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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA APLICADOS A

WALT DISNEY

Presentado por:
YULIETH GUTIERREZ TOVAR
TANIA LISETH ROJAS
LEIDY CAROLINA GARRIDO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NEIVA-HUILA
2016

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA APLICADOS A WALT DISNEY

Presentado por:
YULIETH GUTIERREZ TOVAR
TANIA LISETH ROJAS
LEIDY CAROLINA GARRIDO

Presentado a:
GERMN DARIO HEMBUZ

Asignatura:
POLITICA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NEIVA-HUILA
2016

TABLA DE CONTENIDO
1.

INTRODUCCION ................................................................................................................. 4

2.

RESEA DE LA EMPRESA .................................................................................................... 4

3.

ANALISIS DE MISION Y VISIN ........................................................................................... 7

4.

EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS .............................................................................. 8

4.1 Factores econmicos ........................................................................................................... 8


4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales. .................................................. 11
4.3 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales ..................................................................... 13
4.4 Fuerzas tecnolgicas ......................................................................................................... 15
4.5 Fuerzas competitiva .......................................................................................................... 18
4.6 Anlisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................... 30
4.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ................................................................ 38
5.

EVALUACION INTERNA .................................................................................................... 41

5.1 Integracin de la Estrategia y la Cultura Organizacional ...................................................... 42


5.2 Funciones Gerenciales ...................................................................................................... 43
5.3 Funciones de Mercado ...................................................................................................... 43
5.4 Funciones de Finanzas y Contabilidad ................................................................................ 44
5.6 Matriz de Evaluacin de Factores Internos ......................................................................... 47
5.

LA MATRIZ DOFA. .......................................................................................................... 560

6.

LA MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)64

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 59

1. INTRODUCCION

En este trabajo de desarrollaran las herramientas y conceptos bsicos para la Administracin


Estratgica dentro de la Empresa Walt Disney.
Este es un caso de estudio interesante ya que la compaa Walt Disney no solo es reconocida a nivel
mundial por la versatilidad en sus productos, diversificacin y calidad de los servicios sino por la
implementacin de estrategias dignas de estudio.
Aplicar los conceptos vistos durante el curso Poltica de la Empresa a un caso de estudio, permite
afianzar y aterrizar los conceptos para hacerlos ms asimilables a nuestro entendimiento.
El desarrollo de este trabajo incluye el desarrollo de la plataforma estratgica (misin, visin, valores
corporativos), formulacin e implementacin de estrategias, anlisis interno y externo situacional,
elaboracin de matrices entre otros.

2. RESEA DE LA EMPRESA
Walter Elas Disney (Chicago, Illinois; 5 de diciembre de 19011 2 - Burbank, California; 15 de
diciembre de 1966)1 2 fue un productor, director, guionista y animador estadounidense, de
rumoreado origen espaol. Figura capital de la historia del cine de animacin infantil, est
considerado un cono internacional gracias a sus importantes contribuciones a la industria del
entretenimiento durante gran parte del siglo XX, famoso por personajes como el Pato Donald o
Mickey Mouse. Fund junto a su hermano Roy O. Disney la compaa Walt Disney Productions, que
aos despus se convirti en la ms clebre productora del campo de la animacin y en la actualidad
es la mayor compaa de medios de comunicacin y entretenimiento del mundo. Esta corporacin,
que se conoce hoy con el nombre de The Walt Disney Company, obtuvo solo en el ao 2010 unos
beneficios de 36 000 millones de dlares.
Disney adquiri renombre como productor de cine, como innovador en el campo de la animacin y
como diseador de parques de atracciones. Junto a su equipo cre algunos de los personajes de
animacin ms famosos, en especial Mickey Mouse, una caricatura de un ratn, a la que el propio
Disney puso su voz original. Durante su extensa y exitosa carrera en el cine de animacin fue
premiado con 26 premios scar de un total de 59 nominaciones, y recibi otros cuatro premios
honorficos, lo que lo convierte en la persona que ms premios de la Academia ha ganado. Tambin
fue galardonado con siete premios Emmy.
Walter Disney muri el 15 de diciembre de 1966 a causa de un cncer de pulmn.
DISNEYLANDIA

Ya desde los aos 1940, Disney tena la idea de construir un parque de atracciones para que sus
empleados y sus familias pudieran divertirse en su tiempo libre. Con el tiempo, este proyecto ms
bien modesto ira creciendo hasta convertirse en Disneylandia.
Dos parques suelen mencionarse como fuente de inspiracin de Disney para su proyecto: Children's
Fairyland en Oakland, California, construido en 1950, y los Jardines de Tivoli, en la capital de
Dinamarca, Copenhague. Tambin se ha afirmado que Disney pudo haberse inspirado para la
creacin de Disneylandia en el parque Repblica de los Nios, ubicado en Manuel B. Gonnet, La
Plata, Argentina, e inaugurado en 1951, aunque algunos opinan que se trata de un mito.
Mientras maduraba su idea de Disneylandia, visit numerosos parques de atracciones, pero en
general le parecieron sucios y mal gestionados. Su plan original era construir el parque en un terreno
cercano a los estudios, pero la ciudad de Burbank le deneg el permiso para construir, y el terreno
era adems demasiado pequeo, por lo cual la compaa adquiri un terreno de 160 acres (unos
730.000 m), originalmente plantado de naranjos y nogales, en Anaheim, en el condado de Orange,
vecino a Los ngeles.
En 1952 Disney cre una nueva filial de su empresa, WED Enterprises (nombrada a partir de las
iniciales de su nombre: Walter Elias Disney), para ocuparse de planear y construir el parque. Algunos
miembros del estudio participaron en el proyecto como ingenieros y diseadores. La construccin
de Disneylandia comenz el 21 de julio de 1954. El parque abri sus puertas al pblico el 18 de julio
de 1955.
PARQUES TEMTICOS ALREDOR DE MUNDO
Anaheim California, Estados Unidos
Disneyland Resort -2 Parques Temticos (Disneyland- Disney's, California Adventure)
Orlando Florida, Estados Unidos
Walt Disney World Resort
4 Parques Temticos (Magic Kingdom, Epcot, Disney Hollyood Studios (antes MGM-Studios, Disney's
Animal Kingdom)
2 Parques Acuticos (Disney's Blizzard Beach, Parque acutico Disney's Typhoon Lagoon)
Tokio, Japn
Tokyo Disney Resort - 2 Parques Temticos (Tokio Disneyland, Tokio DisneySea)
Paris, Francia
Disneyland Resort Pars -2 Parques Temticos (Disneyland Park, Walt Disney Studios Park)
Hong Kong, China
Hong Kong Disneyland Resort

1 Parque Temtico (Hong Kong Disneyland)


EXPANSIN
Cuando Walt Disney Productions empez a construir Disneylandia, tambin haba empezado a
interesarse por otras reas de la industria del entretenimiento. La isla del tesoro (1950) fue la
primera pelcula de accin real de la compaa, y fue pronto seguida de otras: Veinte mil leguas de
viaje submarino (en CinemaScope, 1954), The Shaggy Dog (1959) y The Parent Trap (1960).
Los estudios Disney descubrieron muy pronto la importancia de la televisin. En 1950 produjo su
primer programa televisivo, One Hour in Wonderland. En la cadena ABC, Disney patrocin un
programa llamado Disneyland dedicado a promocionar su nuevo parque de atracciones, en el que
se emitan tambin secuencias de las pelculas antiguas. El primer programa televisivo de emisin
diaria realizado por el estudio fue el popular Mickey Mouse Club, que continuara, con varios
cambios de nombre, hasta entrados los aos 1990.
A medida que el estudio se expanda y diversificaba su campo de accin, Disney fue prestando
menos atencin al departamento de animacin, delegando cada vez ms tareas en sus animadores
de confianza, a los que llamaba los Nueve Viejos. En vida de Disney, el departamento de
animacin cre varios largometrajes de xito: La dama y el vagabundo (en CinemaScope, 1955), 101
dlmatas (1961), La bella durmiente (en Super Technirama 70mm, 1959), y Merln el encantador
(1963).
La produccin de cortometrajes continu hasta 1956, cuando Disney decidi cerrar el departamento
de cortometrajes. Desde entonces, solo de forma espordica fueron realizados algunos cortos.
En los primeros aos sesenta, el imperio Disney era un gran xito, y Walt Disney Productions se
consolid como la ms importante empresa dedicada al entretenimiento familiar del mundo. Tras
dcadas de intentarlo, Disney consigui finalmente los derechos de los libros de P.L. Travers sobre
una institutriz con poderes mgicos, y en 1964 se estren la pelcula Mary Poppins, que combinaba
animacin y accin real, y fue otro de los grandes xitos de la factora Disney (lleg incluso a estar
nominada al scar a la mejor pelcula, que perdi frente a My Fair Lady). Ese mismo ao, Disney
present varias novedades en la Feria Mundial de Nueva York, entre ellas figuras AudioAnimatronic, que despus fueron utilizadas para las atracciones de Disneylandia y para el proyecto
de un nuevo parque temtico en la Costa Este, que Disney haba estado planeando desde que se
abri Disneylandia. En 1965 se anunci la construccin del nuevo parque, Disneyworld, cerca de
Orlando, en Florida, que comenz poco despus de la muerte de Disney.
Poco antes de su muerte, Disney estaba interesado en abrir una estacin de esqu (Disney's Mineral
King Ski Resort). El proyecto fue finalmente cancelado debido a protestas de organizaciones
ecologistas. Es por eso que Disney tiene 18 parques de atracciones en todo el mudo, 11 canales de
televisin, 8 estudios cinematogrficos y 39 hoteles.
Lucasfilm se une a las otras compaas que ya posee el grupo Disney, como el canal de televisin
deportivo ESPN, la cadena generalista ABC, el estudio de animacin Pixar y el mundo de superhroes
de Marvel.

3. ANALISIS DE MISION Y VISIN


The Walt Disney Company no cuenta con una declaracin de misin y visin definida por lo cual
decidimos establecer la siguiente.

MISIN PROPUESTA
Walt Disney ser la compaa lder mundial ms exitosa, brindndole al cliente la mejor experiencia
a travs de su amplio portafolio de servicios y productos, logrando con esto posicionarse como una
compaa que satisface las expectativas del cliente mediante la calidad, buen servicio y tecnologa
de punta, lo cual se ve reflejado por el direccionamiento de estrategias de crecimiento, en el cual se
otorga responsabilidades individuales al recurso o talento humano para el debido desarrollo de la
estrategias y los cuales tambin lograran satisfacer sus expectativas debido al buen trato y una
debida remuneracin, logrando as la integracin de factores externos e interno que permitan el
ptimo funcionamiento de este.
Anlisis: Walt Disney en su misin, recalca que es una compaa dedicada a satisfacer las
necesidades de todos sus televidentes en cuanto a sus programas, otorgndolos de buena imagen,
calidad y contenido que se distingan de los dems.
Walt Disney se compromete a ser lder mundial. Contando con personal competitivo mediante
capacitacin constante y la mutua interaccin y cooperacin para el mejoramiento continuo de los
procesos que se llevan a cabo dentro de la compaa adems de aportar con la generacin de
empleo.
Preocupndose siempre por mejorar ms su posicionamiento en el mercado implementando una
alta calidad de sus productos, excelente servicio al cliente, ambiente laborar y interaccin con el
ambiente.

VISIN PROPUESTA
Ser lder mundial en entretenimiento familiar mediante la satisfaccin total de las expectativas de
los consumidores a travs de rostros totalmente complacidos.
Anlisis: La visin de Walt Disney a largo plazo ser satisfacer las expectativas de los consumidores
mediante la incorporacin de nuevos servicios, productos y tecnologa, mediante la identificacin
de factores que le permitan establecer estrategias para lograr su fin primordial que se basa en el
mximo entretenimiento familiar que pueda existir en la historia, por lo cual incorpora una serie de
innovaciones que le permiten salirse del contexto cotidiano para vivir una experiencia de fantasa.

4. EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS


Las auditoras externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el
control de una compaa individual. Las auditoras externas o evaluacin de factores externos
revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compaa, permitiendo que los
gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de
esas amenazas (fred, 2013).
4.1 Factores econmicos
La economa de Estados Unidos a partir de la dcada de los sesenta del siglo XX, enfrent una gran
competencia. Primero de Europa y posteriormente de Japn. La competencia agudiz el ciclo
econmico a nivel mundial y se reiniciaron las crisis econmicas mundiales. El inicio ms evidente
de las crisis fue la de los aos 1974-1975. La economa de Estados Unidos empieza a crecer muy
lentamente comparado con el auge de post Segunda Guerra Mundial. El crecimiento lento y las crisis
cclicas exigan la ampliacin de las exportaciones y de las inversiones de Estados Unidos hacia otros
pases y regiones. Estos son los fundamentos econmicos principales del proceso que
posteriormente ha sido designado como globalizacin de la economa mundial.
Hoy en dia los factores econmicos externos pueden crear un cambio macroeconmico en un pas,
y esto conlleva a influenciar sobre la estabilidad de una empresa, dependiendo del sector, factores
como:

Cuadro 2. (David, 2013)

El gigante del entretenimiento The Walt Disney Company gan 6.002 millones de dlares en los
nueve primeros meses de su ao fiscal 2014, un 30 por ciento ms que en el mismo periodo del
ejercicio anterior.
La empresa de Burbank (California) detall que entre octubre y junio pasados gan 3,4 dlares por
accin, frente a los 2,61 dlares por ttulo de los mismos nueve meses del ejercicio anterior, cuando
obtuvo un beneficio neto de 4.742 millones de dlares.
El grupo Disney factur en los nueve primeros meses de su ao fiscal un total de 36.424 millones de
dlares, lo que representa un avance del 9% respecto a los 33.473 millones de dlares que ingres
en el mismo periodo del ao fiscal 2013.
En cuanto a los resultados trimestrales, a los que ms atencin prestaban los analistas, Disney gan
2.245 millones de dlares (1,28 dlares por accin), un 27% ms que los 1.847 millones que obtuvo
de beneficio en el tercer trimestre del ejercicio anterior.
El gigante del entretenimiento factur en esos tres meses (abril-junio) 12.466 millones de dlares,
lo que representa el 8% ms que los 11.578 millones de dlares que ingres en el mismo trimestre
del ao fiscal anterior.
"Este trimestre logramos el mayor beneficio neto por accin de nuestra historia y en estos nueve
meses hemos logrado un beneficio neto por accin superior al de cualquier otro ao fiscal en su
conjunto", dijo el presidente y consejero delegado, Robert Iger.
Los ingresos del grupo en el rea de cine subieron el 23% en los nueve primeros meses y se ubicaron
en 5.500 millones de dlares, mientras que los resultados operativos se ubicaron en 1.295 millones
de dlares, frente a los 553 millones del ejercicio anterior.
En cuanto a los parques de atracciones y los centros vacacionales que posee la firma, sus ingresos
crecieron el 7% hasta 11.139 millones de dlares, mientras que sus resultados operativos fueron el
20% ms alto y se situaron en 1.976 millones de dlares.
Los resultados superaron las previsiones de los analistas y las acciones de la empresa, que haban
cerrado con un descenso del 0,52% en la Bolsa de Nueva York (NYSE), avanzaban un leve 0,02% en
las operaciones electrnicas posteriores a la clausura de los mercados.
Los ttulos de Disney, uno de los treinta componentes del Dow Jones de Industriales, se han
revalorizado el 13,55% desde que comenz el ao, mientras que en los ltimos doce meses han
subido el 30,43%.
Por otra parte, la empresa estadounidense de entretenimiento Walt Disney registr una cada del
26% de las ganancias en el ao 2009 en el tercer trimestre del ejercicio fiscal a raz de la crisis
econmica, que tambin afect a otras compaas de medios. Walt Disney, con sede en Burbank,
en el condado de Los Angeles, indic que en ese ao se que registr beneficios por 954 millones de
dlares en el tercer trimestre que finaliz el 30 de junio, en comparacin con los 1.280 millones de
ganancia en el mismo perodo del ao pasado. En tanto, las ventas bajaron en ese lapso un 7%, de
9.200 millones de dlares a 8.600 millones. El sector de televisin de la empresa registr una cada

de los ingresos del 8%, mientras que los de los parques y centros vacacionales bajaron un 9% y los
de los estudios cinematogrficos un 12%. Estos ltimos tuvieron prdidas por 12 millones de
dlares, en comparacin con las ganancias por 97 millones de dlares el ao pasado. Sin embargo,
la empresa logr un resultado algo mejor que lo estimado anteriormente por los analistas.
Todas esta fluctuaciones estn afectadas por de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin y
distribucin de los bienes y servicios.
Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin
y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder
adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin
incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser el tamao del mercado, el nivel de
desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades
de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de Inflacin. Hablando ms
especficamente nombraremos las ms prevalecientes en el caso Disney.
*Disponibilidad de crditos: Al solicitar un crdito para adquirir un viaje y comnmente si se viaja
en familia tienden ser parque de diversiones los destinos predilectos.
*Nivel de ingresos disponibles: No afecta a una empresa de entretenimiento porque no todas las
personas ganan impuestos.
* Propensin de las personas a gastar: Para una empresa de turismo es conveniente ya que las
personas que quieran gastar y tengan familia normalmente les gusta salir con ellos y pasar
momentos en familia
* Tasas de inters: si las tasas de inters bajan en caso de los crditos de bancos, las personas
tienden a pedir crditos y esto conlleva a la propensin de las personas a gastar.
* Tasas del mercado de divisas: Si se maneja una moneda como el dlar la tasa influye en las
personas que puedan adquirir los servicios o productos de Disney que sean de otro pas y quieran
cambiar su moneda nacional a dlar.
* Dficits en el presupuesto gubernamental: Una empresa como Disney que es grande y se sostiene
sola, en caso de un dficit podra haber impuestos extras para arreglar este problema del estado.
* Tendencias de desempleo: Esto afecta a muchos sectores no solo el del entretenimiento, ya que
quiere decir que ha subido la inflacin o las empresas estaen problemas econmicos, lo que
conlleva a menos personas que ganen un salario y que gasten.
* Niveles de productividad de los trabajadores: El nivel de productividad siempre ha afectado a una
empresa y este casi no es la excepcin, si el nivel de productividad es bajo, la demanda tan grande
que tiene Disney en cuanto sus productos y servicios se ver afecta, e influye positivamente si el
nivel de productividad es alto.

* Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales: Si afecta a la empresa ya que si la


moneda se valoriza y adquiere ms valor, las personas de otros pases pueden viajar.
* Condiciones econmicas internacionales: Esto afecta a la empresa en nivel de productos que
venden como juguetera, ya que estas condiciones puede que no sean muy favorables.
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma
distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
En cuanto a la Disney, vemos que a pesar de las condiciones econmicas, el valor del dlar, las tasas
de inflacin, las tasas de inters, la tasa de desempleo y la variacin del PIB en todos los pases, el
xito futuro de Disney depender de su habilidad para crear y distribuir constantemente pelculas,
programas, atracciones para sus parques temticos, servicios de hotelera y productos de consumo.
Entre los factores que ataen a los viajes y al turismo y que repercuten en el negocio de Disney se
encuentran las condiciones climticas adversas, los desastres naturales, los ataques terroristas, los
problemas sanitarios, los asuntos internacionales, los desarrollos polticos o militares y la guerra.
(http://www.portafolio.co/internacional/disney-ganancias-2014)
4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales.
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos
los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeas, grandes, lucrativas y no
lucrativas de todas las industrias estn vindose sacudidas por las oportunidades y las amenazas
que surgen a partir de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
El mundo actual se ha transformado de las ms diversas formas, y el futuro promete cambios an
mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la manera en
que vive, trabaja, produce y consume. Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo diferente de
consumidor y, por consiguiente, provocan el surgimiento de una necesidad de productos, servicios
y estrategias distintos.
Unos de los inconvenites que enfrenta la gran compaa de Disney es la diferencia de culturas en
otros pases por ejemlpo, Disney en Francia es un caso real que muestra la naturaleza de la cultura
social y las implicaciones para la prctica de los negocios, ya que en distintas culturas se requiere de
una adaptacin a los sistemas de valores y normas de esos pases.
En cuanto a las pelculas de Disney, de los 67 personajes considerados como principales 38
encajaran en la clase alta, 11 en la clase trabajadora y tan solo tres seran considerados 'pobres',
con Aladdin como principal representante de este colectivo en el universo animado. Un estudio
publicado por investigadores de la Universidad de Duke hace este anlisis sobre representacin de
la pobreza y desigualdad en estos filmes infantiles. Si nos ciramos a lo que vemos en estas
pelculas y lo trasladramos a la realidad, entenderamos que: ser pobre no es un gran problema,
trabajar es algo que siempre te hace feliz y, si eres una buena persona (o guapa) adems de
ambiciosa, llegars a ser rico, porque la clase alta siempre te har un hueco.

Pero volviendo al enfoque socioeconmico, la sobrerrepresentacin de la riqueza en estos cuentos


es especialmente llamativa, con personajes de dinero infinito como el To Gilito o princesas en
castillos baados de lujo como la Elsa de 'Frozen'. La coordinadora del proyecto de investigacin,
Jessi Streib, tiene claro el mensaje que lanzan, y es la idealizacin de estas situaciones: "la
desigualdad es benigna". Streib lamenta que se perpeten los mitos alrededor de la desigualdad
social a travs de los ojos de los nios.
Estas tendencias definen la forma de vida, de trabajo y de consumo de una sociedad. En estados
unidos de Norteamrica existen un sinnmero de manifestaciones culturales que expresan la
variedad tnica, religiosa, de costumbres, tradiciones y formas de vida de su poblacin, as como su
riqueza natural y diversidad de climas, geografas y paisajes, entre otros. En la actualidad en los
Estados Unidos tiene 8 principales festividades al ao. Homecoming Esta no es una fiesta nacional,
sino que es una celebracin que tiene lugar en la mayora de High Schools y universidades
americanas. Halloween, Thanksgiving Day (Accin de gracias) Christmas (Navidad), Martin Luther
King Day entre otros.
El turismo es una de las principales actividades econmicas de la ciudad, el turismo en los
alrededores de Orlando est valorado en millones de dlares. El flujo turstico domstico e
internacional durante 2004 fue de 48 millones de visitantes. La mayor parte de las atracciones
tursticas de Orlando gira alrededor de los parques temticos. El complejo de Walt Disney World
Resort es el principal atractivo, compuesto por los parques de atracciones Magic Kingdom, Disney's
Hollywood Studios, Epcot, Disney's Animal Kingdom y los parques acuticos Disney's Blizzard Beach
y Typhoon Lagoon. Tambin se pueden encontrar los parques de Universal Studios y el parque
dedicado a la vida marina Sea World, entre otros, podemos analizar que gracias a todas las bondades
de este lugar tan deseado por muchas personas para visitar ocupa.
El tercer lugar ms visitado en el Mundo es Disney World en Orlando, Florida.
Luego del Times Square y el Mmorial Parks de Washington, el lugar ms visitado es el Disney World
de Orlando, Florida. Con 110 Km, se trata del parque de diversiones ms grande de la Walt Disney
Company. Es una verdadera ciudad que tiene aproximadamente la superficie de Pars. Tiene su
propia moneda, el dlar Disney, que tiene el mismo valor que el dlar americano. 17 millones de
personas visitan el parque de diversiones de Orlando cada ao para seguir aumentando el nmero
de visitantes a los parques de Walt Disney, calculado en 120 millones. El parque de atracciones
Disney World, de Orlando, recibe cada ao a unos 17 millones de turistas, es decir, 46 500 visitantes
cada da. Es el tercer lugar ms visitado en el Mundo Walt Disney World, en Orlando, es una meca
del turismo masivo internacional de proporciones colosales (me mand LA frase). Norteamericanos,
europeos, latinos, musulmanes, asiticos, africanos, prncipes, princesas y ratones, todos en el
mismo lugar. Con tanta gente y tanto por ver, organizarse es fundamental si se tiene pocos das en
los parques (y pocos significa un parque por da). Orlando tiene un clima subtropical, siendo muy
raro encontrarnos con temperaturas por debajo del punto de congelacin. Casi nunca nieva. La
temperatura rcord ms alta es 38 C (100 F),. Su temperatura mnima rcord es -10 C (19 F). Las
condiciones climticas no han sido un limitante para qu muchas personas escojan este lugar para

planear unas vacaciones familiares perfectas as esta compaa cada da crece de una forma muy
acelerada, claro que a la vanguardia siempre pensando en los clientes como eje dinamizador de la
economa. La mayora de la economa de Orlando est relacionada con la industria turstica.
En relacin a manejo del medio ambiente, Disney el 22 de abril de cada ao se celebra el Da de la
Tierra y The Walt Disney Company organiza una serie de eventos para recordarnos lo importante
que es el respeto por todos los seres vivos y por la Tierra, que es nuestro hogar. Este ao, Disney
tiene preparadas distintas actividades para que la familia celebre el Da de la Tierra:
Osos, la nueva pelcula de Disneynature, viaja hasta la maravillosa Alaska para relatar la increble
historia de dos osas grizzly que transmiten enseanzas de vida a sus pequeos oseznos.
4.3 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los
factores polticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave
para las organizaciones de todo tamao. Los gobiernos de todo el mundo enfrentan la presin de
proteger los empleos domsticos y mantener la base industrial de la nacin.
Los factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.
En todo sistema econmico, las instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para
ejercerlas, emiten normas y regulaciones.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as como
mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga,
derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los mercados
financieros.
Ley Aplicable
Estas condiciones se regirn e interpretarn de conformidad con las leyes del Estado de Nueva York
y de EE.UU., con exclusin de las normas sobre conflicto de leyes.
Estados Unidos es la federacin ms antigua del mundo. Es una repblica constitucional,
democrtica y representativa, "en la que el mandato de la mayora es regulado por los derechos de
las minoras, protegidos por la ley." El gobierno est regulado por un sistema de controles y
equilibrios, definidos por la Constitucin, que sirve como el documento legal supremo del pas.49
En el sistema federalista estadounidense, los ciudadanos estn generalmente sujetos a tres niveles
de gobierno: federal, estatal y local; los deberes del gobierno local comnmente se dividen entre
los gobiernos de los condados y municipios. En casi todos los casos, los funcionarios del poder
ejecutivo y legislativo son elegidos por sufragio directo de los ciudadanos del distrito.
Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,
subsidiados empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales

y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para


organizaciones grandes y pequeas en el caso de industrias y empresas que dependen
notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos pueden ser la parte
ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre
monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas.
Patentes
La Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos ha recibido de Disney el registro de una patente
sobre una consola de videojuegos con similitudes en diseo a una Nintendo 3DS.
Segn las ilustraciones e informacin que acompaan a esta patente, este sistema podra captar
con su cmara objetos de la vida real y proyectarlos sobre el espacio mediante la realidad
aumentada, o incluso introducirlos en un mundo virtual.
Este registro podra estar estrechamente relacionado con el proyecto ToyBox/Disney Infinity, que
se presentar en apenas unos das a la prensa norteamericana, y que se haba filtrado que se trataba
de un mundo abierto que dara cabida a personajes de Disney y Pixar.
Disney es magia: acaba de registrar patente de una torta interactiva
Las tortas infantiles ya no sern solo para nios, pues Disney ha llevado este postre a otro nivel.
Segn la pgina FitPerez, la famosa compaa del ratn Mickey Mouse ha registrado una patente
titulada Sistemas de proyeccin y mtodos para la produccin de pasteles y otros productos
alimenticios interactivos aumentados digitalmente.
Licencias
WALT DISNEY COMPANY, la gran empresa de animacin que ha extendido sus rubros a tantas
disciplinas, tiene en Chile su filial para la regin, y el objetivo de ella es otorgar licencias para la
elaboracin de productos que vayan con su marca registrada. Pero el tema es, precisamente, el
otorgamiento de estas licencias. No cualquiera las recibe. Existen una serie de estndares de
responsabilidad social que deben cumplirse para que ello ocurra. Estas condiciones deben ser
acatadas por ms de 20.000 fbricas en el mundo que trabajan con esta licencia y, en algunos pases,
estos estndares superan las legislaciones nacionales sobre la materia. DISNEY busca desarrollar "un
estndar de excelencia en todos los aspectos del negocio y en todas las partes del mundo", con una
"conducta tica y responsable en todas" sus operaciones, mediante el "respeto por los derechos de
todas las personas y (...) por el medio ambiente". Este planteamiento tico de DISNEY trasciende la
compaa. Y para que sea realmente coherente, los que reciban licencias deben cumplir con el
siguiente... Cdigo de conducta para los fabricantes que cuenten con licencia Walt Disney.
Poltica de proteccin de datos personales
De acuerdo con lo establecido en la Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de
Datos de Carcter Personal (LOPD), le informamos de que los datos personales que nos facilite a
travs del sitio web o mediante envos de correos electrnicos, son incorporados a un fichero
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usuarios, el envo de actualizaciones de los servicios, as como para enviarle informacin publicitaria
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el usuario expresamente en el envo de dicha informacin por cualquier medio, incluidos los
electrnicos, entre otros el correo electrnico.
Ley aplicable y jurisdiccin
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rigen por la Ley espaola y en particular por la Ley 34/2002 de 11 de Julio de Servicios de la Sociedad
de la Informacin y de Comercio Electrnico, y dems normas concordantes. En la medida en que
as lo permita la ley, las partes, con renuncia expresa a cualquier otro fuero que pudiera
corresponderles, acuerdan someterse a la jurisdiccin de los Juzgados y Tribunales de la ciudad de
Las Palmas de Gran Canaria.
4.4 Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades como tambin amenazas las
cuales deben ser consideradas al momento de formular las estrategias, debido a que los avances
tecnolgicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los
proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricacin, las
prcticas de marketing y la posicin competitiva de las organizaciones, es por ello que se debe tener
en cuenta que el ritmo de la transformacin tecnolgica es cada vez ms rpido, y est arrasando
con toda clase de negocios da tras da, por esto se hace indispensable que las empresas establezcan
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades tecnolgicas para lograr ventajas
competitivas y sostenibles en el mercado.
En el caso de Disney, este es el conglomerado de medios ms grande del mundo, ya que entre sus
propiedades se encuentran:
La cadena de televisin ABC.
10 emisoras.
Canales de televisin por cable como ESPN, ABC Family y Disney Channel (con una
participacin del 80%).
Los estudios Walt Disney que producen pelculas a travs de las marcas Walt Disney
Pictures, Disney Animation y Pixar.
Adems de su reconocida editorial de libros cmicos y productora de pelculas, Marvel
Entertainment.
Disney ha determinado dentro de sus estrategias, la importancia de contar con fuerzas tecnolgicas
que le permitan ser ms competitivos con respecto a sus competidores logrando mediante estas
mayor difusin de sus servicios y productos mediante cadenas de televisin por cable, programas

de tv nacionales, estaciones de tv nacionales, cadenas de tv por cable nacional e internacional,


cadenas estaciones de radio nacionales las cuales transmiten canales infantiles y familiares
dedicadas al entretenimiento familiar.
Adems de contar con empresas globales dedicadas al entretenimiento, noticieros, estaciones de
tv, editoriales, radio y otras que desarrollan, producen y distribuyen contenidos de entretenimiento
difundidos por televisin por cable y abierta as como tambin a travs de plataformas digitales, y
otros medios de comunicacin como la radio satelital y la incorporacin de aplicaciones mviles.
La tecnologa siempre ha estado presente en los inicios de Disney, ya que uno de sus personajes
ms representativos como lo es Mickey mouse fue la primera caricatura con sonido en 1928, luego
en 1950 realizaron una pelcula con actores reales y en 1954 incursiono en la televisin con una serie
antolgica, Disneyland. Adems de incursionar en producciones cinematogrfica que desde luego
alcanz alturas insospechadas cuando por primera vez logr encabezar las listas de ventas
taquilleras de los estudios hollywoodenses. Disney tambin se involucr en el ramo editorial a travs
de la creacin de Hyperion Books, Hyperion Books for Children y Disney Press, que produjeron libros
relacionados con Disney y otros temas. Entre las iniciativas tecnolgicas de Disney est trabajar con
Apple en una fusin para promover el iPad 2 y iTunes, y adquirir Marvel por $4 300 millones.
Disney tiene claro que en el mercado de entretenimiento, la publicidad a travs de medios
tecnolgicos es vital, ya que estos estn presentes en a nivel mundial, lo que les permite ofrecer sus
servicios y productos a todas las personas del mundo que tienen acceso a cualquier medio de
comunicacin. Observando la situacin financiera de Disney, el segmento de Media Networks
genera la mayor parte de los ingresos y de los ingresos operacionales, en el ao 2010 obtuvo
ingresos de $17.162 millones incrementndose en un 6% respecto al ao anterior teniendo este
segmento una participacin del 45% con una utilidad operativa de 68%, e ingresos operacionales
de $5.132 millones incrementndose en un 8% respecto al ao anterior, lo cual permite afirmar que
de los cinco (5) segmentos este es el segmento que ms ingresos proporciona, lo cual permite
afirmar que la fuerza tecnolgica es vital para este tipo de empresas que se dedican al
entretenimiento familiar.
Gran parte de los ingresos de Disney son provenientes de las cuotas cobradas a los proveedores de
servicios de cable, satlite y telecomunicaciones. Normalmente, las cadenas de televisin por cable
operan bajo contratos plurianuales lo cual ayuda a Disney a vender tiempo aire para comerciales.
Segn cifras, la televisin por cable de Disney reporto un aumento de 9% en sus ingresos en 2010 y
las transmisiones por televisin abierta reportaron un aumento de 30% en sus utilidades de
operacin.
El dinero de la publicidad es una importante fuente de ingresos para Walt Disney, que compite con
otros medios publicitarios como peridicos, revistas, carteleras e internet ya que la industria de
medios digitalizados est en casi todas las reas y la entrega de informacin se ha expandido de la
televisin y la radio tradicionales a los dispositivos porttiles. La industria meditica tambin se est
beneficiando por la introduccin de plataformas de televisin digitales que hacen que sea ms

atractivo para las empresas desarrollar paquetes de programacin exclusivos. Esto debe ayudar a
las empresas a vender ms tiempo publicitario a una base nica de clientes.
Segmento de Media Networks
El segmento Media Networks de Disney incluye:

Programas de televisin nacionales, producciones de televisin y operaciones de


distribucin.
Estaciones de televisin nacionales.
Cadenas de televisin por cable nacional e internacional
Cadenas y estaciones de radio nacionales
Operaciones editoriales y digitales.
Produce y distribuye programas con actores reales y animados bajo las marcas ABC Studios,
ABC Media Productions y ABC Family Productions.

El portafolio del grupo Disney-ABC Television Group (Disney-ABC TV)


Incluye:
ABC
Televisin Opera ms de 220 estaciones filiales en todo el pas,
Network
ABC
Owned Cuenta con 10 estaciones de televisin en Estados Unidos que incluyen WABC-TV,
Television Stations KABC-TV, WLS-TV, WPVI-TV y otras.
Group
ABC Studios
Desarrolla, produce y distribuye contenido de entretenimiento difundido por
televisin abierta y televisin por cable, as como a travs de plataformas digitales.
Disney Channels Comprende 94 canales infantiles y familiares disponibles en 169 pases y 33 idiomas.
Worldwide
ABC Family
Transmite una combinacin de series y pelculas.
SOAP net

Transmite melodramas, desde telenovelas diurnas, telenovelas en horario estelar


hasta reality shows y pelculas.
ABC Transmite pelculas y programacin televisiva a diferentes plataformas de medios con
sede en Estados Unidos.

Disney
Domestic
Television
Disney
Media Es una distribuidora internacional de contenidos propios y de otras marcas a todas las
Distribution
plataformas.
Hyperion
Cadena
Disney.

Publica libros de ficcin y no ficcin para adultos.


Radio Est disponible en ms de 40 mercados estadounidenses, y en radio satelital,
aplicaciones mviles y la red.
una cadena de radio 24/7 para nios, adolescentes y familias

4.5 Fuerzas competitiva


Para contar con una fuerza competitiva superior a la de los competidores, es necesario realizar un
anlisis mediante la recopilacin y evaluacin de informacin de los mismos, con el fin de tener
conocimiento sobre sus fortalezas, debilidades, objetivos y estrategias a fin de formular estrategias
que le permitan a Disney aprovechar las oportunidades y afrontar o disminuir las amenazas.
Por definicin, los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el
mismo mercado, pero los mercados pueden estar determinados por reas geogrficas o por
segmentos de producto, es por ello que se evaluara la competitividad entre las empresas, con el fin
de investigar la similitud de los recursos dependiendo del segmento del producto o servicio y luego
determinar al mismo tiempo cules son las reas que podran generar una ventaja competitiva
dentro de la cadena de valor de cada compaa. Por ejemplo ESPN de Disney adquiri los derechos
de transmisin de torneo de tenis Wimbledon por 12 aos, y obtuvo la franquicia del equipo de
hockey de la liga nacional Mighty Ducks ofAnaheim y adquirio el equipo de beisbol de california
angels, todo esto con el propsito de ser ms competitivos.

PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA


La inteligencia competitiva (IC) es citada segn la Society of Competitive Intelligence Professionals
(SPIC) en su sitio web, como un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin
sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propsito de
promover los objetivos de una compaa. Entre ms informacin y conocimientos pueda obtener
una compaa respecto de sus competidores, mayores probabilidades tendr de formular e
implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los principales competidores pueden
representar oportunidades externas, y sus fortalezas podran constituir amenazas clave.
Es por ello que las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz y para
ello se debe tomar como base los 3 objetivos bsicos de un programa de IC. El primer objetivo
consiste en ofrecer una comprensin general de una industria y las compaas que compiten en ella.
El segundo en identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que
pudieran tener sobre stos las acciones estratgicas que se quiere implementar, y El tercero en
identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el resultado potencial de poner
en peligro la posicin de una compaa en el mercado.
Como primer punto, se realizara la comprensin general de la industria de Disney y su competencia
dependiendo del segmento donde compiten.
SEGMENTO DE MEDIA NETWORKS
DISNEY
Como anteriormente mencionbamos en el tema de fuerza tecnolgica, Disney es fuerte en el
segmento de Media Networks (redes de medios) siendo esta el conglomerado de medios ms

grande del mundo, ya que es duea y directora de varias empresas que se dedican a este segmento,
lo que la hace tener mayores ventajas competitivas y mayor valor agregado, pero aun as, esta puede
ser afectada por los desafos tecnolgicos, ya que los clientes tienden a demandar ms programas
y pelculas mediante el sistema a la carta, por lo que Disney tiene que emplear estrategias que le
permitan enfrentar los cambios que la sociedad demanda. Fundo Hollywood record con el fin de
producir una amplia seleccin musical desde rap hasta bandas sonoras de pelculas.
COMPETIDORES
CBS, News Corp. y Time Warner son competidores directos en el segmento de Disney Media
Networks.
COMPETIDORES
EN LA CADENA
DE MEDIOS

CBS

News Corp.

FORTALEZAS

CBS cuenta con una


audiencia con 7.6
millones
de
espectadores en el
horario estelar, a
diferencia de la ABC
de Walt Disney con
5.4 millones de
televidentes
por
noche y News Corp.
con 6,7 millones.
News Corp. es dueo
de MySpace.com, el
popular sitio de
redes sociales en
internet, e IGN.com
(un sitio de juegos y
entretenimiento). Es
propietario de Fox
TV, que cuenta con
una audiencia de 6.7
millones cada noche.
Es dueo de Dow
Jones & Co., Wall
Street
Journal,
Liberty Media Corp. y

DEBILIDADES

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Reparticin de
las
regalas
procedentes
de
la
distribucin de
DVD entre los
guionistas.

Es un enorme
conglomerado
internacional
diversificado y
dedicado a la
comunicacin y
el
entretenimiento.

La empresa ha
tomado medidas
decididas hacia
la digitalizacin,
como
la
incorporacin de
banda
ancha,
movilidad,
almacenamiento
y comunicacin
inalmbrica.
Ofrece espacios
publicitarios por
cable a precios
ms bajos, y las

de 41% de DIRECTV
Group, Inc.
Sus ingresos anuales
son de $33.000
millones,
y
operaciones en ocho
segmentos de la
industria:
entretenimiento,
televisin
abierta,
programacin
de
televisin por cable,
televisin satelital,
revistas
y
publicaciones,
peridicos,
publicacin de libros
y otros.
Es dueo de Time
Inc., AOL, Warner
Brothers,
TBS
Networks y HBO.

Time Warner

El margen bruto es
superior que Disney
y News Corp., es
decir que por cada
peso vendido se
genera 44,4 centavos
de utilidad.
Provee redes de
canales nacionales e
internacionales
y
servicios
de
programacin
Premium
para
televisin de paga, a
travs del multicanal
HBO y Cinemax.

grabadoras de
video
digital
(DVR).

Time Warner
Cable Inc. ha
comenzado
una disputa
con
varias
empresas de
medios
grandes con
respecto
al
derecho
de
transmitir
canales
de
televisin en
vivo a los iPads
de Apple Inc.
Esto ha creado
tensin entre
los
participantes
ms
importantes
de la industria

Time Warner es
una compaa de
medios
de
comunicacin y
entretenimiento
organizada en
tres segmentos
principales:
Cadenas,
Entretenimiento
y Publicaciones.

Distribuye
productos
en
videos caseros.
Autorizar
los
derechos para la
transmisin de
sus pelculas, su
programacin en
televisin y sus
personajes.
Hace nfasis en
el
Marketing
directo.
Publicar revistas
acerca
de
celebridades,
deportes, estilos
de vida, belleza y
moda,
vida,
hogar, cuerpo,
alma, noticias y

Ademas de producir
y distribuir pelculas,
programas
de
televisin,
animaciones
y
publicar revistas y
operar diversos sitios
de internet.

de
televisin.

la

Su
capitalizacin
de mercado es
menor
a
diferencia de
Disney y News
Corp. con tan
solo 39.01B,
sus ingresos
tambin son
inferiores
26.89B

eventos,
desarrollos
econmicos y de
negocios.

SEGMENTO DE PARK AND RESORTS (Parques y Centros vacacionales)


DISNEY
Los parques temticos y las lneas de cruceros de Disney compiten en todo el mundo con todas las
dems formas de alojamiento, turismo y actividades recreacionales. Sin embargo la rentabilidad de
la industria de las actividades de ocio y esparcimiento puede verse afectada por varias variables
incontrolables, tales como:

El ciclo de negocios
Fluctuaciones en el tipo de cambio
Tendencias en la industria de los viajes (menor tasa de ocupacin hotelera y menos das por
pasajero en los cruceros)
La cantidad de tiempo libre disponible(un descenso en el volumen de ventas de membresas
para vacacionar)
Los precios del petrleo y el transporte
Los patrones climticos (Condiciones climticas adversas, desastres naturales)
La estacionalidad es otro de los problemas de este segmento, ya que todos los parques
temticos de Disney y los hoteles operan durante todo el ao. La mayor afluencia a los
parques y ocupacin hotelera suele ocurrir en los periodos vacacionales de verano,
primavera y los primeros das del invierno.
Y otros como:
Ataques terroristas
Problemas sanitarios

Asuntos internacionales
Desarrollos polticos o militares
La guerra.
Condiciones econmicas
El valor del dlar
Tasas de inflacin
Tasas de inters
Tasa de desempleo
Variacin del PIB en todos los pases

Walt Disney es el lder en parques temticos con una participacin de mercado de 8.4, los ingresos
en este segmento se generan a partir de la venta de boletos de admisin a los parques temticos,
cargos por habitacin por noche en sus hoteles, la venta de mercancas, bebida y comida, la renta y
venta de las propiedades de club de vacaciones y la venta de vacaciones en crucero, el aumento en
los ingresos en las operaciones internacionales se debe a un mayor gasto por husped y a las ventas
de bienes inmuebles, adems el incremento de los ingresos del segmento de parks and resort
aumentaron 7% a $2.600 millones, esto debido a las mejoras en las mejoras en las operaciones
internacionales.
Disney ha implementado estrategias que le permitan ser cada vez ms competitivos en el segmento
de parks and resorts como lo son:
La creacin de un barco para 4 000 pasajeros Disney Dream, diseado especialmente para
familias el cual se une a Disney Magic y Disney Wonder, con otro nuevo barco, Disney
Fantasy, lo que permite vivir una experiencia mgica en familia.
Agreg 481 unidades a su centro vacacional en Aulani (un centro vacacional frente al mar
en Hawai);
Nuevos recorridos personales guiados
Nuevos servicios y atracciones
Asientos y pases preferenciales a los juegos
Paquetes nuevos para empresas importantes y escuelas.
Y otras estrategias como:

Crear ms parques temticos y centros vacacionales independientes en ciudades y playas


zonas urbanas dedicadas a las ventas al detalle de su marca y a restaurantes
parques ms pequeos y sofisticados.

En general Disney desea utilizar su marca para expandirse a otras reas de la industria turstica.
Disney ha creado planes de tiempos compartidos en lugares populares de Estados Unidos. Algunos
de los retos en esta estrategia de marketing han sido la adaptacin de las atracciones a los mercados
locales, sin perder la reputacin de la marca Disney.

Disney dentro de sus oportunidades y futuras fortalezas, tiene el apoyo del estado de florida que
est pensando en invertir 1.300 millones en un sistema de trenes para el rea de Orlando, con el fin
de promover el comercio en este estado.
COMPETIDORES

COMPETIDORES
EN LA CADENA
DE PARK AND
RESORTS

SIX FLAGS

OCEAN PARK,
EN HONG KONG

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Six Flags cuenta


con 20 parques en
Estados
Unidos,
Mxico, Canad, y
pronto en Dubi y
Qatar.
Cuenta con ms de
1.000 millones de
dlares
en
ingresos.

Tiene
una Entretenimiento
participacin
en parques
en el mercado
del 0,8%

Ocean Park es un
parque temtico
con alrededor de
870. 000 metros
cuadrados y que
recibe a ms de
cinco millones de
turistas cada ao.

Entretenimiento
en parques

A los residentes de
Hong Kong no les
ha causado una
gran impresin el
pequeo parque
de
Disney

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Adquiri
la
empresa
Dick
Clark, y ahora
produce xitos de
televisin como
los
American
Music Awards, The
Golden
Globe
Awards,
Los
Academy
of
Country
Music
Awards,
Dick
Clarks New Years
Rockin Eve y So
You Think You Can
Dance.
Ocean Park tiene
dos
nuevos
parques tursticos
en Shanghi con el
fin
de
atraer
turistas
de
regiones como el
Delta
del
ro
Yangtz.
Ocean Park est
aumentando
el
nmero
de
atracciones
tursticas de 35 a

construido ah, ya
que muchos de
ellos han visitado
Disneyland
en
Tokio o Anaheim.
Es
dueo
de
Universal Studios
Hollywood y de
50% de Universal
Orlando
Resort,
puede
ser
la
amenaza
ms
grande
para
Disney en este
segmento.

NBC UNIVERSAL

Cada ao, millones


de personas visitan
los
parques
temticos
de
Universal
en
Florida, California y
Japn, en lugar de
ir a los parques de
Disney.
Universal Studios
en Hollywood es
La capital del
entretenimiento
de Los Angeles y
el nico parque
temtico basado
en pelculas y
programas
televisivos
que
ofrece
a
sus
visitantes
la
autenticidad de un
estudio
cinematogrfico

70 y completar la
construccin de
cuatro
centros
temticos entre
2010 y 2013.
Comcast Corp. Entretenimiento
posee 51% de
NBC Universal
mientras
que General
Electric tiene el
49%.

NBC
Universal
tiene acuerdos de
licenciamiento con
Universal Studios
Japan y Universal
Studios Singapore.
Universal Studios
Singapore tiene
ms
de
15
atracciones
nuevas, y a finales
de 2011 abri
Transformers,
una
megaatraccin basada
en
la
exitosa
pelcula del mismo
nombre.
Universal Studios
ha otorgado su
licencia para abrir
un
parque
temtico en Dubi,
al igual que uno en
Corea.
El parque temtico
presenta
la
experiencia
3-D
ms grande e
intensa del mundo

en
funcionamiento.
En su interior,
cobra vida la rica
herencia
del
pasado del cine y la
emocin
del
Hollywood de hoy

Es el operador de
cruceros
ms
grande del mundo
con una docena de
lneas de cruceros
y
alrededor de 100
embarcaciones
con una capacidad
total de ms de
190 000 pasajeros.

Compaa
cruceros

de Ofrecen servicios a
pasajeros
en
Europa, y Cunard
Line cuenta con
trasatlnticos de
lujo

CARNIVAL CORP

Carnival
opera
bajo
una
estructura
corporativa
de
doble cotizacin
con Carnival plc,
con sede en Reino
Unido, formando
as
una
sola
empresa bajo un
equipo ejecutivo
unificado.
UNIVERSAL
Un complejo de
STUDIO
, restaurantes,
ISLANDS
OF tiendas
y
ADVENTURE , entretenimiento
UNIVERSAL CITY nocturno de cerca

Las
atracciones
ms famosas son
The
Simpsons
Ride, Revenge of
the Mummy The

WALK

de 1 kilmetro
cuadrado y tres
hoteles temticos:
Loews Portofino
Bay Hotel, Hard
Rock Hotel y Loews
Royal
Pacific
Resort.

ROYAL
CARIBBEAN

Ride,
The
Incredible
Hulk
Coaster y The
Amazing
Adventures
of
Spider-Man. El 18
de junio de 2010,
Universal Orlando
revel
The
Wizarding World
of Harry Potter en
Islands
of
Adventure,
un
espacio dedicado a
una de las historias
ms populares de
nuestros tiempos.
Compaa
cruceros

de

SEGMENTO DE STUDIO ENTERTAINMENT (estudio de animacin)


DISNEY
Disney produce pelculas con actores reales y pelculas animadas, programacin en video,
grabaciones musicales y obras en vivo. Y Concesiona los derechos para producir y distribuir pelculas
a otros estudios, donde Disney obtiene las ganancias sobre estas pelculas, mientras que el estudio
al que cede los derechos absorbe el costo de producirlas y distribuirlas.
COMPETIDORES
COMPETIDORES EN
LA CADENA DE
STUDIO
ENTERTAINMENT

NBC UNIVERSAL

FORTALEZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Cuenta
con
cinco
parques temticos entre
los que se encuentran
Universal
Studios

Desarrollo,
produccin
y comercializacin
de
entretenimiento,

Los nuevos activos de la


compaa
incluyen
algunas de las marcas
ms reconocidas y
valiosas de la industria,

Hollywood y Universal noticias


e
Orlando.
informacin para
una
audiencia
Los
activos global.
internacionales incluyen
posiciones excelentes en
la venta y distribucin de
ttulos en video y DVD,
programas de televisin
y pelculas en ms de 200
pases; y canales de
televisin distintivos en
Europa, Asia y Amrica
Latina.
En
entretenimiento
cinematogrfico,
Universal cuenta con
producciones en vivo,
como el fenmeno
mundial Wicked y el
musical que ha sido
ganador diez veces del
Tony Award, Billy Elliot
the Musical.

PARAMOUNT
PICTURES

Es una productora y
distribuidora global de
entretenimiento
cinematogrfico,
con
slidas y multifacticas
divisiones en todas las
reas incluyendo la
digital, la
del
entretenimiento
familiar, la distribucin
de cadenas televisivas y
televisin por cable, las
operaciones de estudios,
los
productos
de
consumo y recreativos.

como la cadena de
televisin
NBC,
Telemundo,
USA
Network,
Sci-Fi
Channel, Bravo, Trio,
CNBC
y
MSNBC
(propiedad
conjunta
con
Microsoft); el estudio
de
cine
Universal
Pictures; los estudios de
produccin
para
televisin
Universal
Television
y
NBC
Studios; un grupo de
estaciones
que
comprende
29
estaciones
NBC
y
Telemundo.
Realizo pelcula
imgenes
tridimensionales,
Despicable
Me.

con
CGI

Paramount ha suscrito
convenios
de
distribucin con el
creador de historietas
cmicas
Marvel
Entertainment y la
reconocida productora
de pelculas animadas
DreamWorks
Animation.

Paramount
est
integrado por diversas
marcas
cinematogrficas,
como la legendaria
Paramount Pictures; la
marca joven, MTV Films;
la
marca
familiar,
Nickelodeon Movies; y
las marcas de pelculas
especializadas
Paramount Vantage y
Paramount Classics.
Es el nico estudio
importante con sede en
Hollywood, Paramount
se encuentra localizado
en un centro
de produccin y negocios
de
vanguardia
de
aproximadamente 2.5
kilmetros cuadrados.
Con casi 100 aos de
historia, el terreno que
se encuentra a sus
espaldas ha servido
como sitio para la
produccin de miles de
pelculas, programas de
televisin y comerciales.
Paramount cuenta con
algunos de los ms
talentosos y respetados
directores y productores
cinematogrficos
de la industria, entre
ellos, J. J. Abrams, Brad
Pitt y Martin Scorsese.

Paramount
ha
distribuido diversos
xitos
de
taquilla,
aclamados por la crtica
en los ltimos aos,
como
Cloverfield,
Transformers, Indiana
Jones & The Kingdom of
the Crystal Skull, Norbit,
Blades of Glory, y
Disturbia.
La
biblioteca
de
Paramount cuenta con
ms de 1 000 ttulos de
pelculas,
algunos
programas de televisin
y
derechos
de
aproximadamente 2 500
pelculas
ms.
Paramount tiene en su
haber
numerosas
pelculas
ganadoras del Oscar
SEGMENTO CONSUMER PRODUCTS

En el segmento de productos de consumo Disney tiene alianzas con concesionarios,


fabricantes, editoriales y minoristas de todo el mundo que disean, promocionan y venden
una amplia variedad de productos basados en personajes existentes y nuevos de Disney.
Adems de haber lanzado al mercado una lnea de juguetes que capturo la fantasea, la
accin y la aventura.

Disney es quizs el mayor licenciatario de mercancas basada en personajes y distribuidor


de productos basados en la pelcula Toy Story, ofrece licencias para juguetes, ropa, adorno
para el hogar, papelera, accesorios, productos para la salud y la belleza, alimentos, calzado
y productos electrodomsticos.
La adquisicin de Marvel incremento las ventas de Disney Stores.
Disney tiene programado abrir ms de 25 establecimientos de Disney stores nuevos y
remodelados en 2011, adems de transformar sus ms de 350 tiendas en todo el mundo.
Publica libros y revistas infantiles en diferentes pases e idiomas.

Es propietario y opera muchas tiendas de ventas al detalle, tanto en establecimientos


tradicionales como en internet.

COMPETIDORES
Warner brothers, fox, sony, marvel, nickelodeon.
SEGMENTO INTERACTIVE MEDIA

Disney crea y transmite entretenimiento a travs de diferentes plataformas de medios


interactivos, en especial juegos de internet.
Crea, desarrolla y distribuye en todo el mundo juegos de consola, porttiles, en lnea y
mviles basado en personajes e historias creadas por Disney. Adems de producir juegos en
lnea y juegos interactivos para los sitios de redes sociales en internet y jugos para
plataformas de Smartphone.
Disney adquirio Playdom,INC. Empresa que desarrolla y difunde juegos en lnea para los
sitios de redes sociales.

En ltima instancia, Disney debe continuar manteniendo la imagen y el nombre de la marca que
Walt Disney desarroll y a la vez asegurarles a los inversionistas y accionistas que la compaa tendr
un crecimiento sano en los aos por venir. Nuevos competidores como Netflix, Dish Network y
Amazon.com estn ansiosos por apoderarse de los clientes de Disney
4.6 Anlisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector sectores en los cuales
compite. La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa.
Las fuerzas externas al sector son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. (Porter)
La intensidad de la competencia en un sector no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la
competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va
ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:
Rivalidad entre empresas competidoras: Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro posteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.

Entrada potencial de nuevos competidores: Este punto se refiere a las barreras de entrada de
nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si
se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado. Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva: Economas de escala/ Diferenciacin del producto/
Inversiones de capital/ Desventaja en costes independientemente de la escala/ Acceso a los canales
de distribucin/ Poltica gubernamental/ Barreras a la entrada.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: Las patentes farmacuticas o tecnolgicas son muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a
sustituir/ Precios relativos de los productos sustitutos/ Coste o facilidad del comprador/ Nivel
percibido de diferenciacin de producto o servicio/ Disponibilidad de sustitutos cercanos/
Suficientes proveedores.
Poder de negociacin de los proveedores: El poder de negociacin se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya
sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Algunos factores asociados a la segunda
fuerza son: Cantidad de proveedores en la industria/ Poder de decisin en el precio por parte del
proveedor/ Nivel de organizacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores: Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y
se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca
oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar.
Adems, si existen muchas empresas que se dedican al entretenimiento familiar, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de decisin y
optar por ir a una empresa que le genere el mismo objetivo con mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los tres pasos siguientes pueden indicar si el nivel de competencia en una industria determinada podra
permitir que la compaa obtenga utilidades aceptables:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas competitivas que impactan a la empresa.
2. Evaluar qu tan fuerte e importante es cada elemento para la compaa.
3. Tomando en consideracin la fuerza conjunta de los elementos, decidir si para la empresa vale la pena entrar a una nueva industria o permanecer
en la industria.

FUERZAS
COMPETITIVAS

Rivalidad
entre
empresas
competidoras.

ELEMENTOS O ASPECTOS CLAVES

NIVEL DE IMPORTANCIA DE LOS ELEMENTOS


1 menos importante / 5 muy importante
1
2
3
4

Nmero elevado de compaas competidoras


Semejanzas en el tamao de las compaas competidoras
Reduccin de la demanda de los productos o servicios
Cada de los precios de productos/servicios de la industria
Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con
facilidad
Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas
Cuando las fusiones son comunes en la industria

Lograr rpidamente economas de escala


Fuerza tecnologa superior
Conocimientos tcnicos especializados
Entrada potencial
Falta de experiencia
de
nuevos
Fuerte lealtad por parte de los consumidores
competidores.
Slidas preferencias por determinadas marcas
Polticas de regulacin gubernamental
Posesin de patentes

5
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

Ubicaciones poco deseables


La potencial saturacin del mercado
Productos de alta calidad
Precios ms bajos
Posicin fuerte en el mercado
Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas
Considerables recursos de marketing.
Desarrollo
potencial
productos
sustitutos.

de

X
X
X
X
X
X
X

Precios ms bajos
Productos de alta calidad
Patentes
Lealtad por parte de los consumidores
Mayor participacin de mercado
Mayor penetracin del mercado.
Fuerza tecnologa superior
Poder negociador con los proveedores
Poder negociador con los clientes
Mayor innovacin

Mejor calidad de productos


Implementacin del justo a tiempo
Poder
de Desarrollo de nuevos o servicios
negociacin de los Poder de decisin en el precio por parte del proveedor
proveedores.
Satisfaccin de las necesidades de la empresa
Cantidad de proveedores en la industria
Nivel de organizacin de los proveedores
Si los clientes son pocos
Si estn bien organizados

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Poder
de Hacen alianzas en cuanto a los precios que estn dispuestos a
negociacin de los pagar
consumidores.
Hay mucha competencia en el sector en el que opera la
empresa
TOTAL

X
2

29

En conclusin:
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en
trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores del entretenimiento familiar tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar
desde intensas hasta relativamente dbiles. Lgicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendr
rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en los que la competencia es dbil, son bastante comunes los rendimientos elevados.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de
mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.
B

Barreras a la entrada: La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportacin


al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con
frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad.
Tambin la adquisicin dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una posicin en el
mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo
nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, junto a la reaccin de los competidores existentes: que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte
de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
La diferenciacin del producto: quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin
crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para
superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y
con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una
marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o
de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
Ubicaciones favorables las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas ms
favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede
situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo.
Subsidios gubernamentales; los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas,
ventajas duraderas en algunos sectores.
La experiencia puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y
otras funciones. Como en el caso de las economas de escala, las reducciones de costes con la
experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo sino que surgen de las operaciones
y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costes en la
comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin,
y debe examinarse cada componente de los costes para efectos de la experiencia.
Los productos sustitutivos sustitutos: son los productos que desempean la misma funcin para
el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Estos productos
consituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitucin pueda hacerse siempre.
Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnolgico por ejemplo, la
relacin calidad/precio del producto o servicio sustitutivo se modifica en relacin a la del producto
o servicio. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas
pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para

el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es ms
resistente.
Evidentemente, son los productos sustitutivos que estn evolucionando en el sentido de una mejora
en su relacin calidad/precio en relacin a la del producto, los que deben ser objeto de una vigilancia
particular. La identificacin de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es
buscar sistemticamente los productos que responden a la misma necesidad genrica
desempean la misma funcin.
La actuacin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar
la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos
los participantes en el sector puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto,
esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as
sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que:
1) Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial;
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

La mano de obra tambin como proveedor ejerce un gran poder en muchas ramas industriales y
comerciales. Existe evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados
y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales
de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como
proveedores son similares a los recin explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar el
poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de
trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la
disponibilidad de trabajadores poco comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los
trabajadores puede ser mucho.
La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posicin de las
empresas competidoras utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad
se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de
mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos
de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y


muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad.
Las rebajas de precio son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo
bastante elevada. Por otra parte, las campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas
las empresas.
La rivalidad en un sector tendr alta probabilidad de ser intensa si se da la interaccin de algunos
de los siguientes factores estructurales:
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es
numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer
jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos
equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son
propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas
y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes
pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.
Falta de diferenciacin o costes cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi
sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y
el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la
diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que
los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes,
tienen el mismo efecto.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y
relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la
forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener
dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto
de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un
competidor pueden estar equivocadas para otros.
El xito futuro de Disney depender de su habilidad para crear y distribuir constantemente pelculas,
programas, atracciones para sus parques temticos, servicios de hotelera y productos de consumo,
para ello es necesario una valiosa inversin para ganar y conservar la aceptacin y atencin de los
consumidores, en una poca en que las preferencias son ms cambiantes que nunca y difieren en
cada continente.

Segn la evaluacin de los aspectos o elementos en las cinco fuerzas competitivas, se puede deducir
que Disney debe implementar mayores estrategias competitivas que le permitan tener una posicin
ms fuerte que sus rivales y as mismo afrontar las posibles amenazas del entorno. Debe ser cada
vez ms moderno y para ello debe realizar un anlisis sobre las preferencias de los consumidores.
Si incursiona en otros mercados, es preferible que lo haga en mercados donde no haya un nmero
elevado de compaas competidoras y que los servicios no sean semejantes para que este logre una
mayor rentabilidad.
4.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalen
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva.

FACTORES EXTERNOS CLAVES


OPORTUNIDADES
1.
Las cadenas de televisin por cable operan bajo contratos
plurianuales.
2. Alianzas estratgicas con The University of Texas e IMG College.
3.
Apple inc. Est formando sociedades con ciertas cadenas
mediticas para promover el Ipad 2 y iTunes.
4.
Time Warner cable inc. Ha comenzado una disputa con varias
empresas de medios grandes con respecto al derecho de transmitir
canales de televisin en vivo a los ipad de Apple inc.
5. Aumento en las tarifas diarias de hospedaje y precio promedio de
los boletos.
6. Mayor afluencia y ocupacin hotelera.
7. Construccin del sistema de trenes en el rea de Orlando florida.
AMENAZAS
8.
Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount
Pictures
9.
News corp ha tomado medidas decisivas hacia la digitalizacin,
como la incorporacin de banda ancha, movilidad, almacenamiento y
comunicaciones inalmbricas.
10. News corp es propietario de fox tv que cuenta con una audiencia
de 6,7 millones cada noche superior a Disney que tiene 5,4 millones.
11. fluctuaciones en el tipo de cambio
12. Tendencias en la industria de viajes
13. Cantidad de tiempo libre disponible
14. Cada ao, millones de personas visitan los parques temticos de
universal en florida, california, y Japn en lugar de ir a los parques de
Disney
15. Condiciones econmicas
16. Tasa de inflacin y Tasas de inters
17. Desastres naturales
18. Ataques terroristas
19. Problemas sanitarios
20. Asuntos internacionales y Desarrollo polticos o militares
TOTAL
MATRIZ EFE / THE WALT DISNEY COMPANY

PONDERACIN

CALIFICACIN

PUNTUACIN
PONDERADA

0,06

0,28

0,05
0,05

4
1

0,16
0,03

0,03

0,28

0,05

0,15

0,07
0,08

3
4

0,04

0,21
0,4
0
0,05

0,1

0,2

0,04

0,12

0,05
0,05
0,03
0,03

1
3
1
2

0,05
0,15
0,03
0,06

0,05
0,05
0,05
0,05
0,04
0,03
1,00

2
1
1
1
2
3

0,1
0,05
0,05
0,05
0,08
0,09
2,56

El factor ms relevante para tener xito en el negocio del entretenimiento familiar es la tendencia
hacia la digitalizacin, como la incorporacin de banda ancha, movilidad, almacenamiento y
comunicaciones inalmbricas, como se indica con la ponderacin 0,1 ya que es una gran
oportunidad para competir en el mercado.
Tambin es importante observar que Disney est manejando muy bien el factor de la construccin
del sistema de trenes en el rea de Orlando florida con una ponderacin de 0,08 ya que mediante
esta construccin se lograra ampliar el mercado por la rapidez de transporte adems de que este
generara ganancias econmicas para la regin.
Teniendo en cuenta la puntuacin ponderada total de 2,56 est por encima del promedio (punto
medio) de 2,5, por lo que el negocio de entretenimiento familiar Disney est teniendo xito,
aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay
reas de oportunidad, ya que la puntuacin ponderada total ms alta sera 4.0.
Como indican las calificaciones de un punto, este negocio necesita capitalizar ms la oportunidad
Apple inc. Est formando sociedades con ciertas cadenas mediticas para promover el Ipad 2 y
iTunes y la amenaza Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount Pictures,
fluctuaciones en el tipo de cambio, Cantidad de tiempo libre disponible, Tasa de inflacin y
Tasas de inters, Desastres naturales, Ataques terroristas.
4.8 Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compaa, as


como sus fortalezas y debilidades particulares en relacin con la posicin estratgica de una firma
muestran. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores crticos de xito en una MPC incluyen tanto
cuestiones internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
principal. A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores crticos de xito no
estn agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las puntuaciones
ponderadas totales para las compaas rivales pueden ser comparadas contra la compaa muestra.
Este anlisis comparativo arroja importante informacin estratgica interna. Evite asignar las
mismas calificaciones a las compaas incluidas en su anlisis MCP.

Factores
crticos Pondepara el xito
racin

Walt Disney

Universal Studios

Clasificacin Puntuacin

Clasificacin

Puntuacin

Clasificacin

Puntuacin

Universal Studios

Publicidad

0,20

0,8

O,8

0,6

Calidad
de
los
productos
Eficiencia
a
la
prestacin
del
servicio
Competitividad de
precios
Lealtad del cliente

0,15

0,6

0,45

0,6

0,17

0,68

0,68

0,68

0,09

0,27

0,09

0, 09

0,08

0,24

0,08

0,08

Expansin global

0,19

0,76

0,19

0,19

Participacin
del
mercado
Capacidad
de
transmisin global

0,07

0,07

0,21

0,21

0,05

0,1

0,1

0,1

Total

1,00

3,52

2,6

2,55

Anlisis:
En esta matriz MPC tenemos en cuenta a los principales competidores que existen en el mundo, y
revisamos sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta los factores tanto internos como
externos de las empresas: Warner Bros (en todas sus reas, televisiva y parques) y Universal Studios
(tambin en sus reas de televisin y parques). Adems podemos concluir que la compaa Disney
lidera el mercado tanto de parques temticos como los de televisin, aunque su participacin en el
mercado es baja a comparacin de los otros dos competidores sigue liderando con una calificacin
de 3,52; casi que 1,0 por encima de las otras compaas.
5. EVALUACION INTERNA

5.1 Integracin de la Estrategia y la Cultura Organizacional


La cultura organizacional se define como un patrn de comportamiento desarrollado por una
organizacin conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse vlido y
transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir. Esta
definicin destaca la importancia de armonizar los factores externos con los internos al momento
de tomar decisiones estratgicas. (Fred R., 2013)
Las relaciones entre las actividades operacionales del negocio Disney se puede ejemplificar mejor
mediante la cultura organizacional.
Un fenmeno interno que involucra a todos los departamentos, segmentos y divisiones de esta
organizacin.
El mximo responsable ejecutivo de Disney, Robert Iger (59 aos), est llevando estrategias que
para muchos pueden sonar arriesgadas pero que buscan la renovacin. Por ejemplo con la
Adquisicin de Marvel destaca un enfoque estratgico en contenidos de calidad, la innovacin
tecnolgica y la expansin internacional de construir valor para los accionistas plazo de duracin.
1. Comunicacin Corporativa Interna: Su filosofa es soar, creer, atreverse.
2. Comunicacin Directiva: Como director general y presidente de la compaa, explica todo
lo que implica trabajar en Disney mediante una carta que se le da a todo nuevo miembro
de esta compaa, a travs de sta logra que se cumpla la funcin de este punto de cohesin
institucional: que sea capaz de explicar lo que va a hacer y hacer que se entienda. Esto
aplicado a cada estrategia que persigue, que siempre la da a conocer sin temor al que digan
que se est arriesgando.
3. Comunicacin Gerencial
4. Comunicacin Administrativa: se debe establecer la misin y la visin de Disney para que
todos los empleados la conozcan.
5. Habilidades Gerenciales: Crear la universidad para que los empleados conozcan la
formulacin de ideas, y desarrollen estos 3 tipos de habilidades (Tcnicas, humanas y
conceptuales).
6. Habilidades Tecnolgicas de Comunicacin: la creatividad de los empleados y como esta se
presenta para dar solucin a los clientes.
7. Comunicacin Interpersonal: The Walt Disney Company, tenga con su propia universidad:
Disney University, localizada en Disney World Orlando, y otorgar un entrenamiento general
a los empleados, para lograr as equipos de trabajo eficientes.

5.2 Funciones Gerenciales

PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

ADMINISTRACIN
No tiene una misin y visin establecidas
Insuficiencia de objetivos claros
No posee principios y propsitos corporativos establecidos
Incoherencia en la estructura organizacional planteada por la
empresa.
Existe descentralizacin.
Jerarqua descentralizada
Mejoramiento continuo en el servicio
Motivacin a los empleados
Delegacin de funciones
Consulta y evala resultados financieros
Ejerce control sobre las reas funcionales
Se ejerce control sobre cada uno de los 5 segmentos de negocio
5.3 Funciones de Mercado

Disney es una empresa que le ha apostado a la diversificado y ampliado su negocio en el marco del
entretenimiento, sintetizndolo en 5 segmentos. Como podemos observar en la siguiente imagen.

Tras la marcar Disney se oculta una empresa con grandes fines comerciales, basada en la fantasa,
la calidad en la atencin al cliente, la ilusin y los sentimientos de todos en el hogar.

5.4 Funciones de Finanzas y Contabilidad


La condicin financiera de DISNEY puede considerarse como bien posicionada y competitiva, lo que
la puede hacer atractiva para los inversionistas.

Como bien sabemos el esto de resultado nos muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo
se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. Con respecto a los ingresos
nos muestra la relacin que hay entre los aos 2008, 2009, 2010 donde vemos que los ingresos van
aumentando en un porciento, adems tambin los costos y gastos en los que incurren ya sean por
tecnologa implementada, pago de salarios, mantenimiento entre otros que han ido incrementando
en un tres por ciento, adems de esto tambin existen los cargos por reestructuracin y
depreciacin, adems otros ingresos comparados en los aos, el gatos de intereses netos ya sea
pagos de inters a bancos, algunos prstamos y pagos a socios, el capital en los ingresos de las
empresas participantes etc.. Lo cual con lleva a dar un ingreso neto atribuible a THE WALT DISNEY
COMPANY (Disney) con un valor 3963 millones adems las acciones con una ganancia de 20.7
millones y en total cuentan con 1915 acciones
La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el
flujo de efectivo y los fondos de DISNEY permiten tener un panorama de la situacin de la empresa
y son importantes a la hora de definir algunas estrategias como alternativas viables.

RAZONES DE LIQUIDEZ 2010


Razn circulante
Activos circulantes
pasivos circulantes

1,11136364
12225
11000

Razn de la Prueba del cido

0,98027273

Activos circulantes Inventario


10783
Pasivos circulante 11000

RAZONES DE APALANCAMIENTO 2010


Razn del pasivo total al activo total
Total de Pasivos
31687
Total de Activos
69206

0,45786493

Razn Pasivo- Capital


Total de Pasivos
31687

2,88063636

Total del Capital


contable de los
accionistas
11000
Razn de Cobertura de Inters

16,202934

Utilidades antes de
intereses
e
impuestos
6627
Total cargos por
inters
409
Razn del Pasivo Largo Plazo a Capital 0,1626909
Pasivos
plazo

largo
6104

Total del Capital


contable de los
accionistas
37519
5.5 Situacin financiera por segmentos
El cuadro 4 muestra los ingresos e ingresos operacionales de Disney por segmento de negocios.
Observemos que el segmento de Media Networks de Disney genera la mayor parte de los ingresos
y de los ingresos operacionales, se-guido por el segmento Parks & Resorts. En el semestre que
finaliz el 2 de abril de 2011, los ingresos del segmento Studio Entertainment de Disney se redujeron
6% a $3 272 millones, en tanto que los ingresos operacionales de ese segmento descendieron 3% a
$452 millones. En este mismo periodo de seis meses, los ingresos operacionales del segmento de
Interactive Media de Disney disminuyeron 97%, lo que representa una prdida de $128 millones. Es
evidente que existen algunos problemas en estos segmentos que necesitan ser atendidos, y adems
se debe mirar profundamente en que se est fallando y racionalizar perdidas que se estn
generando

Los ingresos y utilidades de operacin por regin nos muestran de que pases tenemos ms
ingresos. Como se indica en el cuadro 5, Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades
por operacin de los negocios que lleva a cabo en Estados Unidos y Canad. Todos los segmentos
geogrficos incrementaron sus ingresos y ganancias en 2010, con Europa en el segundo lugar,
despus de Estados Unidos y Canad. Los ingresos de Disney en 2010 procedieron de Media
Networks (45%), Parks & Resorts (28%), Studio Entertainment (18%), Consumer Products (7%) e
Interactive Media (2%). La utilidad operativa provino de Media Networks (68%), Parks & Resorts
(17%), Studio Entertainment (9%), Consumer Products (9%), e Interactive Media (prdida). Estos
porcentajes revelan una debilidad en Studio Entertainment, ya que este segmento genera 18% de
los ingresos pero slo 9% de la utilidad por operacin. El segmento Interactive Media tambin es un
eslabn dbil de la compaa, pues se identifica como una divisin con prdidas.

5.6 Matriz de Evaluacin de Factores Internos

MATRIZ DE EVALUACION
FACTORES INTERNOS (EFI)

Factores Internos Clave

Ponderacin Calificacin

Puntuacin
Ponderada

0.02

0.08

0.03

0.12

0.04

0.12

0.1

0.4

FORTALEZAS
SEGMENTOS

Media Networks

Parks and Resorts

Refleja ingresos e ingresos


operacionales altos
El grupo de cadenas de tv
por cable de Disney genera
gran parte de los ingresos
31 de sus 37 estaciones de
radio son propias
Es el segundo segmento
con ingresos considerables

Studio Enterntaiment

Consumer Products

Interactive Media

El hospedaje y los boletos


en las
operaciones
internacionales (Generan >
consumo
de
los
huespedes).
El centro vacacional en
Hawai es un atractivo por
sus nuevos servicios, los
recorridos
personales
guiados, las dos nuevas
embarcaciones
(Disney
Dreams y Disney Fantasy),
asientos preferenciales y
paquetes empresariales.
Pelculas con actores reales,
pelculas
animadas,
grabaciones musicales y
obras en vivo.
La concesin de derechos
para producir y distribuir
pelculas
La lnea de juguetes lanzada
al mercado basada en
"Piratas del Caribe"
Venta de licencias para
distribuir los productos
relativos
a
pelculas
infantiles.
La adquisicin de Marvel
por los productos basados
en la pelicula "Toy Story"
La adquisicin de "Playdom,
Inc"
Juegos en lnea para redes
sociales
Juegos para plataformas
Smartphone

0.03

0.09

0.02

0.06

0.02

0.08

0.1

0.4

0.08

0.24

0.3

1.2

0.02

0.06

0.03

0.09

0.02

0.06

0.02

0.06

DEBILIDADES

SEGMENTOS
Media Networks

Los ingresos en algunos


segmentos se han reducido 0.04
convirtindose
en

0.08

eslabones dbiles de la
industria.

Parks and Resorts

Studio Enterntaiment

Consumer Products
Interactive Media
TOTAL

Cierre de operaciones
Nacionales temporal que
ocasiona disminucin en la
venta de membresias
Es un segmento debil
financieramente,
puesto
que genera perdidas.
Reduccin de ingresos en
(DPW) la publicacin de
libros y revistas infantiles.
Disminucin en la Utilidad
por operacin

0.04

0.04

0.02

0.04

0.02

0.02

0.05

0.1

3.34

Anlisis:
La compaa Walt Disney en general con respecto a la matriz de factores internos, recibe una
puntuacin ponderada total de 3.34 , la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra ms de la mitad
casi llegando a los 4 puntos de ponderacin, lo que indica que, en definitiva, es una compaa
competitiva donde tiene definida sus respectivas operaciones, estrategias, polticas y
procedimientos que desarrollan dentro de esta, para un ptimo manejo.

6. MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. Refleja ingresos e
ingresos
operacionales altos
2. El grupo de cadenas
de tv por cable de
Disney genera gran
parte de los ingresos
31
de
sus
37
estaciones de radio
son propias
3. El hospedaje y los
boletos
en
las
operaciones
internacionales
(Generan > consumo
de los huspedes).
4. El centro vacacional
en Hawai es un
atractivo por sus
nuevos servicios, los
recorridos personales
guiados, las dos
nuevas
embarcaciones
(Disney Dreams y
Disney
Fantasy),
asientos
preferenciales
y
paquetes
empresariales.
5. Pelculas con actores
reales,
pelculas
animadas,
grabaciones
musicales y obras en
vivo.
6. La concesin de
derechos
para
producir y distribuir
pelculas

DEBILIDADES
1. Media Networks ,Los
ingresos en algunos
segmentos
se
han
reducido convirtindose
en eslabones dbiles de
la industria.
2. Parks
and
Resorts
,Cierre de operaciones
Nacionales
temporal
que
ocasiona
disminucin en la venta
de membresas
3. Studio Enterntaiment
,Es un segmento dbil
financieramente, puesto
que genera prdidas.
4. Consumer
Products,
Reduccin de ingresos
en (DPW) la publicacin
de libros y revistas
infantiles.
5. Interactive
Media,
Disminucin
en
la
Utilidad por operacin

7. La lnea de juguetes
lanzada al mercado
basada en "Piratas del
Caribe"
8. Venta de licencias
para distribuir los
productos relativos a
pelculas infantiles.
9. La adquisicin de
Marvel
por
los
productos basados en
la pelicula "Toy Story"
10. La adquisicin de
"Playdom, Inc"
11. Juegos en lnea para
redes sociales
Juegos para plataformas
Smartphone

OPORTUNIDADES
1. Las cadenas de
televisin por cable
operan
bajo
contratos
plurianuales.

(F1F2-F6-O1-O5-O6O7)Disney refleja ingresos


e ingresos operacionales
altos, si el aprovecha las
oportunidades que le
brinda el mercado puede
incrementar estas cifras e

Realizar estrategias de
benchmarking,y las cadenas
de televisin generar ingreso
de
forma
mas
equilibrada(F1,F3,O1, O4)

2.
Alianzas
estratgicas con The
University of Texas e
IMG College.
3.
Apple inc. Est
formando
sociedades
con
ciertas
cadenas
mediticas
para
promover el Ipad 2 y
iTunes.
4.
Time Warner
cable
inc.
Ha
comenzado
una
disputa con varias
empresas de medios
grandes
con
respecto al derecho
de transmitir canales
de televisin en vivo
a los ipad de Apple
inc.
5. Crecimiento de
la industria de las TIC
6. Mayor afluencia
y
ocupacin
hotelera.
7. Construccin del
sistema de trenes en
el rea de Orlando
florida.

invertir ms en los
segmentos que no han
tenido un crecimiento
favorable, adems puede
recibir mayores ingresos
al vender tiempo al aire
para
comerciales
mediante
contratos
plurianuales.

Gestionar procesos de eviten


el cierre de Parks and
Resorts, adems de usas los
de trasmisin de canales de
televisin
logrando
asegurar
un
aumento
permanentemente en las
ventas de membresa (f2, O4

Mediante
el
(F3-06-07) El hospedaje y aprovechamiento adecuado
los boletos en las del las TIC, y alianzas
operaciones
estratgicas promover el
internacionales (Generan reconocimiento
de
la
> consumo de los compaa
progresando
huspedes), si se logra la financieramente. (F3,O5,O2)
construccin del sistema
de trenes en el rea de Con la cadenas de Apple inc,
Orlando florida, esto ipac2 y iTunes facilitar la
podra incrementar la promocin y venta de la
afluencia y ocupacin publicacin de libros y
hotelera algo muy bueno revistas infantiles.(f4,O3.O5)
para Disney, ya que
incrementara
sus
ingresos debido al mayor
consumo de productos.
(F4-O6) segn la nueva
inversin de Disney en
Hawai y sus nuevos
servicios como asientos
preferenciales, paquetes
empresariales,
los
recorridos
personales
guiados y las dos nuevas
embarcaciones (Disney
Dreams y Disney Fantasy),
Disney podra generar un
mercado potencial en
este sitio ya que es un
sitio atractivo para el
entretenimiento y la
diversin, lo cual puede
generar
mayor
incrementos
en
sus

ingresos debido a
mayor
afluencia
ocupacin hotelera.

la
y

(F5-F11-F8-FO3-O4)
Para potencializar las
fortalezas que tiene
Disney en cuanto a la
distribucin de pelculas
con
actores
reales,
pelculas
animadas,
grabaciones musicales y
obras en vivo, adems de
los juegos en lnea en
redes sociales y juegos
para
plataformas
Smartphone, Disney debe
aprovechar
las
sociedades que est
realizando Apple inc para
promover el Ipad 2 y
iTunes,
para
luego
introducir sus productos
dentro de estos y tener
mayor reconocimiento.
(F7-F9-F10-O6-O7) con la
Construccin del sistema
de trenes en el rea de
Orlando florida habr
Mayor
afluencia
y
ocupacin hotelera y por
lo tanto se podr obtener
mayores ingresos con la
venta de juguetes lanzada
al mercado basada en
"Piratas del Caribe" y
productos basados en la
pelicula "Toy Story".

MENZAS
1. Competencia
intensa por parte
de NBC Universal
y
Paramount
Pictures
2. News corp ha
tomado medidas
decisivas hacia la
digitalizacin,
como
la
incorporacin de
banda
ancha,
movilidad,
almacenamiento
y
comunicaciones
inalmbricas.
3. News corp es
propietario de
fox tv que cuenta
con
una
audiencia de 6,7
millones
cada
noche superior a
Disney que tiene
5,4 millones.
4. Paramount
ha
suscrito
convenios
de
distribucion con
el creador de
hostorietas
comicas marvel
entertainment y
la
reconocida
productora de
peliculas
DreamWorks
Animation
5. Tendencias en la
industria
de
viajes
6. competencia
fuerte
como

(A1-A3-A4-A6-A9-F1-F2F6-F8-F9-F10)
Disney refleja ingresos e
ingresos operacionales
altos, por lo que puede
realizar adquisiciones con
empresas que tienen
convenios
con
la
competencia y vender
licencias para distribuir
sus productos, adems de
realizar concesin de
derechos para producir y
distribuir pelculas, lo cual
le permite ser fuerte en la
industria
del
entretenimiento familiar
logrando as una posicin
favorable frente a sus
competidores.

Las
gandes
perdidas
financieras, ocacionados por
malsa ventas o cierres
temporales hace necesario
la gestionar estratregia de
lograr las mejores prcticas,
procesos de cualquier tipo,
productos
o
servicios,
siempre encaminada a la
mejora continua y orientada
fundamentalmente
a
los clientes
( O1, O2, O3, A7)

La forma de lidiar con la


competencia( nex corp,
paramount
Warner
Brothers, NBC Universal,
Fox,Sony,
Marvel
y
Nickelodeon) es a travs de
la diferenciacin, es decir,
(A2-F11)
ofreciendo un producto o
Disney ha adoptado servicio que cuente con
medidas para promover caractersticas que lo haga
sus servicios mediante la diferente de los dems
incorporacin
de productos o servicios de la
diferentes plataformas de competencia. En cuanto
medios
interactivos calidad, innovacin entre
donde
transmite otros, siempre en pos de
entretenimiento
en aumentar
los
recursos
especial juegos e internet. financieros de Disney
Juegos en lnea para redes (O1,
O3,
O4,
sociales, Juegos para O5,A1,A2,A3,A4,A5,A6,A7,
plataformas Smartphone, A9)
lo que le permite estar a
la vanguardia.
Disney deber establecer un
plan que logre reducir los
(A5-A7-A8-F3-F4)
impactos
que
son
Walt Disney es el lder en incontrolables como son
parques temticos con desastre
naturales,
una participacin de problemas ambientales para
mercado de 8.4%, dentro la empresa y minimizar lo
de sus estrategias ha ms posible los daos
Implementado
nuevos provocados por ellos
recorridos
personales ( A8,A11,A12,O2)

7.

8.
9.

10.
11.
12.
13.

Warner Brothers,
Fox,Sony, Marvel
y Nickelodeon
Cada
ao,
millones
de
personas visitan
los
parques
temticos
de
universal
en
florida,
california,
y
Japn en lugar de
ir a los parques
de Disney
Condiciones
econmicas
Paramount
cuanta
con
algunos de los
ms talentosos y
respetados
directores
y
productores
cinematogrficos
de la industria.
Desastres
naturales
Ataques
terroristas
Problemas
sanitarios
Asuntos
internacionales y
Desarrollo
polticos
o
militares

guiados; nuevos servicios


y atracciones; asientos y
pases preferenciales a los
juegos;
as
como
paquetes nuevos para
empresas importantes y
escuelas, lo cual le
permite que las personas
prefieran sus servicios, a
pesar de las tendencias en
la industria de los viajes y
las
condiciones
econmicas, ya que este
se est expandiendo lo
cual le permite al
consumidor encontrarlo
en varios estados y pases.
(F4- A10) Disney se est
expandiendo en otros
territorios en caso tal de
que suceda un desastre
natural.

6. La Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La Accin (PEYEA).

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

ratings

Incursiona miento de plataformas de televisin digital a dispositivos mviles.

3,0

La industria global de instalaciones para las actividades de ocio y esparcimiento genero un ingreso
total de $ 130.700 millones en el 2009.

7,0

Los parque temticos contribuyeron con un 18,8% o $ 24.700 millones a ese total.

4,0
14,0

FUERZA FINANCIERA (FF)

El segmento de Media Networks genera la mayor parte de los ingresos con $ 17.162 y de los ingresos
operacionales, con $ 5.132 millones de dlares, un 8% ms que el ao anterior.

6,0
7,0

Los ingresos operacionales del segmento de interactive media disminuyeron en 97%, lo que
representa una prdida de $128 millones.
2,0
El ingreso netos en el 2010 fueron de $ 4.313 millones de dlares, 20% ms que el ao anterior.
Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades por operacin de los negocios que lleva
acabo en Estados Unidos y Canad.

6,0

El segmento de studio Entertainment genera 18% de los ingresos pero solo 9% de la utilidad por
operacin.

4,0
25,0

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)


Disminucin del barril de petrleo WTI (referencia de Estados Unidos) ha cado un 48 por ciento.

- ,0

El aumento de un 5% en los ingresos reales de las familias EE.UU.

-2,0

Inversin de $1300 millones en un sistema de trenes para el rea de Orlando por parte del estado
de florida.

-2,0

-7,0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Walt Disney es el lder en parque temticos con una participacin de mercado de 8.4%.

-2,0

El mayor licenciatario de mercanca basada en personajes y distribuidor de productos relativos a


pelculas infantiles en establecimiento de ventas al detalle.

-1,0

Disney tiene 10 estaciones de televisin, seis de la cuales operan en los 10 mercados ms


importantes de Estados Unidos.

-2,0

Time Warner Cable Inc. Y Comcast transmiten canales de tv en vivo a los iPads de Apple Inc.

-40
-9,0

CONCLUSIN
La EE promedio es -7,0/3= -2.33
La VC promedio es -9,0/4= -2,25

La FI promedio es +14,0/3= 4,66


La FF promedio es +25,0/5= 5

Coordenadas del vector direccional: eje x: -2,25 + (+4,66)= +2,41


eje y: -2,33 + (+5)= +2,67

Disney se encuentra ubicado en el cuadrante de la Estrategia agresiva

ANALISIS
La compaa Walt Disney Segn la matriz PEYEA que realizamos, nos arroja una informacin muy
valiosa ya que esta se encuentra ubicada en el cuadrante superior derecho (F.F) y (F.I ) nos ha dado
a conocer que le compaa financieramente se encuentra slida y que ha logrado al paso del
tiempo importantes ventajas competitivas en una industria . Una empresa cuya fortaleza Financiera
es un factor dominante en la industria. Podemos decir que Disney Company ya ha entrado en
nuevos mercados y debe seguir fortaleciendo su posicin.

BIBLIOGRAFIA
Fred R., D. (2013). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson.
fred, d. (2013).
Porter, M. (. (s.f.). Estrategia Competitiva. . Analisis de las fuerzas competitivas. Editorial
Continental, S.A. de C.V. Mxico.
FRED R, DAVID, CONCEPTOS DE AMINISTRATICION ESTRATEGICA, DECIMACUARTA EDICIN;
EDITORIAL, PERSON
http://es.wikipedia.org/wiki/Walt_Disney#El_Imperio_Disney
Revista Disney company--http://revistadisneycompany.blogspot.com/2009/11/mision-valores.html
http://www.portafolio.co/internacional/disney-ganancias-2014
http://espiritu-viajero.com/2014/05/12/consejos-practicos-para-visitar-disney-y-universal-studiosorlando-florida/
http://es.slideshare.net/neriberth/walt-disney-company-estudio-de-caso
http://es.scribd.com/doc/151741161/Ensayo-de-Walt-Disney-Completo#scribd)
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap44d.htm