26 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

las MÉTRICAS
DE CLIENTE.
CÓMO MEDIR
LA RENTABILIDAD,
LA SATISFACCIÓN
Y LA FIDELIDAD
¿Qué es un “buen cliente”? A muchas empresas que se
plantean esta pregunta les cuesta responderla de
manera sencilla. En este artículo exploraremos las
métricas de cliente desde sus dos grandes
dimensiones: lo que los clientes aportan a las empresas
(rentabilidad, estática y en el tiempo) y lo que las
empresas les aportan a ellos (satisfacción y fidelidad).
La visión completa del cliente se alcanza combinando
estas dos perspectivas con aspectos cualitativos que
pueden ser relevantes para nuestra estrategia
comercial en cualquier organización o industria

Jaime Castelló
Profesor asociado del Departamento de
Márketing en ESADE Business School y director
del máster en Dirección de Márketing
MÉTRICAS DE MÁrketing
DOSSIER 27
E
28 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
mpezaremos este artículo con una
pregunta: “¿Por qué es importante
tener métricas?”. Y podemos respon-
derla con una sola frase: “Lo que no
se mide no existe”. Esta afirmación,
atribuida a Peter Drucker, pero ori-
ginal de lord William Thomson Kel-
vin (el creador, en 1848, de la escala
de temperatura Kelvin), también se puede apli-
car a los clientes. Porque si no medimos y no
definimos lo que es un “buen” o un “mal” clien-
te, entonces, desde el punto de vista empresa-
rial, todos los clientes acaban siendo iguales.
Desafortunadamente, aún demasiadas com-
pañías carecen de esta visión. ¿Por qué? Pode-
mos argumentar dos razones:
• Pcomo
orque no han considerado a los clientes
un área estratégica.
SISTEMA DE MEDICIÓN DEL CLIENTE
imagen 1
FUNDAMENTADO SOBRE DOS GRANDES ÁREAS
Elementos cualitativos
Lo que la empresa
recibe del cliente
Rentabilidad
CLV Fidelidad
Satisfacción
Lo que el cliente recibe
de la empresa
• Pdeorlosla clientes.
complejidad inherente a la realidad
Los factores que inciden en
la medición de los clientes, ya se trate de per-
sonas (en entornos B2C) o de empresas (en
entornos B2B), son mucho más complejos
que aquellos que se tienen que manejar en
otras áreas, lo que ha comportado más pro-
blemas para los directivos a la hora de en-
contrar un sistema adaptado a sus necesi-
dades.
No obstante, también es cierto que cada vez
son más las empresas para las cuales la clave
para aumentar su capacidad competitiva ra-
dica en la estrategia comercial, esto es, en en-
tender cómo optimizar su inversión en clientes
para conseguir mejores resultados e, incluso,
para que los propios clientes se conviertan en
ventajas competitivas. Para estas organizacio-
nes, la medición de clientes es el pilar sobre el
que se sustenta la toma de decisiones que cons-
tituye su estrategia.
EL SISTEMA DE MEDICIÓN
Este artículo propone un sistema de métricas
de clientes establecido sobre dos grandes áreas:
la rentabilidad, por un lado, y la satisfacción y
la fidelidad, por otro. Mientras que las métricas
de rentabilidad miden lo que los clientes apor-
tan a la empresa, las de satisfacción y fidelidad
miden lo que la empresa aporta a los clientes.
Estas dos grandes dimensiones son como las
dos caras de una misma moneda, e indivisibles
para el éxito empresarial. Desde una perspec-
tiva a medio y largo plazo, para que la relación
entre clientes y empresa funcione, ambas par-
tes tienen que estar satisfechas: los clientes con
la empresa, ya que esta ha de poder solucionar
sus necesidades satisfactoriamente, y la em-
presa con los clientes, ya que estos han de apor-
tar a la compañía ingresos y sostenibilidad en
el tiempo (ver la imagen 1).
En los siguientes apartados se definen las
métricas más adecuadas para cada una de es-
tas dos grandes áreas y, finalmente, se propone
un sistema que integra ambas para una medi-
ción global del cliente.
 MÉTRICAS DE MÁrketing
DOSSIER 29

1 Empresa-cliente: rentabilidad y re-

torno de la inversión en los clien-
tes. La rentabilidad mide cuán importante es
Si no medimos y no
definimos lo que es
el cliente para la empresa, desde la vertiente de un “buen” o un “mal”
los ingresos que aporta frente a los gastos en los
que la empresa incurre para satisfacer sus ne- cliente, desde el punto
cesidades. La rentabilidad será siempre una di- de vista empresarial,
ferencia entre lo que nos gastamos en un clien-
te y lo que recibimos del mismo. Estas son las
todos los clientes
tres métricas a tener en cuenta en este ámbito: acaban siendo iguales
▶ Métrica 1. ‘Customer profit’. Esta
medición se define como la diferencia entre los ponen. Cuando tenemos portafolios de produc-
ingresos recibidos y los costes asociados a la tos diversos y condiciones comerciales distintas
relación con el cliente: para nuestros clientes, llevar una medición
exacta de los ingresos que estos nos aportan
Customer = Ingresos – Gastos de gestión puede ser complicado. Pero existen dos opcio-
profit del cliente del cliente nes para solventar este inconveniente:

El principal “problema” de esta métrica es el

cálculo de cada una de las variables que la com-
• Mtivaedirobtendríamos,
el ingreso bruto. Con esta alterna-
simplemente, la
➤➤➤
30 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ facturación bruta de cada cliente co-
mo medición de sus ingresos. Si bien no es
una medición muy precisa, sí que arroja da-
tos de forma inmediata.
• Ugado”.
tilizar como ingreso el “precio neto pa-
Es una opción más sofisticada y con
la que entenderemos mejor las distintas si-
tuaciones de rentabilidad de los clientes. Su
ventaja es que nos permite trabajar con por-
tafolios de productos y servicios muy diver-
sos, y además descuenta los efectos de las
condiciones comerciales y de los plazos de
pago. El proceso de cálculo de esta variable
se inicia con la obtención de los precios netos
pagados por cada cliente, sustrayendo al
precio de factura los costes de las condicio-
nes comerciales que no estén en factura (des-
cuentos, rápeles, etc.) y los costes asociados
al aplazamiento del pago (costes financieros
derivados del plazo de pago efectivo). Este
precio refleja de manera mucho más precisa
el ingreso neto recibido del cliente.
Calcular el “coste del cliente” es el siguiente
elemento de la rentabilidad, una vez obteni-
da la variable de ingreso (precio neto paga-
do). Para calcular esta variable, se puede
utilizar el concepto de “coste de venta al
cliente”, en el que se incluirían todos los cos-
tes en los que ha tenido que incurrir la em-
presa para vender algo a ese cliente durante
un determinado período de tiempo. En estos
costes habría que incluir los costes de los
comerciales que visitan al cliente (en entor-
nos B2B) o los de la publicidad y ofertas que
se le han dirigido (en entornos B2C). Tam-
bién los costes asociados al servicio ofrecido
(logística, firma de contratos) y a la puesta
en marcha y atención derivadas de ese ser-
vicio (atención de reclamaciones, formación
y servicio posventa, así como garantías y
reparaciones sin coste).
▶ Métrica 2. Rentabilidad comercial
del cliente. Con la métrica de rentabilidad
del cliente que se obtiene al utilizar las varia-
bles de precio neto pagado y de coste de venta
obtenemos una medición de la rentabilidad
“comercial” del cliente:
Rentabilidad Precio neto Coste de venta
comercial del = pagado – al cliente
cliente
Esta medición no está afectada por variables
que no son competencia del área Comercial de
la empresa, especialmente los márgenes uni-
tarios de los productos y servicios que se ven-
den a los clientes. Porque, si tenemos en cuen-
ta los márgenes de producto en la medición de
los ingresos, o el coste de los productos en la
medición de los gastos, estamos contaminan-
do la rentabilidad del cliente con elementos que
no dependen de su gestión comercial, sino de
las capacidades productivas o de compras
de la empresa.
▶Métrica 3. ‘Customer lifetime va-
lue’ (CLV). Las fórmulas anteriores ofrecen
una visión estática y a posteriori de la rentabi-
lidad de un cliente. Una manera de conseguir
una visión a futuro de dicha rentabilidad es
trabajar con el customer lifetime value, o CLV
(que podría traducirse como “valor de vida del
cliente”). La idea subyacente es medir el ingre-
so total que recibiría una empresa de un clien-
te durante el tiempo que este permaneciese
con ella:

CLV1 = CF1 + CF2 + ... CFn
(1 + r) (1 + r) 2 (1 + r) n
Para calcular este concepto de ingreso hay
que definir otras tres variables:
• ‘deCashlosflows’ (CF) del cliente para cada uno
períodos. Esta variable mide el in-
greso previsto del cliente en cada uno de los
períodos computados en su relación con el
proveedor. Se pueden calcular los CF como
diferencia entre ingresos y costes o como
margen comercial con el cliente.
• Tlaiempo de permanencia del cliente con
empresa o tasa de retención de los
clientes. Esta variable permite calcular la
cantidad de cash flows a considerar.
• Tconoceremos
asa de descuento (r). Con esta variable
el valor actual de los ingresos
recibidos por el cliente.
También se puede calcular el CLV teniendo
en cuenta el margen que se recibe del cliente
(como medición de ingresos menos gastos o
como porcentaje de la facturación). Asumien-
do que este CLV es constante, una fórmula al-
ternativa considera la tasa de retención, que es
el porcentaje de clientes que permanecen con
la empresa, en función de los datos históricos
para clientes de ese segmento. Esta segunda
fórmula del CLV es útil en contextos con seg-
mentos de clientes pequeños o de consumido-
res individuales y para períodos de permanen-
cia entre tres y cinco años:
Tasa de retención
Margen del de clientes (%)
CLV2 = cliente (e) x
1 + r (%) – Tasa de retención
de clientes (%)
El valor del CLV se puede usar para calcular
la rentabilidad del cliente, teniendo en cuenta
que en el período inicial se tendrían que des-
contar (ya sea como parte de los cash flows o
como una variable específica) los costes de ad-
quisición del cliente.
2 Cliente-empresa: satisfacción y
fidelidad. La “otra” cara de la importan-
cia de un cliente es entender por qué la empre-
sa también es importante para él. Para medir
esta relación existen, precisamente, las “métri-
MÉTRICAS DE MÁrketing
DOSSIER 31
cas de relación”, que se pueden agrupar en dos
grandes grupos: uno, medición de la satisfac-
ción, y otro, medición de la fidelidad. Es esta
una medición compleja, ya que, a diferencia de
las mediciones de rentabilidad, requiere ins-
trumentos específicos que han de ser utiliza-
dos con el consentimiento y la participación
del cliente. ¿Cómo se miden ambos grupos?:
Este artículo propone
un sistema de métricas
de clientes establecido
sobre dos grandes áreas:
la rentabilidad, por
un lado, y la satisfacción
y la fidelidad, por otro
SATISFACCIÓN. La satisfacción del cliente
pretende medir el grado de encaje entre lo que
el cliente espera de la relación y lo que realmen-
te recibe de la empresa, a través de:
▶ Métrica 4. Cuestionarios. La mejor
fórmula para medir la satisfacción es hacerlo
directamente. Y la herramienta más utilizada
para ello suelen ser los cuestionarios, en los que
se pregunta a un cliente por el grado de satis-
facción en su interacción con la compañía. Pa-
ra poder utilizar esta métrica es necesario ha-
ber establecido previamente un nivel mínimo
de satisfacción del cliente que consideremos
óptimo en la empresa.
▶ Métrica 5. ‘Net Promoter Score’
(NPS). Una evolución muy popular de la me-
dición de la satisfacción con cuestionarios es
el Net Promoter Score (NPS), derivado de los
formularios desarrollados por Frederick Rei-
chheld a principios de este siglo para medir la
lealtad. Las variantes que propone el NPS son
dos: que determina los niveles óptimos en la
respuesta al cuestionario y que no pregunta
directamente por la satisfacción, sino por la
disposición a recomendar la empresa a un co-
lega o a un conocido, en una escala del 0 al 10.
Reichheld plantea que se considere “promoto-
res” solamente a los que respondan 9 o 10; “neu-
tros”, a los que contesten 7 u 8; y “de- ➤ ➤ ➤
32 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ tractores”, a los que lo hagan con 6 o
por debajo de 6. El NPS sería entonces el resul-
tado de restar al porcentaje de promotores el
porcentaje de detractores:
NPS = % de promotores – % de detractores
En sus estudios iniciales, Reichheld fue ca-
paz de conectar altos niveles de NPS con cre-
cimientos futuros de la empresa. Este sistema,
sin embargo, no está exento de críticas. Una de
ellas radica en la falta de definición de niveles
concretos en la propia escala, ya que, en una
misma empresa, con clientes y mercados dis-
tintos, se pueden dar niveles de NPS muy dife-
rentes que responden a lo exigentes que sean
los clientes con la empresa. Otra gran crítica
es que la fórmula “% de promotores – % de de-
tractores” hace que situaciones muy distintas
presenten el mismo NPS. Para evitar las pro-
blemáticas de comparación y de indefinición
del índice, las compañías pueden utilizar el
cuestionario y la metodología del NPS, pero
tomando como métrica el % de promotores y
comparando distintos períodos del mismo gru-
po de clientes, obviando así los efectos cultu-
rales comentados anteriormente.
FIDELIDAD. El gran problema de esta medi-
ción es que este concepto tiene una parte de
comportamiento más objetiva, y, por tanto,
fácilmente observable, y otra parte de actitud,
más subjetiva y difícil de observar. Engloba tres
métricas:
▶Métrica 6. ’Share of require-
ments’ / ‘share of wallet’ (SOW). El
concepto de fidelidad conlleva que disponer
de una única métrica sea complicado. Algu-
nas empresas utilizan el llamado share of re-
quirements, o share of wallet (SOW), que es una
variación de la compra repetida. El SOW mide
el porcentaje de las compras de la categoría
que realiza un cliente, que representan las
compras de productos o servicios a la empre-
sa. Un alto SOW implicaría una alta fidelidad,
aunque no recoge las condiciones específicas
de mercado (como la falta de alternativas), que
harían de un cliente fiel un cliente que solo es
cautivo:
Total de compras del producto
SOW (%) =
Total de compras de la categoría
▶ Métrica 7. Satisfacción. Otro elemen-
to que se puede usar para medir la fidelidad es
la satisfacción, sobre la que ya se ha hablado
en el punto anterior. El empleo de esta métrica
en esta cuestión está refrendado por numero-
sos estudios que parecen apuntar que, si bien

imagen 2 Índice de atractivo del cliente
Índice de atractivo = (rentabilidad o CLV x % ponderación) + ( satisfacción x % ponderación) + (variable cualitativa x % ponderación)
del cliente
no es exactamente lo mismo, una alta satisfac-
ción conduce a una alta fidelidad.
▶ Métrica 8. ‘Willingness to search’
(WTS). Esta métrica también se usa para me-
dir la fidelidad, especialmente en mercados de
consumo. El WTS mide el porcentaje de clien-
tes que se desplazarían de un establecimiento
comercial a otro en busca de una marca o de
un producto determinado. Un alto porcentaje
de WTS implicaría una alta fidelidad de esos
clientes a la marca o al producto.
▶ Métrica 9. Valor de la relación. En
entornos B2B también se pueden utilizar mé-
tricas de relación para medir la fidelidad de un
cliente. Las métricas de relación se construyen
contando cuántas personas, o stakeholders,
interlocutoras en el cliente conocemos en la
empresa y la relevancia de estas. Por ejemplo,
en una escala del 1 al 5, el CEO de un cliente
sería la persona más “importante”, y, por tanto,
recibiría una puntuación de 5, mientras que un
director de área funcional o de unidad de ne-
gocio obtendría una puntuación de 4. De esta
manera, multiplicando las relaciones de los
interlocutores en el cliente, por su nivel de im-
portancia, podremos cuantificar nuestra rela-
ción con un cliente. Así, un cliente con una al-
ta puntuación de relación tendería a ser un
cliente fiel:
Número de rela-
Valor de = ciones efectivas Importancia
x de la relación
la relación Número de rela-
ciones posibles
VARIABLES CUALITATIVAS
La rentabilidad/CLV, por un lado, y la satisfac-
ción/fidelidad, por otro, son los dos grandes
campos de medición de la relación de la em-
presa con un cliente. Pero asimismo dispone-
mos de otras variables, más cualitativas, que
también pueden ser significativas para valorar
la importancia que este tiene para una empre-
sa. Ejemplos de estas variables son, por ejem-
MÉTRICAS DE MÁrketing
DOSSIER 33
rentabilidad
El gran problema de la
medición de la fidelidad
es que este concepto
tiene una parte de
comportamiento más
objetiva, fácilmente
observable, y otra parte
de actitud, más subjetiva y
difícil de observar
plo, el prestigio o la reputación, la presencia
internacional, la capacidad de innovación…
Un “cajón de sastre” en el que caben todos aque-
llos aspectos que no pertenecen a los dos gru-
pos principales, pero que también son relevan-
tes a la hora de comparar a los clientes para
determinar hacia cuáles debe orientarse el
Departamento Comercial.
De esta manera, podemos establecer un sis-
tema que integra las diversas métricas, esto es,
un “índice de atractivo del cliente” que se cons-
truiría con tres variables: primero, con la pun-
tuación en rentabilidad o CLV, siempre en com-
paración con los otros clientes. Luego, con el
nivel de fidelidad o satisfacción, también en
comparación con los otros clientes del porta-
folio; y, finalmente, con la puntuación en cual-
quier variable que se haya podido considerar
relevante para determinar la importancia de
los clientes (ver la imagen 2).
Trabajar con un índice nos posibilita tener
una visión completa de la relación del cliente
con la compañía desde las dos perspectivas
principales analizadas (empresa- cliente y clien-
te-empresa). Además, define cuál de las dos es
más importante para la organización, ya que se
pueden ponderar las tres métricas (rentabili- “Métricas de cliente. Cómo
dad/CLV, satisfacción/fidelidad y aspectos cua- medir su rentabilidad,
satisfacción y fidelidad”.
litativos) para que el número final recoja la ver- © Planeta DeAgostini
dadera importancia del cliente. ■ Formación, S.L.