar y aplicar las variables del Marketing Estratégi-

co dentro de una situación global de negocio; aprovechando los
conceptos globales del Marketing para aplicarlos al posicionamien-
to real de una empresa.
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Casos de Posicionamiento: Imagen, Marca y Reputación
Caso - POSICIONAMIENTO, REPUTACIÓN Y ESTRATEGIA EN

BBVA
El grupo BBVA
El BBVA es una entidad financiera cuya sede principal está en España,

pero que además de su propia red de sucursales, tiene participaciones
accionariales en diversas entidades, tanto españolas como extranjeras,
que le hacen estar presente en más de 30 países. BBVA es una organiza-
ción global de grandes dimensiones, pues cuenta con más de 98.000 em-
pleados y 42,5 millones de clientes en Europa, América y Asia, destacando
como uno de los líderes en sus principales áreas geográficas de actuación:
España y América Latina. La siguiente figura muestra una aproximación a
la presencia internacional de BBVA.
El Banco surgió en 1999 de la unión entre el Banco Bilbao Vizcaya y Ar-

gentaria. Este proceso de integración, además, se vio impulsado en el año
2000 con la adopción de la marca única BBVA, con el objetivo de lograr lo
antes posible una imagen propia y diferenciada, que se aplica a la red de
oficinas de todos los negocios minoristas del Grupo en España (BBV, Ar-
gentaria, Banca Catalana, Banco del Comercio y Banco de Alicante); pro-
ceso de integración de culminó en 2001.
La gestión del proceso de integración podría calificarse de ejemplar, pues

BBVA fue elegido mejor banco del mundo y de Latinoamérica por la revista
Forbes (en 2000 y 2001 respectivamente), mejor banco de España por The
Banker (2000) y mejor banco europeo por Lafferty (2001).
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Este contenido es propiedad del autor, y cedido a la Escuela Europea de Dirección y Empresa. Su difusión,
reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los
derechos reservados.
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La siguiente figura muestra las principales cifras relacionadas con los resul-
tados del Grupo durante los últimos años, según los datos facilitados en la
memoria 2006:
Entre los años 2002 y 2004, BBVA llevó a cabo un gran esfuerzo de trans-
formación interna. Era el momento de poner en marcha con hechos el pro-
yecto que había nacido de la fusión tiempo atrás. Para ello se definió una
nueva estrategia para el conjunto del Grupo y se cambió la estructura or-
ganizativa con el propósito de que resultase más ágil y permitiese llevar a
cabo con efectividad la estrategia elegida.
En estos cambios se dotó de más autonomía a las distintas áreas de nego-

cio, pero lo más importante es que se orientaron éstas hacia los distintos
grupos de interés de BBVA: clientes, accionistas, empleados y la sociedad
en su conjunto.
Durante los últimos años el Banco centró su estrategia corporativa en el

crecimiento. Desde 2004, el Grupo invirtió cerca de 8.000 millones de eu-
ros en compras seleccionadas por su potencial encaje estratégico y crea-
ción de valor.
En 2004 el objetivo de las compras fue México. Ese año se lanzó una OPA
sobre el 100% de las acciones de Bancomer que aún no pertenecían a
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BBVA, al tiempo que se adquirían Hipotecaria Nacional de México y el Va-

lley Bank en California. En 2005 BBVA reforzó su presencia en Estados
Unidos con la adquisición de Laredo National Bancshares, y en Colombia
con la compra de Granahorrar. En 2006 continuó con la estrategia de com-
pras en el sur de Estados Unidos y en Chile. Para ello adquirió el Texas
Regional Bancshares y el State National Bancshares en Texas y el Forum
en Chile. Así mismo, con Asia como objetivo, estableció una alianza estra-
tégica con Citi Group, a través de la cual BBVA podría acceder a los mer-
cados de la China continental y Hong Kong. En toda esta “reorientación
geográfica”, el Grupo vendió sus participaciones en Repsol YPF, las de la
Banca Nazionale del Lavoro y las del Banc Internacional de Andorra, al
tiempo que llevó a cabo una ampliación de capital por valor de 3.000 millo-
nes de euros. Esta fue la base para que BBVA continuase su crecimiento
en 2007 con la operación más importante de su historia: la OPA de adqui-
sición sobre el 100% de Compass Bancshares, un paso crítico para su
consolidación en Estados Unidos.
Este proceso de crecimiento internacional queda reflejado en el organigra-

ma y estructura de negocio del Grupo, que puede observarse el la siguien-
te figura, así como en la contribución a los resultados del mismo de cada
una de las áreas de negocio.
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El departamento de Responsabilidad y Reputación corporativa:
BBVA entiende la reputación como “el conjunto de percepciones que tienen

sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona,
tanto internos como externos. La reputación es el resultado del comporta-
miento desarrollado a lo largo del tiempo y describe la capacidad de la
organización a los mencionados grupos”.
Como puede apreciarse, la concepción de reputación corporativa maneja-

da por el Banco está en perfecta sintonía con la conceptualización que de
ella hace el mundo académico. Sin embargo, a la hora de abordar el análi-
sis de la reputación empresarial, el Grupo integró dicha función con aque-
llas relacionadas con la responsabilidad social corporativa (RSC).
El departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas, depen-

diente de la Dirección de Comunicación e Imagen del Grupo BBVA, es el
encargado de atender las expectativas de los diferentes stakeholders para
integrarlas en la gestión. Así mismo, su propósito es responder a dichas
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expectativas de un modo proactivo, sistemático, equilibrado y adecuado. El

buscar un tratamiento conjunto de la reputación y de la responsabilidad
cobra sentido por las importantes relaciones que existen entre ambos con-
ceptos. La primera, tal y como se ha resaltado en la anterior definición,
versa sobre las percepciones que los distintos grupos de interés tienen
sobre la empresa, mientras que la segunda implica una reacción o asun-
ción de responsabilidad por parte de la misma para con cada uno de ellos.
La RSC implica adoptar medidas que permitan mejorar las percepciones

de aquellos stakeholders considerados críticos por parte de la organiza-
ción, del mismo modo que la reputación actual está determinada por el
grado de responsabilidad adoptado en el pasado con cada uno de los gru-
pos de interés.
Esta relación circular entre RSC y Reputación Corporativa justifica su tra-

tamiento por parte de un único departamento bajo la premisa de que “un
comportamiento responsable es clave para una buena reputación”
Responsabilidad social y grupos de interés (stakeholders):
Para el departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas resul-

ta esencial la definición de cuáles son los grupos de interés que deben
tomarse en consideración, así como el nivel de compromiso que BBVA
desea adoptar con ellos. BBVA define a sus stakeholders como “aquellas
personas, instituciones o colectivos que afectan significativamente a su
actividad y decisiones, y/o que se ven afectadas por ellas”.
El ciclo de relación entre BBVA y sus grupos de interés comprende los

siguientes pasos básicos, alineados con la norma AA1000 de AccountAbili-
ty y con la Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad (GRI-
G3):
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1) Identificar los grupos de interés.

2) Habilitar canales de diálogo con ellos.
3) Integrar las expectativas de los grupos de interés en la gestión, identifi-
cando los temas relevantes para ellos y analizando la valoración que reali-
zan de la gestión de BBVA.
4) Establecer líneas de actuación como resultado del proceso de escucha,
teniendo en cuenta los valores y estrategias del Grupo.
5) Comunicar las acciones realizadas a los distintos grupos de interés.
Respecto a la primera de estas etapas en el ciclo de relación, y teniendo

en cuenta el compromiso general del Grupo de “transmitir en cada uno de
los múltiples contactos con los grupos de interés una experiencia única y
diferenciable que aporte valor sostenible”, BBVA ha identificado como gru-
pos de interés a accionistas, clientes, empleados, proveedores, regulado-
res y sociedad en general, como se refleja en el siguiente cuadro:
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Los grupos de interés se identificaron a lo largo de 2006 mediante un ejer-

cicio sistemático en el que se emplearon reuniones y talleres de trabajo
con los directivos que mantenían mayor relación con ellos. El criterio prin-
cipal empleado para la identificación de un grupo o subgrupo ha sido que el
colectivo que lo componga tenga unas expectativas sobre BBVA similares
y diferenciadas de las de otros grupos. Así mismo, el Grupo pretende con-
firmar y actualizar los resultados de este ejercicio anualmente.
Una vez definidos los grupos de interés, el departamento de Responsabili-

dad y Reputación Corporativa debe llevar a cabo varias funciones: en pri-
mer lugar, debe desplegar las herramientas que permitan detectar, medir y
valorar las expectativas de cada grupo de interés, donde juega un papel
esencial la medición de la reputación corporativa; en segundo lugar, deben
arbitrarse sistemas de escucha, comunicación y relación, con los que esta
área del Grupo está en posición no sólo de analizar correctamente las
mencionadas expectativas de cada grupo de interés, sino también de
transmitirles los mensajes que permitan mejorar la reputación de la organi-
zación.
Las percepciones y valoraciones de los grupos analizados tienen en consi-

deración diferentes ámbitos: oferta o relación con el cliente, trabajo/entorno
laboral, ciudadanía (que incluye la acción en la sociedad y el medio am-
biente), ética, liderazgo, innovación y resultados financieros.
Cada uno de estos ámbitos pueden relacionarse, en mayor o menor medi-

da, con cada uno de los grupos de interés. Por ello, no resulta difícil encon-
trar similitudes entre estos parámetros y las dimensiones manejadas para
analizar la reputación a lo largo del texto en la revista Fortune o en el Foro
de Reputación Corporativa.
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Como puede observarse en el caso de BBVA, el análisis de la Reputación

Corporativa no constituye una mera herramienta de información, sino que
se pretende integrar en la estrategia del Grupo.
De esta forma, a partir de la valoración de expectativas actuales de los

distintos stakeholders, resulta necesario establecer una valoración desea-
da u objetivo. Para a continuación establecer compromisos y desarrollar
acciones de comunicación destinadas a cada grupo que permitan reducir
las diferencias entre la Reputación deseada y la atribuida.
Las herramientas de diálogo con los distintos grupos de interés son gestio-
nadas directamente por los departamentos que más relación tienen con
cada grupo. Así, cada departamento establece sus planes de actuación
teniendo en cuenta los resultados del proceso de escucha.
La comunicación de las acciones que el Grupo desarrolla en respuesta a

las expectativas y demandas de los grupos de interés se efectúa básica-
mente por las siguientes vías:
– Interacción cotidiana que los departamentos tienen con los grupos de

interés con los que se relacionan.
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– Comunicación corporativa a través de medios de comunicación y ac-

ciones publicitarias.
– La web corporativa, el Informe Anual y el Informe de Responsabilidad

Corporativa.
El Informe Anual de Responsabilidad Corporativa tiene como principal ob-

jetivo rendir cuentas a los grupos de interés sobre lo ejecutado en el año y
sobre los resultados obtenidos. Una síntesis de los indicadores acerca de
la Responsabilidad corporativa del Grupo que se han incluido en este in-
forme aparecen recogidos en la siguiente figura:
En esta línea de actividad, el denominado “sistema de diálogo y gestión” de

BBVA estableció entre sus líneas de trabajo principales para el año 2007
las siguientes:
 Continuar midiendo de forma homogénea y regular las prioridades y

percepciones de empleados, clientes y opinión pública en España,
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México, Argentina, Chile, Perú y Colombia, y analizar la posibilidad de

hacer lo mismo ante los líderes de opinión.
 Sistematizar el intercambio de información con los mencionados paí-

ses para analizar los resultados de los procesos de escucha y evaluar
posibles vías de mejora.
 Mejorar el proceso de consulta a los stakeholders, centrando en la

gestión sobre responsabilidad corporativa.
 Mejorar el contenido de la Encuesta de Clima del Grupo.
 Informar regularmente de las prioridades y percepciones de los grupos

de interés al Comité de Dirección a través de un informe estándar.
El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa:
BBVA es miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa y ocupó la

presidencia y la secretaría del mismo en 2005. Como otras empresas que
constituyen dicho foro, el Banco adoptó en 2005 un modelo de medición y
gestión de la reputación corporativa. Dicho modelo persigue la gestión del
concepto de reputación corporativa descomponiéndolo en indicadores con-
cretos para monitorizar y sobre los que debe actuarse para el manteni-
miento y mejora de la reputación del Grupo.
Así mismo, dicho seguimiento de indicadores se lleva a cabo teniendo en

cuenta la situación de la compañía en comparación con las de las principa-
les empresas.
El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa adoptado por

BBVA contiene indicadores para un total de 21 atributos, que se agrupan
en torno a siete dimensiones: oferta, innovación, trabajo, liderazgo, com-
portamiento financiero, ciudadanía y gobierno corporativo.
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El análisis y seguimiento de cada una de estas dimensiones se realiza a

través de la medición de las percepciones de empleados y de la opinión
pública, diferenciando a su vez entre segmentos de clientes y no clientes.
El proceso de medición de dichas percepciones se lleva a cabo mediante
el RepTrack, como se verá en la siguiente figura, que es un método de
investigación basado en entrevistas continuas (tracking). El RepTrack con-
sulta a los empleados del Banco mediante la encuesta de satisfacción de
empleados, si bien es susceptible de aplicación a cualquier otro grupo de
interés. Los resultados obtenidos de las entrevistas realizadas permiten
diagnosticar qué pesos otorga cada grupo de interés a cada una de las
siete dimensiones que definen el concepto de reputación empresarial para
BBVA, las cuales constituyen la base del conjunto de indicadores emplea-
do para las entrevistas de aplicación del RepTrack.
Actualmente, el Banco está desarrollando esta investigación con la opinión

pública de España, México, Argentina, Chile y Perú, así como con el con-
junto de empleados de todo el Grupo.
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La utilidad que tiene el modelo de medición y gestión de la reputación cor-

porativa adoptado por BBVA permite que éste:
- Conozca la reputación que tiene el Grupo ante cada uno de los stakehol-
ders analizados. Con dicha información puede llevarse a cabo un análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) con el que
descubrir los aspectos que deben mejorarse y aquellos que resulta más
conveniente proteger o desarrollar para cada grupo.
- Comprenda los aspectos que resultan más importantes para construir una
reputación ante cada grupo de interés, integrando sus expectativas en la
actividad de la empresa, y mejorando la eficacia de ese proceso por medio
de la focalización de lo más relevante para cada grupo de interés.
- Realice un seguimiento continuo de la reputación que tiene frente a la

opinión pública y los empleados. El disponer de series de datos que pue-
dan compararse con los cambios producidos en el entorno y con las inicia-
tivas propias de que constituyan la base para entender el impacto de di-
chas variables externas e internas sobre la reputación corporativa. Esto
resulta de cara a adoptar un nivel de responsabilidad corporativa determi-
nado, y poder enfocar correctamente las acciones del grupo encaminadas
a desarrollarlo de manera efectiva.
- Entienda qué áreas de la empresa deben involucrarse de cara a implantar

planes de fortalecimiento de la reputación sobre aspectos concretos de la
misma y relacionados con grupos de interés determinados. Así, una ade-
cuada medición y análisis de la reputación corporativa permite una mejora
interna de la gestión al indicar qué variables o actuaciones propias resultan
más eficaces sobre cada una de las dimensiones que integran el concepto
de reputación corporativa.
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La reputación corporativa y “la experiencia bbva”:
Ya se ha destacado la utilidad que tiene conectar el tratamiento de la repu-

tación con el de la RSC, así como la interrelación entre percepciones ex-
ternas y actuaciones internas que permite establecer el modelo de medi-
ción y gestión de la reputación corporativa adoptado por BBVA. Sin embar-
go, todo ello forma parte del seguimiento del objetivo último de la repu-
tación corporativa: favorecer y perfeccionar las relaciones a largo plazo
que crean valor para la empresa.
La forma de este objetivo se hace realidad a través de la denominada “Ex-

periencia BBVA”, dentro de la cual el Grupo integra la gestión de la repu-
tación corporativa. La “Experiencia BBVA” nace en el año 2003 con el pro-
pósito de que el Banco “transmita en cada uno de sus contactos con los
grupos de interés, una experiencia positiva y diferenciadora que cree un
vínculo emocional entre ellos y BBVA, y que contribuya a la generación de
relaciones a largo plazo creadoras de valor”. La Experiencia BBVA es un
modelo de gestión integrada establecido por el Grupo para los que consi-
dera sus tres activos intangibles principales: marca, cultura y reputación
corporativa.
Esta integración de intangibles condiciona la forma de “hacer banca” y exi-

ge un modelo de comportamiento para el conjunto de personas que inte-
gran el Grupo, que piensa que es en este modelo integrador donde reside
la fortaleza de BBVA y su mayor ventaja competitiva.
Así, conjugando al mismo tiempo los intangibles principales del Grupo con
sus objetivos estratégicos y de negocio, se logra una coherencia entre “lo
que se dice” (comunicación), “lo que se hace” (cultura corporativa) y “lo que
se ofrece” (productos y servicios). Esta coherencia surge del equilibrio en-
tre la imagen proyectada y la realidad de la empresa, por lo que construye
y fortalece la reputación corporativa del Grupo.
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El contenido de la experiencia BBVA se establece a partir de la visión del

Grupo, esencia de su identidad corporativa, y se desarrolla en una idea
creativa que la sintetiza y hace accesible para todos los grupos de interés:
ADELANTE.
La visión es el fundamento de los valores de BBVA, los cuales se expresan

en los siguientes 7 principios corporativos:
1. El cliente como centro del negocio.

2. La creación de valor para los accionistas como resultado de la actividad.
3. El equipo como artífice de la generación de valor.
4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo.
5. El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma
de entender y desarrollar la actividad.
6. La innovación como palanca de progreso.
7. La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarro-
llo.
En su formulación, la “Experiencia BBVA” cuenta con dos vertientes: una

externa y otra interna.
La vertiente externa de la “Experiencia BBVA” es lo que se ve y se siente

con BBVA; englobando lo que dice a través de la comunicación, publicidad,
etc. y lo que ofrece con sus productos y servicios, comportamientos, sucur-
sales, etc. De acuerdo con el Banco todo esto configura la “marca” o “expe-
riencia externa”.
Por otra parte, lo anterior se hace posible gracias a la “experiencia interna”

desde la cultura corporativa; como la responsable de que la “externa” pue-
da existir y sea generadora de negocio, eficiencia y cohesión interna. Por
ello, los principios corporativos y los criterios operativos que configuran la
cultura BBVA determinan que cada empleado, con sus comportamientos,
sea un creador de la “Experiencia BBVA”.
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Cuanta mayor alineación exista entre la vertiente interna y la externa, más

sólida será la reputación corporativa del Grupo. De esta forma, BBVA pre-
tende construir y reforzar su reputación corporativa alcanzando la mayor
coherencia posible entre “lo que se dice y se vende” (experiencia externa)
y “lo que se es y cómo se comporta” (experiencia interna).
Finalmente, la reputación corporativa de BBVA pretende basarse en valo-

res universales como la ética, el buen gobierno, la responsabilidad social y
el desarrollo sostenible, o la identidad y cultura corporativas, posicionándo-
se desde los valores de la “Experiencia BBVA”. Además, en la gestión de
la RC del Banco se integran los intangibles como la marca y la cultura, con
los tangibles, como los resultados financieros y la oferta comercial.
La base sobre la que BBVA desea construir su RC la forman los siguientes

componentes: la calidad del servicio, el resultado financiero, la visión y el
liderazgo, el atractivo emocional, la RSC, y la cultura y el entorno de traba-
jo. Así mismo, el Grupo pretende adoptar un enfoque proactivo en el que
se vaya más allá de los modelos de gestión de riesgos reputacionales. Así
se busca que -además de identificar riesgos y establecer herramientas
para mitigarlos- el modelo permita crear valor mediante el fortalecimien-
to de la reputación.
BBVA considera que el lema del Foro de Reputación Corporativa1, del que
es socio fundador, refleja muy bien el modelo de gestión de la reputación
del Grupo; este lema reza: “Somos lo que hacemos cada día”.
1
http://www.reputacioncorporativa.org/
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Cuestiones para el debate:
Tras la lectura del caso, e investigando en la Red, responde a las si-

guientes cuestiones:
1. ¿Qué entiende BBVA por Posicionamiento? ¿Y por Reputación

Corporativa?
2. ¿En qué principios descansa el plan estratégico de marketing

del Banco?
3. ¿Cuál era el posicionamiento inicial de BBVA y hacia dónde ha

llegado a la actualidad? ¿Cómo lo ha hecho?
4. ¿Qué finalidad tiene la implementación de políticas de gestión

y evaluación de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y
RC (Reputación Corporativa)?
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Casos de POSICIONAMIENTO: Imagen, Marca y Reputación

CASO PRÁCTICO 1 – POSICIONAMIENTO: IMAGEN, MARCA Y REPUTACIÓN

POSICIONAMIENTO, REPUTACIÓN Y ESTRATEGIA EN BBVA

 Objetivo 1: Identificar la importancia del “Posicionamiento” en el

 Objetivo 2: Ser conscientes del compromiso de las empresas con

 Objetivo 3: Detectar y aplicar las variables del Marketing Estratégi-

Caso - POSICIONAMIENTO, REPUTACIÓN Y ESTRATEGIA EN

El BBVA es una entidad financiera cuya sede principal está en España,

El Banco surgió en 1999 de la unión entre el Banco Bilbao Vizcaya y Ar-

La gestión del proceso de integración podría calificarse de ejemplar, pues

En estos cambios se dotó de más autonomía a las distintas áreas de nego-

Durante los últimos años el Banco centró su estrategia corporativa en el

BBVA, al tiempo que se adquirían Hipotecaria Nacional de México y el Va-

Este proceso de crecimiento internacional queda reflejado en el organigra-

El departamento de Responsabilidad y Reputación corporativa:

BBVA entiende la reputación como “el conjunto de percepciones que tienen

Como puede apreciarse, la concepción de reputación corporativa maneja-

El departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas, depen-

expectativas de un modo proactivo, sistemático, equilibrado y adecuado. El

La RSC implica adoptar medidas que permitan mejorar las percepciones

Esta relación circular entre RSC y Reputación Corporativa justifica su tra-

Responsabilidad social y grupos de interés (stakeholders):

Para el departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas resul-

El ciclo de relación entre BBVA y sus grupos de interés comprende los

1) Identificar los grupos de interés.

Respecto a la primera de estas etapas en el ciclo de relación, y teniendo

Los grupos de interés se identificaron a lo largo de 2006 mediante un ejer-

Una vez definidos los grupos de interés, el departamento de Responsabili-

Las percepciones y valoraciones de los grupos analizados tienen en consi-

Cada uno de estos ámbitos pueden relacionarse, en mayor o menor medi-

Como puede observarse en el caso de BBVA, el análisis de la Reputación

De esta forma, a partir de la valoración de expectativas actuales de los

La comunicación de las acciones que el Grupo desarrolla en respuesta a

– Interacción cotidiana que los departamentos tienen con los grupos de

– Comunicación corporativa a través de medios de comunicación y ac-

– La web corporativa, el Informe Anual y el Informe de Responsabilidad

El Informe Anual de Responsabilidad Corporativa tiene como principal ob-

En esta línea de actividad, el denominado “sistema de diálogo y gestión” de

 Continuar midiendo de forma homogénea y regular las prioridades y

México, Argentina, Chile, Perú y Colombia, y analizar la posibilidad de

 Sistematizar el intercambio de información con los mencionados paí-

 Mejorar el proceso de consulta a los stakeholders, centrando en la

 Mejorar el contenido de la Encuesta de Clima del Grupo.

 Informar regularmente de las prioridades y percepciones de los grupos

El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa:

BBVA es miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa y ocupó la

Así mismo, dicho seguimiento de indicadores se lleva a cabo teniendo en

El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa adoptado por

El análisis y seguimiento de cada una de estas dimensiones se realiza a

Actualmente, el Banco está desarrollando esta investigación con la opinión

La utilidad que tiene el modelo de medición y gestión de la reputación cor-

- Realice un seguimiento continuo de la reputación que tiene frente a la

- Entienda qué áreas de la empresa deben involucrarse de cara a implantar

La reputación corporativa y “la experiencia bbva”:

Ya se ha destacado la utilidad que tiene conectar el tratamiento de la repu-

La forma de este objetivo se hace realidad a través de la denominada “Ex-

Esta integración de intangibles condiciona la forma de “hacer banca” y exi-

El contenido de la experiencia BBVA se establece a partir de la visión del

La visión es el fundamento de los valores de BBVA, los cuales se expresan

1. El cliente como centro del negocio.

En su formulación, la “Experiencia BBVA” cuenta con dos vertientes: una

La vertiente externa de la “Experiencia BBVA” es lo que se ve y se siente

Por otra parte, lo anterior se hace posible gracias a la “experiencia interna”