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Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
Gerencia de Operaciones
Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth
Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
Tecnología Emergentes
Tecnología Emergentes
Tecnología Emergentes
Tecnología Emergentes
Tecnología Emergentes
Tecnología Emergentes
“ Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo
“ Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo
“ Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo
“ Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo

Usted puede y debe dar forma a su propio futuro.

“ Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo hace,
Porque si no lo hace,
Porque si no lo hace,
seguramente alguien más lo hará.”
seguramente alguien más lo hará.”
Joel Arthur Barker
Joel Arthur Barker
Business Process Management
Business Process Management
Business Process Management
Business Process Management
Business Process
Management
Business Process Management
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,

Business Process Management (BPM) es un conjunto demétodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio

métodos, herramientas y tecnologías utilizados para

diseñar, representar, analizar y controlar procesos de

negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en

los procesos para mejorar el rendimiento que combina las

tecnologías de la información con metodologías de

proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre

personal del negocio y tecnólogos para fomentar

procesos de negocios efectivos, ágiles y transparentes.

El enfoque completo del BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios, sus respectivas contribuciones y sus respectivas necesidades.entre personal del negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocios efectivos, ágiles y transparentes.

Alinear los procesos de negocios con los objetivos estratégicos del negocio Adecuar los procesos a
Alinear los procesos de negocios con los objetivos estratégicos del negocio Adecuar los procesos a
Alinear los procesos de negocios con los objetivos estratégicos del negocio Adecuar los procesos a

Alinear los procesos de negocios con los objetivosestratégicos del negocio Adecuar los procesos a cumplir los objetivos de negocio, aplicando prácticas de

estratégicos del negocio

Adecuar los procesos a cumplir los objetivos de negocio, aplicando prácticas de reingenieríade negocios con los objetivos estratégicos del negocio Alinear a los empleados con los procesos de

Alinear a los empleados con los procesos de negociosobjetivos de negocio, aplicando prácticas de reingeniería proveyéndoles medios para facilitar y estandarizar su

proveyéndoles medios para facilitar y estandarizar su

trabajo así como medir su contribución

Seleccionar la tecnología más adecuada para soportar ymedios para facilitar y estandarizar su trabajo así como medir su contribución agilizar los procesos de

agilizar los procesos de negocios

Trabajo igual no estandarizado (mismo trabajo, diferentes procedimientos) Las personas no conocen dónde encajan sus
Trabajo igual no estandarizado (mismo trabajo, diferentes procedimientos) Las personas no conocen dónde encajan sus
Trabajo igual no estandarizado (mismo trabajo, diferentes procedimientos) Las personas no conocen dónde encajan sus

Trabajo igual no estandarizado (mismo trabajo,diferentes procedimientos) Las personas no conocen dónde encajan sus actividades en los procesos adecuadamente

diferentes procedimientos)

Las personas no conocen dónde encajan sus actividadesno estandarizado (mismo trabajo, diferentes procedimientos) en los procesos adecuadamente documentados el funcionamiento

en los procesos

adecuadamente

documentados

el

funcionamiento de los procesos y la contribución de las personas

Falta de indicadoresde los procesos y la contribución de las personas Procesos no formalizados ni en tiempo real

Procesosy la contribución de las personas Falta de indicadores no formalizados ni en tiempo real sobre

no

formalizados

ni

en

tiempo

real sobre

Tareas no se cumplen en tiempos aceptablesde los procesos y la contribución de las personas Falta de indicadores Procesos no formalizados ni

Grandes esfuerzos de coordinación Grandes esfuerzos de control Necesidad de controlar tiempos para cumplir con
Grandes esfuerzos de coordinación Grandes esfuerzos de control Necesidad de controlar tiempos para cumplir con
Grandes esfuerzos de coordinación Grandes esfuerzos de control Necesidad de controlar tiempos para cumplir con

Grandes esfuerzos de coordinaciónGrandes esfuerzos de control Necesidad de controlar tiempos para cumplir con las metas Información necesaria

Grandes esfuerzos de controlGrandes esfuerzos de coordinación Necesidad de controlar tiempos para cumplir con las metas Información necesaria para

Necesidad de controlar tiempos para cumplir con las metasesfuerzos de coordinación Grandes esfuerzos de control Información necesaria para medir el rendimiento no

Información necesaria para medir el rendimiento noNecesidad de controlar tiempos para cumplir con las metas accesible en tiempo y forma, y además

accesible en tiempo y forma, y además está desperdigada

en sistemas transaccionales

Falta de información para medir la performance deltiempo y forma, y además está desperdigada en sistemas transaccionales proceso para detectar fallas o áreas

proceso para detectar fallas o áreas de mejora

BPM Suites
BPM Suites
BPM Suites
BPM Suites
BPM Suites
BPM Suites
Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de software
Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de software
Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de software

Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de lasdiferentes aplicaciones de software y almacenarlos en un repositorio de procesos, las aplicaciones que apoyen

diferentes aplicaciones de software y almacenarlos en un repositorio

de procesos, las aplicaciones que apoyen estos procesos deberán

acceder a este repositorio para consultarlos y trabajar sobre ellos,

integrando la información de la organización a un nivel mucho más elevado.

Constituyen aplicaciones de software que se configuran con base en parámetros, no en desarrollo, y por tanto requieren una participación marginal de un experto en tecnología, dejando el mayor por ciento de la puesta en marcha a los expertos en procesos.de la organización a un nivel mucho más elevado. Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios

Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad, poseer capacidades de escalabilidad, altociento de la puesta en marcha a los expertos en procesos. rendimiento, tolerancias a fallos y

rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio y desde que

esta tecnología ha pasado la frontera de la empresa deben también

ofrecer niveles avanzados de seguridad.

Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la
Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la
Los BPMS son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la

Los BPMS son una nueva categoría de software y abrenuna nueva era en la infraestructura de las tecnologías de la información. Los BPMS permiten

una nueva era en la infraestructura de las tecnologías de

la información. Los BPMS permiten a las empresas

modelar, implementar y gestionar los procesos de

negocio, y puede abarcar múltiples aplicaciones

empresariales, departamentos, socios detrás de los

cortafuegos y otros grupos de interés vía internet.

BPMS es la suite de tecnologías BPM que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo integradas en un único entorno para realizar todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta y sin fisuras.aplicaciones empresariales, departamentos, socios detrás de los cortafuegos y otros grupos de interés vía internet.

Enfoque requerido para la aplicación del BPM
Enfoque requerido para la aplicación del BPM
Enfoque requerido para la aplicación del BPM
Enfoque requerido para la aplicación del BPM
Enfoque requerido para la
aplicación del BPM
Enfoque requerido para la aplicación del BPM
1. El involucramiento de la dirección 2. La vinculación con la estrategia competitiva 3. El
1. El involucramiento de la dirección 2. La vinculación con la estrategia competitiva 3. El
1. El involucramiento de la dirección 2. La vinculación con la estrategia competitiva 3. El

1.

El involucramiento de la dirección

2.

La vinculación con la estrategia competitiva

3.

El compromiso real y la acción concreta

4.

Conocimiento del rol de los sistemas en los procesos

5.

Entendimiento de las transformaciones tecnológicas

necesarias

Desmitificando el BPM
Desmitificando el BPM
Desmitificando el BPM
Desmitificando el BPM
Desmitificando el BPM
Desmitificando el BPM
1. BPM es mejor que las últimas opciones para la mejora de procesos 2. BPM
1. BPM es mejor que las últimas opciones para la mejora de procesos 2. BPM
1. BPM es mejor que las últimas opciones para la mejora de procesos 2. BPM

1.

BPM es mejor que las últimas opciones para la mejora de

procesos

2.

BPM utiliza nueva y mejor tecnología

3.

Existe una metodología sólida para apoyar BPM

4.

BPM es simple

5.

Se necesitan personas externas para implementar BPM

Calidad, Mantenimiento & Control de Producción
Calidad, Mantenimiento & Control de Producción
Calidad, Mantenimiento & Control de Producción

Calidad, Mantenimiento & Control de Producción

Calidad, Mantenimiento & Control de Producción
Calidad, Mantenimiento & Control de Producción
Calidad, Mantenimiento & Control de Producción
“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte
“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte
“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte
“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte

“Saber para prever, a fin de poder.”

“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte
“Saber para prever, a fin de poder.” Auguste Comte
Auguste Comte
Auguste Comte
Calidad Total
Calidad Total
Calidad Total
Calidad Total
Calidad Total
Calidad Total
Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad en todos los niveles
Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad en todos los niveles
Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad en todos los niveles

Es una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad en todos los niveles de la

organización y para todos los productos y servicios

de la empresa.

Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el

desarrollo permanente de la calidad del producto y

sus servicios.

Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad

Concepto que involucra la orientación de la

organización a la calidad manifestada en la calidad

de sus productos, servicios, desarrollo de su

personal y contribución al bienestar general.

Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en

materia de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que

sea posible producir bienes y servicios a los niveles

más económicos y que sean compatibles con la

plena satisfacción de los clientes.

Mejora Decrecen la calidad los costos Aumenta la productividad Hay más y más trabajo Se
Mejora Decrecen la calidad los costos Aumenta la productividad Hay más y más trabajo Se
Mejora Decrecen la calidad los costos Aumenta la productividad Hay más y más trabajo Se
Mejora Decrecen la calidad los costos Aumenta la productividad Hay más y más trabajo Se
Mejora
Decrecen
la calidad
los costos
Aumenta la
productividad
Hay más y
más trabajo
Se permanece
en el negocio
Se conquista
el mercado
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros

F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros

Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Conceptos Básicos de la Calidad Total
Conceptos Básicos de la Calidad Total
Conceptos Básicos de la Calidad Total
Conceptos Básicos de la Calidad Total
Conceptos Básicos
de la Calidad Total
Conceptos Básicos de la Calidad Total
Hechos Todos los análisis deben estar basados en data y hechos, utilizando las técnicas de
Hechos Todos los análisis deben estar basados en data y hechos, utilizando las técnicas de
Hechos Todos los análisis deben estar basados en data y hechos, utilizando las técnicas de

HechosTodos los análisis deben estar basados en data y hechos, utilizando las técnicas de solución

Todos los análisis deben estar basados en data y

hechos, utilizando las técnicas de solución de

problemas y las herramientas.

Variaciónlas técnicas de solución de problemas y las herramientas. La variación debe ser reducida para lograr

La variación debe ser reducida para lograr la

uniformidad de los productos.

Pocos vitalesser reducida para lograr la uniformidad de los productos. Los esfuerzos deben concentrarse en los pocos

Los esfuerzos deben concentrarse en los pocos

aspectos vitales mediante la priorización.

Cliente El siguiente proceso es el cliente. Implica que se debe lograr la plena satisfacción
Cliente El siguiente proceso es el cliente. Implica que se debe lograr la plena satisfacción
Cliente El siguiente proceso es el cliente. Implica que se debe lograr la plena satisfacción

ClienteEl siguiente proceso es el cliente. Implica que se debe lograr la plena satisfacción de

El siguiente proceso es el cliente. Implica que se

debe lograr la plena satisfacción de los

requerimientos técnicos del siguiente proceso.

Orientado al clientesatisfacción de los requerimientos técnicos del siguiente proceso. Cada consumidor. proceso existe para beneficio del

Cada

consumidor.

proceso existe para

beneficio del

Ciclo PHVA Utilización permanente del ciclo Shewhart para el desarrollo de la administración y su
Ciclo PHVA Utilización permanente del ciclo Shewhart para el desarrollo de la administración y su
Ciclo PHVA Utilización permanente del ciclo Shewhart para el desarrollo de la administración y su

Ciclo PHVAUtilización permanente del ciclo Shewhart para el desarrollo de la administración y su mejora continua.

Utilización permanente del ciclo Shewhart para el

desarrollo de la administración y su mejora continua.

Control de procesoel desarrollo de la administración y su mejora continua. El control no debe ser orientado al

El control no debe ser orientado al resultado sino al

proceso. Si el proceso es correcto el resultado lo será.

Control hacia arribaal proceso. Si el proceso es correcto el resultado lo será. El control debe ser realizado

El control debe ser realizado dirigiéndose さaguas arribaざ para encontrar las causas raíz.

Orientado a prevenirさaguas arribaざ para encontrar las causas raíz. El control debe ser realizado mediante acciones preventivas

El control debe ser realizado mediante acciones

preventivas como correctivas, utilizando la estandarización para prevenir la recurrencia.

Cada etapa Todas las etapas del macro proceso deben ser cubiertas por la gestión de
Cada etapa Todas las etapas del macro proceso deben ser cubiertas por la gestión de
Cada etapa Todas las etapas del macro proceso deben ser cubiertas por la gestión de

Cada etapaTodas las etapas del macro proceso deben ser cubiertas por la gestión de calidad total.

Todas las etapas del macro proceso deben ser cubiertas

por la gestión de calidad total.

Cada seccióndeben ser cubiertas por la gestión de calidad total. Todas las áreas o segmentos de la

Todas las áreas o segmentos de la organización, estén o

no relacionadas directamente con la producción, deben

estar involucradas con la gestión de la calidad.

Cada persona Desde el más alto nivel y atravesando toda la organización la capacitación, la integración, la Desde el más alto nivel y atravesando toda la organización la capacitación, la integración, la

participación y el compromiso deben ser evidentes.

Deming y sus 14 Principios
Deming y sus 14 Principios
Deming y sus 14 Principios
Deming y sus 14 Principios
Deming y sus
14 Principios
Deming y sus 14 Principios
Principios de la Calidad Total
Principios de la Calidad Total
Principios de la Calidad Total
Principios de la Calidad Total
Principios de la Calidad Total
Principios de la Calidad Total
Trabajo en equipo Orientación a los hechos Mejoramiento Up-stream Orientación continuo control al costo
Trabajo en equipo Orientación a los hechos Mejoramiento Up-stream Orientación continuo control al costo
Trabajo en equipo Orientación a los hechos Mejoramiento Up-stream Orientación continuo control al costo
Trabajo en equipo Orientación a los hechos Mejoramiento Up-stream Orientación continuo control al costo
Trabajo
en equipo
Orientación
a los hechos
Mejoramiento
Up-stream
Orientación
continuo
control
al costo
Enfoque
Orientación
Enfoque al cliente
QCDPSME
a los procesos
Respeto por
la humanidad
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Calidad & Variación
Calidad & Variación
Calidad & Variación
Calidad & Variación
Calidad & Variación
Calidad & Variación
LIE LSE Capaz y centrado LIE LSE Incapaz y centrado LIE LSE Capaz y descentrado
LIE LSE Capaz y centrado LIE LSE Incapaz y centrado LIE LSE Capaz y descentrado
LIE LSE Capaz y centrado LIE LSE Incapaz y centrado LIE LSE Capaz y descentrado
LIE LSE Capaz y centrado
LIE
LSE
Capaz y centrado
LIE LSE Incapaz y centrado
LIE
LSE
Incapaz y centrado
LIE LSE Capaz y descentrado
LIE
LSE
Capaz y descentrado
LIE LSE Incapaz y descentrado
LIE
LSE
Incapaz y descentrado
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción
Frecuencia & Pérdida 10 8 6 4 2 0 600 700 800 900 1000 1100

Frecuencia & Pérdida

10 8 6 4 2 0
10
8
6
4
2
0

600

700

800

900

1000

1100

Dimensión

1200

1300

1400

LIE Frecuencia LSE Pérdida

LIE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Frecuencia

LIE Frecuencia LSE Pérdida

LSE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Pérdida

Frecuencia & Pérdida 10 8 6 4 2 0 600 700 800 900 1000 1100

Frecuencia & Pérdida

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LIE Frecuencia LSE Pérdida

LIE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Frecuencia

LIE Frecuencia LSE Pérdida

LSE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Pérdida

Frecuencia & Pérdida 10 8 6 4 2 0 600 700 800 900 1000 1100

Frecuencia & Pérdida

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LIE Frecuencia LSE Pérdida

LIE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Frecuencia

LIE Frecuencia LSE Pérdida

LSE

LIE Frecuencia LSE Pérdida

Pérdida

90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 Media real
90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 Media real
90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 Media real
90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150
90
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120
125
130
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Media real

LIE

LIE ds = 5 ds = 10

ds = 5

LIE ds = 5 ds = 10

ds = 10

LSE

ds = 5

ds = 10

Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Carta de Control
Carta de Control
Carta de Control
Carta de Control
Carta de Control
Carta de Control
60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41
60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41
60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41

60.00

55.00

50.00

45.00

40.00

35.00

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
1
6
11
16
21
26
31
36
41
46

No. de muestra

60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Espesor LSXp LCXp LIXp

Espesor

LSXp

LCXp

LIXp

60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41
60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41
60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41

60.00

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50.00

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40.00

35.00

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
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26
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No. de muestra

60.00 55.00 50.00 45.00 40.00 35.00 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Espesor LSXp LCXp LIXp

Espesor

LSXp

LCXp

LIXp

Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Total Quality Environment
Total Quality Environment
Total Quality Environment
Total Quality Environment
Total Quality
Environment
Total Quality Environment
Sistema para integrar los principios de orden y limpieza en todas las actividades de la
Sistema para integrar los principios de orden y limpieza en todas las actividades de la
Sistema para integrar los principios de orden y limpieza en todas las actividades de la
Sistema para integrar los principios de orden y limpieza en todas las actividades de la

Sistema para integrar los principios de orden y limpieza

en todas las actividades de la empresa, sean estas de las

áreas manufacturera como administrativa, siendo

igualmente aplicable a las empresas de producción de

servicios.

1. Crear un ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo del TQM. 2. Mejorar la
1. Crear un ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo del TQM. 2. Mejorar la
1. Crear un ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo del TQM. 2. Mejorar la

1.

Crear un ambiente de trabajo adecuado para el

desarrollo del TQM.

2.

Mejorar la calidad de vida en el trabajo.

3.

Implantar buenos hábitos mediante la práctica.

4.

Fomentar las buenas prácticas y el orden en las

operaciones como un medio de reducir los errores,

defectos y reoperaciones.

5.

Facilitar las operaciones mejorando la eficiencia y

reduciendo los tiempos perdidos causados por el

desorden.

6.

Servir de base a la implantación del automantenimiento

dentro del Total Productive Maintenance.

Seiso Seiri 3 1 Shitsuke 5 Seiketsu Seiton 4 2
Seiso Seiri 3 1 Shitsuke 5 Seiketsu Seiton 4 2
Seiso Seiri 3 1 Shitsuke 5 Seiketsu Seiton 4 2
Seiso Seiri 3 1 Shitsuke 5 Seiketsu Seiton 4 2
Seiso
Seiri
3
1
Shitsuke
5
Seiketsu
Seiton
4
2
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos

Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance
Total Productive
Maintenance
Total Productive Maintenance
Preventive Breakdown Maintenance Maintenance Self Predictive Corrective Maintenance Maintenance Maintenance
Preventive Breakdown Maintenance Maintenance Self Predictive Corrective Maintenance Maintenance Maintenance
Preventive Breakdown Maintenance Maintenance Self Predictive Corrective Maintenance Maintenance Maintenance
Preventive Breakdown Maintenance Maintenance Self Predictive Corrective Maintenance Maintenance Maintenance
Preventive
Breakdown
Maintenance
Maintenance
Self
Predictive
Corrective
Maintenance
Maintenance
Maintenance
Maintenance
Prevention
Time
Condition
Maintainability
Based
Based
Improvement
Maintenance
Maintenance
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción

Barry Render, Administración de la Producción

Equipment Oriented Management
Equipment Oriented Management
Equipment Oriented Management
Equipment Oriented Management
Equipment Oriented
Management
Equipment Oriented Management
Modelo de gestión que otorga importancia fundamental a la maquinaria y equipo para el logro
Modelo de gestión que otorga importancia fundamental a la maquinaria y equipo para el logro
Modelo de gestión que otorga importancia fundamental a la maquinaria y equipo para el logro

Modelo de gestión que otorga importancia fundamental a la

maquinaria y equipo para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Este modelo considera que la confiabilidad del equipo,

seguridad en las operaciones, mantenimiento y

características operativas de la planta son elementos

decisivos que afectan la calidad, productividad y costo, además del impacto que poseen sobre el factor humano.

1. La importancia del EOM depende de la importancia relativa del equipo en la operación
1. La importancia del EOM depende de la importancia relativa del equipo en la operación
1. La importancia del EOM depende de la importancia relativa del equipo en la operación

1.

La importancia del EOM depende de la importancia

relativa del equipo en la operación de la empresa.

2.

La complejidad e interrelación de la maquinaria y equipo

involucrado en el proceso productivo le añada mayor

valor al enfoque del EOM.

3.

El enfoque del EOM no reduce la importancia del factor

humano en la empresa pero sí cambia la prioridad y

centro del proceso de mejora de organización.

4.

El alto impacto de los cambios tecnológicos en el diseño

y mejoramiento de la maquinaria y equipo productivo

obligan a mantener y mejorar permanentemente el

actual equipamiento para no perder la posición competitiva.

4. El alto impacto de los cambios tecnológicos en el diseño y mejoramiento de la
4. El alto impacto de los cambios tecnológicos en el diseño y mejoramiento de la
4. El alto impacto de los cambios tecnológicos en el diseño y mejoramiento de la

4.

El alto impacto de los cambios tecnológicos en el diseño

y mejoramiento de la maquinaria y equipo productivo

obligan a mantener y mejorar permanentemente el

actual equipamiento para no perder la posición

competitiva.

5.

El avance tecnológico se ha visto representado primero

por la aparición de las máquinas de control numérico (NCM Numerically Controlled Machine) que luego se extendió a estaciones de trabajo con múltiples máquinas de control numérico en lo que se ha llamado un centro de maquinaria (MC Machining Center).

6. Luego se ha acentuado aún más con la aparición en el ámbito industrial de
6. Luego se ha acentuado aún más con la aparición en el ámbito industrial de
6. Luego se ha acentuado aún más con la aparición en el ámbito industrial de

6.

Luego se ha acentuado aún más con la aparición en el

ámbito industrial de la robótica, creando lo que ha

llamado los sistemas flexibles de manufactura (FMS

Flexible Manufacturing System) combinando robots con MCs.

7.

El concepto dominante del FMS es la reducción del

tiempo de setup (requerido para cambiar de un

producto a otro en una línea dominada por la maquinaria). Este concepto, sin embargo, puede ser aplicado a ambientes industriales menos complejos con beneficios interesantes.

8.

Dentro de este campo ingresan otros temas como SMED (Single Minute Exchange Dies).

Tiempo total disponible Tiempo no Tiempo total programado programado Mantenimiento Tiempo de carga programado
Tiempo total disponible Tiempo no Tiempo total programado programado Mantenimiento Tiempo de carga programado
Tiempo total disponible Tiempo no Tiempo total programado programado Mantenimiento Tiempo de carga programado
Tiempo total disponible Tiempo no Tiempo total programado programado Mantenimiento Tiempo de carga programado
Tiempo total disponible
Tiempo no
Tiempo total programado
programado
Mantenimiento
Tiempo de carga
programado
Fallas
Tiempo real de operación
Setup
Pérdida
Tiempo neto
de operación
de
velocidad
Producto
Producto
Ok
Out
Performance Management
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Performance Management puede ser definido como un proceso sistemático para mejorar la performance organizacional
Performance Management puede ser definido como un proceso sistemático para mejorar la performance organizacional
Performance Management puede ser definido como un proceso sistemático para mejorar la performance organizacional

Performance Management puede ser definido como unproceso sistemático para mejorar la performance organizacional mejorando la productividad de los equipos de trabajo

proceso sistemático para mejorar la performance

organizacional mejorando la productividad de los equipos

de trabajo y de los individuos. Se entiende que está

performance debe ser medida contra indicadores

predeterminados cuyo nivel demande una mejora

permanente de las contribuciones grupales e individuales

dentro del los procesos de la empresa.

El desarrollo de individuos, con competencia y compromiso, que trabajan con el objetivo de alcanzar las metas organizacionales dentro de una organización que soporta y estimula estos logros.nivel demande una mejora permanente de las contribuciones grupales e individuales dentro del los procesos de

Performance Management es el proceso de dirigir y sostener a los empleados de modo que
Performance Management es el proceso de dirigir y sostener a los empleados de modo que
Performance Management es el proceso de dirigir y sostener a los empleados de modo que

Performance Management es el proceso de dirigir ysostener a los empleados de modo que puedan trabajar tan eficaz y eficientemente como sea

sostener a los empleados de modo que puedan trabajar

tan eficaz y eficientemente como sea posible en línea con

las necesidades organzaiacionales.

Performance Management es un modelo estratégico esea posible en línea con las necesidades organzaiacionales. integrado para lograr un éxito sostenido en las

integrado para lograr un éxito sostenido en las

organizaciones mediante la mejora de la performance de

las personas que trabajan en ellas, desarrollando las capacidades de los equipos y de los contribuyentes individuales.

El propósito del PM es establecer una cultura de alta performance en los equipos e
El propósito del PM es establecer una cultura de alta performance en los equipos e
El propósito del PM es establecer una cultura de alta performance en los equipos e

El propósito del PM es establecer una cultura de altaperformance en los equipos e individuos de manera que estos e enfoquen en una mejora

performance en los equipos e individuos de manera que

estos e enfoquen en una mejora continua de los procesos

de negocios. Esta performance debe encuadrarse en la

filosofía, política y metas organizacionales mediante un

activo y eficiente liderazgo.

Un aspecto clave es lograr que los objetivos individuales y grupales (secciones, departamentos, divisiones) estén alineados con los objetivos organizacionales, de manera que se estimule la cooperación y no la competencia.debe encuadrarse en la filosofía, política y metas organizacionales mediante un activo y eficiente liderazgo.

1. Empoderar, motivar y recompensar a los empleados, de manera de lograr el máximo de
1. Empoderar, motivar y recompensar a los empleados, de manera de lograr el máximo de
1. Empoderar, motivar y recompensar a los empleados, de manera de lograr el máximo de

1. Empoderar, motivar y recompensar a los empleados, de

manera de lograr el máximo de sus esfuerzos.

2. Enfocar las tareas de los trabajadores (de preferencia en forma grupal) para hacer las cosas correctas de la forma correcta.

3. Alinear las metas individuales a las metas de la

organización. Esto es fundamental para la coherencia del

esfuerzo individual, grupal y organizacional.

4. Presentar los objetivos con metas o blancos usando

mediciones objetivas, comparables en el tiempo a las que

el ejecutor tenga acceso en tiempo real.

5. Identificar cómo cada empleado puede contribuir al logro de las metas organizacionales y capacidad
5. Identificar cómo cada empleado puede contribuir al logro de las metas organizacionales y capacidad
5. Identificar cómo cada empleado puede contribuir al logro de las metas organizacionales y capacidad

5.

Identificar cómo cada empleado puede contribuir al logro

de las metas organizacionales y capacidad para medir su

contribución grupal e individual.

6.

Mantener un monitoreo permanente de los logros.

7.

Movilizar la acción correctiva adecuada cuando las mediciones no alcancen las metas fijadas.

Definición de roles Competencia Estándares de Contratos de Performance & Desarrollo requerida performance Plan
Definición de roles Competencia Estándares de Contratos de Performance & Desarrollo requerida performance Plan
Definición de roles Competencia Estándares de Contratos de Performance & Desarrollo requerida performance Plan
Definición de roles Competencia Estándares de Contratos de Performance & Desarrollo requerida performance Plan
Definición de roles
Competencia
Estándares de
Contratos de Performance & Desarrollo
requerida
performance
Plan de Performance & Desarrollo
Acción
Evidencia
Medición
de la
de la
Performance
Performance
Monitoreo & Retroalimentación continuos
Recompensa
Recompensa
Revisión formal
Rating
no-financiera
financiera
Michael Armstrong
Performance Management
Specific/strectching Claro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Medible en calidad, cantidad, tiempo
Specific/strectching Claro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Medible en calidad, cantidad, tiempo
Specific/strectching Claro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Medible en calidad, cantidad, tiempo

Specific/strectchingClaro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Medible en calidad, cantidad, tiempo y

Specific/strectching Claro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Medible en calidad, cantidad, tiempo

Claro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador.

MeasurableClaro, no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Medible en calidad, cantidad, tiempo y dinero. Achievable

Medible en calidad, cantidad, tiempo y dinero.no ambiguo, al punto, comprensible y retador. Measurable Achievable Retador, pero alcanzable con esfuerzo para una

AchievableMeasurable Medible en calidad, cantidad, tiempo y dinero. Retador, pero alcanzable con esfuerzo para una persona

Medible en calidad, cantidad, tiempo y dinero. Achievable Retador, pero alcanzable con esfuerzo para una persona

Retador, pero alcanzable con esfuerzo para una persona

competente y comprometida.

Relevantcon esfuerzo para una persona competente y comprometida. Relevante para los objetivos de la organización, alineando

para una persona competente y comprometida. Relevant Relevante para los objetivos de la organización, alineando

Relevante para los objetivos de la organización, alineando lo individual, grupal y organizacional.

Time framedde la organización, alineando lo individual, grupal y organizacional. A ser completado en un tiempo establecido.

la organización, alineando lo individual, grupal y organizacional. Time framed A ser completado en un tiempo

A ser completado en un tiempo establecido.

Planeamiento & Control de la Producción
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de la Producción
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Trabajo Final
Trabajo Final
Trabajo Final
Trabajo Final
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Entrega del trabajo grupal (ver cronograma) Exposición por grupo Preparar PowerPoint Todos los grupos
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Exposición por grupoEntrega del trabajo grupal (ver cronograma) Preparar PowerPoint Todos los grupos

Preparar PowerPointEntrega del trabajo grupal (ver cronograma) Exposición por grupo Todos los grupos

Todos los gruposEntrega del trabajo grupal (ver cronograma) Exposición por grupo Preparar PowerPoint

Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios Federico Salvador Wadsworth
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Gerencia de Operaciones
Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth
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