40| Harvard Deusto Business Review

Hacia la extinción:
por qué los gigantes
empresariales mueren
La esperanza de vida de las empresas se ha reducido hasta los diecisiete años,
y hasta las empresas con más éxito pueden sucumbir

Nandu Nandkishore
Executive Fellow de Estrategia y
Emprendimiento en LBS

James Michael Lafferty

Miembro del Consejo Asesor de
la Curtin University Dubai
Hacia la extinción: por qué los gigantes empresariales mueren |41
42| Harvard Deusto Business Review

¿ 1
Quién quiere vivir eter-
namente? Para quienes
no deseamos la inmorta-
lidad, una vida larga y
sana –de unos noventa
años, por ejemplo– es
más que suficiente. A
mediados de la década
de 1920, noventa años
era, precisamente, la vi-
da media de una empre-
sa de éxito. Noventa años
de vida humana, noven-
ta de vida empresarial:
nuestras creaciones re-
flejaban nuestra propia existencia.
Al llegar la década de 1950, la espe-
ranza de vida media de una empresa
se había reducido hasta los sesenta
años. Y actualmente es solo de dieci-
siete años. ¿Por qué nuestras empre-
sas mueren tan jóvenes actualmente?
Tomemos como ejemplo Kodak.
Fundada en 1888, tuvo una enorme
presencia global en las décadas de
1970 y 1980, pero el antiguo gigante
de la fotografía fue declarado en ban-
carrota en 2012. Kodak había intenta-
do aferrarse al modelo de negocio cen-
son inmunes a ello. En realidad, mu-
chos constituyen los mejores ejemplos
de este proceso.
Etapa 1: el fundador
inconformista
Todas las empresas famosas tienen
un fundador legendario. Un inconfor-
mista que sabía lo que necesitaba
la gente en ese momento y cómo ofre-
cerlo de una manera que revoluciona-
ría completamente el sector. Por ejem-
plo, Ray Kroc, que fundó no solo
MacDonald’s, sino que creó el concep-
to mismo de la comida rápida. O Anita
Roddick, que fundó la primera mega-
marca de cosméticos éticos, The Body
Shop. La gente así deja una huella
histórica. Pero ¿quién está haciendo
historia hoy en día?
El bienestar es uno de los sectores
globales con mayor crecimiento, como
ha detectado Gallup. Pero la era dora-
da de las megamarcas está en deca-
dencia. Las empresas que más crecen
en el sector del bienestar no son me-
gamarcas. Se trata, por el contrario,
de empresas de nueva creación, start-
ups, a menudo fundadas por personas

Todas las empresas famosas tienen un fundador legendario.

Un inconformista que sabía lo que necesitaba la gente en ese
momento y cómo ofrecerlo de una manera que revolucionaría
completamente el sector

trado en los procesos fotográficos sin ninguna experiencia previa en el ser nuevo y hacerles sentir que son es-
químicos cuando su sector se vio al- mundo de la empresa. La estrella de peciales. Esto se traduce en fidelidad

canzado por la mayor revolución que
jamás había visto la fotografía: la tec-
nología digital. Lo increíble es que Ko-
dak fue quien inventó la fotografía di-
gital. Incluso creó una división nueva
para impulsarla. Pero aseguró que no
era posible convertir aquello en fuente
de ingresos y deseó que desapareciera.
Kodak es uno de los mejores ejemplos
de lo que sucede cuando una empresa
se niega a adaptarse a los cambios
que suceden en el mundo.
Hemos detectado un patrón de cua-
tro etapas que se repite en las vidas de
las empresas de todos los sectores e
industrias. Y ni siquiera los grandes
monumentos del éxito empresarial
Hollywood Jessica Alba ha tenido un
éxito extraordinario con The Honest
Company, que hizo lo que no había
hecho ninguna de las megamarcas: se
apoderó del mercado de los productos
de baño y belleza orgánicos para toda
la familia. Las grandes marcas traba-
jan con productos químicos, y todas
hacían caso omiso de lo que querían
las familias jóvenes de clase media de
Estados Unidos. Alba se valió de su
nombre, del comercio electrónico y de
su posicionamiento singular para ga-
nar 1.700 millones de dólares (1.300
millones de libras) en 2017.
Para la Generación Millennial, todo
tiene que ser dinámico, todo tiene que
2
a una gama de marcas diferentes, no
a una gran marca, con una imagen
grande y constante. No quieren ser un
consumidor más en una masa anóni-
ma de gente, quieren ser individuos.
Para ellos, las grandes empresas son
demasiado corporativas, demasiado
irresponsables socialmente y demasia-
do globales.
Etapa 2: globalización
Casi todas las empresas de éxito pasa-
ron por la etapa 1 en sus inicios. Pero
la etapa 2 es más complicada. Para
crecer a nivel internacional, hace falta
paciencia, esfuerzo constante con po-
ca recompensa inmediata y mucha

disciplina. Las grandes marcas de la
década de 1980 lo lograron con aplo-
mo. Les llevó veinte años o más, pero
firmas como Unilever, Nestlé, Coca-
Cola o P&G dominaron el planeta has-
ta la década de 1990, cuando los paí-
ses del este de Asia empezaron a crear
mercados de rápido crecimiento y fácil
acceso a la financiación. A partir de
ahí empezaron a surgir competidores
locales: Asia Pulp and Paper y el grupo
Wings en Indonesia; Nirma en la In-
dia; URC y Lucky Me en Filipinas, y
muchos otros.
Cuando se genera competencia
en un mercado, los márgenes de be-
neficio se ven amenazados por empre-
sas que están dispuestas a ganar
menos.
Hacia la extinción: por qué los gigantes empresariales mueren |43
4
3
Etapa 3:
la competencia ataca
Cuando el crecimiento se ralentiza,
los inversores y los analistas exigen
más beneficios por acción. Solo hay
tres maneras de conseguirlo: aumen-
tar los precios, vender más o reducir
los costes.
La subida de precios hace que tu
producto salga del mercado, y vender
más en medio de una desaceleración
del crecimiento es una contradicción.
Así pues, no queda otra que reducir
los costes. Eso no estaría mal, si no
fuera por los nuevos competidores que
aparecen en esta etapa. Tecnológica-
mente avanzados, innovadores y ági-
les, estos impostores tienden a crear,
ocupar y hacer crecer nichos que la
marca tradicional había considerado
insignificantes o disparatados.
Además, hoy en día, sus productos
tienden a ser orgánicos, naturales y/o
socialmente responsables. Examine-
mos, como ejemplo, la empresa Nakd,
con una facturación de 31 millones de
libras, que fabrica barritas dulces y
pegajosas para una clientela muy con-
cienciada con la salud. En el año
2015, las barritas Nakd se convirtie-
ron en las “número uno” del Reino
Unido, y desde entonces siguen sién-
dolo, con un crecimiento del 45%
anual. En 2016, Nakd (que fabrica sus
dulces con ingredientes 100% natura-
les, sin conservantes, sin aditivos y
sin azúcar) fue la patrocinadora de Ve-
ganuary: una iniciativa global de con-
cienciación para promover la adopción
de una dieta vegana durante el mes de
enero.
Etapa 4: Distracción
Cuando los rendimientos inicialmente
obtenidos de exprimir el valor comien-
zan a disminuir, el dinosaurio gigante
se desploma. Eso sí, no sin un montón
de desesperadas maniobras financie-
ras por parte de sus fieles incondicio-
nales. Quieren mejorar el rendimiento
para los accionistas, pero lo máximo
que consiguen es hacer aspavientos
para intentar distraer a quienes se
han dado cuenta de que el fin se ave-
cina. Tal vez intenten trasladar sus
beneficios a una jurisdicción fiscal-
mente más favorable, o vender una
división y comprar otra, todo para in-
tentar generar una narrativa que com-
plazca a los analistas. Es el baile de
los moribundos.
Estas cuatro etapas de la evolución
de una compañía no son inevitables,
pero sí frecuentes. Un innovador y va-
liente pionero funda una empresa.
Tiene tanto éxito que no queda otro
remedio que expandirse globalmente.
El mundo resulta ser finito, por lo que
llega un momento en que los benefi-
cios se estancan o caen. Entonces se
recurre al recorte de costes para que
los beneficios sigan creciendo. A la lar-
ga, los beneficios disminuyen igual-
mente –en parte debido a la presencia
de competidores más ágiles–, y las
únicas cartas que quedan para jugar
son algunas maniobras financieras
para intentar acallar a los analistas. —>
44| Harvard Deusto Business Review
Cada etapa exige una estrategia di-
—>
ferente y directivos y líderes distintos,
que serán evaluados en cada fase se-
gún lo bien que se ajusten sus talen-
tos a ese momento del proceso: es de-
cir, la valentía e innovación de la
primera etapa serán rechazadas en la
segunda, donde hay que trabajar con
la burocratización, la política interna y
la conformidad. A partir de ahí, habrá
demasiadas normas, tanto escritas co-
mo no escritas, para que pueda haber
ya una auténtica innovación.
Cuando el crecimiento se desacele-
ra, acaba una etapa. Al final, todas es-
tas empresas acabarán en el mismo
sitio: el vertedero de la fase 4. Hay tres
tendencias que las empujan hacia allí:
1. Un modelo de negocio anticuado
Hace treinta años, P&G era experta en
pasta de dientes. Gleem blanqueaba
tus dientes y Crest prevenía la caries.
Tener dos marcas en una misma cate-
goría funcionaba bien, y P&G tenía
más de dos marcas en muchas catego-
rías. Si querían ofrecer nuevos benefi-
cios para el consumidor, creaban una
nueva marca. Pero los costes de már-
keting crecieron de manera exponen-
cial, y a los grandes supermercados,
como Walmart –que eran los que man-
daban en ese momento–, les resultaba
más fácil apoyar una única megamar-
ca. Así pues, Gleem se convirtió en
“Crest Whitening” (Crest blanqueante). Sin incomodidad, no hay
La década de 1990 y los primeros
años del siglo XXI fueron la edad de
progreso. No se puede innovar
oro de las megamarcas. Las marcas nombrando un Jefe de
pequeñas no tenían el volumen sufi-
ciente para abrirse un hueco en las Innovación o elaborando un
estanterías de los hipermercados. Eso
no quería decir que los consumidores
plan. Tiene que estar integrado
no quisieran esas marcas más espe- en la cultura de la
cializadas, sino que simplemente no
estaban disponibles. Pero eso no duró
organización, y la única
mucho. manera de lograrlo es
2. Comercio electrónico: repartir estratégicamente
no se puede huir de él
Actualmente, ya no es necesario tener
líderes inconformistas por toda
un gran volumen para ser viable. ¿Tie- la estructura de la empresa
ne una idea para un producto? Lánce-
lo en Amazon o Etsy y ya está. Hoy en
día, las megamarcas saben que están
en peligro, ya que cualquiera puede
convertirse en un competidor serio, y
los consumidores pueden comprar lo crecimiento. En este momento, no ca-
que desean o necesitan en vez de verse be la menor duda de que las pequeñas
obligados a adquirir esas megamarcas marcas minoritarias son el ámbito
por falta de otra opción. Las megamar- donde se da mayor crecimiento. Por
cas son incapaces de trabajar con los supuesto, si preguntamos a Walmart
pequeños nichos de mercado. Hace cuáles son sus mejores proveedores,
solo un año, P&G vendió todas sus P&G se encontrará en un lugar desta-
marcas minoritarias de productos de cado de esa lista, pero si hacemos esa
belleza a Coty, por lo que se centraron misma pregunta a Amazon –que está
en aquello que se les da mejor, pero previsto que alcance el 5% de las ven-
renunciaron a una oportunidad de tas al público de Estados Unidos en

2018–, la lista incluirá unas cuantas
empresas de las que los directivos de
P&G ni han oído hablar.
3. Los líderes inconformistas,
obligatorios
Sin inconformistas, no hay innovación.
Es así de simple. Las empresas necesi-
tan personas que vean las cosas de for-
ma distinta, que lleven las cosas al lí-
mite y que asuman riesgos. Tal vez
pongan nerviosa a la gente, pero de eso
se trata. Sin incomodidad, no hay pro-
greso. No se puede innovar nombrando
un jefe de Innovación o elaborando un
plan. Tiene que estar integrado en la
cultura de la organización, y la única
manera de lograrlo es repartir estraté-
gicamente líderes inconformistas por
toda la estructura de la empresa. Los
de los niveles más altos de la jerarquía
inspiran a los que se encuentran por
debajo para que aprovechen su singu-
laridad para transformar y crear. Y si
eso provoca conflictos y ofende a algu-
nas personas, pues mejor que mejor.
En la década de 1980, P&G y Nestlé
tenían un buen número de líderes in-
conformistas. La gente se arremolina-
ba a su alrededor, muy motivados pa-
ra nutrirse de su energía. Pero, por el
hecho de no ser conformistas, hubo
quien intentó deshacerse de ellos. Los
inconformistas deben ser protegidos, y
los líderes inteligentes se dan cuenta
de ello. Los procedimientos de evalua-
ción actuales –en los que el éxito pasa
Hacia la extinción: por qué los gigantes empresariales mueren |45
por adaptarse a una serie de princi-
pios estandarizados– no son buenos
para la gente así. Al empezar el siglo
XXI, los líderes inconformistas empe-
zaron a extinguirse.
Ni P&G ni Nestlé han aportado una
innovación revolucionaria en más de
veinte años. Sus líderes tienen talento
y capacidad para inspirar, pero una
empresa sin inconformistas es como
un curri sin comino. No importa lo
buena que sea la carne, sin las espe-
cias y la salsa, será un plato comple-
tamente distinto.
La mayor parte de los gigantes del
sector de los productos de consumo se
encuentran actualmente en la etapa 4:
están envueltos en coreografías finan-
cieras para intentar tranquilizar a los
analistas, que intuyen la proximidad
de un desenlace fatal. Y la muerte es
lo que les espera, tras la cuarta fase, a
no ser que sean capaces de hacer lo
siguiente:
• Fomentar el inconformismo. Empe-
zar por la cultura de la empresa.
• Reestructurarse para crear peque-
ñas unidades de negocio, indepen-
dientes y especializadas, donde las
ideas puedan florecer. Y proteger
esas unidades de las interferencias
externas.
• Detener las recompras de acciones,
que lo único que hacen es inflar arti-
La mayor parte de los gigantes
del sector de los productos
de consumo se encuentran
actualmente en la etapa 4:
están envueltos en
coreografías financieras
para intentar tranquilizar
a los analistas, que intuyen
la proximidad de un
desenlace fatal
ficialmente los beneficios por acción.
En cambio, ese dinero se puede rein-
vertir en modelos de negocio que
sean innovadores.
• No permitir que los analistas se
conviertan en la fuerza que guía la
estrategia de la empresa. Hay que
gestionar las expectativas de los
analistas cuando la empresa avanza
de una fase a otra. Fomente la pers-
pectiva a largo plazo.
No es fácil efectuar cambios tan ra-
dicales, pero es imprescindible: las
empresas deben tomar decisiones sa-
bias, aunque resulten dolorosas, si
quieren sobrevivir. Imagine la alegría
de ver que sus innovaciones generan
un éxito real y duradero. Hacen falta
inconformistas que sepan desordenar
las cosas y creen agitación. Esto es
imprescindible para una auténtica
transformación.
Las culturas de las empresas tien-
den a ser cerradas. Los inconformistas
son locos, y nunca se sabe qué serán
capaces de hacer. No son prudentes:
son la columna vertebral de toda inno-
vación. Olvidarse de esto es peligroso.
“Hacia la extinción: por qué los gigantes empresa-
riales mueren”. © London Business School 2018.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en la
web de London Business School Review con el título
“Going extinct: why corporate giants die”.