CAPITULO I:

MARCO INTRODUCTORIO

1
1.1 Planteamiento del Problema

El problema que ocupa el interés de esta investigación radica en las dificultades para
detectar las necesidades de capacitación de los empleados y la correcta Gestión de
Recursos Humanos en la Liga Municipal Dominicana (LMD). Aunque los programas y
técnicas de capacitación son temas de interés dentro de la administración pública , y
recomendada por los expertos como la única vía de comprobar los aportes de los Recursos
Humanos en la organización. Existen factores metodológicos que imposibilitan la correcta
formación de los empleados en LMD, entre los cuales surgen efectos arbitrarios en
programas y técnicas no actualizadas. Desde luego a no contribuir con un buen desempeño
laboral en áreas a fines.

Se plantea la necesidad de institucionalizar una cultura de capacitación en las

organizaciones públicas y de encontrar mecanismos y criterios que permitan mejoras en el
desempeño del personal y de la organización en sí, producto del monitoreo constante de los
indicadores de gestión y sus respectivas correcciones. Por consiguiente nos planteamos la
interrogante “¿Qué nivel de Estudio de Capacitación poseen los Empleados de la Liga
Municipal Dominicana, D.N.?”, para esto debemos conocer: ¿Cuál es el nivel de transmisión
de información?, ¿Cuál es el nivel de desarrollo de habilidades?, ¿Cuál es el nivel de
desarrollo de actitudes?, ¿Cuál es el nivel de desarrollo de conceptos?, de esta manera
buscamos una solución factible en la cual hacemos este estudio de manera más objetiva y
en base a las necesidades de capacitación que los empleados de la Liga Municipal
Dominicana requieren

1.2 Justificación.

 Justificación Teórica

La investigación es conveniente por que se relaciona con un profundo estudio de las

necesidades de capacitación para mejorar el desempeño del personal y favorecer la
transparencia de la información. Las teorías de Sherman, et al, Wayne, Alhama, Sirvieron
para conocer mediante el análisis de las necesidades de capacitación que tipo de
formación necesitan los trabajadores de la LMD y así fortalecer y mejorar los
conocimientos en materia laboral y procedimientos de formación para alcanzar el logro de
los objetivos Institucionales.
2
Esta investigación es importante para solicitar una capacitación y/o formación de acuerdo a
las necesidades que requiere el personal y de esta manera mejorar las deficiencias que se
encuentra en los colaboradores de dicha entidad.

 Justificación Práctica

- Los resultados de investigación beneficiaran a los Empleados de la LMD, para ayudar a

resolver problemas en temas laborales y procedimientos administrativos siendo así
mejores capacitados según el área de cada colaborador.

- Los resultados de este estudio serán importantes para la toma de decisiones del Instituto
Nacional de Administración Pública (INAP) siendo este el Centro de Formación y
Capacitación, para formular una estrategia para la mejora en los temas de Capacitación.

 Justificación Metodológica

Desde una perspectiva metodológica, la capacitación, es un requisito para lograr un

despegue en el desempeño laboral de las entidades públicas, que deben responder con
mayor eficacia a las más crecientes demandas de la sociedad. Es importante un instrumento
(cuestionario) para generar conocimiento válido y confiable.

La información recogida en esta investigación fue de gran utilidad, y beneficiosa para el

personal de la LMD, porque existen muy pocos trabajos que relacionen estas variables.
Los instrumentos, métodos, técnicas y procedimientos una vez probada su validez y
confiabilidad pueden ser empleados en otros estudios similares.

3
1.3 Objetivos de la Investigación General y Especifico

 Objetivo General

Determinar las Necesidades de Capacitación de los Empleados de la Liga Municipal

Dominicana, D.N. 2019.

 Objetivo Específico

 Conocer el nivel de transmisión de información de los empleados.

 Analizar el nivel de desarrollo de habilidades de los empleados.
 Describir el nivel de desarrollo de actitudes de los empleados.
 Determinar el nivel de desarrollo de conceptos de los empleados.
 Proponer sugerencia y recomendaciones a programas de capacitaciones futuras.

1.4 Importancia y Motivación.

Mediante la investigación podemos detectar cuáles son las necesidades a nivel de

capacitación que los empleados de la LMD requieren, afrontando como nuevos retos,
programas e instrumentos que faciliten un mayor conocimiento de las aéreas afines y aporte
significativo a la Institución para el año 2019. Esto nos motiva a promover una mayor
actualización y formación en los procesos productivo de los colaboradores.

4
 CAPITULO II:
MARCO TEORICO

5
2.1 Antecedentes

En la actualidad el desarrollo personal es vital, por lo cual es preciso descubrir qué

formación o capacitación necesita el capital humano en la organización, para lograr el
máximo desempeño. Para esta investigación, se abordaran estudios realizados en periodos
anteriores con la finalidad de descubrir aspectos y detalles relevantes sobre las
necesidades de capacitación.

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Campos (2013) en su trabajo titulado "DNC para el personal administrativo adscrito a la

oficina de empleo del Ministerio del Trabajo de Barquisimeto", cuyo objetivo fue
determinar el nivel de las necesidades de capacitación, con un diseño no experimental y el
tipo fue descriptivo, con una muestra de 12 personas, el instrumento utilizado para la
recolección de datos fue el cuestionario. El autor concluye que la necesidad de capacitación
es un proceso de gran importancia, porque identifica las carencias o deficiencias de
conocimientos, habilidades y destrezas del personal dentro de la organización.

Según Mérida (2013) en su indagación titulada: "El DNC de los empleados de la

dirección de salud de la cabecera departamental de Huehuetenango” para optar el Grado de
magíster de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Esta investigación fue de tipo
exploratorio-descriptivo, se emplearon dos tipos de instrumentos: una entrevista
estructurada con 45 preguntas abiertas y cerradas dirigida a los jefes de departamentos, la
cual se utilizó para la medición de los indicadores constituyó una guía de entrevista
estructurada dirigida a jefes de departamentos. De acuerdo a los resultados se determinó que
existen 6 áreas que presentan debilidades, siendo estas: Sistematización, relaciones
interpersonales, computación, clima organizacional, redacción y archivo y calidad del
servicio, por lo cual se anexo una guía que incluye una propuesta de programa de
capacitación para fortalecer las competencias de los colaboradores de la Dirección del Área
de Salud y un modelo de aplicación de DNC para determinar las necesidades del personal a
futuro

6
 Finalmente Méndez y Parada (2004), en el documento Diagnóstico de necesidades de
capacitación en los hospitales y áreas de salud, indica que en el año 2003, se entrevistó a
un total de 393 jefes de departamento o servicio en los 14 hospitales y áreas de salud de San
José, Costa Rica con el objetivo de analizar las necesidades de capacitación en los centros
de trabajo de la Institución. Concluyó que existe diferencia entre las tareas definidas en el
manual de puestos y las actividades que realmente desempeñan.

2.1.2 Antecedentes Locales

República Dominicana

Según la Alianza ONG (2017) en su “Estudio de Necesidades de Capacitación en las

Organizaciones de la Sociedad Civil Dominicana “ establece: Las capacitaciones del personal se
enfocan en la temática que elaboran, mas no en los aspectos que contribuyen al
fortalecimiento de la institución como tal, como por ejemplo factores que contribuyen a la
captación de fondos (como la imagen, la sistematización con sus evidencias, visibilizar los
proyectos y la institución, buen manejo de las finanzas, las alianzas, etc.).

En tal sentido el Departamento de Recursos Humanos debe trabajar en el apoyo estratégico en la

capacitación de los colaboradores en la administración pública. Esto lo hace a través de la
gestión eficiente del capital humano de la empresa por ser el factor productivo más importante
para el éxito de la misma.

Además Casado, et al (2009), por su lado, analizaron el proceso detención de las necesidades de
capacitación en una institución pública descentralizada, encontrando que el proceso de formación
que se lleva en este tipo de institución no cuenta con parámetros objetivos sobre las habilidades,
aptitudes y conceptos de los colaboradores.

Según algunos estudios de Peralta et al. (2008) concluyeron que las instituciones públicas
tienen que establecer políticas públicas y de gobierno como un reflejo de la administración
pública, así también como para controlar los recursos humanos y las normas que deberían estar
destinadas a cumplir esta misión. Este estudio se le realizo al parque nacional mirador norte
acerca de su sistema de control administrativo como una institución pública.

7
En otro ámbito El Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), a través
del Departamento de Investigación y Estadísticas de Mercados Laborales, ha realizado,
diferentes tipos de estudios como parte del cumplimiento de la política No. 7 del Plan Decenal,
con miras a identificar las necesidades de los sectores económicos. De los estudios de
necesidades de capacitación realizados en los últimos años, se pueden citar:

 Estudio de necesidades de capacitación de las empresas del sector industrial para la

mejora de su productividad, 2015.
 Estudios de necesidades de capacitación y nuevas tecnologías aplicadas en la rama
profesional de Metalmecánica en Santo Domingo, Santiago y La Romana.
 Estudio de necesidades de capacitación del sector hotelería y turismo, 2014.
 Estudios de necesidades de capacitación Sectorial, 2014
 Estudio de determinación necesidades de formación y capacitación profesional en los
sectores turismo, construcción y comunicación INFOTEP 2012.

En los diferentes levantamientos de capacitación por el INFOTEP se pudo observar que las
dificultades que presentan las empresas para capacitar al personal son los horarios y la ubicación
de los centros donde se imparten las capacitaciones

También el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), MEMORIAS 2016, Detección

de Necesidades de Capacitación en Hospitales, Iniciado a finales del 2015 y concluido en abril
del 2016, el INAP ha tornado sus esfuerzos en apoyar el fortalecimiento del sector salud a través
de un análisis de las necesidades de formación y capacitación de los 11 hospitales priorizados
por el Ministerio de Administración Pública. Como resultado de esta consultoría, se han
elaborado los Planes Anuales de Capacitación de esos hospitales, distribuidos a través del
territorio nacional, con el fin de priorizar la formación de calidad en el Área de la Salud; Este
proyecto fue financiado por el PASCAL, programa de la Unión Europea.

8
2.2 Marco Conceptual

2.2.1 Capacitación

Robbins y Coulter (2009) consideraron, la capacitación como: Un proceso de formación y

desarrollo de trabajador para rendir aptitudes y procesos de ideas superior, ordinariamente se
asocia a aptitudes de análisis, recapitulación deducciones entre otras que permite la
transformación intelectual y práctica de los individuos que laboran en una determinada
institución (p. 34).

Guzmán (2008) puntualizó: La capacitación es el descubrimiento de necesidades, organización,

ejecución, evaluación y sistematización con especial ahínco en la evaluación de las tareas de
formación, con el objeto de controlar el aporte al cambio del desempeño en los puestos de
trabajo, contando con evidencias y resultados para proponer mejoras a través de la capacitación y
ejercer acciones que permitan incrementar su impacto en el logro de las metas de las
instituciones u empresas. (p. 67).

2.2.2 Conocimientos

Para Robbins (2004) “el conocimiento viene directamente de la experiencia personal con el
ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la experiencia de otros”. De manera que los
colaboradores necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habilidades para
cumplir con los nuevos requisitos de su trabajo.

Para Alles (2009) el conocimiento “es una competencia y es el conjunto de saberes ordenados
sobre un tema en particular, materia o disciplina”.

Según lo mencionado tanto los conocimientos como las competencias son necesarias para
realizar cualquier tipo de tarea asignadas.

9
2.2.3 Habilidades

Martha Alles (2007) “Habilidad es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.”

Las habilidades mentales o cognoscitivas incluyen el pensamiento analítico - determinación de

causa y efecto, organización de datos y planos - y pensamiento conceptual - reconocimiento de
características en datos complejos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
características visibles y relativamente superficiales. La habilidad es relativamente fácil de
desarrollar, pero la manera más factible de hacerlo es mediante la capacitación.

Robbins y Stephen, (2004), “La habilidad se refiere a la capacidad que un individuo tiene para
realizar las diversas tareas de su trabajo.” Mencionan que las habilidades generales de un
individuo están compuestas por habilidades intelectuales y físicas. Las intelectuales son aquellas
que se necesitan para realizar actividades mentales, como los exámenes de coeficiente de
inteligencia, mientras que la habilidad física es la capacidad de realizar tareas que exigen vigor,
destreza, fuerza y características semejantes. Además señalan que el desempeño de los
empleados se favorece cuando correspondan las habilidades con el puesto.

2.2.4 Actitudes

Según Robbins y Coulter (2005). “Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o
desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos”. Reflejan cómo se siente un
individuo hacia algo, cuando una persona dice me gusta mi trabajo está expresando una actitud
hacia el trabajo. Están integradas por tres componentes, cognición, afecto y comportamiento.

El cognoscitivo determinas las creencias, opiniones, los conocimientos o la información que

tiene una persona. La creencia de que la discriminación es incorrecta ilustra una cognición.

El afectivo determina la parte emocional o sentimental de una actitud, y el componente del

comportamiento se refiere a la intención de comportarse de una manera determinada hacia
alguien o algo.

10
2.2.5 Capacitación de personas

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación, la cual

representa la necesidad de traer del interior del ser humano su potencial, es decir, exteriorizar los
estados latentes y el talento creador de la persona. Por lo tanto, como señala Chiavenato (2005),
“todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe
garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas”.

Chiavenato (2011), capacitación es la educación profesional para la adaptación de la persona a

un puesto o función. Sus objetivos se dirigen a corto plazo, son restringidos e inmediatos y
buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, se imparte en las
empresas o en organizaciones especializadas en capacitación.

En las empresas estatales, regularmente la capacitación suele delegarse al jefe superior

inmediato, obedeciendo a un programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistemática
que busca adaptar a la persona al trabajo.

De acuerdo a lo anterior capacitación significa educación especializada. Comprende todas las

actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar varios
conocimientos técnicos en el puesto de trabajo, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problemas sociales.

2.2.6 Contenido de la capacitación

El contenido de la capacitación determina cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:

11
FIGURA 1. Los tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación

Las conductas de las personas en gran parte están asociadas al ambiente donde se desenvuelven
y, de alguna u otra forma, determinan cómo va a ser su comportamiento.

Dentro de las empresas es importante distinguir que una gran parte del proceso de aprendizaje de
las labores encomendadas a las personas proviene de la imitación de conductas de los
trabajadores más experimentados, sin instrucciones precisas, falta de inducción o incluso
asociado a capacitaciones de carácter netamente técnico o superficial de la tarea a realizar.

Revertir estas situaciones puede ser netamente por la vía de la capacitación.

2.2.7 La capacitación como una responsabilidad de línea y una función de Staff:

La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. Desde una perspectiva de
la administración, la capacitación es una responsabilidad administrativa. En otras palabras, las
actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como
responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir asesoría
especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desarrollar esta política, se pueden
12
proporcionar entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. En un sentido
más amplio, el concepto de capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los
niveles. Trátese de la demostración de un procedimiento nuevo, paso a paso, o de la explicación
de una operación tradicional, el supervisor o el gerente deben explicar, enseñar, dar seguimiento
y comunicar.

2.2.8 Ciclo de la capacitación

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el

aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada
individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en todos
los individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un
sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de
que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa. Así,
la capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar como un
proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

13
FIGURA 2. Ciclo de capacitación

14
2.2.9 Detección de las necesidades de capacitación:

Esta etapa de la capacitación se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. La

detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres niveles de
análisis:

NIVEL DE SISTEMA
INFORMACIÓN BÁSICA
ANÁLISIS IMPLICADO

Análisis Sistema Objetivos de la organización y filosofía de la

organizacional Organizacional organización.

Análisis de Sistema de Análisis de la fuerza de trabajo(análisis de las

Recursos Humanos capacitación personas)

Análisis de Sistema de Análisis de las habilidades, experiencias, actitudes,

operaciones y adquisición de conductas y características personales exigidos por
tareas habilidades los puestos (análisis de puestos).

Tabla 1. Nivel de Análisis para un Diagnostico de Necesidades de Capacitación

2.2.10 DNC - Determinacion de Necesidades de Capacitación

L a DNC es la parte central del proceso de capacitación laboral. Nos permite conocer las
necesidades existentes en una empresa, a fin de establecer los objetivos y acciones en el plan de
capacitación.

Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor. Cuando se mencionan las necesidades de

capacitación se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar
satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto.

Cuando se analizan las necesidades de capacitación se detectan las desviaciones o discrepancias

entre “el deber ser” o situación esperada y “el ser” o situación real. Ello nos permite conocer a

15
qué personas se debe capacitar y en qué aspectos específicos, estableciendo también la
profundidad y las prioridades.

Al elaborar la DNC, es muy importante tener presente que la capacitación es la solución a los
problemas de una empresa cuando sus causas se relacionan con deficiencias en conocimientos,
habilidades y actitudes por parte de los trabajadores; pero cuando los problemas sean de tipo
administrativo o económico, es indudable que las solucionen impliquen cambios en la
organización de la empresa.

La efectividad de un programa de capacitación no depende exclusivamente de la calidad de los

cursos, sino también de la forma en que se satisface las necesidades de capacitación previamente
determinadas y que contribuyen al logro de los objetivos fijados por la organización.

El estudio de las necesidades de capacitación implica la elaboración de un diagnóstico en el que

se manifiesta el estado real de la empresa, es decir, sus posibles malestares, la determinación de
problemas y la propuesta de soluciones.

La determinación de necesidades de capacitación es entonces una investigación dinámica y

flexible, orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impide
desempeñar satisfactoriamente las funciones de su puesto.

Entre los beneficios que proporciona un buen estudio de DNC, se encuentran:

o Conocer que trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos.

o Identificar las características de esas personas.

o Conocer los contenidos en que se necesite capacitar.

o Establecer directrices de los planes y programas.

o Determinar con mayor precisión los objetivos de los cursos.

o Identificar instructores potenciales.

o Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.

16
 o Contribuir al logro de los objetivos de la organización

Tradicionalmente, el DNC se ha considerado como el paso inicial en el proceso de capacitación

de personal. Sin embargo, antes de proceder al análisis de necesidades es necesario definir el
ámbito organizacional en el cual se llevará a cabo el proceso, estableciendo, objetivos y políticas
generales para determinar la magnitud y alcance del trabajo, definir estrategias, convencer e
involucrar a la gerencia, planificar un sistema antes de entrar en acción con el DNC, todas estas
actividades integran una primera fase del sistema de capacitación.

El DNC brinda la información necesaria que sirve de base para la elaboración de planes y
programas de capacitación, por lo que no debe considerarse como una investigación al azar
respecto a lo que a un trabajador le falta para desempeñar eficientemente un determinado puesto,
sino como análisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el desempeño de los
trabajadores.

De hecho, ya que el DNC nos permite conocer las deficiencias en conocimientos, habilidades y
actitudes que habrán de superarse mediante actividades concretas de capacitación, se debe
realizar la comparación en términos de los requerimientos del puesto contra los poseídos y
ejercidos por el ocupante del mismo. No obstante, esto es muy difícil de realizar en forma
directa, por lo que es recomendable partir del análisis y evaluación de “lo que hace y lo que
logra”, contra “lo que debe hacer” y “lograr”, y de ahí inferir las deficiencias correspondientes a
las áreas señaladas.

Partiendo de lo que la persona “hace y logra”, es decir, de los resultados esperados contra los
resultados obtenidos, la elaboración de la DNC nos permite obtener información sobre otros
hechos y situaciones importantes que no se encuentran directamente relacionadas con la
capacitación del personal, pero que sí afectan los resultados, como pueden ser las deficiencias en
la estructura organizacional, limitaciones en los canales de comunicación, condiciones de
trabajo, duplicidad de funciones, etc.

Las organizaciones son el resultado de lo que hagan o dejen de hacer quienes la conforman. Cada
individuo tiene algo que aportar y para convertir el conocimiento personal en organizacional, es
necesario promover un ambiente que fomente el diálogo, la discusión, la observación, la
17
imitación, la práctica y la experimentación desde la alta gerencia hacia abajo de la pirámide
organizacional y no bastarán las palabras o afiches en la cafetería, sino con comportamientos
que se conviertan en modelo para todos, desde los mismos líderes.

2.2.11 Fases de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Mendoza (2005), indica que aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del
proceso del diagnóstico de necesidades de capacitación, entre las principales fases del proceso
del DNC se pueden identificar:

- Establecimiento de la Situación Ideal (S.I.)

Presupone lo que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería poseer el

personal, de acuerdo su función o desempeño laboral. Para obtener información que
definela situación ide al, es recomendabl
e la revisión de la doc umentación admin
istrativa, con
relación a lo que se e stablece en la sigu
iente figura:

FIGURA 3. Recursos para determinar  necesidades de capacitación en situación  ideal.

Fuente: Elaboración  propia. Basada en Mendoza (2005).

- Descripción de la Situación Real (S.R.)

Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo a su función o
al desempeño laboral. Para obtener información que determina la situación real, es
recomendable obtener información sobre el desempeño del personal para cada persona por parte
de:

18
  Jefe Inmediato.
 Supervisores.
 Personal involucrado con el puesto.

Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes – en cuanto a

conocimientos, habilidades y actitudes -

2.2.12 Medios para determinar necesidades de capacitación

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas se presentan las
más importantes y aplicables son:

• Entrevista
• Encuesta
• Cuestionarios de evaluación de conocimientos
• Inventario de habilidades
• Análisis de tareas
• Registros de observacionales directos
• Análisis grupales
• Lluvia de ideas
• Análisis documental, expedientes, manuales de puesto, función o procedimientos o
reportes. Registro de Información: Es necesario contar con instrumentos – formatos – que
registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán
permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten
información individual de las personas analizadas.

19
 CAPITULO III:
CARACTERISTICAS DE LA LIGA MUNICIPAL DOMINICANA
(LMD)

20
3.1 Reseña Histórica

La Liga Municipal Dominicana (LMD) fue creada bajo la ley No. 49, de fecha 23 de
diciembre de 1938, pero su personalidad jurídica es otorgada en consideración a la ley No.
3896, de fecha 9 de agosto de 1954. La idea de esta institución fue motivada durante el I
Congreso Panamericano de Municipios que se reunió en La Habana, Cuba, el 18 de
noviembre de 1938, donde ese cónclave votó una resolución por la que recomendaba a los
gobiernos del continente organizar entidades que contribuyesen a fortalecer los gobiernos
locales. En esa actividad la República Dominicana estuvo representada por Don Virgilio
Álvarez Pina, quien regreso muy entusiasmado con la propuesta. Por lo que
inmediatamente sugirió la conformación de la misma a Don Jacinto B. Peynado y al jefe
Rafael L. Trujillo de tal modo, este último autorizo la redacción del proyecto de ley y
enviado al congreso. Un mes y cuatro días más tarde se promulgaría la ley.

La LMD fue constituida como un organismo autónomo, con capacidad para adquirir
derechos y contraer obligaciones, otorgando contratos u otros actos jurídicos, en la
medida que fueren necesarios, para el más eficaz ejercicio de las atribuciones. Además,
este es un organismo destinado a cooperar al mejor desenvolvimiento de las instituciones
municipales, con sujeción a los requisitos que la ley determine.

En el año 2007, sus funciones fueron delimitadas en la promulgación de la Ley 176 del 17
de julio del 2007. Dicha ley, fue publicada en la Gaceta Oficial No. 10426 el 20 de julio del
2007. A raíz de esta nueva legislación a la liga se les quitó la distribución de los recursos a
los ayuntamientos. Actualmente diversos sectores municipalistas proponen que esta
entidad se convierta en un verdadero órgano técnico. En cuanto al presupuesto el mismo es
determinado en conjunto con el Ministerio de Economía

3.2 Misión, Visión y Valores Institucionales

o Misión

Ser el organismo del Estado que orienta y supervisa el trabajo de los ayuntamientos y Juntas
Municipales. Promover que los cabildos ofrezcan un servicio eficiente a la municipalidad.

21
o Visión
Ser una Institución eficiente y transparente, con el propósito de lograr que los ayuntamientos se
identifiquen plenamente con la sociedad y actúen como entes de primer orden en la consecución
de un mejor bienestar para la población.

o Valores Institucionales

 Neutralidad política y partidaria: garantiza la integración del sector municipal, la

coordinación intersectorial y el trabajo en equipo.

 Responsabilidad y dialogo democrático: Asume la asistencia técnica y capacitación

del capital humanos local como mecanismo para contribuir a que el sector municipal
alcance su autonomía, fomente la participación ciudadana y la gestión descentralizada.

 Compromiso y dialogo democrático: Integra y articula propuesta y planes de trabajo

de forma colegiada con un amplio sentido de respeto y honestidad en respuesta a las
decisiones y voluntades de sus integrantes.

 Equidad: Socializa y dispone recursos con la finalidad de contribuir al desarrollo y el

fortalecimiento de otras entidades municipales (asistencia técnica y acciones
formativas).

 Reglamentación: Espacio con facultades reglamentarias. (Unificar propuesta de

alcance nacional (Instrumentos y aplicativos).

3.3 Objetivos y Funciones Generales

a) Promover el intercambio frecuente y útil de informaciones, publicaciones, visitas y

otros medios de cooperación intermunicipal.

b) Promover, por todos los medios a su alcance, las mejores relaciones y el más eficaz
espíritu de cooperación entre los municipios de la República Dominicana, con el fin de
que puedan prestarse la mayor ayuda mutua que sea posible en la realización de las
funciones que les corresponden, en la solución de sus problemas, en el desarrollo de
22
 sus planes de progreso, y en el mayor bienestar de sus localidades respectivas.

c) Adquirir y difundir entre los municipios, de la manera más eficaz posible, cuantos
datos, informes, publicaciones y otras materias puedan ser útiles para la realización
de sus fines.

d) Promover igualmente la cooperación entre los municipios de la república y los

correspondientes organismos de otros países.

e) Favorecer la celebración de congresos, conferencias, concursos, ferias, exposiciones y

otras manifestaciones de interés para la vida municipal, nacional e internacional.

f) Mantener oficinas permanentes para la tramitación de sus asuntos.

g) Editar publicaciones adecuadas en sus fines.

h) Ejercer todas aquellas actividades que guarden relación con los fines anteriormente
enunciados o que sean accesorios de aquellos, y que no colindan con las disposiciones
constitucionales y legales.

i) Colaborar con los ayuntamientos en el ejercicio de sus actos legales, administrativos,

económicos, financieros y de servicios, tanto ante los poderes públicos como ante la
ciudadanía y las comunidades nacionales en general.

j) Defender los derechos y atribuciones que la Constitución y las leyes confieren a los
ayuntamientos de la República.

k) Promover el adecuado desenvolvimiento económico de los organismos municipales,

alentando su adecuada organización, su más amplia capacidad en el cumplimiento de
sus servicios y la promoción social y económica de sus pobladores, con miras al logro
del bien común.

l) Promover tratos con organismos edilicios de otros países y con asociaciones, entidades
nacionales e internacionales que agrupen a instituciones de la misma naturaleza.

m) Procurar la solución a los problemas comunes a los organismos municipales.

n) Propiciar la investigación, la discusión y el estudio de las estructuras legales,

administrativas y organizativas de los ayuntamientos, a fin de establecer mejores
niveles de servicios. Alentar la participación ciudadana en los eventos de las
municipalidades y afianzar el espíritu de colaboración entre los problemas locales y los

23
 pobladores de los términos municipales del país.

o) Ofrecer la más amplia asistencia técnica a favor de los municipios del país, a fin de que
propendan a una más alta calidad de la vida entre sus pobladores, al mejor
ordenamiento social y al bien común.

p) Cumplir toda otra actividad que sea cónsona con los objetos que le confiere la ley

3.4 Estrategia Organizativa

Según el plan estratégico institucional de la LMD 2012-2016, está dentro de sus planes renovar,
mejorar, fortalecer y consolidar su funcionamiento interno administrativo-financiero
predeterminando mejores prácticas en sus campos de actuación, asesoría técnica y
planificación. En ese contexto, busca ser el instrumento de apoyo que tienda a contribuir a
mejorar sus mecanismos de comunicación e intercambio con las instituciones públicas y privadas
que actúan localmente. Igualmente, procura la ejecución de actos de gobiernos delineados en
coherencia con la reforma y modernización del Estado y la Estrategia Nacional de Desarrollo
2030.

3.5 Organización Departamental

La LMD posee en su estructura de diferentes departamentos que facilitan su operatividad, los

cuales están dirigidos por un subdirector que funge como encargado y un asistente o dos.
Además, incluye secretarias y auxiliares, cuya cantidad depende del tamaño del mismo. En la
siguiente lista se encuentran detallados los departamentos existentes, según el organigrama de la
institución.
Departamentos que compone la estructura administrativa de la Liga Municipal Dominicana:

1 Comité Ejecutivo

2 Secretaria General

3 Dirección Jurídica

 Departamento de Litigios
 Departamento de Elaboración de Documentos Legales

4 Dirección de Comunicaciones

24
  Departamento de protocolo
 Departamento de Prensa

5 Sub-Secretaria De Relaciones Internacionales

6 Dirección De Recursos Humanos

 Departamento de Registro Control y Nomina

 División de Evaluación Desempeño y Capacitación
 División de Organización del Trabajo y Compensación

7 Sub-Secretaria de Planificación y Desarrollo Institucional

 Departamento de Formulación y Evaluación De P.P.P

 Departamento de Desarrollo Institucional y Calidad en la Gestión
 Departamento de Cooperación Internacional

8 Oficina Libre Acceso a la Información

9 Sección Control Administrativo Y Financiero

10 Sub-Secretaria de Gestión Y Asistencia Técnico Municipal

 Observatorio Municipal
 Sección de Estadística
 Departamento De Enlace Con Los Ayuntamientos
 Departamento de Gestión de Servicios Públicos Municipales
 División de Asesoría Seguridad Ciudadana (Policías Y Bomberos)
 Sección de Gestión Ambiental
 Departamento de Programas Especiales Para los Gobiernos Locales
 División Seguimiento y Control De Proyectos

11 Dirección Tecnología de la Información y Comunicación

 Sección Administración Del Servicio Tic

 Sección Operaciones Tic

12 Sub-Sec. Administrativa y Financiera

13 Dirección Financiera

 Departamento de Contabilidad
 Departamento de Tesorería
 Sección de Activo Fijo
 División de Presupuesto
25
  Sección de Aduanas Y Exoneraciones

14 Dirección Administrativa

 Departamento de Seguridad
 Departamento de Servicios Generales
 Sección de Mayordomía
 Sección de Almacén Y Suministro
 Sección de Archivo Y Correspondencia
 Departamento de Compras Y Contrataciones
 Departamento de Transportación

15 Sub-Secretaria de Apoyo Municipal al Desarrollo Social

 Departamento de Promoción Social de Gobierno Locales

 Departamento de la Juventud
 Departamento de Cultura

16 Dirección de Capacitación Y Formación Para los Gobiernos Locales

17 Sub-Secretaria de Apoyo Municipal de Obras Públicas, Planeamiento y Ordenamiento

Territorial

 Departamento de Asesoría Construcciones Municipales

 Sección de Topografía
 Sección de Diseño, Presupuesto y Cubicación
 Departamento de Planeamiento Urbano

26
27
3.6 Sistema Directivo de la Liga Municipal Dominicana

 Autoridad y Dirección Ejecutiva

Aparte de los departamentos administrativos existe un sistema directivo compuestos por
diferentes órganos y consejos que poseen mandatos específicos para normar en cuanto a
elegibilidad y ejecución de sus funciones. Este sistema está compuesto por:

 Asamblea General de Municipios:

Es el mismo órgano de la LMD, y tiene funciones de carácter normativo y electivo respecto de

las propias estructuras y atribuciones y poderes propios de la entidad. La asamblea se emplea por
no más de los miembros escogidos para cada ocasión por los ayuntamientos.

- Comité Ejecutivo:

Constituye un órgano directivo y ejecutivo colegiado, que actúa por la delegación de la asamblea
general de municipios y asume los poderes propios para fijar la política general de la LMD. Está
constituido por el Ministro de Interior y Policía, quien será su presidente ex oficio, y por 17
miembros, que representaran a todos los municipios del país.

- Secretaria General:

Para cumplir con su deber de organismo asesor de asistencia, control y fiscalización, existirá una
secretaría general, que será el órgano ejecutivo de todas las disposiciones que emanen de los
instrumentos legales y reglamentos que norman el organismo, así como de los actos y
resoluciones que emanen del congreso nacional de municipios, de la asamblea general y del
comité ejecutivo.

3.7 Funcionalidad y Descripción de los consejos directivos

Normativa: Comité Ejecutivo: Secretario General, designado por un periodo de cinco años por
el comité Ejecutivo. La asamblea general integrada por delegaciones de cada uno de los
Ayuntamientos constituidas por no más de dos miembros, designados por estos.

Comité ejecutivo: integrado por el Ministro de Interior y Policía quien lo preside, ex oficio y por
diez y siete (17) miembros distribuidos así: siete (7) de los Ayuntamientos de la Región Norte;

28
cinco (5) de la Región Sur; cuatro (4) de la Región Este; y el Ayuntamiento del Distrito
Nacional, quien es Miembro permanente; y el Secretario General de la Liga, con voz, pero sin
voto.

Secretaría General: Asesoría técnica, sección de préstamos, Departamento legal con: Sección de
contratos y reclamaciones. Administración del plan de retiro, con la sección de: contabilidad y
pagos. Ayudantía con: división de estadísticas e impresos, con secciones de: estadística,
impresos, División de transportación y equipo con: sección de transportación y equipo, división
de compras y aprovisionamiento, sección de personal, sección de archivo y correspondencia.
Departamento de construcciones municipales, con las secciones de: Diseño, topografía y catastro
con presupuesto, especificaciones y licitaciones.

3.7.1 Base legal de la Liga Municipal Dominicana

- Ley No.49 del 23 de diciembre de 1938, gaceta oficial No.5261, que crea la Liga Municipal
Dominicana.

- Ley No.3896 del 9 de agosto de 1954, gaceta oficial No.7729, que le otorga personalidad
jurídica.

- Ley No.5622 del 14 de septiembre de 1961, gaceta oficial No.8603, que le concede la
autonomía municipal.

- Ley No. 40 del 27 de octubre de 1966, gaceta oficial No. 9010, que deroga y sustituye las
leyes No. 73, de fecha 30 de noviembre de 1963 y 561 de fecha 31 de diciembre de 1964 y fija
una escala para establecer subvenciones a algunos ayuntamientos municipales.

- Ley No. 140 del 24 de junio de 1983, gaceta oficial No. 9616, art. No. 6 dispone que de la
suma aproximadamente el 5 % retenido a que hace referencia el art. No. 4 y de los
RD$3,000,000.00 a que hace referencia el art. No. 5 de dicha ley, se destine un 25% para los
gastos de remuneración, 35% para servicios sociales, 40% inversión de capital y 4% de género
y salud presupuestarios de la liga Municipal Dominicana.
29
2.3.9 Funciones de la Dirección de Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humano de la Liga Municipal Dominicana, tiene como compromiso

velar por el buen desempeño laboral de los empleados de la institución. Por ende tiene un apoyo
circunstancial de algunas instituciones del estado como es el INAP, INFOTEP, entre otras en el
ámbito de capacitación e inducción laboral. Dicho propiamente en esa área existe una división
de evaluación de desempeño y capacitación, pero no está operando en su totalidad en la
formación continua de sus colaboradores, debido a que se implemento recientemente.

La ejecución de los eventos de formación obedece al indicador de capacitación del SISMAP y

pueden ser coordinados de manera conjunta, en jornadas de 3 o 4 horas, o en jornadas de día
completo si tienen disponibilidad de salón y refrigerio en la institución. Las jornadas se
programan de 2 a 3 veces a la semana, en tanda matutina o vespertina para grupos de 18 a 30
personas.

30
 CAPITULO IV:
MARCO METODOLOGICO

31
4.1 Tipo de Investigación

Exploratorio y/o Descriptivo.

Exploratorio: (Dankhe, 1986) “los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el
grado  de familiaridad  con  fenómenos relativamente desconocidos, obtener información
sobre  la  posibilidad de  llevar  a  cabo  una  investigación  más completa  sobre  un 
contexto particular de la vida real.”

Hernández, Fernández y Baptista citados por Del Cid, Méndez y Sandoval (2011), “los
estudios  descriptivos  buscan  especificar  las   propiedades  importantes  de  personas, 
grupos, comunidades  o  cualquier  fenómeno  que  sea  sometido a análisis.”

En base a lo expuesto:

- Es  exploratorio, debido a que en un momento específico, realizó una exploración inicial  de

la  Institución  y  específicamente  de  los colaboradores , mediante el  análisis de  datos, 
perfiles  de  cargo,  a  partir  de este  acercamiento  se conoció  las necesidades de
capacitación  que surgen en el trabajo.

- Es descriptivo, puesto a que se realizó una descripción  de  los  datos  recolectados y

que fueron  producto  de  la aplicación  de los  cuestionarios,  entrevistas  aplicadas sobre  el
tipo  de  capacitación  que  reciben.

4.2 Población y Muestra

 Población

El estudio se realizó en la institución pública descentralizada denominada Liga Municipal

Dominicana, ubicada en la avenida Jiménez Moya esquina Correa y Cidrón, Centro de los
Héroes, Distrito Nacional, República Dominicana. Con una población Total de N= 1,635 de
éstos se seleccionó la muestra que la conforman empleados del Dpto. de Protocolo, Recursos
Humano, Dpto. de Contabilidad, Depto. de Asesoría Construcciones Municipales, Comité
Ejecutivo, Sub-Secretaría Programas Municipales

32
Para el estudio se utilizó el muestreo no probabilístico y, dentro de este, el muestreo por
conveniencia.

 Muestra

Para el estudio se utilizó el muestreo no probabilístico y, dentro de este, el muestreo por

conveniencia.

La muestra de la investigación se obtuvo a través de la formula estadística para población finita

utilizando un margen de error del 2.2%.

El tamaño de la muestra para la población fue de n= 20, en general el estudio consistió en 20

encuesta distribuida en los siguientes departamentos:

1. Dpto. Protocolo: 5
2. Recursos Humano: 7
3. Dpto. de Contabilidad: 3
4. Dpto. de Asesores Construcciones Municipales:1
5. Comité Ejecutivo :1
6. Sub-Secretaría Programas Municipales: 3

4.3 Método y Técnica de Recolección de Datos

Basados en que el método es un camino a seguir por medio de una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva para alcanzar un
determinado fin, esta investigación asumió la siguiente metodología:

 Observación

33
Se utilizo la observación como proceso de inicio del conocimiento de fenómenos particulares con el
cual se pudo llegar a parte de las conclusiones encontradas y premisas generales que podrían ser
aplicadas a situaciones similares.

- Analítico
Se identificaron cada una de las partes que caracterizan la situación actual con la necesidad de
capacitación de los empleados de la institución en cuestión. De esa manera se pudo establecer
una relación causa-efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación.

4.3.1 Técnicas de Investigación

Recopilación documental
Se revisaron diferentes fuentes bibliográficas que contienen información acerca del estudio
sobre las necesidades de capacitación de empresas tanto privadas como públicas. Además, de
decretos, manuales de procedimiento departamental, instructivos de gerencia pública y otros que
estuvieron disponibles y que ayudaron al planteamiento, proceso y documentación del presente
trabajo.

 Recolección de datos
Los datos sobre las necesidades de capacitación de los diferentes departamentos, posiciones y
funciones fueron levantados a través de la aplicación de cuestionarios, análisis de documentos
internos existentes para el funcionamiento de la institución u otros elementos que ayudaron a
satisfacer los objetivos del estudio.

34
 CAPITULO V:
PRESENTACION Y DISCUSION DE LOS DATOS

35
5.1 Presentación de los Resultado de la Investigación

 Instrumento: Dos (2) cuestionarios.

-Cuestionario No.1: Diagnostico de necesidades de capacitación (para empleados de estatus

simplificados). Con 9 preguntas.

-Cuestionario No.2: Diagnostico de necesidades de capacitación (para supervisores y

encargados).Con 13 preguntas.

 Aplicación: Empleados de estatus simplificados, Supervisores y Encargados de las áreas

y/o Departamentos de: Protocolo, Recursos Humanos, Contabilidad, Asesoría
Construcciones Municipales, Comité Ejecutivo y Sub-Secretaría Programas Municipales en
la LMD.

 Objetivo del Instrumento No. 1: Mediante el estudio recopilamos los datos necesarios a fin
de determinar el porcentaje de las necesidades de capacitación de los colaboradores y
buscar una solución pertinente que beneficie el desarrollo y el buen desempeño laboral en la
institución.

 Objetivo del Instrumento No. 2: Mediante el estudio recopilamos los datos necesarios a fin
de determinar el porcentaje de las necesidades de capacitación para los supervisores y
encargados de cada área, a fin buscar una solución pertinente que beneficie el desarrollo y el
buen desempeño laboral en la institución.

 Escala: 1 hasta 20 colaboradores de la LMD

36
 Formulario No.1

Diagnostico de Necesidades de Capacitación

 Datos Generales del Empleado

1. Sexo:

Tabla No.1

NECESIDAD DE CAPACITACION
SEXO EMPLEADOS (%)
MASCULINO 9 45%
FEMENINO 11 55%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.1 y Grafico No.1 se

muestra como Resultado, El 55% de los
encuestados con necesidades de
capacitación pertenecen al sexo
Femenino y 45 % de los Encuestados
Pertenecen al sexo Masculino, esto nos
refleja los resultados de un análisis
comparativo, en los cuales identificamos
deficiencia en materia laboral y
profesional.

37
 Grafico No.1

2. Último grado académico obtenido

Tabla No.2.

Grado Academico No. %

Licenciatura 11 55%
Técnico/a 4 20%
Otros 5 25%
Total: 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.2 y Grafico No.2 se

muestra como resultado que el 55% de
los encuestados en la LMD poseen un
grado de licenciatura como mayoría,
mientras que el 25 % de los encuestados
tiene otra titulación diferente y en 20%
de los encuestados e su minoría poseen
el grado técnico.

38
 Grafico No.2

Grafico No.2

3. ¿Conoce la descripción de su cargo?

Tabla No.3

Detalles No. %
Si
 12  60 %
No
 8  40 %

TOTAL: 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.3 y Grafico No.3 se

muestra como resultado que el 60% de los
encuestados en la LMD si conoce la
descripción de su cargo, mientras que el 40
% de los encuestados no conoce. 39
 Grafico No.3

4. Departamento o Área a que pertenece

Tabla No.4

No. de
Área/Departamentos Empleados %
Departamento de Protocolo 5 25%
Recursos Humanos 7 35%
Departamento de Contabilidad
3 15%

Departamento de Asesoría Construcciones Municipales 1 5%

Comité Ejecutivo 1 5%

 Sub-Secretaría Programas Municipales

3 15%
TOTAL: 20 100
Fuente: Elaboración Propia

40
 En la Tabla No.4 y Grafico No.4 se
muestra como resultado de la encuesta
que los empleado están divido en los
diferentes áreas o departamentos
asumiendo el 35% Recursos Humano,
25% Protocolo y Relaciones Publicas,
15% Sub-Secretaria Programas
Municipales, 5% Comité ejecutivo, 15%
Departamento de contabilidad y un 5% al
departamento de asesoría construcciones
Grafico No.4
Municipales.

5. Tiempo Laborando en la Administración Pública

Tabla No.5

Detalles No. %
Menos de 1 año 0 0
De 1 a 5 años 12 60%
De 6 a 11 años 4 20%
De 12 a 17 años 3 15%
De 18 años en adelante 1 5%
Total: 20 100
Fuente: Elaboración Propia

41
 En la Tabla No.5 y Grafico No.5 se
muestra como resultado de la
encuesta, en la cual se detalla el
60% de 1 a 5 años, 20% de 6 a
11años, 15% de 12 a 17 años y 5%
de 18 años en adelante, el tiempo
laborando en la Administración
Pública.

Grafico No.5

6. Tiempo en el cargo

Tabla No.6

Detalles No. %
Menos de 1 año 0 0

42
 De 1 a 5 años 15 75%
De 6 a 11 años 5 25%
Total: 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.6 y Grafico No.6

se muestra como resultado de la
encuesta, en la cual se detalla el
75% de 1 a 5 años y el 25% de 6
a 11años, del tiempo en el Cargo.

Grafico No.6

7. ¿Indique cuáles son, según su criterio, los tipos de capacitaciones claves que
debe realizar para el cumplimiento de la misión de su puesto de trabajo?

Tabla No.7

43
Tema o Tipo de Capacitación (Conocimientos requeridos) No. %

 Relaciones Humanas 2 10%

 Servicio al Cliente 1 5%

 Etiqueta y Protocolo 3 15%

 Redacción y Ortografía 1 5%
 Secretariado Ejecutivo 1 5%

 Paquete de Office 2 10%

 Ingles Técnico 1 5%
 Excel Avanzado 1 5%
 TSS 1 5%

 Impuestos Sobre La Renta 2 10%

 Presupuesto y Análisis de Costo 1 5%
Nuevo Orden. Legal Municipal 1 5%

Office Matic Avanzado 1 5%

Redacción de Informes 1 5%
Identificación y Mapa de Procesos 1 5%
Total: 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

44
Grafico No.7

En la Tabla No.7 y Grafico No.7 se muestra como resultado de la encuesta, en la cual se

detalla el 15% para el tema Etiqueta y Protocolo, un 10% a cada uno de los tema: Relaciones
Humanas, Paquete de Office, Impuestos Sobre La Renta y 5% a cada uno de los tema: Servicio
al Cliente, Redacción y Ortografía, Secretariado Ejecutivo, Ingles Técnico, Excel Avanzado,
TSS, Presupuesto y Análisis de Costo, Nuevo Orden. Legal Municipal, Office Matic Avanzado,
Redacción de Informes, Identificación y Mapa de Procesos,

45
  Requerimientos de Capacitación según Criterios del Empleado

8. Según su criterio: ¿Cuáles conocimientos o tipos de capacitación –de nivel técnico-

requiere adquirir para ayudar a que su desempeño en el puesto sea excelente (si
aplica).

Tabla No.8

Tema o Tipo de Capacitación (Técnica) No. %

 Redacción y Ortografía 1 7%

 Secretariado Ejecutivo 1 7%

 Paquete de Office 2 15%

 Ingles Técnico 1 7%

 Excel Avanzado 1 7%

 TSS 1 7%

 Impuestos Sobre La Renta 2 15%

 Presupuesto y Análisis de Costo 1 7%

Nuevo Orden. Legal Municipal 1 7%

Office Matic Avanzado 1 7%

Redacción de Informes 1 7%

Identificación y Mapa de Procesos 1 7%

Total: 14 100%
Fuente: Elaboración Propia

46
 Grafico No.8

En la Tabla No.8 y Grafico No.8 se muestra como resultado de la encuesta, en la cual se

detalla el 15% para cada uno de los temas: Paquete de Office, Impuestos Sobre La Renta y el
7% para cada uno de los temas: Redacción y Ortografía, Secretariado Ejecutivo, Ingles Técnico,
Excel Avanzado, TSS, Presupuesto y Análisis de Costo, Nuevo Orden. Legal Municipal,
Office Matic Avanzado, Redacción de Informes, Identificación y Mapa de Procesos, establece
el tipo de capacitación –de nivel técnico- requiere adquirir para ayudar a que el desempeño en el
puesto sea excelente.

47
9. Según su criterio: ¿Cuáles conocimientos o tipos de capacitación – a nivel de
actitud o comportamientos- requiere adquirir para ayudar a que su desempeño en
el puesto sea excelente (si aplica).

Tabla No.9

Tema o Tipo de Capacitación (Actitud-

No. %
Comportamiento)
 Relaciones Humanas 2 34%
 Servicio al Cliente 1 16%
 Etiqueta y Protocolo 3 50%
Total: 6 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.10 y Grafico No.9

se muestra como resultado de la
encuesta, en la cual se detalla el
50% para el tema de Etiqueta y
Protocolo, el 34% para tema de
Relaciones humanas y el 16% para
el tema de servicio al cliente,
establece el tipos de capacitación – a
nivel de actitud o comportamientos -
requiere adquirir para ayudar a que
el desempeño en el puesto sea
excelente

48
 Grafico No.9

Formulario No.2

Diagnostico de Necesidades de Capacitación

(Para ser contestado por el Supervisor o Encargado de cada Depto. o Área)

10. ¿Conoce usted los objetivos estratégicos de la institución para este período?

Tabla No.10

Detalles No. %

Si 2 67%

No 1 33%

TOTAL: 3 100%
Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla No.10 y Grafico No.10 se

muestra como resultado de la encuesta,
que 67% de los supervisores encuestados
sí conocen los objetivos estratégicos de la
institución para este Periodo, mientras que
el 33% no los conoce.
49
 Grafico No.10

11. Favor señalar las situaciones que han tenido o tendrán lugar en la organización y que
provocan una necesidad de formación en los empleados:

Tabla No.11

Detalles No. %
1. Cambios en las estrategias y/o políticas del sector o de la organización
2 67%
2. Procesos de modernización que involucran a la organización
3. Introducción nuevos métodos o procedimientos
4. Producción u oferta de nuevos productos o servicios
1 33%
5. Nuevos equipos / maquinarias / tecnologías o cambios / ajustes en los existentes
6. Nuevos servicios a incorporar o cambios en los actuales
7. Otros 0 0
TOTAL: 3 100%
Fuente: Elaboración
Propia

50
Grafico No.11

En la Tabla No.11 y Grafico No.11 se muestra como resultado que el 67% de los encuestados señalaron los
Cambios en las estrategias y/o políticas del sector o de la organización, Procesos de modernización que
involucran a la organización, Introducción nuevos métodos o procedimientos y 33% de los encuestados
señalaron la Producción u oferta de nuevos productos o servicios, Nuevos equipos / maquinarias / tecnologías o
cambios / ajustes en los existentes y los Nuevos servicios a incorporar o cambios en los actuales; como las
situaciones que han tenido o tendrán lugar en la organización y que provocan una necesidad de formación en los
empleados.

12. Favor señalar las situaciones que han tenido lugar en el área o departamento
que afectan negativamente los resultados y/o el cumplimiento de metas.

Tabla No.12

Detalles No. %

1. Objetivos incumplidos 0 0

2. Plazos incumplidos 0 0

3. Tareas con errores / re trabajos 1 33%

4. Quejas de clientes externos / internos 0 0

5. Conflictos internos o con otras áreas 0 0

6. Bajo índice general de desempeño de empleados / incompetencia 2 67%

51
 7. Clima laboral negativo 0 0

8. Otros 0 0

TOTAL: 3 100%

Fuente: Elaboración Propia

Grafico No.12

En la Tabla No.12 y Grafico No.12 se muestra como resultado que el 67% de los encuestados
señalan el bajo índice general de desempeño de empleados / incompetencia y el 33% las Tareas
con errores / retrabajos como estas situaciones afectan negativamente los resultados y/o el
cumplimiento de metas.

52
Requerimientos de Capacitación según Criterio del Supervisor

13. Atendiendo a los resultados de la sección anterior, favor señalar qué conocimientos
o tipos de capacitación requieren el grupo total de empleados del departamento o área o
un grupo ocupacional específico, para lograr un desempeño orientado al cumplimiento de
esos objetivos estratégicos.

Tabla No.14

53
 MATRIZ DE ANALISIS DE PERFILES

Tema o Tipo de Importancia de la Necesidad Nº Empleados

Capacitación
con esta %
Área/Departam (Conocimientos
necesidad
entos requeridos)

Baja Media Alta

 Relaciones 10%
Humanas  x 2
 Servicio al
Departamento Cliente   x 1 5%
de Protocolos  Etiqueta y 15%
Protocolo   x 3
 Redacción y 5%
Ortografía   x 1
 Secretariado 5%
Ejecutivo x 1
 Paquete de 10%
 Recursos Office x 2
Humanos 5%
 Ingles Técnico  x 1
 Excel 5%
Avanzada   x 1
5%

Departamento TSS x 1
de Contabilidad 10%
 Impuestos
Sobre La Renta x 2

Departamento
 Presupuesto y
de Asesoría
Análisis de
Construcciones
Costo
Municipales   x 1 5%

Nuevo Orden.
Legal
Comité Municipal
Ejecutivo x 1 5%
Office Matic
Avanzado x 1 5%
 Sub-Secretaría Redacción de
Programas Informes   x 1 5%
Municipales Identificación y
Mapa de
Procesos x 1 5%
TOTAL: 20 100%
Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

54
 Grafico
No.13

En la Tabla No.13 y Grafico No.13 se muestra como resultado tipos de empleado que requieren
de una capacitación más efectiva, entre los cuales se determina que el 15% de los encuestado
pertenecen a al tema de etiqueta y protocolo, un 10% para cada tema sobre: Relaciones
Humanas,  Paquete de Office e Impuestos Sobre La Renta y un 5% para cada tema sobre:
Servicio al Cliente, Redacción y Ortografía, Secretariado Ejecutivo,  Ingles Técnico,  Excel
Avanzada, TSS, Presupuesto y Análisis de Costo, Nuevo Orden. Legal Municipal, Office Matic
Avanzado, Redacción de Informes, Identificación y Mapa de Procesos este tipo de capacitación
requieren el grupo total de empleados del departamento o área o un grupo ocupacional
específico, para lograr un desempeño orientado al cumplimiento de esos objetivos estratégicos.

55
Análisis de Muestra o Muestreo

-Cálculo de la Muestra

El total de la muestra de la investigación fue de 20 Colaboradores.

56
 CAPITULO VI:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

57