TDG Leidysmar Freitez. 04-08

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA

LAS DOS K C.A.
Autora: Leidysmar Freitez

Tutora: Yhoselhin Suárez
Cabudare, Agosto 2020
i
VICERECTORADO ACADÉMICO

LAS DOS K C.A.
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero Industrial
Autora: Leidysmar Freitez

Cabudare, Agosto 2020
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado “GERENCIAMIENTO

DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA LAS DOS K C.A.”,
presentado por la bachiller Leidysmar Freitez, titular de la cedula de identidad
V- 24.550.086, para optar al grado de Ingeniero Industrial, considero que
dicho trabajo reúne los méritos para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Cabudare, a los cuatro (04) día del mes de Agosto del
2020.
___________________________________
Ing. Yhoselhin Suárez
C.I: 13.991.504
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Leidysmar Freitez, titular de la cedula de identidad No. V-

24.550.086, hace constar que el autor del Trabajo Especial de Grado, titulado
“GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA
LAS DOS K C.A.”, el cual constituye una elaboración personal realizada
únicamente con la dirección del tutor de dicho trabajo, Ing. Yhoselhin Suárez
titular de la cedula de identidad No. 13.991.504; en tal sentido, manifiesto la
originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y
la elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto
del mismo.
En la ciudad de Cabudare, a los cuatro (04) día del mes de Agosto del
2020.
___________________________
Leidysmar Freitez
C.I: V-24.550.086
iv
DEDICATORIA
Primeramente, a Dios, por permitirme culminar este trabajo de grado y

hacer de este sueño una realidad.
A mis Padres,
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por siempre darme la fuerza para seguir adelante en cada tramo
de mi carrera.
A mis Padres
vi
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRÁFICOS xiii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 2
Planteamiento del Problema 2
Objetivos de la Investigación 8
Justificación e Importancia 8
Alcance y Limitación 10
II MARCO TEÓRICO 11
Antecedentes de la Investigación 11
Bases Teóricas 18
Sistema de Variables 31
III MARCO METODOLÓGICO 34

Naturaleza de la Investigación 34
Diseño de la Investigación 36
Población 37
Muestra 37
Técnicas de Investigación 38
Instrumento de Recolección de Datos 40
vii
pp.
Validez y Confiabilidad del Instrumento 46
Técnicas de Análisis 47
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 48
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 105

Conclusiones 105
Recomendaciones 106
REFERENCIAS 108
ANEXOS 110
A. Carta de Aceptación
B. Resumen Curricular
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de la variable 33
2 Muestra 38
3 Simbología del Diagrama de Flujos de Procesos 42
4 Técnicas e Instrumentos aplicados 45
5 Guía de Observación 49
6 Entrevista no Estructurada 51
7 Tabla de Causas de las No Conformidades 57
8 Tabla de Ponderación 59
9 Tabla de Frecuencia 61
10 Jerarquización de las Causas 62
11 Fases de la propuesta 66
12 Definición de Roles y Responsabilidades 71
13 Tabla de Actividades Operacionales 73
14 Elementos que Conforman el Formato de Estandarización
FES01 75
15 Formato Procedimiento Operacional Estándar FES01 77
16 Listado de Procedimientos Operacionales Estándar 78
17 Formato Procedimiento Operacional Estándar Eliminación
de impurezas en el tamiz 79
18 Formato Procedimiento Operacional Estándar Empaquetado 80
19 Formato Procedimiento Operacional Estándar Embalado 81
20 Formatos de control 82
21 Formato de Control de impurezas 83
22 Formato de Control de Empaquetado 84
ix
pp.
23 Formato de Control de Embalado 85
24 Elementos del Formato de los Ítems de Control 89
25 Formato de ítem de control 90
26 Codificación de los ítems de Control 90
27 Indicador de Gestión para el Control de impurezas 91
28 Indicador de Gestión para el Control Cumplimiento de
pesado 92
29 Indicador de Gestión para el Control de Cumplimiento de
Empaquetad 93
30 Indicador de Gestión para el Control de Cumplimiento de
Embalado 94
31 Matriz resumen de los Ítems de Control 95
32 Plan de Acción 5W1H 98
33 Plan de Capacitación 101
34 Evaluación del Curso de Gestión Diaria 102
35 Evaluación del Curso de Ítems de Control de Proceso 103
36 Evaluación del Curso de Estandarización de Proceso 104
37 Evaluación del Curso de Procedimiento Operacional
Estándar 105
x
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICO pp.
1 Diagrama de flujo proceso 54
2 Diagrama de enfoque 55
3 Diagrama Causa-Efecto 60
4 Diagrama de Pareto 63
5 Diagrama de caracterización de la Unidad Básica Gerencial 69
6 Estructura Organizativa 70
7 Codificación del Procedimiento 74
8 Codificación del Formato 74
9 Definición de los Ítems de Control del proceso. 87
10 Codificación de Ítems de Control. 88
xi
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
Línea de Investigación: Organización e Innovación de Procesos Industriales

y Productos Tecnológicos. Gestión de Procesos Industriales

LAS DOS K C.A
Autora: Leidysmar Freytez

Fecha: Agosto 2020
RESUMEN
El presente estudio se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico y

tiene como finalidad proponer un Gerenciamiento de la Rutina Diaria en la
Empaquetadora Las Dos K C.A ubicada en Barquisimeto estado Lara. Se
definieron tres (3) etapas, las cuales fueron el diagnóstico de la situación
actual, Identificar las no conformidades de las actividades de trabajo para
encontrar las causas que afectan la producción y la propuesta. En la primera
se utilizaron técnicas como la Observación Directa, Guía de Observación,
Cuadro de Resultados, Diagrama Flujo de Proceso, Diagrama de Enfoque de
Proceso (Caja negra), en la segunda etapa; Identificar las no conformidades
de las actividades de trabajo para encontrar las causas que afectan la
producción se utilizaron las técnicas e instrumentos; Tormenta de ideas,
Cuadro de no Conformidades; Diagrama causa y efecto, Tabla de frecuencia
y Diagrama de Pareto. Finalmente, en la terca etapa conformada por el un
Sistema de Gerencia Diaria aplicado al proceso de empaquetado de la
Empaquetadora Las Dos K C.A., estructurada en cinco fases; Descripción del
Negocio, Estandarización de las Actividades Operacionales, Determinación
de los Ítems de Control del Proceso, Plan de Acción para las No
Conformidades, Plan de capacitación al personal. Concluyendo que la
propuesta permitirá a la empresa mejorar su gestión en el empaquetado de
productos, aumentando su eficiencia y productividad; al cumplir con las
metas que se establezca.
Descriptores: Sistema de Gerenciamiento de la Rutina Diaria,

Estandarización, Empaquetado
xii
INTRODUCCIÓN
La presente investigación consiste en un plan de Gerenciamiento de la

Rutina Diaria en la Empaquetadora Las Dos K C.A., ubicada en Barquisimeto
estado Lara con esto se pretende mejorar tanto las actividades realizadas,
procedimientos y métodos de trabajo y la eficiencia del proceso de
empaquetado.
Dicho trabajo estuvo conformado de acuerdo con las Normas para
presentación de trabajo de grado de la Universidad Yacambú, en cinco (5)
capítulos y se distribuyen de la siguiente manera:
Capítulo I, el Problema plantea la realidad que se investiga. Se incluye
además el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación, la
justificación, alcance y limitaciones.
Capítulo II, comprende los antecedentes que de alguna manera sustentan
la realización del presente trabajo de investigación, además comprende las
bases teóricas, la definición de términos básicos, el sistema de variables y la
operacionalización de la variable.
Capítulo III, se refiere al Marco Metodológico, el cual tiene como contenido
la naturaleza de la investigación. Aquí se definen aspectos como: población y
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validación y
confiabilidad de los instrumentos, así como las técnicas de procesamiento y
análisis de datos.
Capítulo IV, contiene los resultados como consecuencia de la aplicación
de las técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Capítulo V, abarca los aspectos relacionados con las conclusiones y las
recomendaciones. Finalmente se indican las Referencias del presente
trabajo de investigación, así como también los respectivos anexos.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En el mundo moderno, la gerencia de las empresas han tratado de

introducir nuevos conocimientos para modificar de manera profunda y
perdurable, la mayor parte de los conceptos que hasta entonces han
conformado la base técnica de las actividades que desempeñan, debido a
que en la actualidad se presentan retos constantes, que deben ser
superados para asegurar que las organizaciones puedan no solo sobrevivir,
sino progresar en un futuro lleno de mucha incertidumbre, lo cual nos obliga
a alcanzar niveles óptimos de calidad y productividad.
Consecuentemente, en los procesos con altos niveles de desarrollo, las
empresas están conscientes de la importancia del control de estos, debido a
que mediante la plataforma tecnológica y la infraestructura correspondiente
permite la elaboración de productos y la prestación de servicios de excelente
calidad. Razón por la cual, para lograr este control de forma satisfactorio el
compromiso no debe pertenecer solo a la alta gerencia sino a cada uno de
los trabajadores que conforman la estructura organizativa de la empresa en
particular.
En relación a esto, la productividad, la calidad y el uso óptimo de los
recursos con los cuales disponen las organizaciones constituyen los factores
principales a tomar en cuenta para aplicar mejoras en los procesos de
manera que estas modificaciones permitan incrementar los índices de
medición en la gestión que realizan. Todos estos aspectos deben
2
obligatoriamente ser tomados en cuenta en los planes estratégicos que la
organización debe desarrollar para hacer cada día más competitiva.
Sobre este particular, Núñez (2007), señala que la productividad ha
evolucionado a través del tiempo y en la actualidad son diversas las
definiciones que se ofrecen sobre la misma, así mismo de los factores que la
conforman, sin embargo, existen ciertos elementos que se identifican como
constantes, estos son: la producción, el hombre y el dinero.
Según Falconi (1994), un producto o servicio de calidad es aquel que
atiende perfectamente, de manera confiable, accesible y segura, de manera
consistente con la programación adecuada para satisfacer las necesidades
del cliente. En tanto que la calidad tiene muchas definiciones, siendo la
básica aquella que dice, que aquel producto o servicio que se requiere debe
atender las expectativas del cliente sobradamente. Por lo tanto, cada vez
más se requiere mayor calidad de los bienes y servicios que se usan para la
satisfacción de diversas necesidades cotidianas del ser humano, tomando en
cuenta el alcance de un mejor índice de calidad del ambiente y mayor calidad
de vida para las personas en general.
En este sentido las empresas a nivel mundial están orientando sus
esfuerzos a implementar medidas dirigidas al desarrollo de ventajas
comparativas que permitan mejorar la calidad interna y la posición en el
mercado para así lograr la satisfacción de las exigencias y necesidades de
los consumidores o partes interesadas. En Venezuela, algunos sectores
industriales realizan esfuerzos constantes para modificar los procesos de
producción o de servicios con el objetivo de reducir los costos operativos,
obtener el mejor aprovechamiento de los recursos utilizados tanto físicos
como humano y por consiguiente incrementar la productividad.
En este sentido, los empresarios tienen exigencias importantes que deben
ser cubiertas para asegurar que la organización que representa logre no solo
sobrevivir en el mercado, sino que se permita tomar acciones para reducir los
costos de producción, los tiempos de entrega del producto al cliente y la
3
complejidad de los procesos, lo cual obliga a alcanzar niveles óptimos
calidad y productividad, disminuyendo las No Conformidades que se
presenten; lo cual se logra por medio de la implementación de un modelo de
gestión que facilite la estandarización y el control de procesos.
Estos aspectos son indispensables en la industria que desee alcanzar un
mayor estado de eficacia y eficiencia para mantenerse a la vanguardia en un
mercado que presenta constantes cambios y en el que siempre se tiene la
necesidad de aplicar técnicas que disminuyan la problemática que pueda
darse por diversas circunstancias en los procesos que administran.
Por ende, el sistema industrial actual se caracteriza por exigir a los
procesos, características de operatividad y eficiencia que no solo les permita
funcionar de forma más practica sino también que genere mayor rentabilidad
tanto en el aspecto económico como en el productivo para competir
directamente con otras empresas del sector donde se encuentren, por lo
tanto coloca a las empresas en la posición de buscar nuevas alternativas
técnicas, metodológicas o gerenciales que ayuden a la mejora de los
procesos particulares, que en estas se ejecutan.
Por ende, el sistema industrial actual se caracteriza por exigir a los
procesos, características de operatividad y eficiencia que no solo les permita
funcionar de forma más practica sino también que genere mayor rentabilidad
tanto en el aspecto económico como en el productivo para competir
directamente con otras empresas del sector donde se encuentren, por lo
tanto coloca a las empresas en la posición de buscar nuevas alternativas
técnicas, metodológicas o gerenciales que ayuden a la mejora de los
procesos particulares, que en estas se ejecutan.
Dentro de este contexto, se requiere que para enfrentar los constantes
cambios, los gerentes y los trabajadores utilicen la inteligencia de las
personas para tener mejores oportunidades de éxito, por lo tanto debe ser
planificado adecuadamente y en la dirección indicada que conlleve al alcance
de los objetivos trazados, por lo tanto el equipo de trabajo debe moverse con
4
un solo propósito para definir los elementos esenciales de las labores de
cada área y de la responsabilidad de cada grupo organizacional, apoyándose
en las diferentes herramientas que facilitan la mejora continua de los
procesos, sin dejar al lado el apoyo y la disposición que se debe tener en
todo momento para el desarrollo de las acciones gerenciales y
operacionales, orientadas al incremento de la productividad.
En relación a lo planteado anteriormente; Falconi (ob. cit), define la
Gerencia de la Rutina Diaria como: “Las acciones y verificaciones diarias
realizadas, para que cada persona asuma las responsabilidades en el
cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada
organización” (p.45). Es decir, el gerenciamiento de la rutina diaria es la base
del trabajo operacional de cualquier organización cuyo objetivo es el
incremento de la productividad, a través del compromiso de todo el personal
para mejorar el trabajo y mantener los resultados deseados, comprendiendo
los roles y las responsabilidades asignadas por la gerencia de la empresa.
En Venezuela, la grave crisis política y económica por la que atraviesa el
país, como consecuencia de políticas erradas en el área económica y social,
aplicadas de manera continua por el gobierno nacional desde hace ya varios
años, ha traído como consecuencia que las empresas se vean en la
necesidad, de reevaluar a sus procesos para adaptarse a las nuevas
exigencias del entorno, cada vez más difícil lo que dificulta la operación de
las mismas.
Esta situación mencionada indica a los empresarios en la actualidad que
deben gerenciar con criterios racionales y estratégicos, lo que implica que
deben invertir en el recurso humano, en tecnología, en la mejora de las
capacidades operativas, en la reducción de los costos de producción y de
servicio para lograr la mejora de la calidad de éstos y de esta forma ser más
competitivos en el mercado y a la vez ser rentables en el negocio que
desarrollan.
Es así, como este enfoque busca esencialmente estandarizar los procesos
5
de trabajo con el propósito de reducir la variabilidad en el resultado final de
cada unidad organizacional, considerada como la gerencia básica, esto
quiere decir, que persigue asegurar la consistencia de los resultados con
relación a las metas preestablecidas y es excelente porque permite la
reducción de aspectos tales como: costos, de trabajos, desperdicios, errores
en el proceso, así como la mejora considerable de la calidad y la
productividad.
Tal es el caso, de la Empaquetadora Las Dos K C.A., ubicada en la
Avenida Moyetones entre Calles 7 y 8 Zona Industrial III, Parcela Número
172 de Barquisimeto, estado Lara; perteneciente al sector servicios, debido a
que se encarga de la compra de materia prima para empaquetar el producto
terminado, tal es el caso de empaques para granos y azúcar, entre otros,
para luego ser despachado o comercializado a nivel regional y nacional;
presentando en su estructura organizacional un área de administración,
compras, mantenimiento y despacho, integradas por un personal capacitado
y motivado hacia el logro en el trabajo, teniendo como norte la atención
óptima y eficaz del cliente.
De acuerdo a conversaciones sostenidas con la Gerencia de la empresa y
del Departamento de Producción se conoció que existe un alto nivel de
tiempo perdido, afectando la producción de la misma, debido a que, no se
logra alcanzar la misma, debido a fallas en el desarrollo de las operaciones, y
no se están cumpliendo con las especificaciones de las materias primas, no
se lleva a cabo una adecuada planificación de la producción.
De allí que en el área de producción presenta la siguiente problemática:
existe una deficiencia en el nivel de producción de productos conformes con
las especificaciones establecidas por la empresa, situación que no es
deseable y se cree que es debido a la interrupción del flujo y ritmo de trabajo,
falta de procedimientos e instrucciones estandarizadas que reflejan
claramente cómo el personal debe ejecutar las etapas del proceso,
desorganización laboral que se traduce en una falta de supervisión de las
6
etapas del proceso de producción, falta de capacitación del personal en la
realización de las actividades de trabajo, desorden en el almacenamiento de
productos en las diferentes fases del proceso, lo que trae como
consecuencia fallas en el control diario de las actividades, productos no
conforme o defectuosos y el inadecuado manejo de documentos que
evidencien la calidad de los productos en proceso y final.
Tal situación en el funcionamiento del sistema de producción conlleva a la
generación de un alto interés por parte de la empresa para adoptar métodos
que le brinden un mayor control del proceso, mejorando las condiciones de
trabajo, evitar el ocio de los trabajadores y la consecuente pérdida de tiempo,
con el fin de no ver afectado el índice de producción y el nivel de la calidad
de los productos que se ofrecen destinados a satisfacer al máximo las
exigencias y necesidades de los clientes.
Por la situación anteriormente expuesta, la empresa se compromete a
mejorar la calidad y productividad en el área de empaquetado a través de
mejoras de las operaciones existentes, por lo cual es necesario implementar
o diagnosticar un sistema de gestión diaria para el control del proceso del
área de producción, que incluye el diagnóstico de la situación actual de la
empresa, la identificación de los procesos críticos de la unidad a través del
análisis de los datos obtenidos en la aplicación de técnicas y herramientas y
el diseño de un modelo de sistema para la gestión diaria, permitiendo
alcanzar la meta propuesta a través del gerenciamiento de la Rutina de
Trabajo Diario, valiéndose de herramientas de calidad aplicables a
problemas recurrentes y ajustadas a la empresa apoyándose en el control de
proceso, la estandarización del mismo e indicadores de gestión para el
control de actividades; surgiendo las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la
situación actual del proceso productivo de la empresa Empaquetadora Las 2
K C.A.?, ¿Cómo se pueden identificar las no conformidades de las
actividades de trabajo que afectan el trabajo de la empresa?; y ¿Es posible
diseñar un sistema de gestión diaria para la mejora de las áreas de
7
producción de la empaquetadora?. Es por ello que se presentan a
continuación los siguientes objetivos:
Objetivos del Estudio
General
Proponer un modelo de gerenciamiento de la rutina diaria del proceso

productivo de la Empaquetadora Las Dos K C.A.
Específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa del proceso de productivo

de la Empaquetadora Las Dos K C.A.
Identificar las no conformidades de las actividades de trabajo para
encontrar las causas que afectan la producción.
Diseñar un sistema de gestión diaria para la mejora de las actividades del
área de producción de la Empaquetadora Las Dos K C.A.
Justificación
Este trabajo se justifica desde el punto de vista técnico ya que permitirá

introducir elementos para la mejora del proceso de fabricación a través del
control diario del cumplimiento de las especificaciones definidas para cada
etapa de producción a través de herramientas orientadas a elevar el nivel de
calidad total tal como lo es el plan gerencial de control aplicado a las etapas
de fabricación y así contribuir a mejorar la competitividad e imagen de la
empresa en el mercado.
La importancia de este trabajo radica principalmente en que traerá como
beneficios puntuales la mejora de los procesos y de las operaciones en el
8
área de producción de la empresa, generando resultados positivos en los
niveles de producción, el incremento en el nivel de calidad de los productos,
la disminución de los productos no conformes o defectuosos, la eliminación o
minimización de los desperdicios, la disminución de los costos de producción,
la reducción de los riesgos laborales y la mejora global de las condiciones de
trabajo en general.
Desde el punto de vista académico este trabajo, suministrará los
conocimientos básicos para aplicar mejoras en el control de las etapas de
fabricación, en relación al modelo de la gerencia de la rutina, también
conocida como diaria.
En el entorno ambiental, social y empresarial permite que exista una
situación de relación agradable entre los involucrados, al no contaminar los
efluentes permite a las comunidades vivir en un lugar agradable y la empresa
contribuye a la preservación del medio ambiente.
Desde el punto de vista metodológico, cumple con las normativas del
trabajo de grado establecidas por la Universidad Yacambú, concediendo una
herramienta elemental para el desarrollo de este tipo de estudio.
Además este trabajo se justifica mediante la implementación del sistema
de gestión diaria, donde la gerencia de la empresa efectuará un mejor control
a lo largo de las etapas de fabricación, estableciendo cada subproceso como
partes individuales de un proceso global y en las mismas se estandarizarán
las actividades operativas y de control, se determinarán los ítems de control
los cuales serán índices para garantizar la conformidad de cada etapa a fin
de evitar la aparición de no conformidades, también permitirá establecer
ítems de control como elementos de medición cuantitativa y cualitativa, con el
fin de evitar desviaciones y plantear acciones preventivas y correctivas con el
objetivo de mantener el proceso dentro de la especificación de control. Por
otro lado, se establece un plan de inspección el cual está sustentado en el
cumplimiento de las especificaciones técnicas las cuales se registra en
formatos denominados registros de inspección que serán diseñados a lo
9
largo de este trabajo.
Asimismo, el presente estudio se enmarca en la línea de investigación
Innovación de Procesos Industriales y Productos Tecnológicos, del programa
Gestión de Procesos Industriales, de la Universidad Yacambú.
Alcance
La presente investigación se realizará en el período 2020-2, en el Área de

Producción de la Empaquetadora Las 2 K C.A., ubicada en la Avenida
Moyetones entre Calles 7 y 8 Zona Industrial III, Parcela Número 172 de
Barquisimeto, estado Lara, para la mejora en las actividades del proceso
productivo de la empresa.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Según Hernández Sampieri (2008), el marco teórico es una de las fases

más importantes de un trabajo de investigación, consiste en desarrollar la
teoría que va a fundamentar el proyecto con base al planteamiento del
problema que se ha realizado.
En este capítulo se exponen algunos antecedentes relacionados con la
investigación, e igualmente se señalan las bases conceptuales y los términos
importantes del trabajo.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes reflejan los avances y el Estado actual del conocimiento

en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras
investigaciones, según Arias (2004), se refieren a todos los trabajos de
investigación que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se
hayan manejado las mismas variables o se hallan propuestos objetivos
similares; además sirven de guía al investigador y le permiten hacer
comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa
oportunidad.
En este contexto, la aplicación del gerenciamiento de la rutina diaria en las
empresas es hoy en día, un aspecto de importancia debido a que a través de
este conocimiento gerencial se logra proporcionar a los procesos
organizacionales elementos de mejora de la calidad que influyen
positivamente en el rendimiento que se espera obtener realmente en el
11
proceso estudiado.
De allí que, en la actualidad son muchos los proyectos llevados a cabo en
relación a la práctica de este modelo de gerenciamiento diario con la
finalidad de la mejora, el control y la estandarización para asegurar el
cumplimiento conforme de las tareas operacionales. Para esto se revisaron y
analizaron trabajos relacionados con esta temática, ejecutados por otros
autores previamente y que sirvieron de marco de referencia para el aporte de
ideas para el desarrollo de este trabajo, entre los cuales se mencionan a
continuación:
En primer lugar a nivel Internacional, Chávez (2018), en el trabajo Modelo
de Gerenciamiento de la Rutina Diaria para la Mejora de la Comercialización
y ventas de teléfonos celulares y accesorios en la empresa METRO PCS,
USA, presentado ante la Universidad de Cartagena; enmarcado en la
modalidad de Proyecto Técnico, realizado en dos etapas, el Diagnostico
Situacional, donde a través de técnicas y herramientas tales como:
Observación Directa, Entrevista No Estructurada, Flujograma del proceso,
Diagrama de Enfoque de Procesos, Tormenta de Ideas, Tabla de Causas de
las No Conformidades, Diagrama Causa Efecto, Técnica de Grupo Nominal,
y el Diagrama de Pareto; con el propósito de conocer la situación del servicio
de ventas de teléfonos y accesorios, lo que permitió detectar que no poseen
procedimientos estandarizados, existe una gestión informal del proceso de
comercialización y ventas, no se evidencia la aplicación de los Ítems de
Control, capacitación poco frecuente en materia de gestión de calidad.
Así, en la segunda etapa, planteó el diseño de un modelo de
Gerenciamiento de la Rutina Diaria para la mejora del proceso, el cual se
basó en cinco fases: Descripción del negocio, Estandarización de las
Actividades Operacionales, Determinación de los Ítems de Control,
Elaboración de un Plan de Acción para las No Conformidades y el Plan de
Capacitación del Personal, al finalizar se concluye que el Gerenciamiento
Diario permite mejorar el desarrollo del proceso de Comercialización y ventas
12
de teléfonos celulares y accesorios en la empresa en estudio, contribuyendo
a la eliminación de no conformidades y sus causas, asegurando la Calidad y
la satisfacción de los clientes internos y externos.
Por lo cual se recomendó la aplicación del diseño realizado, a fin de evitar
los errores humanos en el procesamiento de la información relacionada a la
atención de los requerimientos de los usuarios de la tienda. El presente
trabajo tuvo como aporte mostrar la aplicación técnica de los pasos del
gerenciamiento diario, a partir de la caracterización de la unidad gerencial
básica donde, desarrollo procedimientos e ítems de control para la mejora de
un proceso de servicio, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
Asimismo, Rojas (2016), desarrolló un trabajo titulado Sistema de Gestión
de la Rutina Diaria para la Estandarización y Control del Proceso de
Producción de Bolsas plásticas en la empresa Polipack S.A; presentado en la
Universidad Central de Bogotá; para obtener el título de ingeniero Industrial;
enmarcado en la modalidad de estudio de campo de tipo descriptivo, el cual
se realizó en dos etapas; la primera llamada diagnóstico, utilizando como
técnicas y herramientas la Observación Directa, Guía de Observación,
Entrevista no Estructurada, Diagrama de Flujo del Proceso, Diagrama de
Enfoque de Procesos (caja negra), con las cuales se comprobó la
inadecuada gestión en el proceso, reflejada en la ausencia de
procedimientos escritos debidamente normalizados que evidencien la
estandarización de las actividades, deficiencias en los controles de cada
etapa del proceso, falta de capacitación del personal y la no aplicación de
Ítems de Control para la medición de los objetivos del departamento.
Por lo que en la segunda etapa, se Diseñó un Sistema de Gestión Diaria
para la Estandarización y el Control del Proceso de Fabricación de Bolsas
Plásticas, el proyecto se desarrolló en fases tales como: la Descripción de la
Unidad Gerencial Básica (UGB) del proceso, la Elaboración de un Modelo de
Ejecución de Actividades Operacionales, la determinación de los Ítems de
13
Control, la definición del Estándar Técnico del proceso, la Formulación de
un Plan General de Control y Registros del Proceso, un Plan para las No
Conformidades, y otro para el Adiestramiento del Personal.
Con lo cual el autor concluyó que mediante el sistema de gestión
estandarizado se puede controlar el proceso de fabricación de bolsas
plásticas, con el fin de incrementar la productividad y la calidad, por lo que
recomendó aplicarlo inmediatamente, entrenando con este material al
personal de la empresa.
Este trabajo ayudó a identificar las tareas prioritarias y los elementos de
verificación de la conformidad del sistema planteado, además de mostrar
cómo se deben aplicar los pasos descritos en el modelo propuesto para la
estandarización y control de los procesos, aspecto que resalta el aporte del
mismo al presente estudio.
Por otra parte a nivel nacional, se tiene el trabajo de Rodríguez (2017), el
cual realizó un trabajo titulado Propuesta para Mejorar la Gestión Diaria del
Departamento de Planificación de Mantenimiento del Central Azucarero
Portuguesa Basado en el ciclo PDCA, el cual se enmarco como trabajo
especial de campo para optar por la licenciatura de Maestría en Ingeniería
Industrial en la Universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Venezuela, y tiene
como objetivo analizar los procesos críticos del departamento de
planificación de mantenimiento del Central Azucarero para mejorar la gestión
diaria de trabajo. Para la realización de esta investigación, el autor realizó
dos etapas para el desarrollo de la misma donde definió; en la primera etapa
se Identifica la alineación del departamento de planificación de
mantenimiento con el concepto estratégico de la empresa, para ello uso
herramientas como encuestas, entrevistas no estructuradas, tormenta de
ideas y el diagrama de Gantt. En la segunda etapa se elabora un plan de
acción para mejorar la gestión de acuerdo a la metodología de la gestión
diaria a través del proceso de estandarización que a su vez está conformado
por la conjugación de los ciclos PDCA, SDCA y Matriz FODA para la
14
planeación estratégica.
Como conclusión, se evidencia el hecho de que no se estaba manejando
el software de mantenimiento y existen equipos con datas de mantenimiento,
sin cumplir con intervenciones reglamentarias, lo que generaba una alta
frecuencia de fallas que impactaban considerablemente la continuidad
operativa de la planta. De la misma forma, se pudo definir los servicios
críticos y clientes críticos con los cuales se plantearon las principales
necesidades de las áreas operativas que deberían ser cubiertas por el
departamento de planificación de mantenimiento, insumo o requerimientos
válidos con el cual se definen un sistema de gestión gerencial donde los
objetivos se alinean a las estrategias de la organización.
Asimismo, fue necesario alinear los objetivos que permitieran cumplir las
metas de la organización para ello se crean en función a los requerimientos
validos de los clientes la visión del área. Se recomienda entonces, extender y
poner en práctica el esquema de entrenamiento sobre los procedimientos de
operación estándar del área y de las áreas que se atienden, incrementar la
frecuencia de charlas y cursos de nivelación para el cierre de brechas
técnicas y gerenciales, evaluar y establecer cronogramas y planes de trabajo
para dar cumplimiento al nuevo proceso de gerenciamiento de la rutina diaria
de trabajo, cumplir cabalmente con cada una de las etapas del proceso del
nuevo sistema de gestión gerencial y finalmente, extrapolar el análisis
realizado al departamento de planificación de mantenimiento a otras áreas
de la gerencia de ingeniería, mantenimiento y proyectos.
Este trabajo de investigación, se relaciona con el presente, por el
desarrollo de un sistema de gestión integral que incluye mejoras en la calidad
de cada uno de los procesos, de la misma forma, cada una de las etapas del
ciclo PDCA estará sujeto a la aplicación de herramientas específicas para el
desarrollo de la metodología, que requieren del entrenamiento y el
aprendizaje del talento humano. Mejorar la comunicación, programa de
reuniones, finiquito de trabajo, así como también el mejoramiento en la
15
gestión de materiales como la solicitud de los mismos para el stock y su
gestión.
A nivel regional se encuentra a Rea (2019), con su trabajo de grado
titulado Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el Departamento de
Mantenimiento de la Empresa Productos Alimex C.A., presentado ante la
Universidad Yacambú, que tuvo como objetivo diseñar lineamientos
estándares que sirven para demostrar la gestión ejecutada de forma exitosa
en la empresa, haciendo uso de la estandarización como herramienta
gerencial del control de procesos y de los ítems de control para medir las
desviaciones del mismo, con el fin de plantear acciones que incrementen el
nivel de la calidad y la satisfacción de los clientes externos e internos.
El estudio se enmarcó en la modalidad de Proyecto Técnico, realizado en
dos etapas, el Diagnostico Situacional, donde se aplicaron técnicas y
herramientas tales como: Observación Directa, Entrevista No Estructurada,
flujograma del proceso, Diagrama de Enfoque de Procesos, Tormenta de
Ideas, Tabla de Causas de las No Conformidades, Diagrama Causa Efecto,
Técnica de Grupo Nominal, y el Diagrama de Pareto; con el propósito de
conocer la situación real de los procesos mencionados anteriormente en la
organización, lo que permitió detectar que no poseen procedimientos
estandarizados, existe una gestión informal de los procesos, no se evidencia
la aplicación de los Ítems de Control, capacitación poco frecuente en materia
de gestión de calidad. Por lo que, en la segunda etapa, se planteó el diseño
de un modelo de Gerenciamiento de la Rutina Diaria para la mejora de los
procesos de la empresa.
El autor concluyó que este modelo permite mejorar el desarrollo de los
procesos internos de la empresa, asegurando la calidad y la productividad,
así como la satisfacción del cliente incluyendo distribuidores y público en
general, por lo cual se recomendó la aplicación del diseño realizado, a fin de
evitar los errores humanos que se pueden cometer en dichos procesos,
cumpliendo las especificaciones presentadas en esta propuesta de mejora
16
continua; por lo que el aporte de este trabajo se refiere a que muestra los
pasos ordenados para establecer el modelo de gerenciamiento de la rutina
diaria, el cual puede ser evaluado a través de los ítems de control.
Finalmente, se encuentra a Millán (2018), con su trabajo de grado titulado
Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el Proceso de Producción del
Periódico Impreso El Informador ubicado en Barquisimeto estado Lara,
presentado ante la Universidad Yacambú; que tuvo como propósito de
diseñar un Modelo de Gerenciamiento de la Rutina Diaria para la Mejora de
los procesos de Generación de Información y Contenido, así como el de la
Impresión del Periódico en la empresa El Informador, C.A.
El estudio se enmarcó en la modalidad de Proyecto Técnico, realizado en
dos etapas, el Diagnostico Situacional, donde a través de técnicas y
herramientas tales como: Observación Directa, Entrevista No Estructurada,
Diagrama de flujo del proceso, Diagrama de Enfoque de Procesos, Tormenta
de Ideas, Tabla de Causas de las No Conformidades, Diagrama Causa
Efecto, Técnica de Grupo Nominal, y el Diagrama de Pareto; con el propósito
de conocer la situación real de los procesos mencionados anteriormente en
la organización, lo que permitió detectar que no poseen procedimientos
estandarizados, existe una gestión informal de los procesos, no se evidencia
la aplicación de los Ítems de Control, capacitación poco frecuente en materia
de gestión de calidad. Por lo que, en la segunda etapa, se planteó el diseño
de un modelo de Gerenciamiento de la Rutina Diaria para la mejora de los
procesos característicos de este tipo de empresas, el cual se basó en cinco
fases.
La autora concluyó que el Gerenciamiento Diario permite mejorar el
desarrollo de los procesos de Generación de Información y Contenido así
como el de la Impresión del Periódico, contribuyendo a la eliminación de no
conformidades y sus causas, asegurando la Calidad y la productividad así
como la satisfacción de los clientes internos y externos incluyendo
distribuidores y anunciantes, por lo cual se recomendó la aplicación del
17
diseño realizado, a fin de evitar los errores humanos que se pueden cometer
en dichos procesos, cumpliendo las especificaciones presentadas en esta
propuesta de mejora continua.
El aporte de este trabajo a la presente investigación se fundamenta en que
establece el cómo la organización puede emplear la Gerencia Diaria para el
mejoramiento continuo de los procesos, la promoción de la participación y la
toma de decisiones en la ejecución de los procedimientos estandarizados
que satisfagan las necesidades de los clientes.
La revisión de los trabajos anteriores fue un acierto, porque permitió,
entender que la gestión diaria, propicia el mejoramiento continuo en una
organización, debido a que la aplicación de esta herramienta gerencial
muestra la efectividad con la cual se emplean los recursos, se fijan las metas,
se identifican las oportunidades de mejora, además de que proporciona a los
trabajadores un sentido de pertenencia y un sentido de logro, donde cada
proyecto tuvo importancia y protagonismo en cada una de las
organizaciones.
Bases Teóricas
Según Arias (ob. cit), las bases teóricas están formadas por “un conjunto
de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado”
(p.39). Las bases teóricas son aquellas que permiten desarrollar los
aspectos conceptuales del tema objeto de estudio. Es evidente entonces, la
revisión necesaria de teorías, paradigmas, estudios, etc., vinculados al tema
para posteriormente construir una posición frente a la problemática que se
pretende abordar.
De este modo, con las bases conceptuales se pretenden definir y explicar
sistemáticamente los conceptos teóricos que giran en torno al estudio y que
son importantes para la comprensión temática del proyecto, cada término
18
tiene su misión y hay pocas palabras que son válidas para expresar todo. Es
por esto, que se debe tener nociones y conceptos claros al momento de
abordar un tema de estudio.
Calidad
Al respecto Falconi (ob. cit), expone que:

Un producto o servicio de calidad es aquel que atiende
perfectamente, de manera confiable, accesible, segura y con la
programación adecuada las necesidades del cliente, de igual
manera es de gran importancia señalar que el concepto de calidad
es tomado bajo distintos puntos de vista por múltiples autores, la
definición reside de manera sencilla en aquel producto o servicio
que cumpla con las funciones o tareas para el cual fue diseñado o
ideado, satisfaciendo las necesidades del cliente (p.22)
Con esto el autor indica que la calidad radica en que el producto o servicio
que preste determinada empresa debe agradar y satisfacer las necesidades
del cliente, de manera tal que cumpla con las funciones o tareas para la cual
fue diseñado.
Calidad total
En relación con este aspecto, Falconi (ob.cit.), establece que la Calidad

Total “es el sistema de gestión empresarial, centrado en la permanente
satisfacción de las expectativas del cliente tanto interno como externo, para
ser altamente competitivo” (p.13). El implementar esta filosofía en una
organización mejoraría la relación del talento humano con la dirección, crea
espíritu de equipo y reduce los costos en general, aumenta la competitividad
y mejora la imagen de la empresa. Es importante destacar que la
administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de
“llevar la dirección continua y extenderla a la empresa, hacia la excelencia en
todos los aspectos involucrados.
19
Control de la Calidad Total
La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo

de llevar una dirección continua y extenderla a todo cliente, hacia toda la
excelencia en todos los aspectos o procesos. El objetivo básico del control
de calidad es asegurar que los productos, servicios o procesos cumplan los
requisitos específicos y que sean confiables y satisfactorios para los clientes.
El control de la calidad total (TQC) es expuesto de una manera sencilla
por Falconi (Ob. Cit.), el cual menciona que “éste no es más que el control
ejercido por las personas”. El TQC, tal como se practica en Japón, se basa
en la participación de los sectores y de los empleados de la empresa en
estudio y la conducción del control de la calidad, los principios fundamentales
por los cuales se rige el control de la calidad total son los siguientes:
1. Producir y suministrar productos y/o servicios que satisfagan
concretamente las necesidades del cliente.
2. Garantizar la supervivencia de la empresa a través del lucro continuo
que se obtiene por el dominio de la calidad (cuanto mayor la calidad mayor la
productividad).
3. Identificar el problema más crítico y solucionarlo dándole prioridad
absoluta.
4. Hablar, razonar y decidir usando datos, basándose en hechos (tomar
decisiones basándose en datos concretos y no en la experiencia o sentido
común).
5. Gerencia la empresa a lo largo del proceso y no según los resultados (el
gerenciamiento debe ser preventivo).
6. Reducir la dispersión metódicamente aislando las causas
fundamentales.
7. El cliente es el rey. No permitir la venta de productos defectuosos.
8. Tratar de prevenir el nacimiento de los problemas cada vez más
próximos de las fuentes.
20
9. No permitir que el mismo problema se repita por la misma causa.
10. Respetar a los empleados como seres humanos independientes.
11. Definir y garantizar la ejecución de la visión y estrategias de la alta
dirección de la empresa.
Mejora Continua
Para Harrington (1993), mejorar un proceso significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, de igual forma bajo la óptica de
Deming (1989), la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que es llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca, esta filosofía es una innovadora
herramienta de gestión, que busca hacer de la calidad un hecho practico
sencillo y participativo a través de una metodología de trabajo bien definida,
que permita al trabajador (dueño del problema) diagnosticar y realizar las
mejoras, permanentemente.
El proceso de Mejoramiento Continuo implica mejorar todos los días,
tomando como frase que siempre existe una forma mejor de hacer las cosas,
así la búsqueda de la excelencia y la motivación lleva a los gerentes a
aumentar la competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, es importante
resaltar que el proceso de mejora continua no debe tener fin.
Objetivo del Proceso de Mejora Continua
La Mejora Continua, más que un enfoque o concepto, es una estrategia, y

como tal, constituye una serie de pautas generales de acción y despliegue de
recursos para lograr objetivos completos, los correspondientes al del proceso
de mejora continua se detalla a continuación:
1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata, orientados hacia la
21
satisfacción plena del cliente.
2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global
de la organización.
3. Despertar permanentemente la iniciativa y creatividad del personal,
mediante equipos multisectoriales y disciplinarios de trabajo.
4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.
5. Acostumbrar al personal a trabajar con indicadores de productividad y
desempeño.
6. Ser una herramienta efectiva de motivación y superación.
7. Soporte de desarrollo para la ejecución del plan estratégico de la
empresa.
Importancia de la Mejora Continua
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación

se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización,
por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Proceso
Según Falconi (ob.cit.), proceso es un conjunto de causas que provoca

uno o más efectos. Se puede decir que este lleva a cabo una serie de
actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin.
Este término tiene significados diferentes en la rama de ciencias o la técnica
en que se utiliza. Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en
22
el primer caso se entiende que interactúan entre si y pertenecen a una
misma aplicación. En el caso de proceso independiente en general se debe a
que no interactúan y que no requiere información de otros o bien porque
pertenecen a distintos usuarios.
Control de Proceso
El control de procesos trata de un documento estructurado que permite la

planificación, el cual contiene elementos cualitativos y cuantitativos que
muestran las características del proceso que se deben controlar en todas las
etapas de este, indicando los procedimientos, el personal responsable de la
ejecución y los registros de datos de la información.
En este sentido, Falconi (ob.cit.), propone que el control de procesos se
basa en tres acciones fundamentales, las cuales son:
Planeamiento de la calidad: esta acción se refiere a que la finalidad del
control es garantizar la satisfacción de las necesidades del cliente, esto es, el
establecimiento de la directriz de control, donde la meta, que es el nivel de
control, a saber, los valores deseados para el ítem de control (fin) y el
método, es decir, los procedimientos (medios) necesarios para alcanzar la
meta.
Mantenimiento del nivel de control: si se cumplen los estándares
establecidos en el procedimiento anterior resultara una calidad estándar, un
costo estándar, una moral estándar, y una seguridad estándar. Siempre que
ocurran desviaciones se deberá: actuar en el resultado para poner de nuevo
el proceso en funcionamiento en forma inmediata y además actuar en la
causa para prevenir la reaparición de la desviación.
Alteración de la directriz de control: en el mundo todo cambia
constantemente, entre otras cosas; las necesidades de las personas, la
materia prima, la tecnología; por lo tanto, la directriz de control debe alterarse
constantemente a fin de garantizar la supervivencia, bien sea alterando la
23
meta o alterar el procedimiento estándar de manera que se alcance la meta.
Elementos de Control de Procesos
Entre los principales elementos se puede citar:

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones.
4. Establecer medidas correctivas.
5. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano
Falconi (Ob.cit), sostiene que:

La Gestión Diaria es una herramienta que se utiliza con el
propósito de evaluar de manera cotidiana, todos los procesos que
se realizan en una Unidad Básica Gerencial (UBG), esto con el fin
de mejorar los mencionados procesos, para satisfacer de manera
eficiente a los clientes y usuarios del sistema. (p.43).
El objetivo principal para establecer el gerenciamiento de la rutina de

trabajo día a día es transformar esta “Unidad Básica Gerencial”, en una
“microempresa” en donde el jefe de sección es el presidente, para ello, el
debe tener la mejor preparación gerencial posible y todo su equipo
(supervisores y operadores), debe estar capacitado para ejecutar con
competencia su trabajo diario, de forma tal que los niveles jerárquicos
superiores pueden “olvidarse” de esta unidad y cumplir con su obligación,
que en este caso es la de preocuparse por el mercado, por sus competidores
y por el futuro de la empresa y conducirla así a la supervivencia.
La rutina del trabajo diario se realiza de manera que proporcione la mejora
24
continua en la empresa a través de la conjugación de las operaciones de
mantenimiento (cumplimiento de los estándares y actuación en la causa de
los desvíos) y mejoras (alteración de los estándares) para un mejor
resultado. El Gerenciamiento de la Rutina Diaria, es un conjunto de
actividades orientadas para alcanzar los objetivos atribuidos a cada proceso.
Estas actividades son:
Definición de la función; definir la función de cada sector y de cada
persona. Esta definición debe constar de un procedimiento estándar
administrativo, definiendo también los insumos recibidos por cada proveedor
y los productos y servicios a ser entregados a cada cliente.
Macrodiagrama de flujo; explica los procesos de la empresa, ayuda a
definir las fronteras gerenciales sobre las cuales se definen la autoridad y se
atribuyen las responsabilidades.
Determinar los ítems de control, sus metas y frecuencias de verificación.
Montar de una manera participativa los diagramas de flujo del área de
trabajo para facilitar la estandarización.
Definir los métodos (procedimientos – estándar de operación), los cuales
constan de estandarizaciones de sistema, procedimientos operacionales,
especificaciones y un estándar técnico de proceso.
Definir los problemas claramente y resolverlos con la participación de
todas las personas.
Educar y entrenar el personal exhaustivamente en los métodos y
prácticas del control de calidad, de tal forma que todos puedan utilizar el
P.D.C.A. en su trabajo.
Dentro de este contexto, Falconi (ob.cit), la Gestión Diaria está centrada
en:
1. La perfecta definición de la autoridad y de la responsabilidad de cada
persona.
2. La estandarización de los procesos.
3. La comparación de los resultados con las metas propuestas.
25
4. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones
encontradas en los resultados al ser comparadas con las metas.
5. En crear un buen ambiente de trabajo a través de la implantación del
programa “6S” y en la máxima utilización del potencial mental de las
personas.
6. En la búsqueda continua de la perfección.
7. En forma general plantea un conjunto de líneas básicas para implantar
un plan que permita la mejora de la gestión de la rutina.
Etapas del Sistema de Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Día a Día
Al respecto, Falconi (ob.cit), señala que para lograr una buena gestión de
la rutina día a día se debe:
1. Definir la misión y visión de la Unidad Gerencial Básica.
2. Identificar los procesos críticos y los clientes prioritarios de la unidad.
3. Formular los objetivos a partir de los requerimientos válidos de los
clientes.
4. Identificar los responsables de la Unidad Gerencial Básica.
5. Establecer los ítems de control que garanticen la satisfacción del
cliente.
Objetivos del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Día a Día
Entre los objetivos del Gerenciamiento de la Rutina del trabajo cotidiano

se tienen:
1. Satisfacer al cliente, prestándole el servicio o producto que desea.
2. Lograr consistencia continua en los procesos y los resultados.
3. Mejorar sistemáticamente los procesos.
4. Mantener las mejoras obtenidas por los equipos de trabajo.
5. Buscar permanentemente la excelencia operacional.
26
Funciones Básicas del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Día a
Día
En este orden de ideas, Falconi (ob.cit), señala que en una empresa casi
todas las personas consumen la mayor parte del tiempo trabajando en las
funciones operacionales, en consecuencia, resulta muy difícil que las
funciones gerenciales puedan conducirse eficazmente si las mismas no
andan bien, esto significa que para mejorar la gestión de la rutina de trabajo
día a día es fundamental que se cumplan dos funciones básicas:
1. Obediencia de los estándares.
2. Actuación sobre la causa raíz de los problemas para garantizar que
no habrá reincidencia, estas dos funciones tienen como objetivo la
satisfacción del cliente.
El papel de la gerencia en la gestión, es captar las necesidades de los
clientes, traducirlas, medirlas y llevarlas en forma de parámetros de control
hasta los operadores, en un proceso denominado Despliegue de la Función
de Calidad. Como las necesidades de los clientes cambian constantemente,
es necesario que la gerencia se actualice continuamente, es necesario que
ésta actualice constantemente el despliegue de la calidad, y de tal manera
conservar los procesos de la empresa siempre ajustada a las necesidades
de los clientes.
El papel de los ejecutores de las tareas es el de obedecer los
procedimientos operacionales, manteniendo los parámetros de control dentro
de los limites (Estándares) recomendados, es por ello que la Gestión de la
Rutina se considera el camino a la garantía de la calidad (satisfacción del
cliente), por lo tanto, el cumplimiento de los procedimientos operacionales es
fundamental para que se logre la satisfacción del cliente.
Plan de Estandarización
En relación con este aspecto, Falconi (ob.cit.), define el plan de
27
estandarización, como aquellas acciones que deben ser ejecutadas para
obtener y designar los estándares a las actividades o elementos que están
involucrados en el proceso de estandarización. Estos planes, pueden ser
divididos en etapas o fases, según la conveniencia del investigador, siendo la
característica principal la aplicación de herramientas y técnicas que
involucran el análisis y evaluación de métodos.
Método para Estandarizar
Sobre este particular, Falconi (Ob. Cit.) explica que el método de

estandarización de las actividades de un proceso consiste en los siguientes
pasos:
1. Escoger el sistema a estandarizar y elaborar los flujogramas de
procesos.
2. Simplificar, eliminando actividades que no agreguen valor al proceso.
3. Redactar el procedimiento en un lenguaje común.
4. Comunicar y analizar entre las personas que intervienen en el proceso.
5. Educar y entrenar según el procedimiento establecido.
6. Verificar si se están cumpliendo los estándares.
Ítems de Control
Dentro de la terminología aplicada por Falconi (ob.cit.), son características

numéricas, sobre las cuales es necesario ejercer control (gerenciamiento),
estos son claves para monitorear el desarrollo de los procesos relacionados.
Existen ítems de control que se desea mantener y otros que se desea
mejorar. Para estudiar un proceso y su producto (tangible o intangible) es
necesario escoger algunos índices que representen las características
deseadas en aquel. Estos índices son los ítems de control y constituyen las
metas que se desea alcanzar.
28
Importancia de los Ítems de Control
En la medición del cumplimiento de la misión de una organización, se

requiere el desarrollo de herramientas que permitan la formulación de ítems
de control, así como la medición sistemática y retroalimentada. Por esta
razón el impulso de estas prácticas incidirá exponencialmente en el análisis e
interpretación de Ítems operativos y estratégicos, factores que determinarán
el incumplimiento de un objetivo.
Es importante que las organizaciones, proporcionen técnicas para la
redacción de Ítems; que aseguren la caracterización, pertinencia,
preponderancia, sustentabilidad, uniformidad, definición clara de variables y
unidades de medida, entre otros. Dentro de las características de los Ítems
de Control se pueden mencionar:
1. Debe simbolizar actividades importantes o críticas.

2. Relación directa con el concepto valorado con el objeto de ser fieles y
representativos del criterio a medir.
3. Los resultados deben ser cuantificables.
4. Deben ser comparables en el tiempo.
5. Ser fiables, es decir proporcionar confianza a los usuarios sobre la
validez de las sucesivas medidas.
En este sentido, para analizar una situación y tomar acciones correctivas o
preventivas, se requiere que la gerencia conozca en tiempo real, la
información de los Ítems de control, para dirigir eficientemente un sistema de
gestión de la calidad.
Tipos de Ítems de Control
Existen diferentes tipos de indicadores entre los que se destacan:

Indicadores de proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades.
29
Están directamente relacionados con el enfoque denominado gestión por
procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso.
Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de
errores o índice de colas. Ejemplos de estos indicadores son: tiempo de
resolución de expediente; tiempo de espera en cola; porcentaje de
solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental; lista de
espera en días; indicador de colas de expedientes, entre otros. Indicadores
de estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la utilización de
recursos.
En general miden la disponibilidad o consumo de estos. Ejemplo de
indicadores de estructura pueden ser: número de empleados; número de
empleados por habitante; horas de atención semanales; gasto mensual;
costo de material fungible anual; gasto de inversiones anual; costo medio por
empleado, entre otros.
Indicadores de Eficiencia: La eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto del
tiempo. Están relacionados con los ratios o tasas que indican el tiempo
invertido en la consecución de tareas y trabajos. La eficiencia es la relación
entre los recursos y el grado de aprovechamiento en los procesos. Es decir
se habla de ésta cuando se mencionan los costos operativos, los tiempos de
proceso y los desperdicios de la misma.
Indicadores de Eficacia: Están relacionados con los ratios o tasas que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y trabajos. Ante
estas teorías se dice, que los indicadores son necesarios para evitar tanta
pérdida de tiempo. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar. Se entiende por eficacia la relación que
existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la
empresa. De manera que, al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del
logro de los objetivos corporativos, se está hablando de eficacia.
Indicadores de Productividad: La productividad, es la relación entre la
30
producción y los insumos utilizados para producir. Constituye un factor vital
de la gestión ya que es a través de la administración de la misma que se
obtienen los rendimientos que la empresa dispondrá bien para mejorar la
capacidad. Lo fundamental de estos factores es que estén íntimamente
relacionados, y deben mantenerse siempre bajo control procurando altos y
duraderos niveles de desempeño.
Sistema de Variables
En este apartado se definirán de manera nominal, conceptual y

operacional las variables a medir y estudiar en el desarrollo de la
investigación. Por otro lado, para abordar el estudio de un sistema de
variables, es importante indicar previamente lo que constituye su mínima
expresión: la variable. Según Balestrini (2006), una variable se define como
“un aspecto o dimensión de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o
dimensiones que adquieren distintos valores o por lo tanto varían”.
Definición Nominal
Para Álvarez (2008), la definición nominal, se encuentra estrechamente

relacionada con el cuerpo teórico en el cual está contenida la hipótesis en
cuestión o la variable en estudio. En esta etapa del proceso de
Operacionalización de las variables, se establece específicamente el
significado que de otorgársele a un determinado termino técnico dentro de la
investigación.
Las definiciones nominales, tiene las ventajas de proporcionar una mayor
precisión en el establecimiento de los objetivos de la investigación. En este
caso, la definición nominal se corresponde en proponer la gerencia de la
rutina diaria en el área de producción de la empresa Empaquetadora Las 2 K
C.A., ubicada en Barquisimeto, estado Lara.
31
Definición Conceptual
El gerenciamiento de la rutina diaria permitirá a la empaquetadora Las 2 K

C.A., mejorar la calidad y productividad en el área de producción para
optimizar las operaciones existentes, por lo cual es necesario implementar o
diagnosticar un sistema de gestión diaria para el control del proceso del área
de producción
Es por ello que, Falconi (ob.cit.), establece que la Calidad Total “es el
sistema de gestión empresarial, centrado en la permanente satisfacción de
las expectativas del cliente tanto interno como externo, para ser altamente
competitivo” (p.13).
Definición Operacional
Arias (2006), plantea en referencia a la definición operacional de la

variable que la misma “establece los indicadores para cada dimensión, así
como los instrumentos y procedimientos de medición” (p. 63).
La definición operacional de las variables consiste en descomponer las
mismas propiedades o dimensiones e indicadores que permitan su medición
(Goncalves, 2010). De la misma forma, Palella y Martins (2010) indica que la
definición operacional “asigna significado a una variable, describiéndola en
términos observables y comprobables para poder identificarla” (p.73).
En este sentido, las variables de la presente investigación serán la
situación actual de la empresa y la aplicación del modelo de gerencia diaria a
la misma; por lo que la operacionalización de la variable establecida para
esta investigación, se presenta en la Cuadro 1 a continuación:
32
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
Variable Dimensión Indicador Fuentes Técnicas Instrumento
Método de Mejora Continua. Observación Guía de
Situación Trabajo directa. observación.
actual del Control del Cuadro de
proceso de Proceso. resultados.
producción. Entrevista no Diagrama de flujo de
estructurada. procesos.
Documentación de
Documentos
procedimientos.
de la empresa. Diagrama de
enfoque de proceso.
Estandarización de
la información.
Tabla de no
Estandarización conformidades.
No conformidades
del proceso.
Modelo de Manager Tormentas de Tabla de causas.
Gerencia de Métodos Personal del ideas.
Rutina Diaria Atacar las Área de
Diagrama causa y
causas del producción de
efecto.
problema Mano de obra empaquetados
Maquinas Técnicas de grupo Tabla de frecuencia.
Materiales nominal.
4- Diagrama de
Pareto.
6- Medio ambiente.
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta, en concordancia con lo señalado por Arias

(ob. cit), el “como” se realiza el estudio para responder al problema de
investigación planteado. Se incluyen con ese fin en el cuerpo de esta
sección: la naturaleza de la investigación y el diseño de investigación, la
población y la muestra del caso de estudio, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, técnicas de procedimiento, análisis de datos y
finalmente descripción del procedimiento que se ejecutó para llevar a cabo la
investigación.
Naturaleza de la Investigación
De acuerdo a los objetivos establecidos, el presente trabajo se suscribe a

una investigación de campo, según el Manual de Trabajos de Grado de
Maestría y Doctorado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL, 2010), describe que “es el análisis sistemático de problemas de la
realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos entender su
naturaleza y factores constituyentes…” (p.18).
Para tal efecto, el trabajo expuesto se caracteriza por pertenecer al
enfoque cuantitativo, con naturaleza de campo y de tipo descriptivo,
adaptándose al marco que aquí se fundamenta dados los procedimientos
que llevaron a cabo la factible realización del proyecto, así como la aplicación
del instrumento que se define a continuación o señalado en los aportes de
Hernández y otros (1998), los estudios descriptivos, se caracterizan porque
34
“…miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones
o componentes del fenómeno a investigar…” (p. 60).
Por lo tanto, el presente capítulo busca definir el proceso que permitirá
llevar a cabo la investigación y su correcta conclusión, de un modo factible.
Asimismo, Hernández (ob. cit), define al paradigma cuantitativo como,
La recolección de análisis y datos para responder preguntas de
investigación y probar la hipótesis establecida previamente y
confía en la medición numérica, en el conteo y frecuentemente en
el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento de una población (p.13).
Esta investigación estará enmarcada en el paradigma positivista el cual,

según Ferreres y Gonzales (2006), “mantiene que todo conocimiento
científico se basa sobre la experiencia de los sentidos sólo puede avanzarse
mediante la observación y el experimento, asociados al método científico”
(p.117). Asimismo, se tiene que el paradigma positivista se sustenta en las
teorías de Augusto Comte, quien afirma que es aquella actitud o modo de
pensar que se atiene a lo positivo o cualidad que poseen únicamente
aquellos hechos que pueden captarse directamente por los sentidos y
someterse a verificación empírica.
Este paradigma trata de extrapolar el modelo de las Ciencias Físico-
Naturales a las Ciencias Sociales, utilizando básicamente la metodología
cuantitativa. Consideran la inducción y confirman las leyes y teorías como
ciencias verdaderas. Por lo anteriormente dicho, se podría inferir que en este
paradigma nada es permitido si no es adecuadamente cuantificado,
expresado matemáticamente y con relación a las variables. Estos modelos
pretenden confirmar teorías, verificarlas y llegar a una teoría general
aplicable a la mayoría de las situaciones. El investigador debe ser imparcial e
independiente de los objetivos de la investigación y es posible captar la
realidad mediante el uso de técnicas e instrumentos de investigación
diversos.
35
Diseño de la Investigación
El presente estudio se enmarcará en la modalidad de proyecto técnico,

debido a que se desarrollará con la finalidad de aplicar una solución técnica
al problema presentado en el proceso de empaquetamiento de víveres de la
empresa Empaquetadora Las 2K C.A.
De hecho, Ortega (2008), define un proyecto técnico como:
Realización y presentación, por parte de cada estudiante, de un
trabajo cuyo contenido se incluye dentro de uno de los siguientes
tipos; un proyecto de ingeniería que incida de manera especial y
fundamental en el estudio y completa la definición de los aspectos
tecnológicos de un proyecto planteado, un estudio relativo a
alguno de los campos propios del ámbito de la profesión de
ingeniería y que no sea susceptible de constituir un proyecto
clásico de ingeniería. (p.11).
Debido a lo expuesto, el desarrollo del proyecto se orientó a buscar

avances, mejoras y soluciones a la problemática existente en el proceso de
empaquetamiento de víveres de la empresa Las 2K C.A., con la intención de
aplicar un sistema de trabajo normalizado, por lo cual se tiene como objetivo
el gerenciamiento de la rutina diaria con la finalidad de obtener
procedimientos documentales que le permitan a los operadores ejecutar las
actividades de forma similar, en este sentido representará una solución
práctica a un problema empresarial.
Asimismo, el trabajo se apoyó en una investigación de campo descriptiva,
puesto que al estar basado en hechos reales será necesario llevar a cabo
una estrategia que permitirá analizar la situación directamente en el lugar
donde acontece, es decir, en la empresa Empaquetadora Las 2K C.A.
ubicada en la Zona Industrial II de Barquisimeto, estado Lara.
Según Arias (ob. cit), la investigación de campo “consiste en la recolección
de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variables algunas”. (p. 94)
36
Población
Respecto a la población Hernández (ob. cit), define que es el conjunto de

todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, indica
también Hernández (ob.cit), “que una vez definida la unidad de análisis debe
delimitarse la población a ser estudiada” (p.238).
Sobre la población, también denominada universo, Sabino (2007)
establece que “las fuentes de datos que pueden ser personas, situaciones o
materiales bibliográficos son las que llamamos unidades de datos y su
conjunto, a la suma de todas la unidades se les da el nombre de universo”
(p.82), de forma similar Hernández (ob. cit), se refiere que las “unidades de
análisis que pueden ser personas, organizaciones, periódicos, comunidades,
situaciones, eventos, entre otros.” (p.236).
Por lo que, la población en esta investigación abarcó al personal del área
de producción de la empresa Empaquetadora Las 2K C.A.; así como,
también se indica las máquinas y equipos utilizados en el proceso de
empaquetamiento de víveres.
Muestra
La muestra es la parte más representativa que refleja las características,

similitudes y diferencias de la población estudiada. Según el criterio de
Hurtado (ob. cit), “…es una porción de la población que se toma para realizar
el estudio, por ello, para conformarla es necesario seleccionar cuales son las
unidades de estudio observadas…” (p.144)
Sobre este particular, se hace preciso argumentar que la muestra se
refleje a través de un tamaño, a fin de hacer interferencia o generalizar los
resultados, teniendo un, margen de error conocido, sirva esto de soporte
para determinar que se utilizará como muestra a toda la población, es decir
siete (7) sujetos.
37
Estas apreciaciones son sustentadas por Muñoz (2003), quien afirma que
“…cuando las poblaciones son pequeñas se toman en su totalidad y pasan a
convertirse en sujeto de estudio, por lo que no hay extracción de muestra
alguna…”. (p.91). Ver a continuación el Cuadro 2.
Cuadro 2
Muestra
Cargo Cantidad
Jefe de Producción 1
Supervisor de Producción 1
Analista de Calidad 1
Operadores 4
Total 7
Técnicas de Investigación
Según Tamayo (1999), define las técnicas de investigación como “la

expresión operativa del diseño de investigación y que especifica
concretamente como hizo la investigación” (p. 126).
A continuación, se presentan las técnicas aplicadas en este trabajo para el
análisis de la información que se deriva de los datos obtenidos de la realidad
que se presenta en el proceso de empaquetado de sacos en la empresa
objeto de este estudio, entre estas se tienen las siguientes:
Observación Directa
Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), “la observación consiste

en el registro sistemático, cálido y confiable de comportamientos o conductas
manifiestas”. (p.309). En relación a la observación Méndez (1995), señala
que ésta se hace “a través de formularios, los cuales tienen aplicación a
38
aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento”.
(p.145).
Entrevista no Estructurada
La entrevista no estructurada es una técnica empleada con la finalidad de

obtener datos cualitativos, la cual consiste en un dialogo entre dos personas.
Este diagnóstico surge debido a que la captación de información
directamente por el investigador no es suficiente y es por eso necesario
contar con testimonios provenientes de aquellos individuos que están en
contacto directo con el área en estudio.
Debe señalarse que Dessler (2001), cita que “en las entrevistas no
estructuradas se realizan las preguntas que se vienen a la mente al
investigador. Por lo general, no siguen un formato fijo de modo que la
entrevista puede tomar diversos cursos.” (p.216), a medida que esta se
desarrolla.
Tormenta de Ideas
Según Guajardo (1996), “la lluvia o tormenta de ideas ayuda a aclarar el

objetivo planteado, clasificar y ordenar las contribuciones del grupo,
presentar un estado gráfico del avance y facilitar la explicación de las
interacciones de los factores” (p.152)
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:
1. Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para
un objetivo común (por ejemplo, selección del problema que se va a resolver
por el grupo, búsqueda de posibles causas del problema, identificación de
posibles soluciones, entre otros).
2. Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
39
vislumbren nuevas perspectivas.
3. Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.
La tormenta de ideas sirve para generar de forma libre y sin presión, las
ideas que tienen el personal de la empresa incluido en la muestra de este
estudio, sobre las causas del problema en estudio.
Técnica de Grupo Nominal (TGN)
Sobre esta técnica, Rodríguez (2003), la define como: “Una técnica

empleada para que por grado de importancia se jerarquicen las causas que
ocasionan un problema, logrando así la representación gráfica por medio del
Diagrama de Pareto, contribuyendo a determinar las causas que mayor
incidencia tengan sobre un problema. Ésta se aplica para el análisis de las
causas obtenidas mediante la tormenta de ideas para cuantitativamente
definir el origen de la problemática en estudio”. (p.51).
En esta técnica se fija el grado de importancia para cada causa, con el fin
de establecer el orden de prioridad de estas. El grado de importancia se fija
en una escala numérica, donde se indique el grado desde muy significativo
hasta el de menor relevancia para la causa de la problemática planteada.
Instrumentos de Recolección de Datos
Según Arias (ob. cit),” los instrumentos son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información (p.53).
Por otro lado, Sabino (ob.cit.), expone que un instrumento de recolección
de datos es, en principio, cualquier recurso de que pueda valerse el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información
“(...) Los datos secundarios, por otra parte son registros escritos que
proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya han sido
40
recogidos, y muchas veces procesados, por otros investigadores (...)” suelen
estar diseminados, debido a que el material escrito corrientemente se
dispersa en múltiples archivos y fuentes de información.
A continuación, se describen conceptualmente los diferentes instrumentos
aplicados por el autor para recoger los datos de esta investigación,
destacando que estos están asociados a las diferentes técnicas descritas
anteriormente.
Guía de Observación
Según Ortiz (2004), “es un instrumento de la técnica de observación; su

estructura corresponde con la sistemática de los aspectos que se prevé
registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar los datos con
un orden cronológico, practico y concreto para derivar de ellos el análisis de
una situación o problema determinado”. (p.75)
Para Rojas (2002), una guía de observación “es un conjunto de preguntas
elaboradas con base a ciertos objetivos e hipótesis formuladas
correctamente con el fin de orientar nuestra observación” (p.61)
Cuadro de Resultados de la Entrevista
Esta herramienta es un cuadro elaborado por el autor donde se presentan

las respuestas a las preguntas formuladas a los sujetos de la unidad de
estudio, con el propósito de obtener información sobre la problemática
estudiada.
Diagrama de Flujo de Proceso
Ivancevich y otros (1997), expresa que “los diagramas de flujos son

utilizados para ofrecer una representación visual de los pasos de un proceso
41
o actividad laboral” (p.603).
Por otro lado, Burgos (ob.cit.), explica que “es la representación gráfica del
orden y de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y
almacenajes que tienen lugar durante un proceso y comprende información
considerada necesaria para el análisis” (p.40).
Cada paso del diagrama de flujo del proceso es representado con
simbologías diferentes asignadas de acuerdo a lo que se realice y contiene
una breve explicación o descripción en cada etapa a su derecha. Es una
representación visual-gráfica de las actividades ejecutadas en el proceso, de
manera y forma secuencial entre ellas para que se observe de modo claro y
lógico la secuencia del mismo, siguiendo al material.
A continuación, en el Cuadro 3, se presenta la simbología utilizados en el
diagrama de flujo del proceso:
Cuadro 3
Simbología de los Diagramas de Flujo de Procesos
Símbolo Nombre
Operación: Ocurre cuando se cambian intencionalmente
las características físicas o químicas de un objeto; cuando
dicho objeto es montado junto con otro, oes desmontado de
otro objeto y cuando se arregla o prepara para realizar otra
actividad.
Inspección: Tiene lugar cuando un objeto es examinado
para ser identificado para verificar su conformidad de
acuerdo a estándares establecidos de calidad o cantidad.
Transporte: El símbolo de del transporte es una flecha cuya
orientación se usa algunas veces para indicar el sentido del
movimiento.
Almacenaje: Ocurre cuando un objeto se resguarda y
protege contra un traslado no autorizado.
Demora: Se origina cuando alguna condición externa no
permite que sean realizadas una operación.
Combinado: Cuando se desean indicar actividades
realizadas conjuntamente se combinan los símbolos
utilizados para dichas actividades.
Nota: Tomado de Burgos (2005), Ingeniería de Métodos, Calidad y
Productividad.
42
Diagrama de Enfoque de Proceso
El diagrama de enfoque del proceso también llamado Caja Negra, se

detallan las entradas y salidas del proceso, así como las restricciones que
puedan ocurrir en el mismo.
Rodríguez (ob. cit), señala que “el diagrama de enfoque del proceso
(Caja Negra), se representa como un diagrama simplificado, donde se
observan las entradas y salidas del sistema de producción; además los
inconvenientes presentados a la hora de la medición y las restricciones
presentes en el sistema” (p.56)
Tabla de Causas de no Conformidades
La tabla de causas de no conformidades, se diseñará con los datos

obtenidos en la técnica tormenta de ideas o lluvia de ideas la cual facilitará
el surgimiento de nuevas perspectivas sobre el problema determinado.
Ordoñez (2009), define la tabla de causas como una lista en forma
ordenada de estas, las cuales surgen del proceso de evaluación de la
situación en estudio, por parte de los participantes. Cabe mencionar que
las causas principales se clasifican según el criterio de las 6M de la
ingeniería industrial, entre estas, Métodos, Maquinaria, Mano de Obra,
Management, Materiales, y Medio Ambiente.
Diagrama Causa y Efecto
Ruiz (2009), expone que este diagrama se utiliza para relacionar los
efectos con las causas que los producen. Por su carácter eminentemente
visual, es muy útil en las tormentas de ideas realizadas por grupos de trabajo
y círculos de calidad. El funcionamiento es el siguiente, según los
participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los
43
efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las
aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se eliminan las
repetidas.
En el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de
Ishikawa, clasificando las causas según las “M”:
1. Causas relacionadas con la Máquina (Machine).
2. Causas relacionadas con la Materia prima (Material).
3. Causas relacionadas con la Método de trabajo (Method).
4. Causas relacionadas con el Operario (Men).
5. Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment).
Este instrumento fue aplicado para facilitar el análisis de las causas del
problema desde el punto de vista gráfico.
Tabla de Frecuencia
Aiteco (2012), señala que una tabla de frecuencia es una tabla en la que
se organizan los datos en grupos de valores que escriben una característica
de los datos y muestra el número de observaciones del conjunto de datos
que caen en cada una de las clases. La tabla de frecuencia se aplica con la
finalidad de determinar la frecuencia en la que incide cada causa de las no
conformidades sobre el problema, y a partir de esta, jerarquizarlas por orden
de importancia para realizar el Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto
De acuerdo a Ruiz (ob.cit.), el principio de Pareto se enuncia diciendo que

el 80% de los problemas están producidos por un 20% de las causas.
Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas
pocas causas que producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de
Pareto no es más que un histograma en el que se han ordenado cada una de
44
las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de
aparición.
Este instrumento fue aplicado para ponderar las causas que ocasionan los
problemas en el estudio, con la finalidad de observar gráficamente las de
mayor incidencia sobre el problema en estudio y en base a estas, proponer
mejoras en el proceso en base a los resultados.
A continuación, se presenta en el Cuadro 4 las técnicas e instrumentos
aplicados donde se indica claramente el tipo de datos procesados y el tipo de
análisis efectuados.
Cuadro 4
Técnicas e Instrumentos aplicados
Técnicas Instrumentos Datos No Datos Análisis Análisis
Numéricos Numéricos Cualitativos Cuantitativo
Observación Guía de X X
Directa Observación
Directa.
Entrevista Cuadro de X X
No Resultados
estructurada Diagrama X X
Flujo de
Proceso.
Diagrama de X X
Enfoque de
Proceso (Caja
negra)
Tormenta de Tabla de X X
Ideas Causas.
Diagrama X X
causa y efecto
Técnica de Tabla de X X
Grupo frecuencia.
Nominal Diagrama de X X
Pareto
Validez y Confiabilidad del Instrumento
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit), “la validez en

términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente
mide la variable que pretende medir” (p.243). Por otra parte, Tamayo y
45
Tamayo (1998), considera que validar es “determinar cualitativa y/o
cuantitativamente un dato” (p. 224).
Según Rusque (2003):
La validez representa la posibilidad de que un método de
investigación sea capaz de responder a las interrogantes
formuladas. La fiabilidad designa la capacidad de obtener los
mismos resultados de diferentes situaciones. La fiabilidad no se
refiere directamente a los datos, sino a las técnicas de
instrumentos de medida y observación, es decir, al grado en que
las respuestas son independientes de las circunstancias
accidentales de la investigación. (p. 134).
Por otro lado, la confiabilidad en una investigación, según Briones (2000),

se refiere al “grado de confianza o seguridad con el cual se pueden aceptar
los resultados obtenidos por un investigador basado en los procedimientos
utilizados para efectuar su estudio” (p.59).
Los instrumentos generalmente son validados por un juicio emitido por tres
personas, dos expertos y un metodólogo en el caso de una encuesta. Cabe
destacar que para la presente investigación no se utilizó la encuesta y el
cuestionario, por lo cual la validación de los instrumentos aplicados no se
requiere el juicio de experto debido a que dichas técnicas e instrumentos son
de aplicación común en el campo de ingeniería de métodos y gestión de
calidad, las cuales, son sugeridas y revisadas por el tutor académico de este
trabajo.
Técnicas de Análisis
Al obtener los datos de la aplicación de cada instrumento a la población en

estudio, se procedió a organizar, clasificar, tabular y presentar los
porcentajes. Según Arias (ob.cit), en este punto, “se describe las distintas
operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan” (p. 99);
en virtud de esto se toma en cuenta el análisis cualitativo; para caracterizar
las situaciones y expresar la calidad de los hallazgos de la investigación,
46
además se tendrá en cuenta el análisis cuantitativo en el cual se aplicarán
cálculos numéricos para procesar las variables analizadas a fin de interpretar
el significado. Los procedimientos empleados sirvieron para organizar y
resumir el conjunto de resultados en forma cualitativa y cuantitativa, y este
resumen podo hacerse mediante, cuadros, tablas, valores numéricos y
gráficos entre otros.
47
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos y en concordancia con

el marco metodológico descrito en este trabajo, se presenta el capítulo IV, el
cual consiste inicialmente con el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos, con el fin de determinar las deficiencias en la línea de producción
de la empresa Empaquetadora Las DOS K C.A.
Etapa I. Diagnóstico de la situación actual de la empresa del proceso de

productivo de la Empaquetadora Las Dos K C.A
La primera técnica utilizada fue la observación directa la cual estuvo

apoyada en una Guía de observación, estructurada en tres columnas
conformadas por la Descripción, Observaciones, Foto. Ver Cuadro 5.
48
Cuadro 5
Guía de Observación
Descripción Observaciones Foto
-Presencia de desperdicios
dejados en el área de
producción los cuales son
retirados por los operarios, los
cuales ocasionan condiciones
inseguras
Área de -No cuentan con procedimientos
producción de trabajo
-El control de la producción se
realiza según el criterio del
personal, y los registros no
presentan variaciones, son tipo
plana.
Buena iluminación
No existe identificación para el
área de trabajo
Los equipos funcionan de
manera satisfactoria
El personal utiliza los
implementos de seguridad
(gorro, mascarilla, calzado)
Las carteleras no cuentan con
información de la producción y
metas de calidad
No cuentan con
especificaciones técnicas por
Calidad escrito actualizadas
No llevan formatos establecidos
ni estandarizados; se reporta en
un cuaderno de novedades
No cuentan con un sistema de
inspección para evaluar el
proceso
Almacén Existe desorden en el área
Falta de identificación de los
materiales almacenados
Falta iluminación
Presencia de material para
reprocesar
49
Los aspectos observados evidencian, deficiencias y no conformidades en
el área de producción, en lo que respecta a orden y limpieza, falta de
procedimientos de trabajo y especificaciones técnicas, falta de información
relevante de la producción y actividades diarias; así mismo en el área de
calidad no cuentan con formatos formales para el control de especificaciones
y calidad, en el mismo sentido no tienen establecido un sistema de
inspección; en el almacén se observó desorden y falta de identificación de
los materiales, no cuentan con buena iluminación, entre otros aspectos.
Para llevar a cabo esta técnica se formularon preguntas espontaneas de

forma verbal por el autor a las distintas personas relacionadas con el
proceso, haciendo de esta manera entrevistas sobre diversos tópicos
relacionados con la temática del proyecto, estos abarcan aspectos como son
la realización de actividades diarias de trabajo, las principales no
conformidades que afectan el proceso, los requerimientos no satisfechos y
que sugerencias pueden ser puestas en práctica para mejorar la situación
general.
Por medio de esta técnica se conoció, cual es la opinión que tienen los
integrantes de la unidad de estudio, relacionados con el proceso sobre la
manera, cómo debe ser realizado el trabajo a fin de reducir las deficiencias
que se puedan presentar. La herramienta asociada a esta técnica fue el
cuadro de resultados y además es conveniente destacar que las técnicas
descritas hasta este momento, tales como la observación directa y dicha
entrevista sirvieron de base para la elaboración de otras herramientas
asociadas tales como: el diagrama de flujo del proceso de empaquetado de
la empresa y el diagrama de enfoque de procesos respectivamente, también
permitió presentar la herramienta denominada tabla de no conformidades, la
cual constituye las oportunidades de mejoras a considerar dentro del proceso
50
en estudio.
Cuadro de resultados
Esta herramienta consistió en un cuadro elaborado por el autor donde se

registran por escrito las respuestas a las preguntas abiertas formuladas a los
integrantes de la unidad de estudio sobre los datos de interés relacionados a
la realidad del proceso, con el propósito de profundizar cuales son las causas
que generan las no conformidades y de esta forma plantear soluciones de
mejora sobre los aspectos gerenciales y operativos de la empresa
Empaquetadora LAS DOS K C.A. Ver Cuadro 6.
Cuadro 6
Aspectos conversados
1. El jefe de producción señaló que dentro de la estructura de la empresa no
existe una planificación mensual del trabajo, sino que se manejan por encargos, lo
cual hace un poco más difícil la organización interna de la misma.
2. El jefe de producción considera que aplicación de un sistema de gestión de
rutina diaria ayudará en todos los sentidos a que la producción sea más eficaz.
3. El personal opinó que dentro del proceso de trabajo se efectúa la
supervisión constante con el fin de evitar cualquier falla, pero se presentan
deficiencias en el empaquetado.
4. Mucho del personal operario tienen poco tiempo en la empresa, lo que incrementa
la posibilidad de aplicar el criterio propio en las labores ejecutadas.
5. Cuando se reciben pedidos extras, y se deben quedar tiempo extra se desordena el
área, lo que dificultad el trabajo
6. En muchas ocasiones la falta de comunicación también es un factor que afecta el
proceso de trabajo y en algunas oportunidades el retraso
7. No cuentan con un control de la producción adecuado que les permita conocer
avances diarios de acuerdo a los pedidos
8. El jefe de producción acotó que no se llevan indicadores de producción.
9. El personal recibe instrucciones de trabajo de forma verbal y no sustentado en
instrucciones estandarizadas escritas.
10. Falta capacitación al personal nuevo ingreso
11. Existen desperdicios de material procesado
12. El proceso se puede detener por falta de materia prima e insumos, así como
también de repuestos para las maquinarias en forma oportuna en la planta
13. No existe el diagrama de flujo del proceso actualizado.
14. Se presentan errores cometidos por el personal.
51
Esta técnica permitió tener contacto con el personal involucrado en la
problemática, quienes expusieron los principales problemas que tienen en la
actualidad, deficiencias del proceso y procedimientos, la falta de
organización y planificación de actividades diarias, entre otros aspectos
conversados.
Diagrama de Flujo de Procesos
Burgos (2002), lo define como “la representación gráfica del orden de

las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que
tienen lugar durante un proceso y comprende información considerada
necesaria para el análisis como lo son: tiempos, cantidades y distancias
recorridas” (p.16).
A continuación, se presenta la descripción del proceso productivo de
empaquetado; el cual comienza con la recepción de los granos
(leguminosas) en presentación de cincuenta kilogramos (50 kg) los cuales
vienen sin procesar; luego son trasladados al área de almacén y colocados
en paletas para luego ser trasladadas al área de producción según el plan
establecido por la empresa.
Los sacos de granos son trasladados al área de clasificación y limpieza la
cual se realiza por medio de tamices, para eliminar piedras, polvo y restos de
las planta, seguidamente se almacena en un silo y luego por medio de
bandas transportadoras son llevados hasta el silo de la máquina
empaquetadora; la cual de manera automática, contiene la bobina con el
empaque; los granos caen en el empaque y luego el mismo se cierra de
manera automática por medio de calentamiento; el empaque cae en la banda
trasportadora, se pesa y luego dos operadores se encargan de embalar en
bultos de 20 kilogramos; para luego ser trasladados al almacén de producto
terminado. Ver en el Gráfico 1 el Diagrama de Flujo de Proceso.
52
Diagrama de Enfoque de Proceso
Con referencia a Rodríguez (2003), el diagrama de enfoque de procesos

(caja negra), se presenta como un diagrama simplificado, donde se observan
las entradas y las salidas del sistema de producción, así como también los
inconvenientes presentados a la hora de la medición y las restricciones
presentes en el sistema.
En relación a las entradas se tiene: materias primas; conformadas por los
diferentes tipos de granos; arvejas, frijoles, garbanzos, maíz tostado para
cotufas, caraotas rojas, caraotas blancas, arroz, caraotas negras, lentejas;
mano de obra; jefe de producción, supervisor, analista de calidad y operarios,
maquinarias; tamizadora, bandas transportadoras y empaquetadora,
servicios; agua, electricidad, servicio telefónico e internet.
En relación a la salida principal se encuentra el producto empaquetado
según especificaciones de la empresa, y las salidas secundarias las
conforman: productos empaquetados no conformes, desperdicio de producto
y de material de empaque. Las restricciones del proceso se consideran la
siguiente: paradas por falta de material de empaque, no disponibilidad
oportuna de materia prima en planta, ausentismo laboral, fallas eléctricas y
mecánicas. En el Gráfico 2 se presenta el Diagrama de Enfoque (Caja
Negra)
53
Empaquetadora DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Fecha: Julio 2020
LAS DOS K C.A PRODUCTIVO DE EMPAQUETADO Página: 1 de 1
Empieza en: Recepción de materia Termina en: Almacén de producto
prima terminado
1 Recepción de materia prima
Traslado al área de limpieza

1 para impurezas
1 Eliminación de impurezas en
el tamiz
1 Inspección
2 Traslado a la tolva
principal
2 Almacenamiento temporal
Traslado a la tolva de la
3 maquina empaquetadora por
medio de bandas
2 Empaquetado
RESUMEN
Símbolo Descripción Cantidad
Almacén 03 1 Pesado e inspección
Operación 03
Transporte 05
Inspección 01 4 Traslado al área de
Actividad 01 embalado
combinada
Total 13 3 Embalado
5 Traslado al almacén de
producto terminado
Almacén de producto
3 terminado
Realizado por: Leidysmar Freitez Revisado por: Ing. Yhoselhin Suárez
Gráfico 1. Diagrama de flujo de Proceso
54
ENTRADAS SALIDAS
PRINCIPALES PRINCIPALES
Productos empaquetados
PROCESO DE
EMPAQUETADO
SALIDAS
Materias Primas arvejas, frijoles, SECUNDARIAS
garbanzos, maíz tostado para cotufas,
caraotas rojas, caraotas blancas, arroz,
caraotas negras, lentejas
Insumos
Material de empaque (bobinas)
Mano de obra
Jefe de producción, supervisor, analista Productos
de calidad y operarios empaquetados no
Máquinas y equipos conformes, desperdicio
Tamizadora, bandas transportadoras y de producto y de
empaquetadora RESTRICCIONES material de empaque
Servicios Paradas por falta de material de
Agua, energía eléctrica telefonía
empaque, no disponibilidad oportuna
de materia prima en planta,
ausentismo laboral, fallas eléctricas y
mecánicas
Gráfico 2. Diagrama de Enfoque.
55
Etapa 2. Identificar las no conformidades de las actividades de trabajo
para encontrar las causas que afectan la producción
En esta etapa se aplicaron las técnicas y herramientas correspondientes

para identificar las no conformidades del proceso de empaquetado de la
empresa Empaquetadora LAS DOS K C.A.
Tormenta de Ideas
Una de las técnicas más recurrentes para generar creatividad en un

grupo de personas es la llamada lluvia de ideas o brainstorming. Esta
herramienta, creada por el estadounidense Alex Osborne en la década de
1940, continúa vigente y es común en muchas empresas, que resuelven los
problemas en forma grupal, donde todos escuchan y son escuchados.
Esta técnica se aplicó reuniendo al personal de la unidad de estudio, para
que en forma libre expresaran sus ideas sobre las causas de las No
Conformidades presentadas en la tabla anterior, que constituyen aspectos
relevantes del problema en estudio.
Posteriormente, los resultados obtenidos se clasificaron de acuerdo a las
siguientes características: Management (Gerencia), métodos, materia prima,
mano de obra, máquinas y equipos, así como medio ambiente. La
herramienta asociada a esta técnica es la tabla de causas de las No
Conformidades, la cual se describe y presenta a continuación.
Tabla de Causas de las No Conformidades
Es una tabla que contiene una lista en forma ordenada de las causas de
las No Conformidades detectadas en el proceso en estudio, como elaborada
por el autor. Esta herramienta se construyó en base a la aplicación en base
a la técnica de la tormenta de ideas y sirvió para expresar las causas del
56
problema detectado en este estudio.
En el Cuadro 7 se presentan las causas identificadas mediante letras
mayúsculas para diferenciarlas unas de otras debidamente clasificadas y
esto permitió la aplicación posterior de la aplicación de la técnica de grupo
nominal para el análisis de las mismas.
Cuadro 7
Tabla de Causas de las No Conformidades
CAUSAS
CAUSAS SECUNDARIAS
PRINCIPALES
A. Falta de aplicación de un gerenciamiento de la rutina

Gerencia Diaria
B. Seguimiento de las tareas cotidianas poco efectivo
C. Falta de un plan de capacitación para el personal
D. Procedimientos no estandarizados y desactualizados.
Métodos E. Definición de los ítems de control de procesos no
actualizados.
F. Deficiencia de la verificación de la conformidad de los
datos obtenidos en el proceso.
G. Supervisión deficiente del proceso.
Mano de obra H. Aplicación de criterios propios por parte del personal
I. El personal realiza actividades simultáneas.
Máquinas y J. Falta de un mantenimiento preventivo.

equipos K. Déficit en el stock de repuestos.
L. Mala calidad d ellos repuestos
M. Escases de materia prima en el mercado.

Materia prima N. Variaciones en el espesor del material de empaque.
O. Diferencia de en la especificación de calidad de las
materias primas.
Medio ambiente P. Fatiga del personal por condiciones de temperatura.
Q. Desperdicios en el área de producción.
R. Desorden en el área
57
Diagrama Causa Efecto
Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando

cada una de las causas o razones que a entender originan un problema.
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la
relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema.
El diagrama causa efecto está estrechamente vinculado con la técnica de
la tormenta de ideas, mediante la cual se conoció la opinión del personal que
trabaja en el área de empaquetado, permitiendo esta herramienta asociada a
dicha técnica, la representación gráfica de la relación de causas con respecto
al efecto que se evidencia en el proceso en estudio. El diagrama causa
efecto se presenta en el Gráfico 3.
Por medio de esta técnica se logró la participación del personal
involucrado para identificar las causas que están ocasionando las No
conformidades en el área de empaquetado de la empresa Empaquetadora
Las Dos K; las cuales se estructuraron y organizaron de acuerdo a las
causas principales como lo son Métodos, Mano de obra, Máquinas y
equipos, Materia prima y Medio ambiente
Técnica de Grupo Nominal
Aiteco (2005), describe la técnica de grupo nominal como una técnica

creativa empleada para facilitar la gerenciación de ideas y análisis de
problemas. Este análisis se llevó a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que se alcancen soluciones sobre lo planteado.
Las herramientas asociadas a esta técnica son: Tabla de Frecuencia y el
Diagrama de Pareto. Esta permitió la identificación y la jerarquización de las
causas del problema, a través del consenso de las personas involucradas en
el proceso.
58
Con la aplicación de esta técnica se logró dar un valor de acuerdo al
grado de importancia dentro del proceso de producción a las diferentes
causas generadas, es una técnica es útil para situaciones en que las
opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones, las
cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona.
Para aplicar esta técnica se les suministró a los trabajadores de la unidad
de estudio, una tabla de ponderación previamente elaborada por el autor.
Para que estos asignen el valor que consideren según la misma y cuantificar
el grado de importancia de la causa sobre el problema estudiado, la escala
de ponderación utilizada se presenta en el Cuadro 8.
Cuadro 8
Tabla de Ponderación
GRADO DE IMPORTANCIA PONDERACIÓN
Muy importante 90
Importante 60
Medianamente importante 40
Sin importancia 1
Por medio de esta técnica se logró que la unidad de estudio estableciera

una jerarquización de las causas inciden con mayor influencia en las No
conformidades en el área de empaquetado de la empresa.
59
Maquinas y Medio Ambiente Materiales
equipos
Falta de un Fatiga del personal

mantenimiento Escases de materia prima en el
por condiciones de
preventivo. temperatura mercado
Mala calidad de Variaciones en el espesor del

los repuestos material de empaque
Déficit en el stock Desperdicios en
de repuestos el área de
producción
Desorden en No conformidades en
el área el área de producción
de la empresa
Empaquetadora Las
Dos K
Falta de aplicación
de un Falta de un plan de
Supervisión deficiente el capacitación para el
proceso gerenciamiento de
personal Deficiencia de la verificación de la
la rutina diaria
conformidad de los datos
El personal realiza obtenidos en el proceso
actividades Seguimiento de las
simultáneas. tareas cotidianas
Aplicación de criterios poco efectivo Definición de los ítems de control
propios por parte del de procesos no actualizados
personal
Procedimientos no estandarizados
y desactualizados
Mano de Obra Gerencia Métodos
Gráfico 3. Diagrama Causa Efecto
60
Tabla de Frecuencia
La tabla de frecuencia se empleó con la finalidad de determinar la

frecuencia en la que incide cada causa sobre el problema, y a partir de la
información contenida proceder a jerarquizarlas en orden decreciente.
En el Cuadro 8, se presentan los datos obtenidos de las ponderaciones
asignadas a cada causa por los integrantes de la unidad de estudio,
seleccionados por el autor; en la primera fila de la primera columna de esta
tabla, se coloca la palabra causas, de la misma forma en la siguiente columna
se colocan las iniciales del cargo de los participantes de la técnica: Jefe de
Producción (JP), Supervisor de Producción (SP), Analista de calidad (AC),
Operadores (O1, O2, O3, O4). Debajo de la palabra causas, en la primera
columna se colocan las letras que identifican dichas causas, y en las columnas
debajo de cada abreviatura del cargo se colocan las puntuaciones asignadas,
en la última columna de la tabla, se coloca la sumatoria total de la puntuación
obtenida. Ver resultados obtenidos Cuadro 9.
Cuadro 9
Tabla de Frecuencia
Causas JP SP AC OP1 OP2 OP3 OP4 Total
A 90 90 90 90 90 90 90 630
B 90 90 90 90 90 90 90 630
C 90 90 60 60 60 60 60 480
D 90 90 90 90 90 90 90 630
E 90 90 90 90 90 90 90 630
F 90 90 90 90 90 60 60 570
G 60 60 40 1 1 1 1 164
H 90 90 60 60 60 40 40 440
I 40 40 40 20 1 1 1 143
J 20 40 1 1 1 1 1 65
K 20 40 1 1 1 1 1 65
L 60 60 40 1 1 1 1 164
M 60 60 40 1 1 1 1 164
N 90 60 60 40 1 1 40 292
O 90 90 90 90 60 40 40 500
P 1 1 1 1 1 1 1 7
Q 1 1 1 1 1 1 1 7
R 40 1 1 1 1 1 1 46
Total 5627
61
Seguidamente se presenta el resultado definitivo en un cuadro
denominado jerarquización de causas, donde los datos obtenidos de la
tabla de frecuencia para cada causa, se ordena de mayor a menor según el
valor total ponderado, aquí se presenta la frecuencia total, la frecuencia
acumulada, el porcentaje de frecuencia individual y el porcentaje de
frecuencia acumulado, información que permitió elaborar el diagrama de
Pareto para visualizar gráficamente el nivel de influencia de cada causa
sobre el problema, lo descrito anteriormente se presenta en el Cuadro 10.
Cuadro 10
Jerarquización de las Causas
Causas Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Acumulada (%) Acumulado (%)
A 630 630 11,20 11,20
B 630 1260 11,20 22,39
D 630 1890 11,20 33,59
E 630 2520 11,20 44,78
F 570 3090 10,13 54,91
O 500 3590 8,89 63,80
C 480 4070 8,53 72,33
H 440 4510 7,82 80,15
N 292 4802 5,19 85,34
G 164 4966 2,91 88,25
L 164 5130 2,91 91,17
M 164 5294 2,91 94,08
I 143 5437 2,54 96,62
J 65 5502 1,16 97,78
K 65 5567 1,16 98,93
R 46 5613 0,82 99,75
P 7 5620 0,12 99,88
Q 7 5627 0,12 100,00
Total 5627 100,00
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto permite mostrar la relativa importancia de

diferentes categorías en el proceso, por ejemplo, defectos, costos y modos
de fallas permitiendo separar los pocos que son vitales de los muchos que
62
son triviales. Esto facilita la selección de aspectos más importantes para
mejorar y asegurar que los que tengan mayor impacto se traten con
prioridad.
El diagrama de Pareto está constituido por 3 ejes que se identifican de la
siguiente manera: el eje horizontal lo constituyen las causas identificas con
letras, el eje vertical izquierdo la frecuencia individual, y el eje vertical
derecho representa el porcentaje de frecuencia acumulado. En el Gráfico 4
se presenta el diagrama realizado por el autor.
Gráfico 4. Diagrama de Pareto.
Con base al análisis del diagrama de Pareto, se observa que las causas
de mayor incidencia sobre el problema en estudio del proceso de
empaquetado son las siguientes: Causa A. Falta de aplicación de un
gerenciamiento de la rutina diaria, con una frecuencia de 630 y un porcentaje
de 11,30%, causa B. Seguimiento de las tareas cotidianas poco efectivo, con
una frecuencia de 630 y un porcentaje de 11,30%; Causa D. Procedimientos
no estandarizados y desactualizados; con una frecuencia de 630 y un
porcentaje de 11,30%; Causa E. Definición de los ítems de control de
procesos no actualizados, con una 630 y un porcentaje de 11,30%; Causa F.
63
Deficiencia de la verificación de la conformidad de los datos obtenidos en el
proceso; con una frecuencia de 570 y porcentaje de 10,13%; causa O.
Diferencia de en la especificación de calidad de las materias primas, con una
frecuencia de 500 y porcentaje de 8,89%; causa C. Falta de un plan de
capacitación para el personal; con frecuencia de 480 y porcentaje de 8,53%;
causa H. Aplicación de criterios propios por parte del personal, con
frecuencia de 44 y porcentaje de 7,82% y la causa N. Diferencia de en la
especificación de calidad de las materias primas; con frecuencia de 292 y
porcentaje de 5,19%; por lo que se considera, que estas presentan, los
pocos que son vitales y deben atacarse con prioridad parar la solución del
problema, a diferencia de las otras nueve (9); es decir, son los muchos que
son triviales y cuyo tratamiento no se considera prioritario para dar solución
al problema planteado.
Al concluir el diagnostico, se concluyó que el proceso de empaquetado de
la empresa Empaquetadora Las Dos K; presenta deficiencias que al ser
analizadas se sugiere la aplicación de un gerenciamiento de rutina diaria
para mejorar el desarrollo del proceso de producción.
Etapa 3. Diseñar un Sistema de Gestión Diaria para la mejora de las

actividades del área de empaquetado de la Empaquetadora
Las Dos K C.A.
El Sistema de Gerencia Diaria; que se presenta a continuación permite

crear la oportunidad de resolución de muchos problemas que afectan las
operaciones del proceso de empaquetados sin incidentes y así alcanzar la
eficiencia en las actividades cotidianas, aportando beneficios importantes
para quienes participen tales como: incremento de la moral de los
trabajadores, mayor satisfacción en el trabajo y el estímulo para la
cooperación del equipo y el desarrollo de habilidades técnicas y
profesionales.
64
Este tipo de estudio permite a las empresas alcanzar mejoras en la gestión
de calidad de los procesos, administrando de esta forma los datos de cada
etapa, dentro de un sistema sencillo de registro y control, que favorezca la
supervisión del progreso técnico, así como el alcance de aspectos
importantes como el incremento de la productividad y la disminución de
costos en el marco de la calidad total, contando con el compromiso de los
trabajadores, para el cumplimiento de las necesidades de los clientes tanto
internos como externos. A continuación, se presenta el objetivo general de
esta etapa del proyecto.
En el desarrollo del diseño del Sistema de Gerencia Diaria se tomó en
cuenta la experiencia de las personas para mejorar en forma consciente el
trabajo técnico y se facilitó a través de la aplicación de las fases propuestas
por el Doctor Vicente Falconi, de nuevos mecanismos para controlar el
proceso, bien sea observando y tomando notas para las mejoras, y además
proporcionando retroalimentación oportuna a todo el grupo cuando éste lo
requiera para la solución de los problemas en el área.
Objetivo
Diseñar un Sistema de Gerencia Diaria aplicado al proceso de

empaquetado de la Empaquetadora Las Dos K C.A.
Justificación
Al aplicar la metodología del gerenciamiento de la rutina diaria, se pueden

realizar una serie de mejoras en el área de empaquetado de la empresa
Empaquetadora las DOS K C.A. que ayuden a minimizar las deficiencias y
mejorar sustancialmente el ambiente de trabajo en general, mediante del
aporte de soluciones que permitan incrementar la eficiencia de las tareas,
siendo lo principal, el desarrollo de procedimientos operacionales estándar
65
que sirvan de guía al personal para desarrollar las actividades de trabajo de
manera uniforme.
Para Falconi (Ob.cit) el Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo
Cotidiano, se traduce en adoptar el debido rumbo para que las personas que
laboran dentro de la empresa desarrollen la cultura de ser los mejores en lo
que hacen, y constantemente reducir las deficiencias de los procesos. Por
otro lado, se requiere controlar la calidad en las diferentes etapas del
proceso de fabricación, a fin de evitar pérdidas de tiempo, dinero y materiales
por no conformidades que se pueden disminuir, si el proceso se desarrolla de
forma progresiva bajo la supervisión correcta y oportuna sobre las
actividades requeridas.
La estructura del proyecto está compuesta por 5 fases que se evidencian
en el Cuadro 11, según el modelo propuesto por Falconi (1994), para el
gerenciamiento diario en los procesos.
Cuadro 11
Fases de la propuesta
Fases Actividad a realizar Evidencia
I Descripción del 1. Descripción de la Unidad Gerencial
Negocio Básica (UGB).
2. Definición de la estructura Organizativa
del departamento
3. Definición de los roles y
Responsabilidades adscrito al área de
empaquetados
II Estandarización de 1. Tabla de actividades operacionales.
las Actividades 2. Codificación de documentos
Operacionales (procedimientos y formatos).
5. Procedimientos (P.O.E).
III Determinación de 1. Definición de ítems de Control
los Ítems de Control 2. Codificación de Ítems de Control.
del 3. Formato de los Ítems de Control.
Proceso 4. Desarrollo de los ítems de Control.
5. Matriz de Ítems de Control
IV Plan de Acción para 1. Plan 5W y 1H para las Desviaciones en
las No el Proceso.
Conformidades
V Plan de 1. Cuadro Descriptivo de la Capacitación
capacitación al 2. Formatos de Evaluación de Desempeño
personal
66
Fase I. Descripción del Negocio Descripción de la Unidad Gerencial
Básica (UGB)
La Gerencia Diaria, es una herramienta que se aplica con el fin de evaluar

de forma cotidiana los procesos que se realizan en una Unidad Gerencial
Básica (UGB), con la finalidad de mejorar los mencionados procesos, para
satisfacer de manera eficiente a los clientes y usuarios del sistema y
promover la filosofía de "Mejoramiento Continuo" dentro de la misma,
mediante la sensibilización y compromiso personal hacia el trabajo en equipo
en el área.
Este diagrama permitió conocer de manera concreta las actividades de
empaquetado de la empresa Empaquetadoras Las DOS K C.A, y fue de
utilidad a la gerencia para ejercer la autoridad sobre dicho proceso, de forma,
que el mismo ilustre mediante una lista todos los medios bajo la autoridad del
gerente (personas, equipos, insumos, entre otros).
Así mismo el diagrama delimita cual es el proceso en estudio y cuál es la
misión que cumple dentro de la organización, así como indica los recursos
requeridos para llevar exitosamente la gestión de fabricación de galletas, la
lista de principales proveedores junto con las especificaciones de los
productos o servicios que se reciben de los mismos. Dicho diagrama se
presenta en el Gráfico 6.
Definición de la Estructura Organizativa de Producción
La estructura organizativa es el esquema de jerarquización y división de

las funciones componentes de una empresa, es decir, es donde se define la
posición de las personas en la organización, estableciendo los roles dentro
de la misma y donde se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible
el trabajo. Las Estructuras Organizativas les permiten a los trabajadores
conocer cuáles son las responsabilidades laborales dentro de la empresa y
67
cuáles son las posibilidades de crecimiento dentro de la misma, así como
también permite visualizar la relación existente entre las partes que la
componen. Para dar cumplimiento a esto fue necesario revisar el
organigrama de la gerencia de producción para actualizarlo y así precisar la
ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa la unidad
gerencial básica en estudio, y apreciar gráficamente cuales son los cargos
involucrados.
En el Gráfico 5 se presenta el Diagrama de caracterización de la Unidad
Básica Gerencial producción de la empresa.
68
Proveedores Insumos Negocio Productos Clientes
Mayoristas de Granos Proceso de

granos empaquetado
Almacén de
Productos producto
Empaques Material de empaquetados terminado
Venezuela empaque Misión
Empaquetar
productos de
Producción Ordenes de calidad, con un
producción proceso
estandarizado
Informes y
utilizando la mejor Departamento
Recursos reportes de
Personal tecnología y
Humanos producción de Producción
personal
capacitado y
motivado a cumplir
Dpto. Compras Insumos con Personal las
Repuestos expectativas
Gerente de los
clientes
supervisor
operadores Reporte de Área de
Hidrolara Agua inspección Control de
Equipos:
calidad
Silos,
Empaquetadora,
Corpoelec Energía Embaladora
Eléctrica
Gráfico 5. Diagrama de caracterización de la Unidad Básica Gerencial
69
A continuación, se presenta la estructura organizativa del departamento de
producción, ver Gráfico 6.
Gerente de Producción
Supervisor de producción
Operadores Analista de calidad
Gráfico 6. Estructura Organizativa
Definición de los Roles y Responsabilidades del Personal
Con el fin de asegurar el desarrollo exitoso de las actividades y los

procesos dentro de un departamento en la organización, se establecen los
roles y las responsabilidades del personal, definiendo y delimitando las
funciones con la finalidad de mejorar el desempeño en el puesto de trabajo y
de esta forma alcanzar de manera óptima las metas establecidas.
Básicamente la descripción de cargos es una actividad que consistió en
enumerar las actividades o atribuciones que conforman el cargo y que lo
distingue de los demás existentes en la empresa, es por esto que en el
Cuadro 12 se presenta la definición de los roles y responsabilidades del
personal de producción de la empresa.
70
Cuadro 12
Definición de Roles y Responsabilidades
Rol Responsabilidades
Gerenciar el desempeño y desarrollo del proceso de
empaquetado; identificando oportunidades y anticipando
problemas y asegurar el cumplimiento de los objetivos de
producción de su respectiva sección bajo los estándares y
Gerente de requerimiento internos y externos de la empresa y coordinar
producción eficiente y oportunamente con las áreas relacionadas en el
proceso productivo (Calidad, Seguridad, Mantenimiento,
Recursos Humanos, otras
Responsable de la supervisión directa de la línea de

producción y de la ejecución de proyectos de mejora continua
con la finalidad de garantizar la continuidad del proceso
Supervisor
productivo en la empresa haciendo cumplir los estándares
de
definidos y/o requeridos de desempeño, control de proceso,
Producción
seguridad y calidad en las políticas de la empresa. Hacer uso
óptimo de los recursos
Cumplir con las tareas definidas garantizando la continuidad

de la producción, así como el buen funcionamiento y cuidado
de los equipos e instalaciones utilizadas, basando su
actuación y ejecución en los parámetros de operación y
calidad definidos para tal fin, haciendo uso eficiente de los
Operadores
recursos para así cumplir con los objetivos de seguridad,
calidad y productividad establecidos.
Realizar las inspecciones de materias primas, material de

empaque e insumos de producción; verificar el cumplimiento
Analista de
de especificaciones, realizar los reportes de calidad,
Calidad
monitorear el proceso e informar al supervisor de producción;
establecer y llevar indicadores de calidad.
Fase II. Estandarización de las Actividades Operacionales
Con respecto a la estandarización de las actividades operacionales;

Falconi (ob. cit.), define la estandarización como la herramienta que indica la
meta y los procedimientos para la realización de las tareas, de tal manera
que el empleado este en total posición de asumir la responsabilidad del
trabajo que le concierne.
La estandarización se refiere al registro de actividades por escrito, con la
71
finalidad de establecer los pasos determinantes de los procedimientos y de
las variantes que ocurren sin afectar a la elaboración del producto o la
prestación de un servicio en general. Los procedimientos estandarizados
permiten una comunicación clara, rápida y eficaz, sobre la manera de
ejecutar las actividades de un proceso, contribuyendo a la mejora continua de
la organización, además de un adiestramiento menos costoso del personal
involucrado en las diferentes partes del proceso.
La estandarización es importante para una empresa debido a que un
proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos
resultados. Por tanto, si se desea obtener resultados consistentes es
necesario estandarizar las condiciones de trabajo incluyendo: Métodos y
Procedimientos de trabajo, el conocimiento y habilidad de la gente, entre
otros aspectos. Para dar inicio a la estandarización es necesario represar en
primer lugar el proceso gráficamente, para determinar las etapas del mismo,
esto se realizó mediante la elaboración del diagrama de flujo del proceso.
Tabla de Actividades Operacionales
La estandarización implica el registro escrito de actividades, asociadas al

proceso en estudio, con el propósito de establecer los pasos determinantes
de las actividades relacionadas a los procesos operacionales estándar y de
las variantes que pueden ocurrir sin afectar la elaboración de un producto, y
presenta como ventaja el hecho de que ayuda a la capacitación del personal
de nuevo ingreso, para que al ejecutar las actividades se obtenga un buen
resultado en la acción concreta que se pretenda alcanzar.
Por lo tanto, en este punto de la fase se pretende desarrollar la guía para
la estandarización del proceso, por lo que se requiere detallar las tareas
ejecutadas en el mismo, y cuáles son las críticas y prioritarias a fin de
establecer los procesos operacionales estándar más adelante. Ver Cuadro
13.
72
Cuadro 13
Tabla de Actividades Operacionales
Actividad Proceso Prioritario Cantidad de
operacional trabajadores
Si No
Eliminación de X
impurezas en 2
el tamiz
Empaquetado X 1
Embalado X 2
Codificación de Documentos (procedimientos y formatos)
Estructura de los Procedimientos
Los procedimientos documentados propuestos por el autor forman la

documentación básica utilizada para la gestión de las actividades
operacionales, también describen las responsabilidades, autoridades e
interrelaciones del personal que efectúa y supervisa el proceso de
empaquetado, como se realizan las diferentes actividades, la documentación
que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Codificación del procedimiento
Para realizar la estandarización se deben identificar y codificar primero los

procedimientos operacionales estándar a través de símbolos, que mediante
letras y números reflejen el tipo de documento (procedimientos) el
departamento al cual pertenece y el número consecutivo. Se fijó un código
alfanumérico conformado por la letra P, la cual significa Procedimiento
Operacional Estándar, seguido de las letras que identifican el área de la
empresa, en este caso el Departamento de empaquetado y luego un número
de referencia en un intervalo entre 01 y 99. El código propuesto por el autor
se presenta en el Grafico 7.
73
P - XX - XX
Número del procedimiento
Departamento
Procedimiento Operacional
estándar
Gráfico 7. Codificación del Procedimiento
Codificación de los Formatos
En segundo lugar, se debe identificar y codificar los formatos que apoyen

dichos procedimientos, esta actividad se realizó fijando un código alfa
numérico conformado por la letra F seguida de dos letras que indica el
departamento al cual pertenece el procedimiento y de un numero correlativo
en el intervalo de 01 al 99, teniendo en cuenta la secuencia para cada
procedimiento operativo del proceso en estudio. El código propuesto por el
autor se presenta en el Gráfico 8.
F – XX - XX
Número del formato
Nombre del departamento
Formato
Gráfico 8. Codificación del Formato
74
Procedimientos Operacionales Estándar (P.O.E)
Para el desarrollo de los procedimientos operacionales estándar y dar

cumplimiento a la estandarización de las actividades del departamento de la
empaquetado de la empresa Empaquetadora Las Dos K C.A., de manera
fácilmente compresible por todas las personas que trabajan en el mismo, se
realizó en primer lugar un formato de estandarización donde se presentó la
información impertinente sobre el contenido de los procedimientos
operacionales estándar a fin de garantizar que el proceso de empaquetado
se lleven a cabo de manera adecuada bajo las especificaciones establecidas
por la gerencia, para ello fue necesario la codificación del formato que
contendrá dicha información escrita, a este formato se le asignó un código
alfa numérico FES01, lo cual representa que es utilizado por todo los
departamentos de la empresa y es el número uno, para los efectos de
normalización.
Cabe destacar que es importante la identificación correcta y clara de cada
uno de los elementos de dicho formato, así como de disponer de una
explicación precisa de los términos utilizados que contienen dicho formato.
Los elementos que constituyen el formato FES01 se presenta en el Cuadro
14.
Cuadro 14
Elementos que Conforman el Formato de Estandarización FES01
Elemento Definición
Logo de la empresa: Identificación de la empresa
Identificación del Nombre del Formato
Formato:
Código: Referencia del documento
Página: Indica el número de página
Fecha de La fecha en que fue elaborado el documento
Elaboración
75
Cuadro 14 (Cont.)
Elemento Definición
Nombre de la Mención de la operación realizada
Operación:
Resultados Finalidad del procedimiento
esperados:
Responsable: Encargado de realizar la operación
Recursos Elementos necesarios para llevar a cabo la realización de la
necesarios: operación
Personal: Cargo de las personas necesarias
Equipo: Nombre de los equipos involucrados
Equipos de Elementos de protección personal necesarios para llevar a
seguridad: cabo la actividad.
Herramientas: Herramientas necesarias para realizar la actividad
Actividades claves: Actividades críticas a realizar en el proceso con su
frecuencia
Posibles Fallas: Mención de las posibles fallas que se presenten
Qué Hacer Se describe las acciones necesarias a tomar
Cómo hacer Se describe como se realizan las operaciones
Posibles Fallas en el Se describe la falla que se puede presentar
Proceso:
Defecto: Nombre del defecto que se puede generar
Clasificación del Se califica el defecto como alto, medio y bajo.
defecto:
Causa Se describe la causa que ocasiona el defecto
Acción a Tomar Se describe que acciones se realizan para corregir el
defecto
Elaborado por: Indica el nombre de la persona que realizó el documento
Aprobado por: Indica el nombre de quién aprueba el documento.
En el Cuadro 15 se presenta el formato en blanco establecido para la

transcripción de los procedimientos operacionales estándar para el departamento de
empaquetado.
76
Cuadro 15
Formato Procedimiento Operacional Estándar FES01
Código:
PROCEDIMIENTO
Página:
OPERACIONAL ESTÁNDAR
Fecha de
Elaboración:
Nombre de la Operación:
1.- Resultados Esperados: 2.- Responsables:
3.- Recursos Personal: 4.- Equipos de Seguridad:

Necesarios:
Equipo
Herramientas
5.-Tiempo Estándar (s):
6.- Actividades Críticas:
Qué Hacer:
Cómo:
7.- Posibles Fallas en el Proceso

Clasificación del
Defecto Causas Acción
Defecto
Elaborado por: probado por:
77
Listado de Procedimientos Operacionales Estándar del Departamento
empaquetado
A continuación, en el Cuadro 16 se presenta la lista de los procedimientos

operacionales estándar elaborados en este proyecto, debidamente
codificados para su identificación.
Cuadro 16
Listado de Procedimientos Operacionales Estándar
Nombre del procedimiento Código
Eliminación de impurezas en el P-EM-01
tamiz
Empaquetado P-EM-02
Embalado P-EM-03
A continuación, en los Cuadros de 17 al 19 se presentan los

procedimientos operacionales estándar del área de empaquetado,
debidamente estandarizado por el autor y aprobados por el supervisor.
78
Cuadro 17
Formato Procedimiento Operacional Estándar Eliminación de impurezas
en el tamiz
Código: P-EM-01
PROCEDIMIENTO 1/1
Página:
Fecha de 20/07/2020
Elaboración:
Nombre de la Operación: Eliminación de impurezas en el tamiz
1.- Resultados Esperados: Lograr un producto sin 2.- Responsables:
impurezas (piedras, palos, metales, entre otros) Operador
Necesarios: Operadores Botas de seguridad, gorro,
protector auditivo, lentes de
seguridad, uniforme
Equipo;
Tolva, tamiz
Herramientas
6.- Actividades Críticas: Productos con impurezas
Qué Hacer:
Asegurarse que todo el material pase por el tamiz y verificar que no se tape
Cómo:
Verificar que el material sale de la tolva al tamiz
Verificar que el tamiz no se encuentre tapado por las impurezas
Retirar las impurezas del tamiz cada vez que se desocupe la tolva, de manera manual

Clasificación del
Defecto
Impurezas en el Tamiz Revisar el tamiz y destapar
Crítico
producto tapado
Elaborado por: Aprobado por:
Leidysmar Freitez Ing. Yhoselhin Suárez
79
Cuadro 18
Formato Procedimiento Operacional Estándar Empaquetado
Código: P-EM-02
PROCEDIMIENTO
Página: 1/1
OPERACIONAL ESTÁNDAR 20/07/2020
Fecha de
Elaboración:
Nombre de la Operación: Empaquetado
1.- Resultados Esperados: Empaquetar los granos 2.- Responsables:
de acuerdo a las especificaciones Operador
Necesarios: Botas de seguridad, gorro,
Equipo. protector auditivo, lentes de
Granos
seguridad, uniforme
Material de Empaquetadora
empaque
Herramientas
6.- Actividades Críticas: sellado del empaque
Qué Hacer:
Empaquetar el producto según especificaciones
Cómo:
Colocar la bobina de material de empaque en la máquina empaquetadora

Verificar que la boca de la tolva este abierta para la caída del material al empaque.
Verificar el sellado del empaque
Verificar que el empacado (1 kg) se realice dentro de la especificación.
Controlar que se impriman las codificaciones correspondientes del producto.
Pasar los paquetes de granos por un detector de metales
Clasificación del
Defecto
Ajustar termocupla de
Resistencia no
Sellado defectuoso Crítico
esta caliente resistencia

80
Cuadro 19
Formato Procedimiento Operacional Estándar Embalado
Código: P-EM-03
PROCEDIMIENTO
Página: 1/1
Fecha de 20/07/2020
Elaboración:
Nombre de la Operación: Embalado
1.- Resultados Esperados: Embalar 20 und de kilo 2.- Responsables:
por paquete Operador
Necesarios: Operadores Botas de seguridad, gorro,
protector auditivo, lentes de
Bolsas de plástico
seguridad, uniforme
Cinta adhesiva Equipo
N/A
Herramientas
6.- Actividades Críticas:
Qué Hacer:
Embalar el producto en bolsas de Plástico
Cómo:
Colocar manualmente 20 paquetes en la bolsa de embalaje

Cerrar la boca de la bolsa de embalaje utilizando la cinta adhesiva
Colocar el empaque en la paleta
Armar la paleta con 20 paquetes de producto terminado
Colocar material plástico adherente para asegurar el armado de las cajas en las paletas.
Transportar las paletas al almacén de producto terminado
Clasificación del
Defecto
Mala colocación
Embalado Supervisar y colocar cinta
Crítico de la cinta
inadecuado adhesiva nuevamente
adhesiva
81
Formatos que apoyan el Proceso Operacional de empaquetado
En esta parte del trabajo se presenta los formatos de apoyo a los

Procedimientos estandarizados presentados anteriormente, los cuales sirven
para el registro de los datos de control del proceso. A continuación, en el
Cuadro 20 se presenta el nombre de estos formatos debidamente
codificados según las reglas definidas en este trabajo.
Cuadro 20
Formatos de control
Área Formato Código
Control de impurezas F-PE-01
Producción Empaquetado F-PE-02
Embalado F-PE-03
Seguidamente, en los Cuadros desde el 21 al 23, se presentan los

formatos de apoyo para cada etapa del proceso estandarizado.
82
Cuadro 21
Formato de Control de impurezas
Control de Control de Fecha:
impurezas de Materias Código: F-PE-01
Primas Pág. 1 de 1
Nombre de la Materia Prima Lote de producción Cantidad Recibida
Recibida
Proveedor: Responsable:
Lote Nro. Cantidad Conforme No Conforme
Observaciones
Revisado por: Aprobado por;
83
Cuadro 22
Formato de Control de Empaquetado
Empaquetado Código: F-PE-02
Pág. 1 de 1
Nombre de la Materia Prima Proveedor Cantidad Recibida
Recibida
Responsable
Peso Lote Especificación Valor obtenido conforme No Conforme
Sellado Lote Especificación Valor obtenido Conforme No Conforme
Observaciones
84
Cuadro 23
Formato de Control de Embalado
Embalado Código: F-PE-03
Pág. 1 de 1
Nombre de la Materia Prima Cantidad Recibida Cantidad Procesada
Recibida
Responsable
Bultos Lote Especificación Valor obtenido Conforme No Conforme
Observaciones
85
Fase III. Determinación de los Ítems de Control del Proceso Definición
de los ítems de control
Los Ítems de Control son valores que sirven para evaluar la calidad de los
resultados del proceso, permitiendo que este sea gerenciado a través de los
mismos, es decir, son medidas utilizadas para determinar el éxito de los
procesos en la empresa y posteriormente se utiliza continuamente, para evaluar
el desempeño y los resultados, definiendo clara y concretamente las acciones
correctivas adecuadas a tomar, en los momentos en que se presenta
desviaciones en los niveles o patrones de especificación establecidos como
referencia por el personal involucrado en el proceso estudiado, esencialmente lo
que se busca es medir la efectividad total de los resultados del proceso,
permitiendo el control mediante estos.
El procedimiento para la determinación consistió en la definición de los
clientes, para determinar cuáles son las necesidades de los mismos y
seguidamente se determinaron y analizaron las interrogantes relacionadas con
la calidad del proceso, para finalmente elaborar la tabla de ítems de control,
donde se representen los aspectos a examinar para asegurar la conformidad en
el desarrollo de las etapas del proceso en estudio.
Para el desarrollo de esta fase, la cual consiste en analizar el proceso objeto
de este estudio para determinar elementos de medición del mismo, es decir, los
ítems de control del proceso, tanto como para los clientes internos del proceso,
como para los externos; en el primer caso se identifica el negocio, es decir, el
proceso de empaquetado luego se muestran los productos intermedios que
entran a cada subproceso del mismo, el cual tiene una necesidad que se
plantea explícitamente y sobre la base de este razonamiento se escribe el
nombre de los ítems de control o elementos que miden aspectos que
determinan la conformidad de la gestión, los mismos se presentan en el
Gráficos 10; la clave es determinar que producto entra a la etapa, la necesidad
específica y definir el ítems de control propiamente dicho.
86
Negocio Producto Ítem de Control
Cliente Necesidad
Gestión de Granos empaquetados Limpieza de

Empaquetado de
según las Supermercados impurezas
Empaquetado granos para los
especificaciones del mayoristas IC-PE-001
de Granos clientes en
cliente condiciones
conformes Empaquetado
Conforme
IC-PE-002
Pesado
IC-PE-003
Embalado
IC-PE-004
Gráfico 9. Definición de los Ítems de Control del proceso.
87
Codificación de los Ítems de Control
En esta actividad se realizó con la finalidad de codificar cada uno de los

Ítems de Control propuestos para la empresa, se fijó un código alfanumérico
conformado por las letras IC, las cuales significa Ítems de Control, seguido
por dos letras que significan el área de la empresa, seguido de un numero de
referencia en un intervalo entre 001 y 999, teniendo en cuenta la secuencia
para cada Ítems propuesto. El código propuesto por el autor se muestra en el
Gráfico 10.
IC - XX - XXX
Número Correlativo
Departamento
Ítem de Control
Gráfico 10. Codificación de Ítems de Control.
Formato de los Ítems de Control
En este paso se requiere el diseño del formato para la presentación de los

ítems de control, producto del análisis realizado al proceso en estudio. Los
elementos del Formato de los Indicadores de Control se presentan en el
Cuadro 24 y el Formato en blanco para desarrollar los ítems en el Cuadro 25.
88
Cuadro 24
Elementos del Formato de los Ítems de Control
Fecha:
Elementos del Formato de los Ítems de

Control
Elementos Descripción
1 Logotipo Identificación de la empresa.
2 Fecha Día, mes y año en el que se elaboró el formato.
3 Área Indica el área donde se aplica el ítem de control.
4 Codificación Representa la numeración del formato
5 Nombre Se refiere al nombre el ítem de control.
6 Frecuencia Son los intervalos de tiempo en que se realizarán las

mediciones.
7 Meta Se indica la meta o nivel a alcanzar.
8 Definición Es la expresión matemática que cuantifica el estado

Operacional de la característica que se desea controlar.
9 Objetivo Debe reflejar ¿para qué? Se emplea el indicado.
10 Tipo de Representa la importancia del ítem de control.

Indicador
11 Acción Representa las acciones correctivas que se deben
Correctiva aplicar en caso de una desviación
12 Responsable Especifica la persona encargada de controlar la
información suministrada por el ítem de control.
13 Elaborado por Indicar el nombre de la persona que realiza el
formato.
14 Aprobado por Indica el nombre de la persona aprobó el ítem de
control.
89
Cuadro 25
Formato de ítem de control
Fecha:
ÍTEM DE CONTROL. Código:
Pág.
Área: Nombre:
Frecuencia: Meta
Definición
Operacional
Objetivo:
Acción correctiva:
Tipo de Indicador:
Responsable:
Elaborado por: Leidysmar Freitez Aprobado por: Ing. Yhoselhin Suárez
A continuación, en el Cuadro 26 se presenta la Codificación de los Ítems

de Control; y seguidamente se presenta los Ítems de control en los Cuadros
del 27 al 29.
Cuadro 26
Codificación de los ítems de Control
Nombre del Ítems de Control Código
Control de impurezas IC-PE-001
Cumplimiento de pesado IC-PE-002
Cumplimiento del Empaquetado IC-PE-002
Cumplimiento del Embalado IC-PE-003
90
Cuadro 27
Indicador de Gestión para el Control de impurezas
Fecha: Julio 2020
INDICADORES DE
GESTION Código: IC-PE-001
Pág.1/4
Área: Producción Empaquetado Nombre: Cumplimiento de Control de
impurezas
Frecuencia: Diaria Meta: Mayor a 95%
Definición
Operacional Cumplimiento Control impurezas = Cantidad lotes sin impurezas x 100
Cantidad de lotes procesados
Objetivo: Verificar que los lotes procesados de materia prima no posean

impureza para ser empaquetados
Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar al supervisor del

departamento y ejecutar el plan de acción.
Tipo de Indicador: Efectividad de la Gestión.
Responsable: Supervisor de Producción
91
Cuadro 28
Indicador de Gestión para el Control Cumplimiento de pesado
Fecha: Julio 2020
INDICADORES DE
Pág.2/4
Área: Producción Empaquetado Nombre: Cumplimiento de Pesado
Definición
Operacional Cumplimiento Pesado = Cantidad lotes cumplen pesado x 100
Objetivo: Verificar que los lotes procesados de cumplan con el peso

establecido

Responsable: Supervisor de Producción y Operarios
92
Cuadro 29
Indicador de Gestión para el Control de Cumplimiento de Empaquetado
Fecha: Julio 2020
INDICADORES DE
Pág.3/4
Área: Producción Empaquetado Nombre: Cumplimiento de
Cumplimiento de Empaquetado
Definición
Operacional Cumplimiento de empaquetado = Cant. lotes empaquetados cumplen x 100
Objetivo: Verificar que los lotes empaquetados estén sellados

adecuadamente.

93
Cuadro 30
Indicador de Gestión para el Control de Cumplimiento de Embalado
Fecha: Julio 2020
INDICADORES DE
Pág.4/4
Área: Producción Empaquetado Nombre: Cumplimiento de Embalado
Definición
Operacional Cumplimiento de embalado = Cantidad lotes embalados cumplen x 100
Objetivo: Verificar que los lotes embalados de producto terminado estén

embalados adecuadamente

94
Matriz resumen de los Ítems de Control
Para garantizar la conformidad de los Ítems de Control definidos para la

rutina del proceso, se elaboró la Matriz resumen, la cual es un cuadro que
presenta los ítems propuestos y contiene los siguientes datos: Nombre del
Ítem, Objetivo, Fórmula para calcularlo, Nivel de referencia, Responsable de
controlar la medición y frecuencia con la cual se aplica el ítem. En el Cuadro
31 se presenta la matriz diseñada por el autor con el objetivo de tener una
visión más clara del control que se debe ejecutar en el proceso.
Cuadro 31
Matriz resumen de los Ítems de Control
Nivel de
Ítems Objetivo Fórmula Responsable Frecuencia
referencia
Mantener el
Ítems de Cantidad de
Cumplimiento Cumplimiento lotes sin
Control Control impurezas x Mayor 95% Supervisor de
impurezas impurezas en 100 / cantidad Producción Diario
un valor mayor de lotes
95% procesados
Mantener el Cantidad de
Ítems de lotes con peso
Cumplimiento Cumplimiento conforme x
de Pesado de Pesado en 100 / cantidad Mayor 95% Supervisor de
un valor mayor de lotes Producción Diario
95% procesados Operarios
Ítems de lotes
Cumplimiento empaque con Mayor 95% Supervisor de
Cumplimiento Control de Empaquetado Producción, Diario
de empaquetados cumple x 100 / Operarios
Empaquetado en un valor cantidad de
mayor 95% lotes
procesados
Ítems de lotes
Cumplimiento Cumplimiento Embalado Mayor 95% Supervisor de
de Embalado de Embalado cumple x 100/ Producción Diario
en un valor cantidad de Operarios
mayor 95% lotes
procesados
95
Fase IV. Plan de Acción para las No Conformidades
En los procesos involucrados en la fabricación de un producto, pueden

aparecer fallas o desviaciones que afecten la calidad del mismo y así
disminuir el grado de satisfacción del cliente, situación que conlleva a
tomar acciones oportunas para minimizar la aparición de estas
desviaciones o solamente controlar los efectos que se generan,
asegurando así la calidad del producto según sea el caso, por lo tanto la
estandarización es vital debido a que es un método para controlar las
desviaciones, es decir, si se cumple con los procedimientos
estandarizados en todos los casos se evitara la aparición de No
Conformidades.
Contando con la participación del personal, en esta fase se diseñó un
Plan de Acción, que permite proyectar lo requerido para corregir las No
Conformidades o desviaciones cuando aparezcan, en el menor tiempo
posible, tomando el esquema 5W y 1H, el cual es una de las técnicas de
mejora continua más utilizadas por la empresa.
El esquema 5W y 1H consiste en una serie de preguntas: ¿Qué?,
¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Donde?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, cuyas respuestas
aportan soluciones precisas para el mejoramiento de las situaciones
menos evidentes. Esta técnica ayudó a tener una visión clara de los
hechos de una determinada situación en el departamento de
empaquetado.
El Cuadro 32 se presenta el Plan de Acción 5W y 1H elaborado por la
autora para las desviaciones del proceso.
96
Cuadro 32
Plan de Acción 5W1H
Desviación ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
Presencia de Revisar que Cuando se Para asegurar la Ejecutando
impurezas en la el tamiz no Supervisor de detecte la Línea de conformidad de los correctamente el
materia prima se encuentre Producción desviación empaquetado productos y evitar procedimiento
tapado las quejas Operacional
del cliente estándar
P-EM-01
Productos con peso Analizar las Supervisor de Cuando se Línea de Para asegurar que Revisar el sensor
fuera de causas de Producción y detecte la Empaquetado los empaque de pesaje en el
especificaciones esta Operadores desviación cumplen con el peso tablero de control
situación establecido y evitar
las quejas
del cliente
Productos Analizar las Supervisor Línea de Para asegurar que Ejecutando
empaquetados fuera causas de de Producción Cuando se Empaquetado los empaque correctamente el
de especificaciones esta y Operadores detecte la cumplen con el procedimiento
situación desviación sellado adecuado y Operacional
evitar las quejas estándar P-EM-02
del cliente
Productos Analizar las Supervisor Cuando se Línea de Para asegurar que Ejecutando
empaquetados fuera causas de de Producción detecte la Empaquetado los empaques estén correctamente el
de especificaciones esta y Operadores desviación debidamente procedimiento
situación embalados y sean Operacional
almacenados estándar P-EM-03
97
Fase V- Elaboración de un Plan de Capacitación al Personal.
La capacitación es un proceso continuo y sistemático que permite

desarrollar en el personal de la empresa los conocimientos, habilidades y
destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
Para Chiavenato (2002), “en la actualidad la capacitación se considera un
medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más
productivas, creativas e innovadoras y puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosas” (p.386). Es por ello que esta
estrategia permite a las organizaciones ser cada vez más exitosas, lograr la
mejora en las conductas del personal y desarrollar competencias y
habilidades que orienten el trabajo hacia un mayor rendimiento, calidad y
eficiencia en la productividad.
El plan de capacitación al personal es un proceso que consiste
básicamente en consolidar y racionalizar las acciones de capacitación del
personal anualmente, por medio de la detección de necesidades y
dificultades en el manejo de algunos contenidos, a objeto de satisfacer las
demandas de capacitación para alcanzar en el menor tiempo posible el
desarrollo de cada componente organizativo.
Para cumplir con esta fase se elaboró un plan de capacitación, el cual
tiene como finalidad entrenar, motivar y comprometer al personal que
participa en el proceso de empaquetado, lo cual estimulará el compromiso
hacia la mejora del proceso. Entre los objetivos que se perciben en el
entrenamiento y desarrollo se pueden mencionar los siguientes:
Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar el
puesto de mayor responsabilidad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante
los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procesos e incrementar la
productividad.
98
En relación a lo expuesto se puede afirmar que la importancia de un
sistema de entrenamiento eficiente radica en que permite al personal
desempeñar las actividades operacionales con el nivel de eficiencia y
efectividad requerido por el puesto de trabajo además ofrece beneficios
como la mejora de los sistemas y métodos de trabajo, el proceso de
comunicación entre el personal, reducir el nivel de productos no conformes,
disminuir los desperdicios en la producción, disminuye la ausencia de
personal y contribuye a reducir los accidentes de trabajo.
En esta fase se realizó un plan de capacitación al personal que labora en
la línea de empaquetado, el cual permitirá mejorar el desempeño de las
operaciones del proceso de producción. A continuación, en el Cuadro 31 se
presenta el cuadro de capacitación propuesto para los ocupantes de los
cargos objetos de la unidad de estudio sugerido para la organización por el
autor, en el cual se señalan los cursos a aplicar al personal de acuerdo al
perfil de competencias.
Evaluación de la Capacitación
Es importante destacar, que el plan de capacitación contó además con la

creación de formatos de evaluación para la misma, debido a que este es un
paso para determinar la calidad de los cursos aplicados al personal, y por lo
tanto sirve como medio de información sobre los aspectos que debe mejorar,
a fin de contribuir a la formación de los trabajadores de empaquetado, estos
formatos se presentan desde el Cuadro 32 hasta el Cuadro 35, y se
muestran los aspectos a evaluar de cada curso aplicado en particular. Cabe
destacar que estos formatos se codificaron de la forma FRH 000, que
significa formato del departamento de recursos humanos para la evaluación
de la capacitación y el número correlativo asignado.
99
Cuadro 33
Plan de Capacitación
Nombre del
Objetivo Participantes Facilitador Duración Recursos Necesarios Fecha
Curso
Proporcionar los Autora de la Sala de
Gerencia Diaria principios, elementos, Supervisor de propuesta Entrenamiento,
importancia y Producción y 8 Horas Sistema audiovisual, Cuarto
aplicación de la Operadores resumen del contenido, trimestre 2020
Gerencia Diaria para material didáctico,
la mejora continua de lapiceros, páginas
los procesos.
Ítems de Control Conocer los Supervisor de Autora de la Sala de
de Procesos conceptos Producción y propuesta 8 Horas Entrenamiento, Cuarto
relacionados con la Operadores Sistema audiovisual, trimestre 2020
elaboración y resumen del contenido,
aplicación de Ítems material didáctico,
de Control. lapiceros, paginas
Estandarización Conocer los Supervisor de Sala de
de los Procesos principios, Producción y Empresa Entrenamiento, Primer
importancia, Operadores externa 16 Horas Sistema audiovisual, trimestre 2021
aplicación y contratada por resumen del contenido,
procedimientos para la empresa. material didáctico,
la Estandarización de lapiceros, paginas
procesos y de esta
forma involucrar al
personal.
Procedimientos Conocer la Supervisor de Sala de Entrenamiento Primer
Operacionales metodología para el Producción y Autora de la 8 Horas Sistema audiovisual, trimestre 2021
estándar desarrollo de Operadores propuesta resumen del contenido,
procedimientos material didáctico,
operacionales lapiceros, paginas
estándar en el
proceso de
empaquetado
100
Cuadro 34
Evaluación del Curso de Gestión Diaria
Código: F-RH-001
EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACION Fecha:
Nombre del Evaluador: Cargo:

Nombre del Evaluado: Cargo:
Área: Producción Empaquetado Curso: Gestión diaria
Aspectos Evaluados Resultado de la evaluación Observaciones
E B R D
El personal comprende correctamente
el concepto de Ítems de control
El personal comprende los pasos para

aplicar el modelo de Ítems de Control
El personal logra describir

correctamente los elementos que
conforman la Unidad Gerencial Básica
Desarrolla efectivamente los

Procedimientos Operacionales
Estándar según los lineamientos de
este modelo
Conoce los elementos para establecer
planes de acción para las No
Conformidades que se presenten
El material didáctico se adapta a la

realidad
Los equipos audiovisuales se adaptan
a la actividad de capacitación
Las condiciones de ambiente son las

adecuadas
E= EXCELENTE R= REGULAR B= BUENO D= DEFICIENTE

Análisis del resultado:
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Leidysmar Freitez
101
Cuadro 35
Evaluación del Curso de Ítems de Control de Proceso
Código: F-RH-002
EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACION Fecha:

Área: Producción Empaquetado Curso: Ítems de Control de
Aspectos Evaluados Proceso
Resultado de la evaluación Observaciones
E B R D
Comprende la definición de Ítems
de Control
Conoce las Herramientas para
establecer los Ítems de Control
Reconoce los principales Ítems de
Control de una organización
Comprende y domina el diseño de

Ítems de Control y sus tendencias
Conoce como realizar el análisis de

resultados de los Ítems de Control
Conoce el costo que genera el

desarrollo de los Ítems de Control
Asiste puntualmente a la actividad
de capacitación
realidad
Los equipos audiovisuales se

adaptan a la actividad de
capacitación
Las condiciones de ambiente son
las adecuadas

Leidysmar Freitez
102
Cuadro 36
Evaluación del Curso de Estandarización de Proceso
Código: F-RH-003
EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACION Fecha:

Área: Producción Empaquetado Curso: Estandarización de
Proceso
E B R D
Conoce y comprende el Proceso de
Estandarización
Implementa correctamente los
pasos para el desarrollo de los
Procedimientos Operacional
Estándar
Distingue correctamente los
elementos considerados en el
Formato operacional estándar del
procedimiento.
Realiza los Formatos de apoyo al
Formato Estandarizado
Reconoce los defectos que se

pueden presentar en el Proceso y
las causas que lo originan
Asiste puntualmente a la actividad

de capacitación
realidad
capacitación
las adecuadas

Leidysmar Freitez
103
Cuadro 37
Evaluación del Curso de Procedimiento Operacional Estándar
Código: F-RH-004
EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACION Fecha:

Área: Producción Curso: Procedimiento
Operacional Estándar
E B R D
Conoce y comprende y comprende
el concepto de procedimiento
operacional estándar las normas
Aplica correctamente
para desarrollar los procedimientos
operacionales estándar
Conoce los elementos que integran

el formato
Demuestra capacidad para levantar
la información de un proceso
técnico
Aplica correctamente las reglas de
codificación de documentos
Determina los defectos de un
proceso
Conoce los diferentes criterios de
clasificación de un defecto
Trabaja en coordinación con el
equipo de trabajo para la revisión
de los POE
realidad

capacitación
las adecuadas

Leidysmar Freitez
104
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al culminar el estudio realizado y luego de la obtención de los resultados

en base a las técnicas y herramientas aplicadas para la recolección de los
datos y el análisis de la información, se establece una serie de conclusiones
y recomendaciones sobre el diagnóstico realizado en la línea de
empaquetado de la empresa Empaquetadora LAS DOS K C.A. Estado Lara.
Conclusiones
En la búsqueda de cumplir con los objetivos planteados en este proyecto y

con los resultados obtenidos con relación al proceso de empaquetado es
necesario ejecutar las acciones pertinentes para minimizar o eliminar las No
Conformidades detectadas en el área. De esta manera se concluye lo
siguiente:
1. No poseen procedimientos operacionales estándar, que permitan
realizar correctamente las actividades en cada etapa del proceso de
empaquetado, y a la vez aplicar medidas para la prevención de los defectos
en el producto terminado.
2. Del mismo modo en la línea de producción, se observó que no se llevan
ítems de control para la medición del rendimiento del proceso, a fin de
asegurar la calidad en el proceso.
3. No existe un control durante el proceso mediante el llenado de formatos
y análisis de causas.
105
4. El personal no ha recibido capacitación para ejecutar las actividades,
solo se dan de manera verbal y observando a los compañeros; el cual se
requiere para la mejora de sus destrezas y habilidades en el manejo
operacional del proceso en estudio tal como se indica en la fase V de este
trabajo, donde se propone cuatro (4) cursos entre ellos gerencia diaria, ítems
de control de proceso, estandarización de procesos y desarrollo de
procedimientos operacionales estándar
5- En la línea no existe un plan para atacar la aparición de las no
conformidades por lo que resulta de gran dificultad la solución de las mismas,
para este proceso, los objetivos de calidad deben estar enmarcados en el
gerenciamiento de la rutina diaria, y así facilitar la medición mediante los
ítems de control presentados en este trabajo.
6- Los roles y responsabilidades del personal no se encuentran
actualizados por lo que se dificulta el desarrollo de las actividades y en
algunos casos la toma de decisiones
7- Finalmente se concluye que la línea de producción requiere un
gerenciamiento de rutina diaria, apoyado por un personal comprometido y
capacitado hacia la aplicación de los principios de mejora continua.
Recomendaciones
Al concluir este trabajo, se presentan las recomendaciones sugeridas por

la autora a la empresa.
Es vital aplicar el gerenciamiento de la rutina diaria propuesto, como
modelo de acción para dar solución y control a las No Conformidades que se
presentan a lo largo de las etapas del proceso de empaquetado, para de esta
forma contribuir con la mejora continua del mismo, aplicando técnicas de
estandarización y control en las actividades operacionales de cada puesto de
trabajo.
Desarrollar el plan de capacitación propuesto, con el propósito de mejorar
106
el desempeño de los trabajadores, en las actividades que ejecutan de
manera cotidiana, para mantener al día los conocimientos técnicos unidos a
los de gerencia y control, con el fin de asegurar la calidad en el producto
terminado.
Utilizar los formatos de apoyo presentados en este trabajo, para transcribir
oportuna y efectivamente la data generada en el proceso de producción, a fin
de estudiar las causas a las que se pueda atribuir alguna no conformidad en
particular en un momento dado, por otro lado cualquier cambio que se
estime apropiado realizar en dicho formato, este contribuirá a la mejora de la
recolección de la data de la información relacionada con el proceso y servirá
de base para la toma de decisiones relacionada a materiales, insumos,
personal, costos; entre otros puntos de interés para la gerencia.
Efectuar el seguimiento apropiado a los ítems de control propuestos con el
objetivo de medir el rendimiento del proceso y la conformidad en las etapas
del mismo, para asegurar la satisfacción de los clientes.
Apoyar la implementación del sistema de gerenciamiento, con la
aplicación de la filosofía de las 5`S en la búsqueda de mejoras para
mantener las condiciones del proceso dentro de hábitos de orden, limpieza
del lugar de trabajo, creando así un ambiente adecuado agradable y seguro.
Aplicar los formatos propuestos para la evaluación de la capacitación con
el propósito de efectuar el seguimiento correspondiente a la didáctica del
curso a fin de mejorar la calidad del mismo y los aspectos logísticos, así
como determinar el impacto de esta actividad en el desarrollo de las labores
del personal en cada puesto de trabajo de la línea objeto de estudio.
107
REFERENCIAS
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Trabajos Especiales de Grado, Trabajos de Grado y Tesis Doctorales de
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Rodríguez, W. (2003). Mejoramiento Continuo. Barquisimeto. Universidad

Yacambú.
Sabino, C (1992). El proceso de investigación. Madrid, Santillana.
109
ANEXOS
110
ANEXO A
CARTA DE LA EMPRESA
111
112
ANEXO B
RESUMEN CURRICULAR
113
114

TDG Leidysmar Freitez. 04-08

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA

Autora: Leidysmar Freitez

Cabudare, Agosto 2020

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Autora: Leidysmar Freitez

Cabudare, Agosto 2020

En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado “GERENCIAMIENTO

Quien suscribe, Leidysmar Freitez, titular de la cedula de identidad No. V-

Primeramente, a Dios, por permitirme culminar este trabajo de grado y

III MARCO METODOLÓGICO 34

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 48

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 105

Línea de Investigación: Organización e Innovación de Procesos Industriales

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN LA EMPAQUETADORA

Autora: Leidysmar Freytez

El presente estudio se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico y

Descriptores: Sistema de Gerenciamiento de la Rutina Diaria,

La presente investigación consiste en un plan de Gerenciamiento de la

Planteamiento del Problema

En el mundo moderno, la gerencia de las empresas han tratado de

Objetivos del Estudio

Proponer un modelo de gerenciamiento de la rutina diaria del proceso

Diagnosticar la situación actual de la empresa del proceso de productivo

Este trabajo se justifica desde el punto de vista técnico ya que permitirá

La presente investigación se realizará en el período 2020-2, en el Área de

Según Hernández Sampieri (2008), el marco teórico es una de las fases

Los antecedentes reflejan los avances y el Estado actual del conocimiento

Al respecto Falconi (ob. cit), expone que:

En relación con este aspecto, Falconi (ob.cit.), establece que la Calidad

La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo

Para Harrington (1993), mejorar un proceso significa cambiarlo para

Objetivo del Proceso de Mejora Continua

La Mejora Continua, más que un enfoque o concepto, es una estrategia, y

Importancia de la Mejora Continua

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación

Según Falconi (ob.cit.), proceso es un conjunto de causas que provoca

El control de procesos trata de un documento estructurado que permite la

Elementos de Control de Procesos

Entre los principales elementos se puede citar:

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