I .S.P.

NRO 63
TECNICATURA SUPERIOR EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
GUÍA DE ACTIVIDADES TEÓRICAS 1
AÑO NOMBRE DE LA PRACTICA: INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
LECTIVO LUGAR DE EJECUCIÓN: DOMICILIO
2020 TIEMPO ESTIMADO: 4 HORAS
PÁG. 1 MATERIA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL I

TIPOS DE MANTENIMIENTO
De los siguientes casos determina a que tipo de trabajo de conservación pertenecen.
1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada la llanta y
se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. Usted
hizo en este caso un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus
amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a
punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a
ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo debe catalogarse como de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una
nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por
lo que ya no puedo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el
taller a la rasuradora dañada se cataloga como de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale de pronto al patio y se entera
de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la
oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso
realizó un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
5. sted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor
de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a
corregir el daño y cataloga este trabajo como de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de esta después de terminado el
ultimo turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara
durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina
funcionara en forma normal, este debe catalogarse como un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
7. La caldera principal bajó de temperatura de 120º a 110ºC; el jefe de producción pidió que se arreglara el
daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10ºC de menos no afectaban al producto que se estaba
elaborando, por lo que decidió esperar a que se terminara el último turno para hacer el cambio del termostato
electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción en la misma mañana, la temperatura había
recuperado su nivel normal, este trabajo se considera como de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra su
costumbre, ha tenido que ir a 80km/h y considera que lo menos que acepta son 100km/h , por lo que
inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró para que le hicieran un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
9. A su tío le paso lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a el no le importó ya que siempre conduce a
70km/h por lo que de muy buen humor le dijo usted que al regresar a la cuidad enviaría su carro al taller para
que le hicieran un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
10.Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de
pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su reloj descompuesto lo llevó al taller para le hagan
un trabajo de
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¿Por que? _______________________________________________________________________________
ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN SPECTRUM CONTROL INC
SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L. Venabla, Glen
L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se habían conocido en Erie Technological Products. En 16
años, la empresa creció de un inicio de 300,000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa
pública de 22 millones de dólares. Hoy día, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas manufactureras y
aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard.
Durante los últimos tres años ha declarado utilidades, después de impuestos, de aproximadamente 10 por ciento
sobre las ventas.
La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y construían filtros complejos
de SPECTRUM CONTROL, en tanto que Lane los vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda
Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad
directa cayó en desuso.
Igual que en la mayoría de los fabricantes e igual que la mayoría de los negocios, SPECTRUM CONTROL
empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba
periódicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de
unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían demasiados defectuosos, todo el lote
se rechazaba o se sujetaba a inspección 100%, un proceso costoso.
Entonces, lentamente, el mercado de SPECTRUM CONTROL empezó a cambiar. Una empresa japonesa,
Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological Products (ahora Murata Erie North América) con la que
SPECTRUM CONTROL competía y se apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los
clientes de SPECTRUM CONTROL empezaron a hacer ruido también en relación con la calidad. “Hace
aproximadamente dos o tres años”, -Venable cuenta- “Hewlett-Packard dijo que iba a pensar al concepto de la
idea de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando,
según recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaran quedarse como proveedores de IBM más les valía
empezar seriamente respecto a la calidad.
Venable y otros gerentes de SPECTRUM CONTROL empezaron a ensayar posibles estrategias para el recién
descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de calidad japonesa ..... Compraron 40 copias de Quality Is
Free del asesor empresarial Philp Crosby, un libro que había estado recomendando IBM, el decano emérito del
control estadístico de la calidad.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada una de las tareas del negocio y
que estos estándares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el
desempeño o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean posibles: las
soluciones temporales no son aceptables
El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruyó
imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor importancia” –opina Venable- “fue que nos convenció
que, dada una estructura, podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre de
errores”.
El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y después
apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera
necesario, con procedimientos del diseño propio de SPECTRUM CONTROL.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner atención en los problemas de los
clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado sus componentes demasiado temprano y los
clientes simplemente lo volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era
significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200” por transembarque, trasbordo,
y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería, SPECTRUM CONTROL instaló nuevos sistemas
de verificación de captura de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría tremenda en nuestra tasa
de errores en esa área”.
Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un trabajador de la
Electromangnetic División. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además de hacer dieta, todo ello al
mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de SPECTRUM CONTROL era ya muy
difícil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores, así como a los clientes de
la empresa.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes –pequeños elementos enroscados que se utilizan para conectar
filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer
cuerda, los inspeccionaba SPECTRUM CONTROL; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una
vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el 50%
se rechazaba.
“Después de tomar clases de CEP” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic División, se suponía que yo
debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que me había dado problemas a lo largo de los años ... Éste,
naturalmente, me saltó encima.”
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de lluvias de ideas y
conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se dio
cuenta que SPECTRUM CONTROL empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las
dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra capa de
metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunki ordenó un juego nuevo de
calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló
un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes” –asegura-. “Probablemente hubiéramos puesto el
peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más cooperadora”. Los resultados
iniciales, agrega, fueron excelentes: “Cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando
de duplicar su productividad”
Además estaba la cuestión del Departament Number Nine of Electromagnetic División que produce, entre otros
bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artísticamente trabajos de vidrio oscuro y curvo que se
colocan frente al monitor de unas computadoras, absorben seis o siete watts de energía radiada producida por
algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la información de la pantalla a cierta
distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles de fabricar. Compuestas de capas de vidrio, malla de
alambre y materiales laminados, tienden a delaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura “En el
peor de los casos, los rechazos estaban llegando a un máximo de 15%”, confiesa Cy Ley, gerente de la unidad.
Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de SPECTRUM CONTROL lo
presionó para que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homate Inc., de
Walimington, Delaware, había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero habría perdido el
contrato por otro proveedor: entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación, Number Nine lo
recuperó. “Básicamente, dice el gerente de Homalite, Rod J. Field, -lo perdimos por precio, pero lo volvimos a
ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya de vuelta
en el negocio”.
Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en receptores activos de
sugerencias provenientes del personal de la línea. “Nadie es realmente un experto, excepto la persona que está
allí fabricando la ventana.” concede Ley. “Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad
aproximadamente el 50%.”
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la línea más reciente de producción de
ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro
precio en esta línea de productos”.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por la cruzada de
calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comité de selección de proveedores y el número de éstos
en activo fue recortado en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que
no eran alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en un bombardero
B-1 se le dijo, y perdió el pedido: lo recuperó rápidamente cuando el competidor que había obtenido el trabajo
descubrió (y comprobó) que la unidad no podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores
externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le pidió a varios de
ellos que asistieran al Quality College de Crosby.
Tom Venable, por su parte está satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades. “En nuestro primer
trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable- hemos experimentado una reducción
de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos
767,000 dólares. “Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de SPECTRUM CONTROL. En la
creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrase en
el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de
utilidades de la empresa.
El año pasado, la gerencia había puesto 150,000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año
presupuestó 525,000 dólares. “Ahora –observó Venable- tenemos la sensación de que va a ser bastante más
elevado, de más de un millón de dólares”.

RESPONDER:
1. ¿Qué factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de calidad total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de SPECTRUM CONTROL.
3. ¿Abandonó SPECTRUM CONTROL los métodos de control estadístico de la calidad? Explique el
papel que tienen estos métodos en TQC.
4. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a los empleados en el programa de TQM?
5. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa de TQM como el que
se implementó en SPECTRUM CONTROL pueda tener éxito?
6. ¿Cuáles son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su programa de TQM?
7. ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN HILLSHIRE FARM/KAHN´S

En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como Sara Lee) adquirió Quality
Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para completar las líneas de productos cárnicos de su
división Kahn y compartir en el mercado de salchichas ahumadas. En 1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn
para conseguir economías de escala y poder de comprar. Milton Schlos, presidente de Kahn en el momento de
la adquisición, deseaba fabricar salchichas ahumadas iguales o superiores al líder en el mercado, Eckidge.
Hillshire Farm era superior a Eckridge como en el líder en el mercado de salchichas ahumadas. Como
presidente de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era un firme creyente en “dirigir andando”. Tomó la costumbre
de hacer todos los días un recorrido de la planta y preguntar a los empleados “¿qué hay de nuevo?”. Un día, un
empleado le preguntó si de veras hablaba en serio. La pregunta asombró a Schloss y temprano la siguiente
mañana se las arregló para reunirse en privado con el trabajador, quien llegó con un modelo en madera de balsa
con una nueva disposición física de la planta, en la que había estado trabajando en su casa. Reconociendo la
superioridad de sus ideas, Schloss le preguntó por que nunca lo había mencionado antes, a lo que este respondió
que nadie jamás le había preguntado. El diseño fue puesto en práctica y ciertas partes todavía siguen en
funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este evento actuó como catalizador de esfuerzos posteriores
en la calidad.
Partiendo de un programa similar en Proter & Gamble, Hillshire Farm desarrolló un sistema conocido como
“cambio por métodos deliberados” (DMC, por sus siglas en ingles) para buscar formas de mejorar
continuamente sus procesos. Utilizando DMC, en grupos de voluntarios de empleados asalariados se reunían
para mejorar el proceso. Mediante el énfasis en los aspectos positivos de las mejoras y rehusándose a culpar a
las fallas en el diseño de los procesos, estos grupos crearon confianza en la fuerza de trabajo.
Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica, y especialmente en Hillshire
Farm. Como base para definir la calidad utilizó las quejas de los clientes, o más precisamente, lo que los
clientes no encontraron aceptable. Sin embargo, Shloss escuchó con cuidado para comprender la naturaleza de
la inconformidad, de manera que pudiera mejorar la calidad del producto. También creía que una llamada
telefónica del presidente de la empresa permitiría a Hillshire Farm conservar a ese cliente para el resto de sus
días. Schloss realizó una serie de acciones para mostrar su compromiso y mejorar la calidad. Mantuvo los pisos
de la planta libres de basura, las paredes recién pintadas y los prados y arbustos bien cortados. Mediante estos
toques adicionales, comunicaba a los empleados la actitud que debería adoptar el entrar al edificio. Schloss
también insistió que todas las llamadas telefónicas se contestaran antes de dos timbrazos y que no se
mantuvieran en la línea durante mucho tiempo a quien llamaba.
La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor, definición de partículas, color y empaque, y
mantenía continuamente infamados a todos los empleados sobre los estándares requeridos por la empresa en
cada una de estas dimensiones. Los departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de acuerdo con
preescisión la cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y las ventas identificaban las
características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y distinguibles y entonces trabajaban
para convencer al consumidor del liderazgo de Hillshire en estas características.
Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas actividades se llevaran a cabo en toda la empresa.
Creía que la administración debe actuar de inmediato sobre nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de
conseguir que los supervisores se comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo” y los “por
qué” subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y conocer a los de desempeño mas elevado.
Cuando Bill Geoppinger se convirtió en el presidente del consejo en Hillshire Farm Kahn, se dio cuenta que
tenia un gran reto por delante. Había heredado una organización que aunque, estaba enfocada en la calidad,
esencialmente era una autocracia. Los empleados estaban acostumbrados a que las decisiones las tomaba la
gerencia. Geoppinger se dio cuenta que seria mas difícil de efectuar modificaciones significativas debido a la
tradición cultural existente.
La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun mas a modificar la cultural corporativa. Se convirtió en
una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la gerencia mantuvo reuniones periódicas con los
empleados de línea para darles la oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a
participar como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la autoridad
fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad, finanzas y mercadotecnia. Sin embargo los
esfuerzos de calidad total más visibles ocurrió en las superaciones de producción.
En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC). Como líder en el
mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener su ventaja competitiva en este negocio de
bajo margen. La división era relativamente nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía delegar
autoridad con poca resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos datos que recolectaban eran el
rendimiento, es decir el uso “eficiente de los insumos”. El equipo de trabajo decidió que la mejora en el
rendimiento seria un buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no podía sacrificarse la calidad en aras
del rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las
especificaciones del producto a la salida y llevando control de las quejas de los clientes.
El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se cuantificó percepción de los clientes
sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones
tanto para el producto desde el punto de vista del cliente, tal como se puede ver a través de la ventanilla en el
empaque. Dado que al identificar los rendimientos de la calidad de la carne de entrada era continuamente
vigilada, sintieron que este nivel de inspección era suficiente.
A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera aleatoria una caja de productos terminados
y la inspeccionaban, midiendo características del producto y empaque. Con base a la gravedad del defecto se
asignaban puntuaciones a cada una de las características, mismas que se trazaba en una grafica de control.
Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de manera estadística las
quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de preocupación más importante. Por
ejemplo la grasa es una preocupación mayor ya que es muy visible en los productos cárnicos más oscuros.
1.- Analiza este caso y da tu punto de vista.
2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

ACTIVIDAD
Marque con un círculo lo que Ud. considera Verdadero en cada una de las pregun- tas o afirmaciones.
1. Por se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un momento determinado, las instalaciones, los
equipos de producción y demás instrumentos técnicos de trabajo.
a) Estado Especificado b) Estado Teórico c) Estado Real
d) Estado del activo e) Estado Primario.
2. Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio deter- minado en los equipos,
programando las correcciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno.
 a) Mantenimiento Predictivo b) Mantenimiento Preventivo
c) Mantenimiento correctivo d) Mantenimiento cero horas
e) Mantenimiento en uso.
3. Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una
situación tal que pueda asegurar un servicio determinado
a) Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C b) Norma Francesa AFNOR NF X 60-010
c) Norma Británica BS 3811 d) Organización Europea de Mantenimiento
e) ISO 9001
4. Probabilidad de falla constante o gradualmente creciente seguido por una re- gión de desgaste pronunciado.
a) Patrón de falla B b) Patrón de falla A c) Patrón de falla C
d) Patrón de falla D y F e) Patrón de falla E
5. El MTBF es un indicador para analizar:
a) Mantenibilidad b) El índice de seguridad c) Confiabilidad
d) La el punto P de la curva de falla. e) N.A.
6. El RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)
a) Nace en la industria pesquera b) Nace como una necesidad de los romanos.
c) Calidad total donde participa toda la organización. d) Nace en la aeronáutica
e) Se inicia en Japón en los inicios de 1960.
7. No es uno de los Cinco tipos de planes componen las actividades de planifica- ción del mantenimiento
a) Planificación de los Trabajos de mantenimiento b) Supervisión de las actividades
c) Planificación del Mantenimiento Preventivo d) Plan Matriz Operacional y táctico
e) Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo.
8. Una es la incapacidad de un ítem (o un sistema, subsistema en el cual está instalado) para alcanzar un
estándar de rendimiento específico..
a) Tasa de falla b) Tasa de disponibilidad c) Falla funcional
d) TBF e) índice de gravedad
9. El mantenimiento tiene por finalidad siempre dejar al activo como recién salido de fábrica.
a) Verdadero
b) Mejor que su estado inicial salido de fabrica
c) Dejar al activo en su estado especificado por el usuario.
d) Depende del conocimiento del área de mantenimiento.
e) N.A
10. La segunda generación del mantenimiento según el cambiante mundo de man- tenimiento se da entre los
años:
a) 1930 – 1950 b) 1940 – 1950 c) 1960 – 1980 d) 1990 – 2010 e) 1960 – 1990.