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REVISIÓN: 15 de Noviembre de 2017

La compañía Walt Disney

Es una especie de divertido hacer lo imposible.

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- Walt Disney

Como los medios de comunicación más grande diversificadas y entretenimiento conglomerado del mundo, la compañía Walt Disney
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parece haber logrado lo imposible por deleitando y encantador pueblo durante casi un siglo. Durante los últimos 12 años, bajo el reinado
de Robert Iger como CEO, Disney ha logrado un éxito fenomenal como se evidencia por precio y finanzas acciones de Disney en Exhibición
1 y Anexo 2. Iger comenta sobre el éxito continuo de Disney:

Estamos muy satisfechos con nuestro desempeño durante el año, la entrega de los mayores ingresos, ingresos netos y ganancias por acción en la historia
de Disney. Fiscal 2016 fue nuestro sexto año consecutivo de resultados récord”, donde los ingresos para el año aumentaron un 6% a un récord de $ 55,6 mil
millones, la utilidad neta del año se incrementó un 12% a un récord de $ 9.4 mil millones y EPS para el año aumentó un 17% a un récord de $ 5,73 . 1
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totalmente el autor de. © por Inamdar y Rothaermel, 2017. NOOREIN Inamdar Frank T. Rothaermel

Tan fantástico como los últimos seis años han sido, el futuro puede llegar a ser más desalentador ya que la empresa se enfrenta a desafíos sin
precedentes. La tecnología ha interrumpido segmento de redes de medios de negocios de Disney ya que los consumidores están cambiando de ver la
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televisión para ver contenido en línea a través de YouTube, Netflix, Hulu, y otros servicios de streaming. ESPN, de una sola vez joya de la corona de Disney
ha sido mantenerse a flote debido a la disminución de audiencia ya que los consumidores se vuelven menos interesado en los paquetes de televisión de pago
caro. 2 ESPN ha perdido 10.000 suscriptores desde su máximo de 100.000 en 2010, lo que a su vez ha reducido significativamente los ingresos de explotación
de Disney en su segmento de redes de medios. Este segmento es responsable de aproximadamente la mitad de los ingresos de explotación de la empresa. 3
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A continuación, el esfuerzo de expansión internacional de Disney se enfrenta a una creciente demanda para adaptar el contenido a los gustos y
preferencias locales. Por ejemplo, en China, Disney ha provocado tensiones entre los chinos con las campañas de los políticos y los propietarios de
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ser utilizado para cualquier tipo de respaldo, fuente de datos, o representación de una gestión eficiente o ineficiente. Todas las opiniones expresadas, y todos los errores y omisiones, son
negocios para restringir su “influencia occidentalizar”, resultando en un bloque colocado en DisneyLife, de Disney en el contenido de la demanda de
aplicaciones de suscripción después de sólo cinco meses de operaciones. 4
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Profesores Noorein Inamdar y Frank T. Rothaermel crearon este caso a partir de fuentes públicas. Este caso se desarrolló con el propósito de clase cusión dis-. Este caso no está destinado a

Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Ruth Z? Tasa de Rueda, Universidad Industrial de Santander (UIS) hasta septiembre de 2016. La copia o publicación es una violación de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
La compañía Walt Disney

Otra área de preocupación es invertir en el contenido creativo a través de adquisiciones de empresas de medios novedosos como Pixar, Marvel
y Lucasfilm. Estas adquisiciones son parte de la estrategia de Iger para construir franquicias mil millones de dólares. Esta estrategia puede conducir
a la reducción de una tubería, ya que hay menos empresas de alto calibre para adquirir. Y se centra en grandes franquicias puede reducir la
originalidad de Disney donde los consumidores pueden cancelar el contenido de Disney tan predecible y sin brillo.

Tal vez la pregunta más importante para el futuro de Disney está nombrando sucesor de Robert Iger. Programado para retirarse en 2015, el
consejo de administración extendió el mandato de Iger, cuyo contrato termina ahora de julio
2, 2019. A medida que la búsqueda continúa, dos fuertes candidatos internos han dejado la empresa. Tres candidatos externos Disney
acercó no estaban interesados ​en la adopción de la posición. Después de numerosas extensiones de contrato, Iger ha comentado: “Estoy
hablando en serio esta vez” en retirarse cuando expire el contrato. 5

Liderazgo estratégico

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El fenomenal éxito de Disney se atribuye en parte a la dirección de tres individuos distinguidos: Walt Disney, Michael Eisner,
y Robert Iger. La saga de los tres líderes es similar a las películas épicas de Disney que ofrece retos insuperables, aventura, y
victorias fugaces. Cada líder es reconocido por ofrecer una fuerte visión y la dirección estratégica que permitió a la empresa
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para adaptarse a cambios sin precedentes en la industria de medios y entretenimiento y crecer dentro de la empresa coloso que
es hoy.

El liderazgo de Walt Disney


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Walt Disney es vista por muchos como el “icono del ingenio americano” 6 que tuvo la visión corporativa, valores y perseverancia que
llevó al éxito de la compañía como el mayor proveedor de medios y entretenimiento del mundo. Comenzó su primera empresa, Kansas
City Film, a la edad de dieciocho años. La compañía creó comedias mudas de dibujos animados llamados “Laugh-O-gramos” y las
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vendió a Newman Teatro. Sin embargo, el joven Walt “parecía menos interesado en hacer dinero que en divertirse” 7 y la compañía
quebró en menos de un año. En 1923, Walt se trasladó a Los Ángeles para trabajar como director de cine y fue incapaz de encontrar un
trabajo. Razonó, “Si no hay trabajo, tengo que hacer algo por mi cuenta!” 8 Se unió fuerzas con su hermano Roy y fundó la empresa,
hermanos de dibujos animados de Disney Studios. La compañía produjo Alicia en el país de las Maravillas y la serie de comedias de
Alicia que perdió popularidad por 1927. Walt invitó a su viejo amigo, Ubbe Iwerks para unirse a la compañía que creó un nuevo
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personaje Oswald conejo que se convirtió en un éxito. Sin embargo, Universal Pictures que poseían los derechos de autor y distribuir la
serie conejo Oswald traicionado Walt, dejándolo con nada y tener que empezar de nuevo.
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Imperturbable, Walt trabajó con Iwerks para crear un nuevo ratón carácter Mortimer, más tarde llamado Mickey Mouse, que
revolucionó la industria de dibujos animados. En 1928, Mickey hizo su debut en la pantalla Steamboat Willie. Fue el primer carácter del
mundo en tener una personalidad y una voz con sonido sincronizado y “Walt Disney le dio un alma siendo la voz de Mickey hasta 1947.” 9 Walt
mejorarse aún más el arte de la animación mediante la sustitución de blanco con la cámara Technicolor y negro y se aplica esto a los
dibujos animados de Mickey. En 1932, se volvió a publicar el blanco y negro Flores y árboles en tecnicolor por la que recibió su primer
premio de la Academia (Oscar) al mejor cortometraje: Dibujos animados. Él también dio a conocer
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Silly Symphony serie en el color con nuevos amigos de Mickey: Minnie mouse, Pato Donald, Goofy y Plutón. En 1934, Disney
lanzó Los tres cerditos y recibió un Oscar a la Mejor Cortometraje de Animación.

En 1937, un importante punto de inflexión para la compañía Disney vino con el lanzamiento de la primera película de dibujos animados de
larga duración del mundo en tecnicolor llamada Blanca Nieves y los Siete Enanos. Esta película ganó $ 8 millones y ganó ocho premios Oscar. En
el transcurso de la vida de Walt, la compañía continuó produciendo películas de animación de larga duración de éxito como: Pinocho ( 1940), Fantasia
( 1940), Dumbo ( 1941),
Bambi ( 1942), Cenicienta ( 1950), Alicia en el país de las Maravillas ( 1951), Peter Pan ( 1953), Sl eeping Belleza ( 1959), 101 Dálmatas ( 1961), y Mary
Poppins ( 1964).

A medida que la cabeza de la compañía, Walt era un líder influyente con una fuerte ética de trabajo y los valores elevados. Se pasó a la
compañía como una meritocracia plana, no jerárquica. Mantuvo a los empleados de alto nivel profesional con énfasis en la creatividad, calidad,
trabajo en equipo, la comunicación y la cooperación. Incluso cuando se enfrentan a la presión financiera, Walt se negó a renunciar a la calidad
y trabajó para reinventar constantemente su compañía. 10

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Uno de estos reinvención era su idea de construir un parque temático de entretenimiento, un testimonio de su compromiso con la
diversión, y lo que apareció a sus inversores y su hermano Roy como disparatada “proyecto que no traería en ingresos.” 11 Walt siguió
adelante y compró 160 acres de tierra en Anaheim, California y $ 17 millones de dólares más tarde, abrió Disneyland el domingo 17 de julio
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de 1955. Walt diseñado y construido Disneyland virtud de las empresas de WED independiente de Disney Productions, para permitir que sus
empleados “imagineer” para diseñar el parque libre de las exigencias de una sociedad anónima abierta. Disneyland fue construido de
acuerdo a los estándares más exigentes de Walt con atracciones técnicamente avanzadas para toda la familia. Disneylandia fue bien
recibido por el público y rápidamente se convirtió en un punto de referencia de Estados Unidos. que es más importante, el éxito de
Disneyland dio lugar a la estabilidad financiera de la empresa. 12
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En 1957, la empresa se diversificó y “el propio Walt Disney produjo la visión estratégica que permite a Disney para mantener su ventaja
competitiva y el crecimiento hasta el día de hoy.” 13 Su visión se materializa en Anexo 3 demostrando cómo cada una de las diferentes
empresas fueron proporcionados para crear sinergias. El mapa muestra cómo las diferentes líneas de negocio de Disney, televisión, música,
estudio, concesión de licencias mercancía, publicaciones, cómics, revistas, tiendas de arte de la esquina, y Disneyland están colaborando
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para crear sinergias y aprovechar IP a través de los segmentos de negocio complementarias. El mapa proporcionado “un filtro conceptual que
puede ser utilizado varias veces para seleccionar y ensamblar paquetes complementarias de activos, actividades y recursos para navegar por
el terreno circundante durante un período prolongado.” 14 La imagen parece ser un preludio del “modelo de franquicia” para los que la empresa
atribuye su éxito y la viabilidad a largo plazo.
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En 1965, Walt compró más de 27.000 acres de tierra en Orlando, Florida, para crear otro parque de Disney que sería “una comunidad
prototipo experimental de la mañana, o EPCOT, planeado como un escaparate viviente para la creatividad de la industria americana.” 15 Sin
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embargo, en 1966, Walt Disney murió de cáncer de pulmón y fue éxito por su hermano Roy como el CEO de la compañía. Roy se dio cuenta el
sueño de su hermano, y abrió Disney World en Orlando en 1971. Disney World se convirtió en el parque de mayor venta en el mundo, con 11
millones de visitantes e ingresos de $ 139 millones en su primer año de funcionamiento. Disney continuó ampliando parques y centros turísticos
mediante la apertura de EPCOT en 1982 y Tokyo Disneyland Tokyo Disneyland en 1983. fue diseñada por ingenieros de la imaginación del
DMMA para parecerse a la de Estados Unidos Disneyland. Es propiedad de un socio de negocios japonés, el Oriental Land Company. Disney
recibe el 10% de los recibos de la puerta, el 5% de las ventas de otros, y los honorarios de consultoría en curso.
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Disney entró en el negocio del cable en 1983 con el lanzamiento de Disney Channel. En el mismo periodo, Disney se enfrenta de nuevo
a duras circunstancias económicas atribuidas a los altos costos de EPCOT, desaceleración de la industria del cine, y el rendimiento mixto
del negocio de la TV. La empresa se enfrenta a intentos de adquisición hostil por invasores corporativos que se sentían las acciones de la
compañía fueron infravalorados y previstas para dividir la empresa diversificada y vender cada empresa por separado. Sid bajo, un inversor
multimillonario y filántropo estadounidense rescató a la compañía con una inversión de $ 365 millones y protegía de futuros intentos de
adquisición hostil.

Liderazgo de Michael Eisner

En octubre de 1984, Michael Eisner se convirtió en el CEO de Disney, a petición del sobrino del fundador Walt Disney, Roy Disney. dieciséis Tenía
una impresionante carrera en la industria de medios y entretenimiento. Comenzó su carrera en 1964 trabajando para la NBC como Comisión
Federal de Comunicaciones empleado de registro y se trasladó a la CBS donde se colocó anuncios publicitarios durante los espectáculos. En
busca de mejores oportunidades, él tomó una posición con ABC en 1966. Eisner se quedó con ABC y la vía rápida a una posición ejecutiva

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desarrollar programas en horario estelar que jugó un papel en la promoción de sus AbC tercer lugar clasificaciones a la posición de primer lugar .
En 1976, una de Paramount Pictures contrató luchando Eisner como presidente y CEO. Una vez más, Eisner tomó el estudio de cine desde el
último lugar de la parte superior y desarrolló “una reputación como un genio creativo, un hombre de ideas.” 17
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En sus primeros años como CEO de Disney, “Eisner demostró que podía equilibrar la creatividad con sentido empresarial.” 18 Continuó el
legado de Walt Disney con un enfoque estratégico que hizo hincapié en la creatividad, la marca, y el aprovechamiento de las sinergias en
toda la compañía. 19 Se cree creatividad fue el resultado de un conflicto y el sentido común y sintió que las mejores ideas se generaron fuera
de un ambiente de conflicto de apoyo. Eisner determinación construyó la marca Disney, incrementando la sinergia entre las diferentes
unidades de negocio. En 1987, se estableció una función de marketing corporativo para supervisar las actividades de marketing y branding
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corporatewide. Eisner resume esta estrategia de la siguiente manera:

Sinergia ocurre en Disney, ya que debería. Nuestros productos gritan para la sinergia. Si tenemos un nuevo lugar turístico, parque o una película -
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La ofrecemos en nuestras revistas, en los canales de Disney, en un remolque delante de las películas de Disney, en la ventana en las tiendas al por
menor, en los productos de consumo, y Disney Records promueve la música. No hay una sola parte de Disney donde la mano izquierda no puede lavar
la derecha. 20
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La estrategia de Eisner de hacer hincapié en la creatividad, la marca, y las sinergias logran resultados increíbles para Disney durante su mandato
como director general. De 1984 a 2005, que elevó los ingresos de Disney flagging desde menos de $ 2,0 mil millones a más de $ 25 mil millones, 21 y su
valor de mercado de $ 1.8 mil millones para un máximo de $ 80 mil millones. 22 Él llevó a cabo este cambio y el crecimiento mediante la adopción de
medidas enérgicas a través de las diferentes empresas de Disney.
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Empezó por la revitalización de la programación de televisión de Disney y películas de animación. En TV, Disney produjo nuevos programas y películas
populares para el canal de Disney, para ABC como La película de Disney domingo, para la NBC como exitosa comedia de situación Chicas de oro, y las
operaciones de sindicación creados para vender la programación de Disney a las estaciones de televisión independientes de los últimos 30 años. 23

En el negocio de estudio de cine, Eisner elevó la cuota de Disney en la taquilla del 4% en 1984 al 19% en 1988, con el lanzamiento de
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muchas nuevas películas rentables, por lo que el líder del mercado de Disney Hollywood. 24 En este momento, contrató más personal e invirtió
$ 30 millones en la producción animada por computadora

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tecnología de sistemas (CAPS) que digitaliza el proceso de animación reducir el tiempo para la producción de películas de
animación. Poco después, Disney lanzó películas de éxito como Roger Rabbit ( 1988), La Sirenita ( 1989), La bella y la Bestia ( 1991),
y Aladdin ( 1992).

En los parques y centros turísticos, Eisner ampliado y mejorado parques temáticos de Disney para aumentar la rentabilidad, el crecimiento y
sinergias con otras líneas de negocio. Abrió nuevas atracciones como el Capitán EO (1986) y Disney MGM Film Studio (1989). marketing agresivo se
utilizó para aumentar la asistencia en los parques nacionales de televisión con anuncios, eventos especiales, tie-ins al por menor, y las emisiones de
los medios de comunicación. En 1992, Disney también abrió un nuevo parque temático Euro Disney fuera de París, Francia. Disney tenía 49% de las
acciones propiedad y recibió el 10% de la venta de entradas y el 5% de las ventas de mercancías. En 1999, Disney formó una sociedad con el
gobierno de Hong Kong para construir un parque temático que se abrió en 2005. Disney llevó a cabo una participación del 43% y el gobierno de Hong
Kong el restante 57%, que posteriormente se podría aumentar a 73% mediante la conversión subordinada Comparte. 25

En los productos de consumo, la estrategia de “al por menor como entretenimiento” de Eisner se duplicó la tasa media de las ventas al por menor por pie

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cuadrado en 1992. Un gran número de empresas que comprenden esta área, tales como: tiendas de Disney, editorial con Disney Press y los libros de
Hyperion, la música pop con Hollywood Records y la comercialización del catálogo. Disney también entró en la industria del vídeo doméstico mediante el
establecimiento de Buena Vista Home Video, donde Aladdin, en 1993, se convirtió en el video más vendido de todos los tiempos con más de 30 millones de
copias vendidas. 26
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En julio de 1995, Disney gastó $ 19 mil millones a adquirir CapCities AbC por lo que es la segunda mayor adquisición en la historia de Estados
Unidos. AbC Incluye canales de televisión y estaciones de radio, redes y estaciones de cable, incluyendo el canal de deportes ESPN, además de
periódicos y otras publicaciones periódicas. El acuerdo hizo Disney la mayor empresa de medios de entretenimiento en los Estados Unidos y
proporciona puntos de distribución en todo el mundo. 27

A partir de finales de 1990, el sector financiero de Disney se deterioraron y se atribuyó en parte al estilo de Eisner de mano dura de gestión y
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los imperativos estratégicos de la creatividad, la marca, y la sinergia que alguna vez fueron muy bien considerado durante sus primeros años en
la empresa. En el proceso de gestión de la creatividad, el enfoque de Eisner fue a enfrentar a los gerentes de unos contra otros para conseguir
las mejores ideas. Un allegado comentó: “Lo que Michael le gusta es poner seis pitbulls juntos y ver qué cinco años mueren.” 28 La cultura cada
vez más combativa dio lugar a una serie de ejecutivos de alto nivel que salen de la empresa. El intenso enfoque en la marca causó descontento
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entre los fans de Disney que se sentían “la marca es algo que se hace a las vacas. la marca es lo que haces cuando no hay nada original acerca
de su producto “. 29 Y empuje de Eisner de sinergias mediante la venta cruzada parecía excesivo. muchos inversores que poseían acciones de
Disney se sentían “estrategias de venta agresivas robaron la empresa de gran parte de su magia.” 30 Como resultado, los empleados
descontentos, enfureció a sus seguidores y los accionistas querían eliminar Eisner como CEO, y una campaña de petición basada en Internet
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“Guardar Disney” se presentaron contra él. 31 En efecto, Eisner parece tener funciones de conmutación de héroe a villano, y se había ido viral.
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En 2004, Eisner se enfrentó a una serie de situaciones que condujo a su salida de la empresa. En primer lugar, una revuelta de accionistas
dedicada a eliminar Eisner llevó nada menos que por Roy Disney, la misma persona que ha solicitado Eisner para unirse a la empresa hace veinte
años. En segundo lugar, un socio valioso estudio de la película, Pixar dirigida por Steve Jobs, anunció que ponía fin a sus conversaciones con
Disney y en busca de una nueva pareja. La decisión de Pixar de a pie se atribuyó a conflictos entre Eisner y el empleo. 32 En tercer lugar, Comcast
hizo una sorpresa $ 66 billón oferta hostil (acciones por $ 54 mil millones y la deuda de $ 11.9 mil millones) para hacerse cargo de Disney. 33 Eisner
aceptó renunciar como CEO en 2005. Ahora más que nunca, Disney estaba en la necesidad de un fuerte liderazgo estratégico y la estabilidad.
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Dirección de Robert Iger

El directorio de Disney prometió inversores sería encontrar un digno sucesor. Después de un extenso proceso de búsqueda, la junta nombró
información privilegiada, Robert Iger, como el próximo CEO de la compañía. Iger fue presidente de Disney y director de operaciones, que no era las
“probabilidades-on-favorito” 34 candidato. Existe la preocupación de que Iger fue “no probado como el líder de una empresa de este tipo de amplio alcance
como Disney con experiencia limitada en las áreas más importantes, tales como películas de animación y parques temáticos”. 35

Sin embargo, Iger hizo una fuerte campaña y convenció a la junta que era el administrador adecuado para el trabajo. Después de un
debate “plena y vigorosa”, la junta nombró por unanimidad Iger como el próximo CEO de Disney. El Presidente del Consejo, D.. Mitchell
comentó, “mr. Iger representa la combinación ideal de continuidad, el desempeño exitoso ... y un reconocimiento del cambio necesario “. 36

El 1 de octubre de 2005, Robert Iger inició su mandato como el CEO de Disney. Iger se describe como un “ejecutivo de corte limpio con una
personalidad tranquila y de bajo perfil ... conocido por ser un buen estratega político”. 37

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En 1974, Iger comenzó su carrera en ABC como supervisor estudio donde aprendió mucho sobre la producción de la cadena de televisión.
1n 1979, él cambió a ABC Sports y se puso en fila para convertirse en vicepresidente de programación y desarrollo en 1985. Desarrolló una
fuerte reputación de ser capaz de trabajar bien con los demás y para hacer las cosas. En 1989, fue nombrado presidente de ABC
Entertainment responsable de la programación de televisión en horario de máxima audiencia.
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En 1993, ABC fue comprado por Ciudades capitales radiodifusión y Iger se convirtió en jefe de funcionamiento de las oficinas de la compañía
combinada en 1994. En este momento, ABC amplió su operación en la televisión por cable e invirtió en ESPN (deportes), de por vida (para
mujeres) y A & E (canal de artes), todos los cuales tuvieron éxito.

En 1999, Disney compró Ciudades capitales / ABC por $ 19 mil millones y Iger se convirtió en el presidente de Disney / ABC Group y el
presidente de Walt Disney Internacional. Ahora era responsable de la gestión de las actividades de Disney fuera de Estados Unidos. En 2000,
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Eisner lo ascendió a presidente y jefe de operaciones de la oficina de The Walt Disney Company. Eisner sentido Iger “tenía una sólida
formación en finanzas, disputa de mediación y las relaciones laborales que pudiera libre para centrarse en temas generales de la empresa.” 38 Y
a partir de esta plataforma un nuevo caballero blanco surge para salvar a Disney.
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A medida que el nuevo CEO, Iger estableció una visión y la dirección estratégica de la empresa desde el principio. En sus propias palabras:
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Sentí que tenía una gran oportunidad para que la empresa de creer en sí mismo de nuevo y, al hacerlo, tienen otros creen en nosotros. He
articulado que quería Disney a ser una de las empresas más admiradas en el mundo - admirado por nuestros clientes, por nuestros accionistas
y nuestros empleados. 39

Iger también articula tres pilares de la estrategia que se sentía se alinea con la intención original de Walt Disney: invertir en el
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contenido creativo, la innovación tecnológica, y la expansión internacional. 40

Con el fin de poner en práctica sus pilares estratégicos, Iger procedió a hacer algunos cambios importantes en la empresa. La primera orden del
día como CEO fue de conciliar con los miembros del consejo que habían encabezado la revuelta de los accionistas y para poner fin a otros
conflictos. Él comentó:

La guerra es extremadamente destructivo y de distracción para las empresas. Es muy difícil para dirigir una empresa cuando se está asediado - estás
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luchando contra las guerras en vez de ser productivo. He trabajado duro a poner fin a las guerras. Retraté a mí mismo como un pacificador. Y eso es
exactamente lo que hice. Pongo las batallas detrás de nosotros. 41

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El segundo elemento de importancia estaba cambiando la percepción Disney tenía de tecnologías nuevas e innovadoras, que establece lo siguiente:

Habíamos estado viendo cambios en la tecnología como más una amenaza que oportunidad. Invertí que porque realmente creía que la empresa
debe mirar a la tecnología como un amigo. Se había formado parte de la compañía originalmente: Walt Disney era un gran creyente en la
tecnología. 42

En tercer lugar, sobre la base de qué tan grande y diverso de Disney se había convertido, Iger tomó el poder en la toma de decisiones fuera de la
planificación estratégica central y descentralizado a las empresas individuales. 43 En lugar de microgestión, tomó un manos fuera de enfoque “que quería
saber lo que está pasando, pero no necesita estar directamente involucrados en todo el proceso de toma de decisiones.” 44 Este cambio restaura la
confianza erosionada entre la alta dirección y de hecho cada unidad de negocio cuentas a ser tan creativos como sea posible y conseguir resultados
óptimos. La confianza y la rendición de cuentas se conectan en cascada a través de todos los niveles de dirección y los trabajadores de primera línea.
También se dio cuenta de que para ejecutar una gran empresa como descentralizado, que no podía aparecer como que todo lo sabe, y tenía que
mantenerse abierto a otras opiniones.

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El cuarto cambio importante era centrarse en la creación de crecimiento a largo plazo y no ser disuadidos por la expectativa de corto plazo del mercado
de valores y los analistas de Wall Street de informes trimestrales. El afirma:

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Con demasiada frecuencia nos medimos en los resultados a corto plazo. Tengo este reto con mi gente, también. YO'
invertir en nuestro largo plazo ... el crecimiento de la empresa es algo que estoy muy motivado para hacer ... El llamado consenso de analistas
en qué parte de una empresa va a ser debería ser irrelevante. 45

En lo que respecta al crecimiento, Iger estaba preocupado por Disney en un elevado peso de las redes de medios. Por lo tanto, se articula una estrategia
mil millones de dólares “franquicia” de crecer IP de alta calidad con las adquisiciones de destino, aprovechando el éxito a través de las empresas y el
crecimiento de otros segmentos de negocio para reducir la dependencia de las redes de medios de comunicación.
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principales cambios de Iger, tres pilares de la estrategia y el modelo de franquicia de mil millones de dólares ha dado sus frutos en los últimos 12 años.
Disney obtuvo un resultado accionista total de 341%, en comparación con 104% para el S & P
500, y el valor de las acciones de la empresa se elevó de $ 24 a $ 98. 46 A partir de 2016, Disney reportó resultados financieros récord por sexto
ar

año consecutivo con más de $ 55,6 mil millones en ingresos y más de $ 9.4 mil millones en ingresos netos. actual 12,3% ROIC de Disney es
mayor que cualquiera de las otras agrupaciones de medios grandes, incluyendo Fox, Comcast, Viacom y Time Warner. 47
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Segmentos de negocio

The Walt Disney Company es una compañía de entretenimiento a nivel mundial diversificada con operaciones en cuatro segmentos de negocios:
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redes de medios de comunicación, parques y complejos y entretenimiento Estudio, Productos & interactivos para el consumidor como se muestra en Anexo
4. Anexo N ° 5 muestra el porcentaje de ingresos de cada segmento para el año 2016. Recientemente, la compañía combinada ex Consumer Products y
interactivo en un solo segmento y comenzó a informar sobre los resultados financieros combinados en el año fiscal 2016. A través de todas sus áreas de
negocio, la compañía participa en una variedad de la estrategia corporativa arreglos incluyendo la plena propiedad, empresas conjuntas, alianzas y
contratos a largo plazo. La siguiente es una breve descripción de cada segmento de negocio.
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Media Networks: Este segmento incluye las redes de cable, radiodifusión, las empresas de radio, programación original, y la
participación en otras entidades que operan programación, distribución y

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servicios de gestión de contenidos. Los ingresos en este segmento son de cable, satélite y proveedores de servicios de telecomunicaciones (de múltiples canales
distribuidores de programación de video “MVPD”), proveedores de banda ancha de servicios (MVPD digitales) y la comisión de afiliados de otras estaciones de televisión
que ejecutan programas de Disney, las ventas de anuncios, y la venta de programas por el derecho a utilizar la programación de Disney. La red de cable incluye ESPN,
los canales de Disney y de forma libre, que producen sus propios programas, y derivar ingresos por cuotas de afiliación y las ventas de anuncios (ESPN) y de forma libre.
las empresas de radiodifusión incluyen la cadena de televisión ABC, ocho estaciones de televisión de propiedad, producción y distribución de televisión. La mayoría de los
ingresos provienen de la venta de anuncios y algunas de las cuotas de afiliación. las empresas de radio consisten en la red de radio de ESPN, que incluye cuatro
estaciones de radio de ESPN y la red de Radio Disney. Disney produce y distribuye acción en vivo y programación de televisión animada que puede ser vendido en la red,
la sindicación de estreno y otros mercados de televisión, a los servicios de suscripción y formatos como DVD, Blu-ray, y iTunes. Disney tiene inversiones de capital en
empresas de medios externos, incluyendo A & E Television Network LLC, bAmTech LLC, CTV Television Inc. especializado, y Hulu LLC. En menor medida, de Disney
opera los sitios de Internet de marca y aplicaciones. Redes de medios generadas por $ 23.679 millones de dólares en ingresos en 2016 que representa el 43% de los
ingresos y un crecimiento del 2% en el año 2016 de la empresa. Disney tiene inversiones de capital en empresas de medios externos, incluyendo A & E Television
Network LLC, bAmTech LLC, CTV Television Inc. especializado, y Hulu LLC. En menor medida, de Disney opera los sitios de Internet de marca y aplicaciones. Redes de
medios generadas por $ 23.679 millones de dólares en ingresos en 2016 que representa el 43% de los ingresos y un crecimiento del 2% en el año 2016 de la empresa.
Disney tiene inversiones de capital en empresas de medios externos, incluyendo A & E Television Network LLC, bAmTech LLC, CTV Television Inc. especializado, y Hulu
LLC. En menor medida, de Disney opera los sitios de Internet de marca y aplicaciones. Redes de medios generadas por $ 23.679 millones de dólares en ingresos en 2016 que representa el 43% de los in

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Parques y Resorts: Este es el segmento de negocios más grande al lado de Disney con $ 16.974 millones que comprende el
31% de los ingresos de Disney y un 5% de crecimiento en 2016. La compañía posee y opera Disneyland en California, Disney
World en Florida, Aulani Disney Resort & Spa en Hawai, Disney Cruise Line, Adventures by Disney, y el club de vacaciones de
po
Disney. A nivel internacional, la compañía posee el 47% de Hong Kong Disneyland Resort y el 43% de la Shanghai Disney que
se abrió en junio de 2016. En 2015, la compañía también completó una recapitalización de Disneyland París $ 1 mil millones,
aumentando sus acciones del 51% al 81%. La empresa cobra regalías, licencias y honorarios de consultoría a Disneyland
Tokio. Los diseños de negocios de Walt Disney Imagineering y desarrolla las características del recurso y atracciones del
parque temático. Los ingresos se generan a partir de una variedad de fuentes, incluyendo las admisiones a los parques
temáticos, comida, 49
o

Estudios de animación: El segmento de negocio más antiguo de la compañía de Walt Disney, este segmento produce y adquiere acción en vivo y películas de
animación, además de grabaciones musicales y obras de teatro en vivo. La compañía distribuye películas en el Walt Disney Pictures, Pixar, Marvel, Lucasfilm, y pancartas
Touchstone. En 2016, Disney cerró el acuerdo de 2009 con DreamWorks para distribuir su acción en vivo de imágenes en movimiento, y adquiere todos los títulos y los
intereses de los derechos de trece películas de DreamWorks. El entretenimiento Estudio distribuye sus creaciones en el mercado teatral en los EE.UU. e
ar

internacionalmente, también sirve el mercado de entretenimiento en el hogar con la venta de DVDs en línea, y se distribuye en el mercado de la televisión. La música
Grupo Disney, que incluye Walt Disney Records, Hollywood Records, Disney Music Publishing, y Buena Vista Conciertos, desarrolla y distribuye música grabada en los
EE.UU. y gestiona la concesión de licencias del catálogo de canciones de Disney. También produce conciertos musicales en vivo a través de los conciertos Buena Vista.
El grupo de teatro de Disney desarrolla y licencia eventos de entretenimiento en vivo en Broadway y en todo el mundo. Los ingresos se derivan principalmente de la
pi

distribución de películas en los mercados de teatro, entretenimiento para el hogar y televisión, así como billetes de juego de la etapa, la distribución de la música, y la
concesión de licencias de propiedad intelectual. Este segmento generó $ 9.441 millones, representando el 17% de los ingresos y un crecimiento del 28% en el año 2016
de la empresa. El grupo de teatro de Disney desarrolla y licencia eventos de entretenimiento en vivo en Broadway y en todo el mundo. Los ingresos se derivan
principalmente de la distribución de películas en los mercados de teatro, entretenimiento para el hogar y televisión, así como billetes de juego de la etapa, la distribución
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de la música, y la concesión de licencias de propiedad intelectual. Este segmento generó $ 9.441 millones, representando el 17% de los ingresos y un crecimiento del
28% en el año 2016 de la empresa. El grupo de teatro de Disney desarrolla y licencia eventos de entretenimiento en vivo en Broadway y en todo el mundo. Los ingresos
se derivan principalmente de la distribución de películas en los mercados de teatro, entretenimiento para el hogar y televisión, así como billetes de juego de la etapa, la distribución de la música, y la conce

Disney Productos Interactivos de consumo de medios: Este segmento de negocio con $ 5.528 millones de cuentas para el 10% de los
ingresos y el crecimiento de -3% en 2016. Este segmento genera ingresos a través de licencias de personajes de Disney a terceros para su
uso en mercancías de consumo, materiales publicados, y en los juegos multi-plataforma. Los ingresos también se obtienen de la venta de
No

mercancías, juegos, infantiles

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La compañía Walt Disney

libros, centros de aprendizaje del idioma Inglés en China, y la publicidad. Las operaciones correspondientes deben incluir al por menor, en línea y
distribución al por mayor a través de la tienda de Disney, DisneyStore.com y marvelStore. com, y directamente a los minoristas. Esta división
también licencia a un nombre comercial, personajes y propiedades a los fabricantes, desarrolladores de juegos, editores y minoristas en todo el
mundo. 51

Competencia

Como un conglomerado diversificado, The Walt Disney Company se enfrenta a diferentes competidores a través de sus cuatro segmentos
de negocio. Los principales rivales como Comcast, Time Warner, XXI Century Fox, CBS y Viacom Inc. 52 Como se vio en Anexo 6 las estrategias
corporativas de estas empresas varía entre dos dimensiones competitivas, el grado de integración vertical y la extensión de la diversidad de
productos y alcance. 53 En relación con sus competidores, Disney cuenta con la mayor capitalización de mercado de $ 160 mil millones y el
segundo al mayor número y el alcance de los productos. Disney está en segundo lugar a Comcast en la integración vertical debido al cable de
Comcast, el mayor proveedor de servicios de televisión por cable e Internet en los EE.UU.

st
Existe una alteración considerable en la industria de medios y entretenimiento ya que las empresas están participando en más estrategias
corporativas de integración vertical y la expansión de la sonda a través de la diversificación de productos. La razón principal para la integración vertical
es la capacidad de reducir los costes, mejorar la calidad, facilitar la planificación, invertir en activos especializados, y asegurar los recursos críticos
po
como los suministros y los canales de distribución. 54 Del mismo modo, la diversificación de productos relacionados permite a las empresas aprovechar
las competencias básicas para crear sinergias que Disney hace a través de sus cuatro segmentos de negocio.

segmento de red de medios de Disney compite por los espectadores, la venta de tiempo publicitario, y adquisiciones de deportes y otra
programación. Sus principales competidores de la audiencia serán otras cadenas de televisión y de cable, canales de televisión, los formatos
de DVD y Blu-ray, y el Internet. Para los anunciantes, la competencia es de las cadenas de televisión, emisoras de radio y televisión, MVPD,
o

medios publicitarios tales como periódicos, revistas, vallas, y el Internet. La competencia por la adquisición de los deportes y otra
programación es muy intenso, especialmente para ESPN de Disney que se enfrenta a la creciente competencia de los canales de deportes
de siglo XXI Fox, CBS, NBC Universal y el segmento de Comcast. 55
ar

El segmento de Parques y Resorts compite por el tiempo de ocio de los consumidores. principales competidores incluyen otras formas de
entretenimiento, alojamiento, turismo y actividades recreativas. competidores específicos para los parques temáticos y centros turísticos, como Six
Flags Entertainment, Comcast, Cedar Fair, Sea World Entertainment y Universal Studios. 56
pi

El segmento de los estudios de animación compite con todas las formas de entretenimiento, como empresas que ofrecen películas,
productos de entretenimiento para el hogar, TV de pago, música y teatro en vivo. También existe la competencia para la realización de los
derechos de talento, anunciantes y de difusión. principales competidores en esta área incluyen Time Warner, Sony, XXI Century Fox, y
co

Viacom. 57

Las empresas de medios interactivos para el consumidor Productos y compiten con otros licenciatarios, distribuidores y editores de nombres
de personajes, marcas y celebridades. La competencia también surge de licencias, edición y desarrollo de software de juegos, contenido de
vídeo en línea y sitios web. 58 El éxito de este segmento es altamente correlacionado con el dueño de Studio y la capacidad de Disney para
proteger y aumentar la popularidad de sus personajes y marcas.
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La compañía Walt Disney

El aumento de la interrupción y la convergencia en la industria de medios y entretenimiento está produciendo una nueva serie de
competidores de Disney de las empresas aguas abajo, como Amazon, Netflix y Hulu. Estas empresas están desarrollando su propia
programación original para actuar como un anuncio de sus servicios de streaming para obtener suscripciones. “Estos nuevos servicios de
streaming están compitiendo para crear la mejor muestra posible para que la gente estará dispuesta a pagar dinero para verlas.” 59 Muestra como
Netflix Castillo de naipes, amazónica de Transparente, y Hulu Gente dificil han alcanzado mucha popularidad. “Al atraer a los espectadores con un
contenido de calidad, estas empresas de streaming conseguir nuevos clientes (quizá de por vida).” 60 Esta alteración puede ser la punta del
iceberg, a medida que más compañías de medios se involucran en las estrategias de diversificación en la búsqueda de obtener una mayor
proporción del tiempo de ocio de los consumidores.

Visión Estratégica de Iger

Después de la salida a bolsa en 1940, Disney ha crecido con el tiempo para convertirse en un conglomerado mediante la aplicación de una estrategia

st
de diversificación de la empresa ligada relacionados. Esto se debe a una serie de actividades de negocio de Disney comparten recursos comunes,
capacidades y competencias, incluyendo marketing, la marca, y la construcción de la franquicia. La visión estratégica de Iger era hacer esta estrategia de
diversificación rentable mediante la creación de mil millones de franquicias dólares temáticas, que por lo general comienzan con una película de éxito
grande seguido de espectáculos derivados de televisión, un parque temático, videojuegos, juguetes, ropa, entre muchos otros posibles spin offs.
po
Iger también quería continuar con el legado de Walt para crear nuevos contenidos de entretenimiento con tecnologías innovadoras y
difundir este nuevo contenido en todo el mundo. Como resultado, se centró Iger Disney en sus tres pilares de la estrategia: (1) generar el
mejor contenido creativo posible, (2) fomentar la innovación y utilizar las últimas tecnologías, y (3) expandirse a nuevos mercados en todo
el mundo. 61
o

Pilar contenido creativo


ar

Cuando Iger asumió el mando en 2005, Disney estaba experimentando un rendimiento pésimo con sus propios comunicados atribuidos al
contenido creativo mediocre y los esfuerzos de reducción de costos anteriores. En este momento, Disney estaba en una alianza estratégica con Pixar,
un estudio de cine de animación por ordenador dirigida por Steve Jobs. la red de distribución de Disney y la reputación estelar en las películas de
animación eran activos complementarios críticos que Pixar necesario para comercializar sus películas de animación por ordenador de nueva creación.
A su vez, Disney fue capaz de rejuvenecer su línea de productos forcejeo, conservando los derechos de los personajes y las secuelas de Pixar de
pi

nueva creación. Pixar se convirtió en un éxito más allá de la imaginación, ya que puso en marcha un gran éxito tras otro. Historia de juguete (1, 2, y 3), Bichos,
Monsters, Inc., Buscando a Nemo, Los Increíbles, y Carros, ganando en total varios miles de millones. En 2004, las renegociaciones de la alianza de
Pixar-Disney se averió atribuyen a conflictos entre Steve Jobs y el entonces presidente y consejero delegado de Disney Eisner.
co

En 2005, Iger reinició las negociaciones con Pixar y desarrolló una amistad de larga data con Steve Jobs. En 2006, Disney adquirió Pixar por
$ 7,4 mil millones y tuvo acceso a grandes éxitos y se volvió un poco en mil millones de dólares franquicias como Historia del juguete ( más de $ 2
mil millones), Monstruos inc. ( cerrar a $ 2 mil millones),
Carros ( más de $ 1 mil millones), y Congelado ($ 1,5 mil millones). Congelado es la película animada más exitosa de la historia y tiene una secuela prevista para el
lanzamiento a finales de 2019. Durante este proceso de adquisición, el fallecido Steve Jobs también se convirtió en un miembro de la junta directiva de Disney.
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La compañía Walt Disney

En 2009, Disney adquirió Marvel Entertainment por $ 4 mil millones y añadió Spiderman, Ironman, Hulk, y el Capital Latina a
su línea de caracteres. Marvel Superhéroes películas recaudaron un total de $ 15 mil millones a la taquilla, con Los Vengadores con
lo que en unos $ 2 mil millones.

En 2012, Disney adquirió Lucasfilm por más de $ 4 mil millones y añade personajes de Star Wars Darth Vader, Obi Wan Kenobi, la princesa
Leia y Luke Skywalker a su redil. La franquicia de Star Wars se ha convertido en la joya de la corona en la gama de franquicias mil millones de
dólares de Disney. el 2015 Guerra de las Galaxias continuación,
los Fuerza despierta, recaudado más de $ 2 mil millones a la taquilla con un presupuesto de $ 260 millones por lo que es la tercera película de mayor
venta después Avatar y Titánico. más importante, el Guerra de las Galaxias franquicia con ingresos addon de áreas tales como streaming, mercancía,
libros, juegos y programas de televisión se estima en un valor de $ 10 mil millones. 62

En 2014, Disney adquirió el fabricante Studios, una red multicanal basada en YouTube, por $ 675 millones. En virtud de Disney, el fabricante de los
estudios ya no proporciona unos 60.000 creadores de YouTube con el apoyo de la promoción de sus canales y la venta de anuncios. En su lugar, el
fabricante se centra en no más de las 250 creadores de contenido de YouTube con un gran número de seguidores con el fin de construir mil millones

st
de dólares de franquicias en el nuevo espacio on-demand de televisión. historia de éxito temprano un fabricante Studios era YouTube megaestrella
PewDiePie, que en un momento tuvo el canal de YouTube de más éxito y durante muchos años fue una de las estrellas más altas perfil en YouTube.
En 2017, sin embargo, Disney cortó lazos con PewDiePie siguientes a su publicación de vídeos en el que hizo declaraciones inflamatorias que no
estaban en consonancia con los valores de Disney.
po
Hasta el momento, Robert Iger ha invertido mucho en el contenido creativo y crecido estas franquicias principalmente a través de adquisiciones
de alto calibre tan a tiempo. Desde el año 2006, Disney ha utilizado estas marcas para hacer 26 películas, para una taquilla mundial promedio de más
de $ 760 millones de dólares por película. Estos éxitos de taquilla fueron aprovechadas en toda la compañía como franquicias para crear nuevos
programas de televisión, parques de atracciones y productos de consumo. Esta capacidad de crear sinergias y aprovechar IP a través de diferentes
segmentos de negocio es un factor clave en el éxito de The Walt Disney Company.
o

Pilar tecnología
ar

Poco después Iger asumió el cargo, creía firmemente que las compañías de medios como Disney tenían que empezar a pensar como las
empresas de tecnología, y como el CEO necesita para empezar a pensar como un director de tecnología (CTO). Tomó una decisión
deliberada de no tener un nivel corporativo y CTO esta posición asignada a sí mismo, “de hecho, es lo más parecido a la empresa tiene una
cabeza central de la tecnología.” 63
pi

Después de la descentralización de la toma de decisiones, comprendió la importancia de tener experiencia en tecnología alojada en cada negocio, y
nombró a un director de tecnología para cada uno de los cuatro segmentos. Estos CTO de formar un consejo que se reúne cada pocos meses para
discutir los desafíos y compartir información. El consejo CTO ha participado en una serie de actividades significativas, tales como el lanzamiento de un
“hackathon” en la que 50 nuevas innovaciones están en exhibición para la empresa para ver durante una “mejor de Disney” simposio anual, creando un
co

único ID de usuario que los clientes pueden utilizar con varios productos digitales y estrategias maneras de incorporar aviones no tripulados en
negocios de Disney. sobre la base de estas y otras iniciativas de tecnología, “ochenta y cuatro por ciento de las patentes activas de Disney se
presentaron durante el mandato de Iger como CEO.” 64

Iger señaló la tendencia de la gente cada vez más conectado y móvil con tecnología, y exigiendo más conseguir-él-ahora servicios. Como
resultado de ello, invirtió en nuevas tecnologías que permitieron a Disney para proporcionar acceso instantáneo a servicios y contenidos tales
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como poner los episodios de los golpea a la televisión Perdido y

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Amas de casa desesperadas en iTunes y que ofrece conexión de larga duración programas de televisión en línea. También ha invertido en magicbands, una
tecnología de RFID que son utilizados por los clientes en los parques de Disney. El magicband sirve como una admisión billete, tarjeta de crédito, llave de la
habitación, pase rápido, y como una manera de atracciones del parque para interactuar con los invitados. Disney ha encontrado que aquellos que utilizan las
bandas están gastando más en promedio que aquellos que no lo hacen. sesenta y cinco

Además de la creación del Consejo CTO y la inversión y patentar nuevas tecnologías, otro cambio importante Iger hizo fue incluir
más experiencia en tecnología de la junta directiva de Disney. Invitó a Twitter y de la plaza co-fundador Jack Dorsey, director general
de mora John Chen, director de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, y el fallecido Steve Jobs, entre otros. Durante la Pixar
renegociaciones y la eventual adquisición, Iger también se convirtió en buenos amigos con Steve Jobs y lo ve como un socio
tecnológico valioso y asesor de confianza.

En 2016, Iger hizo otro movimiento audaz tecnología mediante la adquisición de participación del 33% por $ 1.1 mil millones en banTech LLC. Esta
compra es visto como un movimiento legado-definición y un cambio estratégico importante para la estrategia de distribución de contenidos de Disney.
banTech LLC es una empresa de gestión de contenido y distribución con una plataforma de streaming que permite la programación directa al consumidor.

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El plan de Iger es aprovechar banTech para responder a las “tendencias mundiales en el consumo de medios basados ​en la aplicación sobre el servicio
directo al consumidor ... y para aprovechar la tecnología para sacar provecho de su fuerte marca corporativa”. 66
po
más específicamente, Iger dijo que la compra de banTech fue motivado por la interrupción tecnología directa al consumidor que ha estado
reduciendo los ingresos de ESPN en los últimos años. plan de Disney es el uso de la nueva tecnología para lanzar un servicio de streaming de marca
ESPN en 2018. El nuevo servicio ofrece a los usuarios la posibilidad de elegir entre las ligas y los juegos de deportes específicos y ofrecer 10.000
eventos que no están disponibles en los canales lineales ESPN. 67 Disney también planea utilizar la tecnología de streaming para lanzar la película y
pagar los servicios de televisión que estarán disponibles en 2019, que va a terminar el acuerdo de televisión de pago con Netflix. Estos lanzamientos
permitirán Disney para ganar una mayor independencia de sus socios MVPD y tradicionales de transmisión. Para promover el compromiso de cemento
a utilizar esta tecnología, a principios de agosto de 2017, Disney acordó invertir $ 1,58 mil millones para una participación adicional del 42% en
o

bamTech lo que su participación hasta el 75 por ciento. 68 Fiel a la visión estratégica de Iger, en lugar de combatir la interrupción, Disney se une a ella.
ar

Pilar de expansión internacional

La presencia global de Disney en forma de productos, servicios y reconocimiento de la marca es una prioridad para Iger. Él entiende que
pi

continuará impulsando el crecimiento de Disney, la expansión internacional no es una opción, sino un imperativo estratégico para una serie de
razones.

Expandirse a mercados internacionales es beneficioso, ya que mejorará la cuota de mercado para Disney, mejorar la reputación de la marca para
co

Disney, aumentar los ingresos, y generar crecimiento para el negocio, golpear ligeramente en el mercado más grande (en el contexto
internacional), y la diversificación de las empresas geográficamente. ..besides, también es razonable creer que Disney quiere ampliar al mercado
internacional para duplicar su éxito en los países extranjeros. 69

Walt Disney Internacional es responsable de los negocios de Disney fuera de Estados Unidos. Disney International cuenta
con más de 13.500 empleados, con operaciones en 45 países de todo el mundo. La compañía tiene una presencia global
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substancial en seis regiones (Asia, Australia y Nueva Zelanda,

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EMEA [Europa, Oriente Medio, África], India, América Latina y Rusia). Anexo 7 muestra los ingresos de Walt Disney Company por región
geográfica. La compañía utiliza una variedad de estrategias corporativas para entrar en nuevos mercados tales como licencias, alianzas, joint
venture, y la plena propiedad.

Durante el reinado de Iger, de Walt Disney Internacional ha puesto en marcha estructuras integradas en los mercados extranjeros que han
“acelerado enormemente los ingresos en China, produce el crecimiento en Japón y Europa y proporcionan un acceso sin precedentes a los
mercados emergentes en toda América Latina y el sudeste de Asia.” 70 más específicamente, Iger ha invertido esfuerzo hercúleo en los últimos
diez años para establecer Shanghai Disney Resort en China. Iger se relaciona de la importancia de China para los esfuerzos de expansión
internacional de Disney

Así, las negociaciones y el proceso de poner una pala en el suelo de Shanghai Disneyland fue más de una década larga. Se redefine la
palabra “paciencia” en muchos aspectos. pero la razón por la que estábamos tan paciente, o tenaz, o intención de conseguir que se haga
algo, es que creemos que esta es una oportunidad fantástica - quizás de mayor a largo plazo de la empresa. 71

st
Al igual que en Pixar, Iger tuvo que conciliar con China por “errores del pasado” antes de participar en una posible colaboración. En febrero de
2008, Iger se reunió con el nuevo jefe del Partido Comunista de la ciudad, Yu Zhengsheng, y dio un mucho más “irenismo, estableciendo el tono para la
siguiente fase de las conversaciones.” 72 Con el tiempo, se hizo un acuerdo para construir un $ 5.5 billón de Shanghai Disney Resort. A partir de 2016, la
Disney Company tiene una participación del 43% en Shanghai Disney Resort, que abrió sus puertas en junio de 2016. Shanghai Shendi (Group) Co.,
Ltd. (Shendi) tiene una participación del 57%. 73
po
En el proceso de construcción de Shanghai Disney, Iger hizo hincapié en lo importante que era para adaptarse a los gustos y
preferencias de la cultura local, “orgullo de la cultura local, especialmente en un lugar como China, nunca ha sido mayor ... que debe
reflejarse en Shanghai Disneyland “. 74 Como resultado, se construyó el parque con atracciones únicas y características que incorporan
elementos chinos como el “Tron” montaña rusa ciclo de luz, amplio jardín central para los visitantes mayores y la luna errante Casa de Té.
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Shanghai Parque abrió el 16 de junio de 2016, y Iger espera que Shanghai Disneyland creará un ecosistema de la demanda en China para
películas, mercancía, aplicaciones y juegos de video. En su primer año de operaciones, a partir de junio de 2017, Shanghai Disneyland tenía más de 11
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millones de visitantes, superando las expectativas más optimistas de la compañía. Iger se ha mostrado satisfecho con los resultados, sin embargo,
comentó: “Estamos encantados de que nos vamos a un gran comienzo, pero tenemos algo más que hacer aquí en primer lugar antes de que realmente
hablamos o pensamos hacer más en otro lugar en China, pero Creo que con el tiempo hay una inevitabilidad de que “. 75
pi

Retos estratégicos
co

Como Iger continúa implementando el modelo de franquicia basado en los tres pilares estratégicos y navegar por un entorno
global cada vez más volátil e incierto, Disney está encontrando cuatro importantes desafíos por delante.

En primer lugar, en la búsqueda de contenido creativo, estrategia de adquisición de Disney puede conducir a la disminución de un gasoducto
para el crecimiento, ya que no hay muchas compañías de medios del mismo calibre que Pixar, Marvel y Lucasfilm. Se añade la preocupación de que
centrarse en millones de dólares franquicias será encadenar Disney
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originalidad al convertirse en monótona y predecible. Y esta estrategia puede respaldar el fuego si el contenido de Disney que se percibe como
demasiado comercial como fue el caso con las estrategias de sinergia y la marca de Eisner.

En segundo lugar, la tecnología de streaming ha creado problemas significativos en el lado del televisor. Aproximadamente la mitad de las
ganancias de Disney vienen de sus cadenas de televisión ESPN, ABC y otros. A medida que la industria está siendo interrumpida con capacidad de
streaming, los consumidores pasan más tiempo viendo el contenido a través de YouTube, Netflix, Hulu, y otros servicios de streaming y ver menos
televisión. Esto ha dado lugar a disminución significativa de los telespectadores y los suscriptores de cable, especialmente para joya de la corona de
Disney, de ESPN. En 2017, después de obtener una participación en bamTech, Iger respondió anunciando el lanzamiento de dos servicios de streaming
similar a Netflix. Un servicio se centraría en la audiencia de ESPN y comenzar en 2018 y la otra en enorme catálogo de contenido original de Disney y
comenzar en 2019.

Mientras que el servicio de ESPN se centrará en la audiencia de ESPN, no va a canibalizar las estaciones de ESPN existentes. El servicio de
transmisión de ESPN llevará a nuevos contenidos deportivos que se extiende el cable ESPN contenido si ya se suscribe a ESPN en el cable,
también sería capaz de ver los eventos plástico por encima del servicio de streaming.

st
Esta decisión puede reflejar la importancia de que las compañías de cable le dan a los canales de deportes ESPN como su single sorteo mayor
general, su “hay que tener” componente de la oferta por cable. pero las compañías de cable estaban cada vez más frustrados por los crecientes
costos, especialmente en lo que los costes impactados espectadores. ESPN, a menudo la parte más cara del haz de cables, representa más de $ 8
por mes de gastos de telegramas
po
incluso cuando incluido en todos los suscriptores, según algunas estimaciones.

Las compañías de cable querido de Disney para controlar a los honorarios abonados porque estaban creciendo más inquieto y algunos ya
habían abandonado el barco. ESPN en su pico tenía 100 millones de suscriptores, pero ha perdido cerca de 12 millones de suscriptores en los
últimos cinco años. Y las compañías de cable temían una pérdida tan sólo era el comienzo de una revuelta de abonados, con los suscriptores
de ESPN exigiendo que se eliminaría de paquetes de cable, ya que era el canal más caros en el line-up  
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Mientras que el servicio de streaming ESPN propuesto puede no afectar adversamente canales de ESPN, la decisión de crear un servicio de
streaming para muchas de las franquicias de primera línea de Disney tiene un potencial mucho mayor para ganar suscriptores, con especial incidencia
ar

en Netflix. 

Iger anunció que Disney se tira la mayoría de sus películas de Netflix en 2020. Algunos analistas ven este movimiento como la reducción
del valor de Netflix a los suscriptores. Sin embargo, otros ven el contenido que se retiró como relativamente menor. En primer lugar, Disney aún
no ha decidido si va a tirar de su maravilla o películas de Star Wars de Netflix, y ninguno de la serie Marvel (Marvel defensores, Jessica Jones y
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Luke Cage) será eliminado debido a que son coproducciones con Netflix. Del mismo modo, existe preocupación por la venganza por otros
socios MVPD y streaming tradicionales como ESPN y otros servicios de televisión de Disney se enfrentan a la próxima ronda de negociaciones.
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Sin embargo, la mayor preocupación parece ser historial de Disney con adquisiciones digitales como bamTech. 76 En el pasado,
Disney ha perdido dinero con bajo rendimiento adquisiciones de las empresas de tecnología. Los ejemplos incluyen los estudios en línea
fabricante productor de vídeo (2014) y la empresa de juegos sociales Playdom Inc. (2010). El jurado está fuera de si Disney puede que
tengan éxito.

El tercer desafío es la expansión internacional, donde la falta de comprensión de la cultura local, las costumbres y las políticas
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del gobierno extranjeros puede afectar negativamente las ganancias de impacto y el daño de la reputación y la marca global de Disney. Esto
se evidencia por Disneyland París, donde las diferencias socioculturales crean barreras y la rentabilidad limitada desde su apertura en abril de
1992. El pésimo desempeño

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fue atribuido en parte a la resistencia de los franceses a lo que consideraban “imperialismo cultural de Estados Unidos” y declarado
públicamente que esperaban el parque Disney sería un fracaso. 77

En 2017, Disney está tratando de tomar Euro Disney (la empresa matriz francesa) totalmente privado. Ahora tiene 86% de Euro Disney
y ofrece comprar a los inversores restantes. Disneyland París en su mayor parte ha seguido siendo rentable, el número de visitantes ha
disminuido uno y dos millones de hace una década a 13 millones, y las tasas de ocupación de los hoteles han caído de 90% hace una
década por debajo de 80%. CIAM, un fondo activista francés siente las acciones están subvaluadas y se resisten a los esfuerzos de
Disney para llevarlo privado. 78

Otro ejemplo es el de Hong Kong Disneyland. Aunque se han hecho esfuerzos para adaptarse a la cultura local, el parque se enfrentó a varios
problemas de relaciones públicas. Uno de ellos fue durante las vacaciones del año nuevo lunar chino que resultó en mayor hacinamiento debido a
la venta de entradas con descuento durante la temporada de vacaciones. Fengtan Peiling, el comisionado del Consejo de Consumidores de Hong
Kong, atribuyó el incidente a un fallo de Disney para aprender acerca de las tradiciones culturales y los hábitos de consumo de la población china. 79

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Una vez más, a pesar de los esfuerzos extraordinarios para ajustarse a las regulaciones de la cultura, las costumbres y los gobiernos locales, Disney
está encontrando barreras para entrar en China. Shanghai Disneyland nuevamente enfrenta la acusación de “imperialismo cultural de Estados Unidos”
por los líderes políticos que quieren limitar la expansión y el crecimiento de Disney. Un tal sentimiento es el siguiente:
po
Sugiero que no debemos permitir que demasiados parques temáticos Disneyland que se construirán en China, dijo Li Xiusong, el jefe
adjunto de la cultura en la provincia oriental de Anhui. Si los niños siguen la cultura occidental cuando son pequeños, van a terminar
gustando la cultura occidental cuando crezcan y estar interesado en la cultura china. 80

Además, debido a regulaciones gubernamentales, la aplicación de la estrategia de franquicia puede hacer frente a los desafíos en el mercado chino.
o

China todavía tiene una cuota para las películas importadas, en 2015 se permitió que 34 películas que no son chinos en el mercado cinematográfico en
auge. Star Wars lanzado en los EE.UU. en diciembre de 2015 y tuvo que esperar un mes antes de entrar en el mercado chino.
ar

Otro de los desafíos en el aumento de la competencia para el mercado chino es que los estudios Universal de Comcast es la
construcción de un parque temático en Beijing, y la animación de DreamWorks es la apertura de un estudio de cine y de ocio en
Shanghai. Además, hay competidores locales como Songcheng Park en Hangzhou y Chimelong Océano Unido en Hengqin,
situándose entre las más visitadas en el mundo según la consultora AECOM. Se espera que el número de parques de atracciones
chinas para llegar a 850 este año, un 40% de 2006. 81
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co

Un nuevo papel para echar ... ¿Quién será el próximo héroe de Disney?

El cuarto reto más importante es la pregunta, ¿quién será el sucesor Robert Iger? En este momento, no hay una clara heredera de
apoderarse del manto como CEO. Planificación de la sucesión se está convirtiendo en una misión crítica, ya que a principios de octubre de
2017, Iger dijo que se retirará como CEO a mediados de 2019 y comentó además: “Esta vez va en serio. Es la hora." 82
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A principios de este año, tablero de Disney extendió el contrato de Iger por cuarta vez después de un candidato interno para el trabajo, ex director de
operaciones Tom Skaggs, fue de la compañía.

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El Sr. de 55 años de edad. Staggs había parecido mr. más probable sucesor de Iger desde que fue nombrado el director de
operaciones a principios de 2015, superando a su principal rival interno, ex director financiero Jay Rasulo, para el post Nº 2 de la
compañía. 83

La razón principal de la partida es que después de una evaluación de desempeño de Staggs como COO, que era poco probable que el consejo le
daría el puesto de consejero delegado. Parece que Iger y la junta habían perdido la confianza en él.

El directorio de Disney ha ampliado el proceso de búsqueda para incluir candidatos tanto internos como externos. En este momento, no parece haber
ninguna ejecutivos de Disney prometedores para tomar el puesto de consejero delegado, ya que muchos de ellos fueron contratados en los últimos dos
años, incluyendo la cabeza de Disney Media Networks, Parques y Resorts, productos de consumo, así como el director financiero de la empresa. 84

Tres candidatos externos que fueron identificados, ex ejecutivo de News Corp. Peter Chernin, director general Steve Burke de
Comcast Corp NBC Universal, y de Facebook Inc. COO Sheryl Sandberg, si se ofrece la posición no pueden tomarlo. 85

st
Ahora se sabe si el próximo CEO de Disney será desde el “Silicon Valley para guiar la transición digital de la compañía, un experto en
la gestión de marca global o alguien que ya está en el centro creativo en Hollywood” 86 - lo que es seguro es este papel de CEO será difícil
fundido. A finales de 2017, por otra parte, Disney hizo una oferta para adquirir 21 S t Century Fox por alrededor de $ 40 mil millones. Si este
po
acuerdo debe pasar, Bob Iger anunció que permanecerá como CEO más allá de 2019. 87
o
ar
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co
No

dieciséis

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La compañía Walt Disney

Exhibición 1 Disney (DIS) normalizado (% de cambio) de la apreciación durante los CEOs Eisner
(1984-2005) y Iger (2005-2017)

Walt Disney Precio% Cambio 20 Oct '17 8.31K%

Dow Jones Industrials Nivel% Cambio Oct 20 '17% 1.85K

11.00K%

9.00K%
30 de sept, de 2005, Michael Eisner,
8.31K%

dimite como CEO Oct 1, de 2005, Bob

st
7,00%
Iger, CEO designado

5,00%

Oct 1984
po
Michael Eisner nombrado CEO
3,00%

1.85K%

1,00%
o

-1,00%

1990 1995 2000 2005 2010 2015


ar

Fuente: Representación de datos disponibles públicamente.


pi
co
No

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La compañía Walt Disney

Anexo 2 Disney datos financieros (en millones de dólares, excepto utilidad por acción (EPS) de datos), 2012-2016

Extractos de Balance (en millones) el año fiscal

2012 2013 2014 2015 2016

El efectivo y las inversiones a corto plazo 3387 3931 3421 4269 4610

Cobrar Total 6540 6967 7822 8019 9065

Los inventarios-totales 2213 2121 2635 2741 2598

Propiedad, planta y equipo Total (neto) 21512 22380 23332 25.179 27.349

Depreciación, agotamiento, y amortización (acumulada) 20687 22459 23722 24844 26849

Activos Total 74898 81241 84186 88182 92033

Cuentas por pagar 4619 4899 5371 5504 6860

Deuda a largo plazo 10981 13050 12.905 12968 16657

st
Pasivos Total 32940 33091 36008 39527 44710

la equidad total de los accionistas 39759 45429 44958 44525 43265

Los ingresos (neto) 42278 45041 48813 52465 55632

Costo de los bienes vendidos


po 31428 33399 26.420 28.364 29864

Ventas, generales y gastos administrativos - - 8565 8523 8754

impuestos sobre la renta 3087 2984 4242 5016 5078

Utilidad antes de partidas extraordinarias 5682 6136 7501 8382 9391

Utilidad (pérdida) 5682 6136 7501 8382 9391

El beneficio por acción (básica) sin extraordinarios 3.17 3.42 4.31 4.95 5.76
o

El beneficio por acción (diluida) sin extraordinarios 3.13 3.38 4.26 4.90 5.73

Fuente: Tabulación de los datos disponibles públicamente.


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Anexo 3 La creación de sinergias a través de las líneas de negocio de Disney

películas de 16 mm

televisión Música

st
El talento
creativo
Licencias de
publicaciones
mercancía
po
Historietas
Disneyland
o

Fuente: Basado en Competencia Básica “talento creativo” según lo previsto por Walt Disney en 1957 (representación simplificada).
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La compañía Walt Disney

Anexo 4 Los segmentos de negocio de Disney

The Walt Disney


Empresa

The Walt Disney Consumidor de Disney Disney


Media Networks Parks & Resorts
estudios Producto Interactive

st
Disney ABC Television Group ABC Disneyland Walt Disney World Walt Disney Studios Motion Pictures Disney Consumer Products Disney Disney Interactive Media Disney

Entertainment Grupo de Noticias ABC Resort Disney Tokio Marvel Studios Lucas Film Touchstone Publishing Worldwide Disney Store Juegos interactivos

Disneyland París Disneyland Disneynature Walt Disney Animation

ABC propiedad de la familia de las Hong Kong Shanghai Disney


po Studios Pixar Disney Music Group

Disney Theatrical Group


estaciones de televisión ABC Resort Disney Cruise Line

Disney Channels Worldwide Aulani Disney Resort

Hyperion
o

Fuente: Representación de la información a disposición del público.


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Anexo 5 The Walt Disney Company Los ingresos por segmento de negocio, 2016 (en mil millones de $)

Productos

Interactivos de

consumo

Medios

$ 5,53

estudio de animación Media Networks

$ 9,44 $ 23.69

st
po Parques y Resorts

$ 16.97
o

Fuente: Representación de datos disponibles públicamente.


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La compañía Walt Disney

Anexo 6 El conglomerado de medios Estrategias Empresariales mapa, 2016

La capitalización del mercado en $ mil millones

Disney $
La diversidad de productos y alcance

160.86

st
Comcast $

21st Century Fox 150.30

$ 57.56 $
Time Warner $
24.76 CBS
po 58.87

Viacom $

16.50

Integración vertical
o

Fuente: Representación de la información a disposición del público.


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La compañía Walt Disney

Anexo 7 Los ingresos de la compañía de Walt Disney por región, 2010-2016 (en millones de $)

Estados Unidos y Canadá Europa

Asia y el Pacífico América Latina y otra

60000

50000

40000

st
30000

20000
po
10000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


o

Fuente: Representación de datos disponibles públicamente.


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La compañía Walt Disney

Notas finales

1 “The Walt Disney Company Informes de ganancias del cuarto trimestre y año completo para el año fiscal de 2016,” The Walt Disney Company, modificada por

última vez 10 de noviembre de 2016, https://ditm-twdc-us.storage.googleapis.com/q4-fy16 -earnings.pdf. 2 Ashely Rodríguez, “Deber final de Bob Iger en Disney

es el pequeño detalle de asegurar su futuro” Cuarzo, modificada por última vez el 10 de mayo, 2017, https://qz.com/980277/ Bob-igers de

final-deber-en-disney-dis-is-la-small-materia-de-asegurar-su-futuro /. 3 Ashely Rodríguez, “A pesar de negocio de las películas de Star Wars y Marvel de Disney

vale menos de la mitad de ESPN” Cuarzo, mayo pasado modificado 9, 2017, https://qz.com/979288/

incluso-con-star-wars-y disneys-dis-película-negocios-es-valor-menos-que-medio-de-sus-espn-redes-y-maravilla-/. 4 Tim Mulligan, “Disney, China y los

desafíos de la Estrategia Global para las compañías de medios,” Midia Investigación, última modificación el 30 de de junio de de 2016

https://www.midiaresearch.com/blog/ Disney-China-and-the-retos -de-global-estrategia-de-media-empresas /. 5 Ben Fritz, “ampliar el arrendamiento de

Disney, Robert Iger, CEO de 2019” Wall Street Journal, última marcha modificado 23, 2017,

https://www.wsj.com/articles/disney-extends-ceo-igers-tenure-to-2019-1490283870. 6 Neal Gabler “de Walt Disney, un visionario que estaba loco Como un

st
ratón” New York Times, última modificación el 12 de de septiembre de de 2015,

https://www.nytimes.com/2015/09/13/business/media/walt-disney-a-visionary-who-wascrazy-like-a-mouse.html. 7 Ibíd.
po
8 personas Astrum “biografía de Walt Disney: El hombre que creía en los sueños” Astrum Personas Sitio Web, última modificación el 11 de octubre de 2017, los

https://astrumpeople.com/walt-disney-biography/. 9 Ibid.

10 Neal Gabler “de Walt Disney, un visionario que estaba loco Como un ratón” New York Times, última modificación el 12 de de septiembre de de
o

2015, https://www.nytimes.com/2015/09/13/business/media/walt-disney-a-visionary-who-wascrazy-like-a-mouse.html.

11 Astrum gente “biografía de Walt Disney: El hombre que creía en los sueños” Astrum Personas Sitio Web, última modificación el 11 de octubre de 2017, los
ar

https://astrumpeople.com/walt-disney-biography/. 12 Neal Gabler “de Walt Disney, un visionario que estaba loco Como un ratón” New York Times, última
modificación el 12 de de septiembre de de 2015,
https://www.nytimes.com/2015/09/13/business/media/walt-disney-a-visionary-who-wascrazy-like-a-mouse.html.
pi

13 de Guy Kosov, “Walt, Iger le sigue,” Alfa que busca Sitio Web, última modificación el 17 de Ene, 2017, https: // SeekingAlpha. com / artículo /

4037425-Walt-Iger-sigue. 14 Todd Zenger, “La receta de Disney,” Harvard Business Review, modificada por última vez el 28 de mayo de 2013, https: // HBr. org /

2013/05 / que-hace-un-buen-corporativa-St.
co

15 noticias de Disneylandia “Una biografía de Walt Disney, el creador de Disneylandia”


Disneyland sitio web de noticias, consultado el 29 de noviembre de, 2017, http: // disneylandnews. com /
2009/06/05 / una biografía-de-walt-disney-la-creador-de-disneyland-2 /.

16 “de Michael Eisner biografía,” Enciclopedia de la biografía Mundial, consultado el 29 de noviembre de, 2017

http://www.notablebiographies.com/news/Ca-Ge/Eisner-michael.html. 17 Ibid.
No

24

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derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
La compañía Walt Disney

18 Ibid.

19 Suzy Wetlaufer, “el sentido común y Conflicto Una entrevista con Disney, Michael Eisner,” Harvard Business Review, 1-02 2000,

https://hbr.org/2000/01/common-sense-and-conflict. 20 Ibid.

21 “de Michael Eisner biografía,” Enciclopedia de la biografía Mundial, consultado el 29 de noviembre de, 2017

http://www.notablebiographies.com/news/Ca-Ge/Eisner-michael.html. 22 Michael Eisner, “Michael D. Eisner,” Michael Eisner sitio web, consultado el 29 de

noviembre de 2017, los http://www.michaeleisner.com/bio/.

23 “The Walt Disney Company: El entretenimiento Rey,” HBS No. 9-701-035, p.5. 24 Ibid.

25 “Hong Kong Disneyland,” Ivey Publishing Nº 907m13, p.7. 26 “The Walt Disney Company: El

st
entretenimiento Rey,” HBS No. 9-701-035, p.5. 27 Ibíd., P.9.

28 William Forbes y Robert Watson, “destructiva sesgo liderazgo y consejo de administración de lealtad: Un estudio de caso de la larga permanencia de
po
Michael Eisner en Disney Corporation,” p. 18. (tomado de Stewart, 2001, p 367), consultado el 29 de noviembre de 2017, los

https://www.cass.city.ac.uk/__data/assets/pdf_file/0005/56372/2A_Forbes.pdf. 29 “de Michael Eisner biografía,” Enciclopedia de la biografía Mundial,

consultado el 29 de noviembre de 2017, los http://www.notablebiographies.com/news/Ca-Ge/Eisner-michael.html. 30 Ibid.

31 William Forbes y Robert Watson, “destructiva sesgo corporativo liderazgo y de Lealtad: Un estudio de caso de la larga permanencia de Michael Eisner
o

en Disney Corporation,” p. 20., consultado el 29 de noviembre de 2017, los https://www.cass.city. ac.uk/__data/assets/pdf_file/0005/56372/2A_Forbes.pdf.

32 “La Compañía Walt Disney y Pixar Inc .: Para adquirir o no adquirir ?,” HBS No. 9-709-462 33 Rediff, “Comcast hace $ 66 billón oferta por Disney,”

Rediff, última modificación el 12 de febrero de 2004, http: //www.rediff. com / dinero / informe / Disney / 20040212.htm. 34 Adi Ignatius, “Tecnología,
ar

tradición y el ratón,” Harvard Business Review, 2011, p.3. Marr 35 merissa, mangalindan Mylene, y Joann Lubin, “Disney vuelve hacia privilegiada

Iger para tomar riendas de Eisner,” Wall Street Journal, última marcha modificado 14, 2005, https://www.wsj.com/articles/Sb111069770991777940. 36

Ibid. 37 Ibid.
pi
co

38 “The Walt Disney Company: El entretenimiento Rey,” HBS No. 9-701-035, p.13. 39 Adi Ignatius, “Tecnología, la Tradición y el ratón,” Harvard

Business Review, 2011, p.3. 40 La compañía de Walt Disney, “Robert A. Iger, Presidente y Director Ejecutivo, The Walt Disney

Company,” Disney Sitio Web, última consultado el 29 de noviembre de 2017, los https://thewaltdisneycompany.com/leaders/

Robert-a-Iger /
No

25

Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Ruth Z? Tasa de Rueda, Universidad Industrial de Santander (UIS) hasta septiembre de 2016. La copia o publicación es una violación de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
La compañía Walt Disney

41 Adi Ignatius, “Tecnología, la Tradición y el ratón,” Harvard Business Review, 2011, p. 4. 42 Ibid.

43 Michael Lev-Ram, “Imperio del Tech CEO de Disney Bob Iger de” Fortuna, modificada por última vez 29 de diciembre de 2014 https: //

thewaltdisneycompany.com/leaders/robert-a-iger/. 44 brianna Coyle, “Liderazgo Perfil: Robert Iger,” Perspectivas en Asia Ocio y Turismo 2, No. 1, el

artículo 6 (2014), http://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1016&context=palat. 45 Adi Ignatius, “Tecnología, tradición y el ratón,” Harvard

Business Review, 2011, p.3. 46 Brooks Barnes, “Thomas Staggs, heredero aparente de Disney, dejará el cargo” New York Times, última modificación
el 4 de de abril de, 2016, https://www.nytimes.com/2016/04/05/business/media/thomas-staggs-walt-disney-company. html? _r = 0

47 David Trainer, “¿Por qué Disney será el ratón que ruge en la bolsa” Forbes,
Última modificación de enero, 25, 2017, razón por la
https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2017/01/25/-disney-le-ser-del-ratón-que-rugidos-en-el-STOCK- mercado / # 352fad611c8d

st
48 Informe Anual del año fiscal 2016 Financiera, 2016, https://ditm-twdc-us.storage.googleapis.com/2016-AnnualReport.pdf 49 Ibid. 50 Ibid.
po
51 Ibid.

52 Samantha Nielson, “debe saber Guía a competidores de The Walt Disney Company,” Realista mercado, última modificación el 11 de enero de 2014,

http://marketrealist.com/2014/01/disneys-competitors/. 53 The Walt Disney Company, Estrategia documento del proyecto en curso, 22 de Abril, el año 2016

54 Frank Rothaermel, 3e Gestión Estratégica, ( Nueva York, Nueva York: McGraw Hill Education, 2017), 267. 55 Samantha Nielson, “debe saber Guía a
o

competidores de The Walt Disney Company,” Realista mercado.


ar

56 Seth Bradley McNew, “Top 10 parques temáticos de Disney: domina y está a punto de ser aún mejor” Motley Fool,
última modificación el 2 de septiembre de, 2104
https://www.fool.com/investing/general/2014/09/02/top-10-theme-parks-disneydominates-and-is-about-t.aspx.

57 Samantha Nielson, “debe saber Guía a competidores de The Walt Disney Company,” Realista mercado.
pi

58 Ibid.

59 Fiona Merullo, “¿Cómo Netflix y Amazon están utilizando la programación original como una herramienta de marketing” Ducha medios de

comunicación, última modificación el 18 de diciembre de de 2015, http://mediashower.com/blog/ cómo-Netflix-y-Amazonas-se utilizan originales de


co

programación-as-a-marketing-herramienta-2 /. 60 Ibid.

61 Michael Lev-Ram, “Imperio del Tech CEO de Disney Bob Iger de” Fortuna, modificada por última vez 29 de diciembre de 2014 https: //
thewaltdisneycompany.com/leaders/robert-a-iger/.

62 salida de impresión - Aswath Damodaran, “Finanzas Intergaláctica: ¿Por qué la franquicia Star Wars es un valor de casi $ 10 mil millones a Disney” Forbes, última
modificación el 6 de enero de 2016 https://www.forbes.com/sites/aswathdamodaran/2016/01/06/
No

intergaláctico-finanzas-cómo-mucho-es-la-star-wars-franquicia-pena-a-disney / # 26474c5c1e3b.

26

Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Ruth Z? Tasa de Rueda, Universidad Industrial de Santander (UIS) hasta septiembre de 2016. La copia o publicación es una violación de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
La compañía Walt Disney

63 Michael Lev-Ram, “Imperio del Tech CEO de Disney Bob Iger de” Fortuna, modificada por última vez 29 de diciembre de 2014 https: //

thewaltdisneycompany.com/leaders/robert-a-iger/. 64 Ibid. 65 Ibid.

66 Cynthia Littleton, “Bob Iger: Conjuntos de Disney 'extremadamente importante cambio estratégico' con la película, ESPN lanza

Streaming” Variedad, 8 de agosto de 2017, los http://variety.com/2017/tv/news/ Bob

Iger-disney-streaming-película-Pixar-Disney-1202519974 /. 67 Ibid.

68 broooks Barnes y John Koblin, “gran apuesta de Disney en Streaming se basa en poco conocida empresa tecnológica”, New York Times, última modificación el
8 de de octubre de 2017, los https://www.nytimes.com/2017/10/08/business/media/bamtech-disneystreaming.html.

69 “Estrategia global de negocios: Estudio de caso en Disney Corporation,” BussinessEssays. neto sitio, consultado el 29 de
noviembre de 2017, los http://businessessays.net/international-business/-negocio-estrategia global-a-corporación

st
Disney-caso-estudio-en-/ # responder.

70 “Presidente Andy pájaro, de Walt Disney Internacional,” The Walt Disney Company sitio web, consultado el 29 de noviembre
2017, https://thewaltdisneycompany.com/leaders/andy-bird/. 71 Adi Ignatius, “Tecnología, la Tradición y el ratón,” Harvard Business Review, 2011,
po
p.7. 72 David Barboza y Brooks Barnes, “¿Cómo China ganó las claves para el Magic Kingdom de Disney,” New York Times,

última 14 modificado de junio de, 2016, https://www.nytimes.com/2016/06/15/business/international/china-disney.html. Informe 73 del año fiscal

2016 Financiero Anual, 2016, https://ditm-twdc-us.storage.googleapis.com/2016-AnnualReport.pdf.

74 Adi Ignatius, “Tecnología, tradición y el ratón,” Harvard Business Review, 2011, p.7. 75 Eunice Yoon, “Shanghai Disneyland Visitantes Top 11
o

millones en su primer año, soplando expectativas anteriores, CEO Iger dice,” CNBC, el pasado 16 modificada de junio de 2017, los
https://www.cnbc.com/2017/06/16/ Shanghai-disneyland-visitorstop-11-millones-en-su-primer-año-soplado-allá-expectativas-CEO-Iger-says.html.
ar

76 Brooks Barnes y John Koblin, “gran apuesta de Disney en Streaming se basa en poco conocida empresa tecnológica” New York Times, última modificación el 8
de de octubre de 2017, los https://www.nytimes.com/2017/10/08/business/media/bamtech-disneystreaming.html.

77 “Hong Kong Disneyland,” Ivey Publishing Nº 907m13, p.7. 78 “Una batalla


pi

sobre Euro Disney,” El economista, 16-mar-2017 79 “Hong Kong Disneyland,”

Ivey Publishing Nº 907m13, p.7.

80 David Barboza y Brooks Barnes, “¿Cómo China ganó las claves para el Magic Kingdom de Disney,” New York Times,
co

última 14 modificado de junio de, 2016, https://www.nytimes.com/2016/06/15/business/international/china-disney.html. 81 Christopher Palmeri,

“Rethinking Disneyland para la Familia china” Bloomberg Businessweek, modificada por última vez 21 de julio de 2015,

http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-09/ Shanghai-disneyland-se-personalizado-para-el-chino familiar.

82 Trey Williams, “CEO de Disney, Bob Iger dice que ha de renunciar en 2019, y esta vez lo dice en serio,” Reloj de mercado, última
modificación el 4 de de octubre de 2017, los http://www.marketwatch.com/story/
No

Disney-ceo-bob-Iger-dice-hes-caminar-abajo-en-2019-y-esta-tiempo-He-medios-it -2017-10-04.

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La compañía Walt Disney

83 Ben Fritz, Joe Flint y Joann S. Lublin, “heredero natural al CEO de Disney dejará el cargo,” Wall Street Journal,
última modificación el 4 de abril de 2016. https://www.wsj.com/articles/disneys-operating-chief-to-leave-company-1459803486. 84 Ibid.

85 Ben Fritz, “Disney Extiende la tenencia CEO Robert Iger de 2019,” Wall Street Journal, última marcha modificado 23,
2017, https://www.wsj.com/articles/disney-extends-ceo-igers-tenure-to-2019-1490283870. 86 Ben Fritz, “Disney Iger no está a punto de dejar ir como CEO,” Wall

Street Journal, modificada por última vez el 16 de mayo de 2017, https: // www.wsj.com/articles/disneys-iger-isnt-about-to-let-go-as-ceo-1494945084. 87 Ben Fritz,

“Iger probable que permanezcan como CEO de Disney, Pasado 2019 si Fox acuerdo es alcanzado,” Wall Street Journal, 6 de diciembre de actualizada, 2017, https://www.wsj.com/articles/

Robert-iger-probable-a-extend-tenencia-as-Disney-ceo-past-2019-1512592562.

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