UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

ACARIGUA EDO-PORTUGUESA

DETECCION DE NECESIDADES

Maryori L. Hernández S. C.I. 12.858.224

ASIGNATURA: AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

 INTRODUCCIÓN

La Detección de Necesidades de Capacitación permite obtener información sobre las áreas

de oportunidad en cuanto a conocimientos y habilidades, o bien en cuanto a capacidades
de los Servidores Públicos lo que permite contar con información cualitativa y cuantitativa
de las necesidades de capacitación y desarrollo del personal. Ayuda a determinar las
necesidades de capacitación. Permite obtener información para integrar el Programa
Anual de Capacitación, que puede ser aplicado en las organizaciones.
Antecedentes

La gestión de la capacitación ha sido definida, en documentos anteriores de esta serie 1, en

cuatro etapas de un proceso continuo: (1) Detección de Necesidades de Capacitación; (2)
Diseño del Plan Anual de Capacitación; (3) Ejecución de la Capacitación y (4) Evaluación de
los Resultados.

Para nuestros efectos entenderemos como Detección de Necesidades de Capacitación al

proceso de análisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de
conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que afectan
el cabal cumplimiento de las funciones que están bajo su ámbito de responsabilidades
laborales.

La primera conclusión de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso y,
por lo mismo, la calidad de sus resultados impactan directamente en todas las otras fases
de la gestión de la capacitación, en cualquier tipo de organización.

Una detección realizada de manera inorgánica o no sistematizada, así como la ausencia de

un proceso de análisis y reflexión, llevará a la ejecución de acciones de capacitación que
no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades
organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarán una subutilización de
recursos y la pérdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeño laboral en
sintonía con estándares de calidad y lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo.

La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales:

1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las
principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento.

1
2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visión acerca de las brechas de competencias
asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, además,
lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o métodos de
trabajo que se precisarán en la respectiva unidad laboral.

3. Transparentar la gestión de capacitación, de manera que todos los funcionarios se

vean reflejados en los análisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su
motivación por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas
de la organización, asumirán con mayores elementos de juicio que las capacitaciones
recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios.

4. Justificar las inversiones realizadas en capacitación, en cuanto se fortalece la

posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las
evaluaciones se realizan a partir de diagnósticos previos, aceptados en su oportunidad
por el CBC.

La metodología de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de

capacitación que se está aplicando en las instituciones públicas, debe ser presentada a los
Comités Bipartitos de Capacitación, para que validen el instrumento. Incluso los CBC
pueden participar en el diseño y aplicación directa de la metodología, apoyando a las
Unidades de Capacitación en este proceso.

DETECCIÓN DE NECESIDADES (TRADICIONAL).

Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuando los necesitan, quien los precisa y que métodos son
los mejores para dar a los empleados los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarios.
El diagnóstico de necesidades de entrenamiento debe basarse en informaciones
destacadas; muchas de esas informaciones deben se cuidadosa y sistemáticamente
coleccionadas y agrupadas, mientras que otras, están disponibles a los manos de ciertos
administradores de línea.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la

estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

Los siguientes hechos pueden indicar a prioridad una necesidad de entrenamiento.

-La admisión de nuevos empleados

-La reducción del número de empleados
-El cambio de métodos y de procesos de trabajo
-La sustitución o movimiento de personal
-Faltas, licencias, y vacaciones del personal
-Expansión de servicios
-Cambios en los programas de trabajo o de producción
-Modernización de la maquinaria
-Producción o comercialización de nuevos productos o servicios.

Por otro lado, los siguientes problemas indican a posterioridad una necesidad de
entrenamiento.

Problemas de producción
 a. Baja productividad
b. Averías frecuentes en equipos e instalaciones
c. Comunicaciones defectuosas
d. Tiempo de aprendizaje e integración prolongada al cargo
e. Gastos excesivo de mantenimiento en maquinas y equipos
f. Exceso número de accidentes
g. Exceso de errores y de desperdicios
h. Poca versatilidad de los empleados
i. Mal aprovechamiento del espacio disponible.

Problemas de personal

a. Relaciones deficientes entre el personal

b. Numero excesivos de quejas
c. Poco o ningún interés por el trabajo
d. Falta de cooperación
e. Ausencias, reemplazos constantes
f. Dificultades en la obtención de buenos elementos
g. Tendencias a atribuir fallas a los otros
h. Errores en la ejecución de las órdenes.
i.
FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC.
Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden
identificar:

 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,

habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
 desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

 Descripción de puestos
 Manuales de procedimientos y de organización
 Planes de expansión de la empresa
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de
cambio).

 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los

que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener
información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe
inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas
deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes)

 Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que

registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
registros asienten información individual de las personas analizadas.

Técnicas para la determinación de necesidades de entrenamiento (tradicionales).

Observaciones: Verificar la existencia de trabajos ineficientes; como el excesivo daño a los

equipos; atraso con la relación al cronograma: perdida excesiva de la materia prima;
número acentuado de problemas disciplinarios; alto índice de ausencias; índices de
rotación elevados; etc.
Solicitudes de la gerencia: Cuando las necesidades de entrenamiento alcanzan un nivel
muy alto, los propios gerentes, administradores y supervisores, tienden a solicitar
entrenamiento para su personal.

Entrevistas: Contactos directos de supervisores y gerentes para solucionar problemas de

entrenamiento con los responsables de los distintos sectores.

Reuniones de grupo: Discusiones interdepartamentales sobre asuntos concernientes a los

objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos
y otros asuntos administrativos.

Análisis de cargos o de actividades: Siempre que haya modificaciones totales o parciales

en las rutinas de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados a
los nuevos métodos.

Cuestionarios: Investigación a través de cuestionarios y listas de verificación que

evidencien las necesidades de entrenamiento.

Registros de personal: Se verifican los conocimientos que tiene el trabajador al ingresar a

la empresa y la trayectoria que ha tenido, así como los corsos que ha tomado.

Evaluación de méritos o de ejecución: Mediante la evaluación del desempeño es posible

descubrir a los empleados de bajo rendimiento y averiguar que sectores de la empresa
son los responsables del entrenamiento.

Pruebas o exámenes: Tests o pruebas sobre el conocimiento del trabajo de empleados

que ejecuten determinadas funciones.
Informes de la empresa o de producción: Los propios resultados que obtiene la empresa
o las arreas de trabajo.

Planeamiento organizacional a largo plazo: Necesidades de personal a largo plazo y los

conocimientos que requieren.

Análisis organizacional: El análisis organizacional es la observación del medio ambiente,

estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse
la capacitación.

Análisis de tareas: El análisis de tareas es el proceso para determinar el contenido de un

programa de capacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones del puesto.
Este incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las
actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. El análisis de tareas
es más detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste en determinar el
contenido exacto de los programas de capacitación.

El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se
incluyen en el puesto.

El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tareas. Una vez
que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de
desempeño requerido, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.

Análisis de personas a capacitar: Este enfoque supone determinar que empleados

requiere capitación e igual de importante que no lo necesitan.

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican

considerando:
 Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,
administrativo, operativo.
 Número de personas
 Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el
estudio.

DETECCIÓN DE NECESIDADES (CON BASE A COMPETENCIAS).

Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y
capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de
otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.

Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas

de Competencia Laboral, las cuales indican:

• Lo que una persona debe ser capaz de hacer,

• La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, y
• Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.

Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias.

La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz

de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y
evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del
puesto.

Esto nos da las ventajas de:

 Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la Selección de
personal, además de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado.

 Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su secuenciación y

atención por prioridades, más que por modas o gustos particulares.

 Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño, ya que es frecuente que

éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para
realizar el trabajo.

 Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios relevantes, al

comparar el avance de un periodo a otro.

 Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias, utilizando otras

matrices de competencias para la Planeación de carrera.

 Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitación y

desarrollo del personal, además de identificar aspectos de los procesos productivos o
de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atención al
desarrollo del personal.

De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y efectiva, además
de facilitar realizarla de manera estratégica, en apoyo de las metas y objetivos de la
organización.

En general, prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos Humanos, --como

el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y la
planeación de los mismos— se vuelven más eficientes al trabajar con base en
Competencias Laborales.
Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias
incluyen:

 Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo.

 Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo
personal.
 Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación.
 Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación.
 Facilitar el proceso de promoción interna.
 Constituye la base de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de
personal.
 Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del
trabajador.

Metodología para la Detección de Necesidades de Capacitación

En las páginas siguientes se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar las
principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que existan al
interior de la organización, a partir de las cuales, una vez priorizadas y conciliadas con las
disponibilidades presupuestarias, se definirá el correspondiente Plan Anual de
Capacitación.

Algunas consideraciones preliminares:

La acuciosidad con que se realice esta recolección de antecedentes contribuirá a

establecer programas de capacitación que trasciendan el horizonte del año
presupuestario y, por lo mismo, permitirá ir monitoreando el cierre de las brechas a lo
largo del tiempo, en una perspectiva estratégica.

El principio implícito es que la capacitación es más valiosa en la medida que se inserta en

procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden entender y
explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad.

Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de detección de

necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en términos de que deja de
ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un
seguimiento periódico (una vez al año) del nivel en que se van cerrando las brechas de
competencias detectadas, generando a la vez una instancia de detección de nuevas
brechas y de readecuación de prioridades, conforme al dinamismo propio de las
organizaciones.

Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias, o al
menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estén informadas a los
respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas instituciones
esta realidad no sea tal. En esos casos, se deberá trabajar a partir del conocimiento
concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo así como de la
observación de los resultados que se logran con diversos niveles de conocimientos y/o
habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar “juicio experto” y, si bien, puede
provocar errores, permite al menos lograr algún tipo de aproximación respecto al capital
humano que se posee y lo que falta, para desempeñar de manera integral y eficiente una
determinada función laboral.

La metodología que se sugiere comprende la siguiente secuencia:

1. Detección Individual de Requerimientos de Capacitación. Implica distribuir el
formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo, evitando así
factores exógenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de
llenar la encuesta.

Esta encuesta no es anónima dado que las necesidades o brechas de competencias

son propias de cada persona que integra una organización y asociadas a un área
específica de trabajo. De ahí también la necesidad de que la aplicación tenga la más
amplia cobertura posible.

En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un número

menor del total de las funciones que desempeña cada persona, así como también a un
número acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitación. Lo
anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupación
consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o
complementario.

Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de

competencia detectada, en el formulario de más abajo se debe aplicar la siguiente escala:

Nivel de Características de la capacitación (cursos, seminarios, etc)

profundidad
 Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel, con la
Avanzado
finalidad de dominar plena e integralmente el tema.

Se requiere un dominio global de los principales contenidos

Medio del tema, sin que se precise acceder a los aspectos de “uso
experto”

Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para

Básico entender de qué se trata y establecer requerimientos que
corresponde que sean resueltos por otras personas.

El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de
respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado análisis de
cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario.

2. “Caracterización de Necesidades de Capacitación del Area”. En este instrumento, se

espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinión acerca de las
brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante
acciones de capacitación.

Esta Encuesta debe permitir una mirada lo más global posible de las carencias o
debilidades del área de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia
que demandarán competencias específicas en el futuro inmediato para el respectivo
 equipo laboral. Por la misma razón, se incluye una consulta específica respecto de las
tecnologías de la información de manera de dar cuenta de un componente clave en
los conocimientos requeridos para una gestión eficiente bajo los nuevos paradigmas
de competitividad y productividad.

Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la

organización debe también contestar la encuesta individual, dando cuenta de su
percepción respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio
desempeño.

3. Ambas encuestas deben ser procesadas por el área de capacitación, considerando

además la trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se
debe registrar en el tercer documento cuyo formato también se adjunta, bajo el
nombre de “Síntesis de Necesidades de Capacitación por Area”.

Cuando la unidad de Capacitación concluye el traspaso de los antecedentes a este

tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas
para los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para
las diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen
nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se
asegura una mayor validación de los resultados. Si efectivamente surgen agregados,
estos también deben ser priorizados en cuanto a su importancia.

En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:

 Importancia de la
necesidad

Prioridad Alta 3 puntos

Prioridad Media 2 puntos

Prioridad Baja 1 punto

Con el objeto de asegurar una mejor discriminación, evitando la tendencia a

considerar como inequívocamente de la misma alta importancia a todas las
necesidades, se debe exigir que se clasifique como de importancia ALTA sólo hasta un
tercio del total de las brechas de la respectiva área de trabajo.

4. Con estos antecedentes, el área de Capacitación estará en condiciones de elaborar y

presentar al Comité Bipartito de Capacitación un “Consolidado de Necesidades de
Capacitación del Servicio”, que corresponde a la última fase del proceso.

En este instrumento de síntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitación en

función de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente
fórmula:

((a x b)) x c

Dónde:
 a = Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de
profundidad requerido.
b = Importancia de esta necesidad (clasificación realizada por la jefatura del
área)
c = Número de áreas en que se detectó una misma brecha, en un mismo nivel
de profundidad.

En términos más detallados, la determinación del resultado implica seguir el siguiente

proceso:

1. Se multiplica cada caso individual por el correspondiente puntaje de

importancia asignada a dicha necesidad por parte de la jefatura
correspondiente.

2. Se suma el resultado de cada una de las multiplicaciones del paso

anterior. Se debe entender como una necesidad diferente a una
competencia “n” clasificada en su nivel avanzado, respecto de la misma
competencia “n”, en su nivel medio o básico.

3. Ese resultado se multiplica por el número de áreas en que se detectó

determinada brecha (en el mismo nivel de profundidad). Este factor
permite fortalecer el impacto de una acción de capacitación en un
contexto organizacional que trasciende las fronteras de un área específica
de trabajo, con lo cual el impacto logrado podría tener una incidencia
mayor.

Dependiendo de la dinámica o acuerdos previos con el CBC, la presentación a dicho

Comité se puede realizar en dos modalidades diferentes:
a. Presentar la síntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las
que deberán ser atendidas mediante capacitación durante el respectivo período
 anual y, a partir de esa decisión, estructurar cursos específicos que configuren el
Plan Anual a licitar.
b. Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente
articulación de las brechas en actividades de capacitación, de modo que el listado
de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el
CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su
consideración. Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con información preliminar
acerca de los costos involucrados.
En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicación de la
metodología anterior no garantiza por sí misma la adecuada focalización de la
capacitación y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analítico o
decisional que debe efectuar el Comité Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata de
una metodología que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se
adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas.
5. El paso siguiente es iniciar la ejecución del Plan, cuidando de cumplir las diversas
exigencias comprendidas en el PMG y en el capítulo referido a la Capacitación, de las
Instrucciones para la Ejecución de la Ley de Presupuestos.
Este proceso se debe repetir anualmente, con la observación que, en tales períodos
sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del año anterior, de
manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una y otra
ocasión. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que
permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.

Detección Individual de Requerimientos de Capacitación

(Para ser contestado por todos los integrantes de la institución)

Nombre persona que contesta la encuesta

Función o cargo dentro del Servicio

Area laboral a que pertenece (Depto., Unidad, etc., es decir la unidad menor en que se ubica el cargo)

a) Principales tareas que debe desempeñar. (No más de cuatro)

b) Señale la(s) principal(es) debilidad(es) en materia de conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes

que usted considera tener para un mejor desempeño en cada una de las tareas claves mencionadas en
el punto anterior.

Profundidad
Avanzado Medio Básico

Para
Tarea 1

Para
Tarea 2

Para
Tarea 3

Para
Tarea 4

c) Señale otra(s) habilidad(es), conocimiento(s), destreza(s) o actitudes que, si la adquiriese o la

profundizara, le ayudaría a mejorar la calidad, rapidez, precisión, etc., en la resolución de los temas de
cada área estratégica.
 Profundidad
Avanzado Medio Básico

Para
tarea 1

Para
tarea 2

Para
tarea 3

Para
tarea 4

d) Si existiera la posibilidad de realizar capacitación más específica, señale que temas a usted le interesa
desarrollar para fortalecer sus propias competencias laborales (Por favor, indique el nivel de profundidad
que le interesa).

e) Señale en qué temas usted considera que se debe fortalecer la capacitación al interior de su Institución (no
mencione nombres de personas, sólo temas o contenidos de capacitación)

g) En el espacio siguiente, por favor indique todo otro comentario que estime oportuno dejar expresado
respecto de brechas de capacitación en su área o en toda la institución..

Caracterización de Necesidades de Capacitación del área

(Documento para ser contestado sólo por la jefatura directa de cada unidad laboral)

Nombre del directivo o profesional a cargo

Cargo

Departamento / Oficina / Unidad / área

a) Principales objetivos estratégicos del área a la que usted pertenece (No más de cuatro)

b) Principales brechas de competencias para cumplir los objetivos estratégicos.

Profundidad
Avanzado Medio Básico

Para
Objetivo
Nº 1

Para
Objetivo
Nº 2

Para
Objetivo
Nº 3

Para
Objetivo
Nº 4

c) Principales brechas en materia de manejo u operación de tecnologías de la Información (Internet,

Intranet, software de oficina, etc.)
Profundidad
Avanzado Medio Básico
1
2

c) Otros Conocimientos, Habilidades o actitudes que deben fortalecerse en el equipo a su cargo.

(Indique nivel de profundidad)

d) Conocimientos, Habilidades o actitudes que se deben fortalecer en el Servicio, mirado

globalmente.

e) Habilidades, actitudes o conocimientos que resultarían útiles para fortalecer el nivel de motivación
al interior de la organización.

Síntesis de Necesidades de Capacitación por Área año 20xx

Departamento / Oficina / Unidad / área
Nombre directivo o profesional a cargo, que completa este resumen

Observaciones:

 Este formulario se debe entregar a la jefatura del área con la indicación de las necesidades de capacitación
identificadas, con la especificación del nivel de profundidad que en cada caso corresponde y con el número de
funcionarios en que se señaló esta debilidad.

 La jefatura directa sólo debe marcar con una “X” el nivel de importancia que él le asigna a cada brecha, desde la
perspectiva de los objetivos estratégicos de su área. Para ello, debe cuidar que no se registre más de un tercio de las
necesidades con importancia ALTA. Hecho lo anterior, se debe devolver el documento al área de Capacitación de su
Servicio.

 La jefatura puede agregar otras necesidades que se hayan omitido, manteniendo la proporción indicada en el punto
anterior, respecto del total que tenga una alta importancia.

Importancia de la
Necesidad Nº Func.
Nivel de profundidad Con esta
(Marque con una “X” lo que necesidad
Necesidades de Capacitación corresponda)

Avanzado Medio Básico

Alta Madia Baja

Consolidado de Necesidades de Capacitación del Servicio - año 20xx

Nombre de la organización
Observaciones:

 El listado que se presente debe estar ordenado desde la Necesidad con mayor puntaje hasta aquella que registra la
menor incidencia institucional.

 Deben tratarse de manera independiente las Necesidades análogas pero clasificadas en un nivel diferente de
profundidad, dado que, por lo mismo, en realidad son distintas.

Nivel de profundidad Import.

de la Detalle de áreas que
Necesidades de Capacitación Necesidad indicaron esta Necesidad
Avanzado Medio Básico
Puntaje

CONCLUSION
La detección de necesidades constituye un factor importante y de gran ayuda a fin de
poder determinar las situaciones que debemos analizar como lo son la capacitación o
adiestramiento del personal así como poder determinar su evolución en la organización.

En el área de recursos humanos que es el origen de esta aplicación se debe contar con
personal calificado y con conocimiento de estas aplicaciones ya que de ello va a depender
en gran parte el desarrollo óptimo de los procesos ya que del conocimiento que maneje el
personal este podrá dar un mejor rendimiento de acuerdo a la capacidad que tenga en
una determinada área.

Por otro lado la organización o quienes la dirigen deben estar convencidos del alcance de
estas aplicaciones ya que en conjunto con recursos humanos serán los encargados de
proporcionar los nuevos cambios que se deriven de estos procesos.