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WALT DISNEY
Presentado por:
YULIETH GUTIERREZ TOVAR
TANIA LISETH ROJAS
LEIDY CAROLINA GARRIDO
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NEIVA-HUILA
2016
Presentado por:
YULIETH GUTIERREZ TOVAR
TANIA LISETH ROJAS
LEIDY CAROLINA GARRIDO
Presentado a:
GERMN DARIO HEMBUZ
Asignatura:
POLITICA DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NEIVA-HUILA
2016
TABLA DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCION ................................................................................................................. 4
2.
3.
4.
6.
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 59
1. INTRODUCCION
2. RESEA DE LA EMPRESA
Walter Elas Disney (Chicago, Illinois; 5 de diciembre de 19011 2 - Burbank, California; 15 de
diciembre de 1966)1 2 fue un productor, director, guionista y animador estadounidense, de
rumoreado origen espaol. Figura capital de la historia del cine de animacin infantil, est
considerado un cono internacional gracias a sus importantes contribuciones a la industria del
entretenimiento durante gran parte del siglo XX, famoso por personajes como el Pato Donald o
Mickey Mouse. Fund junto a su hermano Roy O. Disney la compaa Walt Disney Productions, que
aos despus se convirti en la ms clebre productora del campo de la animacin y en la actualidad
es la mayor compaa de medios de comunicacin y entretenimiento del mundo. Esta corporacin,
que se conoce hoy con el nombre de The Walt Disney Company, obtuvo solo en el ao 2010 unos
beneficios de 36 000 millones de dlares.
Disney adquiri renombre como productor de cine, como innovador en el campo de la animacin y
como diseador de parques de atracciones. Junto a su equipo cre algunos de los personajes de
animacin ms famosos, en especial Mickey Mouse, una caricatura de un ratn, a la que el propio
Disney puso su voz original. Durante su extensa y exitosa carrera en el cine de animacin fue
premiado con 26 premios scar de un total de 59 nominaciones, y recibi otros cuatro premios
honorficos, lo que lo convierte en la persona que ms premios de la Academia ha ganado. Tambin
fue galardonado con siete premios Emmy.
Walter Disney muri el 15 de diciembre de 1966 a causa de un cncer de pulmn.
DISNEYLANDIA
Ya desde los aos 1940, Disney tena la idea de construir un parque de atracciones para que sus
empleados y sus familias pudieran divertirse en su tiempo libre. Con el tiempo, este proyecto ms
bien modesto ira creciendo hasta convertirse en Disneylandia.
Dos parques suelen mencionarse como fuente de inspiracin de Disney para su proyecto: Children's
Fairyland en Oakland, California, construido en 1950, y los Jardines de Tivoli, en la capital de
Dinamarca, Copenhague. Tambin se ha afirmado que Disney pudo haberse inspirado para la
creacin de Disneylandia en el parque Repblica de los Nios, ubicado en Manuel B. Gonnet, La
Plata, Argentina, e inaugurado en 1951, aunque algunos opinan que se trata de un mito.
Mientras maduraba su idea de Disneylandia, visit numerosos parques de atracciones, pero en
general le parecieron sucios y mal gestionados. Su plan original era construir el parque en un terreno
cercano a los estudios, pero la ciudad de Burbank le deneg el permiso para construir, y el terreno
era adems demasiado pequeo, por lo cual la compaa adquiri un terreno de 160 acres (unos
730.000 m), originalmente plantado de naranjos y nogales, en Anaheim, en el condado de Orange,
vecino a Los ngeles.
En 1952 Disney cre una nueva filial de su empresa, WED Enterprises (nombrada a partir de las
iniciales de su nombre: Walter Elias Disney), para ocuparse de planear y construir el parque. Algunos
miembros del estudio participaron en el proyecto como ingenieros y diseadores. La construccin
de Disneylandia comenz el 21 de julio de 1954. El parque abri sus puertas al pblico el 18 de julio
de 1955.
PARQUES TEMTICOS ALREDOR DE MUNDO
Anaheim California, Estados Unidos
Disneyland Resort -2 Parques Temticos (Disneyland- Disney's, California Adventure)
Orlando Florida, Estados Unidos
Walt Disney World Resort
4 Parques Temticos (Magic Kingdom, Epcot, Disney Hollyood Studios (antes MGM-Studios, Disney's
Animal Kingdom)
2 Parques Acuticos (Disney's Blizzard Beach, Parque acutico Disney's Typhoon Lagoon)
Tokio, Japn
Tokyo Disney Resort - 2 Parques Temticos (Tokio Disneyland, Tokio DisneySea)
Paris, Francia
Disneyland Resort Pars -2 Parques Temticos (Disneyland Park, Walt Disney Studios Park)
Hong Kong, China
Hong Kong Disneyland Resort
MISIN PROPUESTA
Walt Disney ser la compaa lder mundial ms exitosa, brindndole al cliente la mejor experiencia
a travs de su amplio portafolio de servicios y productos, logrando con esto posicionarse como una
compaa que satisface las expectativas del cliente mediante la calidad, buen servicio y tecnologa
de punta, lo cual se ve reflejado por el direccionamiento de estrategias de crecimiento, en el cual se
otorga responsabilidades individuales al recurso o talento humano para el debido desarrollo de la
estrategias y los cuales tambin lograran satisfacer sus expectativas debido al buen trato y una
debida remuneracin, logrando as la integracin de factores externos e interno que permitan el
ptimo funcionamiento de este.
Anlisis: Walt Disney en su misin, recalca que es una compaa dedicada a satisfacer las
necesidades de todos sus televidentes en cuanto a sus programas, otorgndolos de buena imagen,
calidad y contenido que se distingan de los dems.
Walt Disney se compromete a ser lder mundial. Contando con personal competitivo mediante
capacitacin constante y la mutua interaccin y cooperacin para el mejoramiento continuo de los
procesos que se llevan a cabo dentro de la compaa adems de aportar con la generacin de
empleo.
Preocupndose siempre por mejorar ms su posicionamiento en el mercado implementando una
alta calidad de sus productos, excelente servicio al cliente, ambiente laborar y interaccin con el
ambiente.
VISIN PROPUESTA
Ser lder mundial en entretenimiento familiar mediante la satisfaccin total de las expectativas de
los consumidores a travs de rostros totalmente complacidos.
Anlisis: La visin de Walt Disney a largo plazo ser satisfacer las expectativas de los consumidores
mediante la incorporacin de nuevos servicios, productos y tecnologa, mediante la identificacin
de factores que le permitan establecer estrategias para lograr su fin primordial que se basa en el
mximo entretenimiento familiar que pueda existir en la historia, por lo cual incorpora una serie de
innovaciones que le permiten salirse del contexto cotidiano para vivir una experiencia de fantasa.
El gigante del entretenimiento The Walt Disney Company gan 6.002 millones de dlares en los
nueve primeros meses de su ao fiscal 2014, un 30 por ciento ms que en el mismo periodo del
ejercicio anterior.
La empresa de Burbank (California) detall que entre octubre y junio pasados gan 3,4 dlares por
accin, frente a los 2,61 dlares por ttulo de los mismos nueve meses del ejercicio anterior, cuando
obtuvo un beneficio neto de 4.742 millones de dlares.
El grupo Disney factur en los nueve primeros meses de su ao fiscal un total de 36.424 millones de
dlares, lo que representa un avance del 9% respecto a los 33.473 millones de dlares que ingres
en el mismo periodo del ao fiscal 2013.
En cuanto a los resultados trimestrales, a los que ms atencin prestaban los analistas, Disney gan
2.245 millones de dlares (1,28 dlares por accin), un 27% ms que los 1.847 millones que obtuvo
de beneficio en el tercer trimestre del ejercicio anterior.
El gigante del entretenimiento factur en esos tres meses (abril-junio) 12.466 millones de dlares,
lo que representa el 8% ms que los 11.578 millones de dlares que ingres en el mismo trimestre
del ao fiscal anterior.
"Este trimestre logramos el mayor beneficio neto por accin de nuestra historia y en estos nueve
meses hemos logrado un beneficio neto por accin superior al de cualquier otro ao fiscal en su
conjunto", dijo el presidente y consejero delegado, Robert Iger.
Los ingresos del grupo en el rea de cine subieron el 23% en los nueve primeros meses y se ubicaron
en 5.500 millones de dlares, mientras que los resultados operativos se ubicaron en 1.295 millones
de dlares, frente a los 553 millones del ejercicio anterior.
En cuanto a los parques de atracciones y los centros vacacionales que posee la firma, sus ingresos
crecieron el 7% hasta 11.139 millones de dlares, mientras que sus resultados operativos fueron el
20% ms alto y se situaron en 1.976 millones de dlares.
Los resultados superaron las previsiones de los analistas y las acciones de la empresa, que haban
cerrado con un descenso del 0,52% en la Bolsa de Nueva York (NYSE), avanzaban un leve 0,02% en
las operaciones electrnicas posteriores a la clausura de los mercados.
Los ttulos de Disney, uno de los treinta componentes del Dow Jones de Industriales, se han
revalorizado el 13,55% desde que comenz el ao, mientras que en los ltimos doce meses han
subido el 30,43%.
Por otra parte, la empresa estadounidense de entretenimiento Walt Disney registr una cada del
26% de las ganancias en el ao 2009 en el tercer trimestre del ejercicio fiscal a raz de la crisis
econmica, que tambin afect a otras compaas de medios. Walt Disney, con sede en Burbank,
en el condado de Los Angeles, indic que en ese ao se que registr beneficios por 954 millones de
dlares en el tercer trimestre que finaliz el 30 de junio, en comparacin con los 1.280 millones de
ganancia en el mismo perodo del ao pasado. En tanto, las ventas bajaron en ese lapso un 7%, de
9.200 millones de dlares a 8.600 millones. El sector de televisin de la empresa registr una cada
de los ingresos del 8%, mientras que los de los parques y centros vacacionales bajaron un 9% y los
de los estudios cinematogrficos un 12%. Estos ltimos tuvieron prdidas por 12 millones de
dlares, en comparacin con las ganancias por 97 millones de dlares el ao pasado. Sin embargo,
la empresa logr un resultado algo mejor que lo estimado anteriormente por los analistas.
Todas esta fluctuaciones estn afectadas por de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin y
distribucin de los bienes y servicios.
Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin
y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder
adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin
incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser el tamao del mercado, el nivel de
desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades
de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de Inflacin. Hablando ms
especficamente nombraremos las ms prevalecientes en el caso Disney.
*Disponibilidad de crditos: Al solicitar un crdito para adquirir un viaje y comnmente si se viaja
en familia tienden ser parque de diversiones los destinos predilectos.
*Nivel de ingresos disponibles: No afecta a una empresa de entretenimiento porque no todas las
personas ganan impuestos.
* Propensin de las personas a gastar: Para una empresa de turismo es conveniente ya que las
personas que quieran gastar y tengan familia normalmente les gusta salir con ellos y pasar
momentos en familia
* Tasas de inters: si las tasas de inters bajan en caso de los crditos de bancos, las personas
tienden a pedir crditos y esto conlleva a la propensin de las personas a gastar.
* Tasas del mercado de divisas: Si se maneja una moneda como el dlar la tasa influye en las
personas que puedan adquirir los servicios o productos de Disney que sean de otro pas y quieran
cambiar su moneda nacional a dlar.
* Dficits en el presupuesto gubernamental: Una empresa como Disney que es grande y se sostiene
sola, en caso de un dficit podra haber impuestos extras para arreglar este problema del estado.
* Tendencias de desempleo: Esto afecta a muchos sectores no solo el del entretenimiento, ya que
quiere decir que ha subido la inflacin o las empresas estaen problemas econmicos, lo que
conlleva a menos personas que ganen un salario y que gasten.
* Niveles de productividad de los trabajadores: El nivel de productividad siempre ha afectado a una
empresa y este casi no es la excepcin, si el nivel de productividad es bajo, la demanda tan grande
que tiene Disney en cuanto sus productos y servicios se ver afecta, e influye positivamente si el
nivel de productividad es alto.
planear unas vacaciones familiares perfectas as esta compaa cada da crece de una forma muy
acelerada, claro que a la vanguardia siempre pensando en los clientes como eje dinamizador de la
economa. La mayora de la economa de Orlando est relacionada con la industria turstica.
En relacin a manejo del medio ambiente, Disney el 22 de abril de cada ao se celebra el Da de la
Tierra y The Walt Disney Company organiza una serie de eventos para recordarnos lo importante
que es el respeto por todos los seres vivos y por la Tierra, que es nuestro hogar. Este ao, Disney
tiene preparadas distintas actividades para que la familia celebre el Da de la Tierra:
Osos, la nueva pelcula de Disneynature, viaja hasta la maravillosa Alaska para relatar la increble
historia de dos osas grizzly que transmiten enseanzas de vida a sus pequeos oseznos.
4.3 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los
factores polticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave
para las organizaciones de todo tamao. Los gobiernos de todo el mundo enfrentan la presin de
proteger los empleos domsticos y mantener la base industrial de la nacin.
Los factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.
En todo sistema econmico, las instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para
ejercerlas, emiten normas y regulaciones.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as como
mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga,
derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los mercados
financieros.
Ley Aplicable
Estas condiciones se regirn e interpretarn de conformidad con las leyes del Estado de Nueva York
y de EE.UU., con exclusin de las normas sobre conflicto de leyes.
Estados Unidos es la federacin ms antigua del mundo. Es una repblica constitucional,
democrtica y representativa, "en la que el mandato de la mayora es regulado por los derechos de
las minoras, protegidos por la ley." El gobierno est regulado por un sistema de controles y
equilibrios, definidos por la Constitucin, que sirve como el documento legal supremo del pas.49
En el sistema federalista estadounidense, los ciudadanos estn generalmente sujetos a tres niveles
de gobierno: federal, estatal y local; los deberes del gobierno local comnmente se dividen entre
los gobiernos de los condados y municipios. En casi todos los casos, los funcionarios del poder
ejecutivo y legislativo son elegidos por sufragio directo de los ciudadanos del distrito.
Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,
subsidiados empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales
Balcones, N 8, 35001 Las Palmas de Gran Canaria, con la finalidad de gestionar, prestar, ampliar y
mejorar los servicios ofrecidos en el sitio web, ejecutar los contratos que por medio de la misma se
realicen, enviar formularios de encuesta, estudiar la utilizacin de los servicios por parte de los
usuarios, el envo de actualizaciones de los servicios, as como para enviarle informacin publicitaria
y/o promocional de los productos y servicios ofrecidos por Ironika Keyword Marketing o por
terceros que tengan relacin con el bienestar familiar que pueda resultar de su inters, consintiendo
el usuario expresamente en el envo de dicha informacin por cualquier medio, incluidos los
electrnicos, entre otros el correo electrnico.
Ley aplicable y jurisdiccin
La prestacin del servicio del Website y las presentes Condiciones Generales de Uso del Website se
rigen por la Ley espaola y en particular por la Ley 34/2002 de 11 de Julio de Servicios de la Sociedad
de la Informacin y de Comercio Electrnico, y dems normas concordantes. En la medida en que
as lo permita la ley, las partes, con renuncia expresa a cualquier otro fuero que pudiera
corresponderles, acuerdan someterse a la jurisdiccin de los Juzgados y Tribunales de la ciudad de
Las Palmas de Gran Canaria.
4.4 Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades como tambin amenazas las
cuales deben ser consideradas al momento de formular las estrategias, debido a que los avances
tecnolgicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los
proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricacin, las
prcticas de marketing y la posicin competitiva de las organizaciones, es por ello que se debe tener
en cuenta que el ritmo de la transformacin tecnolgica es cada vez ms rpido, y est arrasando
con toda clase de negocios da tras da, por esto se hace indispensable que las empresas establezcan
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades tecnolgicas para lograr ventajas
competitivas y sostenibles en el mercado.
En el caso de Disney, este es el conglomerado de medios ms grande del mundo, ya que entre sus
propiedades se encuentran:
La cadena de televisin ABC.
10 emisoras.
Canales de televisin por cable como ESPN, ABC Family y Disney Channel (con una
participacin del 80%).
Los estudios Walt Disney que producen pelculas a travs de las marcas Walt Disney
Pictures, Disney Animation y Pixar.
Adems de su reconocida editorial de libros cmicos y productora de pelculas, Marvel
Entertainment.
Disney ha determinado dentro de sus estrategias, la importancia de contar con fuerzas tecnolgicas
que le permitan ser ms competitivos con respecto a sus competidores logrando mediante estas
mayor difusin de sus servicios y productos mediante cadenas de televisin por cable, programas
atractivo para las empresas desarrollar paquetes de programacin exclusivos. Esto debe ayudar a
las empresas a vender ms tiempo publicitario a una base nica de clientes.
Segmento de Media Networks
El segmento Media Networks de Disney incluye:
Disney
Domestic
Television
Disney
Media Es una distribuidora internacional de contenidos propios y de otras marcas a todas las
Distribution
plataformas.
Hyperion
Cadena
Disney.
grande del mundo, ya que es duea y directora de varias empresas que se dedican a este segmento,
lo que la hace tener mayores ventajas competitivas y mayor valor agregado, pero aun as, esta puede
ser afectada por los desafos tecnolgicos, ya que los clientes tienden a demandar ms programas
y pelculas mediante el sistema a la carta, por lo que Disney tiene que emplear estrategias que le
permitan enfrentar los cambios que la sociedad demanda. Fundo Hollywood record con el fin de
producir una amplia seleccin musical desde rap hasta bandas sonoras de pelculas.
COMPETIDORES
CBS, News Corp. y Time Warner son competidores directos en el segmento de Disney Media
Networks.
COMPETIDORES
EN LA CADENA
DE MEDIOS
CBS
News Corp.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Reparticin de
las
regalas
procedentes
de
la
distribucin de
DVD entre los
guionistas.
Es un enorme
conglomerado
internacional
diversificado y
dedicado a la
comunicacin y
el
entretenimiento.
La empresa ha
tomado medidas
decididas hacia
la digitalizacin,
como
la
incorporacin de
banda
ancha,
movilidad,
almacenamiento
y comunicacin
inalmbrica.
Ofrece espacios
publicitarios por
cable a precios
ms bajos, y las
de 41% de DIRECTV
Group, Inc.
Sus ingresos anuales
son de $33.000
millones,
y
operaciones en ocho
segmentos de la
industria:
entretenimiento,
televisin
abierta,
programacin
de
televisin por cable,
televisin satelital,
revistas
y
publicaciones,
peridicos,
publicacin de libros
y otros.
Es dueo de Time
Inc., AOL, Warner
Brothers,
TBS
Networks y HBO.
Time Warner
El margen bruto es
superior que Disney
y News Corp., es
decir que por cada
peso vendido se
genera 44,4 centavos
de utilidad.
Provee redes de
canales nacionales e
internacionales
y
servicios
de
programacin
Premium
para
televisin de paga, a
travs del multicanal
HBO y Cinemax.
grabadoras de
video
digital
(DVR).
Time Warner
Cable Inc. ha
comenzado
una disputa
con
varias
empresas de
medios
grandes con
respecto
al
derecho
de
transmitir
canales
de
televisin en
vivo a los iPads
de Apple Inc.
Esto ha creado
tensin entre
los
participantes
ms
importantes
de la industria
Time Warner es
una compaa de
medios
de
comunicacin y
entretenimiento
organizada en
tres segmentos
principales:
Cadenas,
Entretenimiento
y Publicaciones.
Distribuye
productos
en
videos caseros.
Autorizar
los
derechos para la
transmisin de
sus pelculas, su
programacin en
televisin y sus
personajes.
Hace nfasis en
el
Marketing
directo.
Publicar revistas
acerca
de
celebridades,
deportes, estilos
de vida, belleza y
moda,
vida,
hogar, cuerpo,
alma, noticias y
Ademas de producir
y distribuir pelculas,
programas
de
televisin,
animaciones
y
publicar revistas y
operar diversos sitios
de internet.
de
televisin.
la
Su
capitalizacin
de mercado es
menor
a
diferencia de
Disney y News
Corp. con tan
solo 39.01B,
sus ingresos
tambin son
inferiores
26.89B
eventos,
desarrollos
econmicos y de
negocios.
El ciclo de negocios
Fluctuaciones en el tipo de cambio
Tendencias en la industria de los viajes (menor tasa de ocupacin hotelera y menos das por
pasajero en los cruceros)
La cantidad de tiempo libre disponible(un descenso en el volumen de ventas de membresas
para vacacionar)
Los precios del petrleo y el transporte
Los patrones climticos (Condiciones climticas adversas, desastres naturales)
La estacionalidad es otro de los problemas de este segmento, ya que todos los parques
temticos de Disney y los hoteles operan durante todo el ao. La mayor afluencia a los
parques y ocupacin hotelera suele ocurrir en los periodos vacacionales de verano,
primavera y los primeros das del invierno.
Y otros como:
Ataques terroristas
Problemas sanitarios
Asuntos internacionales
Desarrollos polticos o militares
La guerra.
Condiciones econmicas
El valor del dlar
Tasas de inflacin
Tasas de inters
Tasa de desempleo
Variacin del PIB en todos los pases
Walt Disney es el lder en parques temticos con una participacin de mercado de 8.4, los ingresos
en este segmento se generan a partir de la venta de boletos de admisin a los parques temticos,
cargos por habitacin por noche en sus hoteles, la venta de mercancas, bebida y comida, la renta y
venta de las propiedades de club de vacaciones y la venta de vacaciones en crucero, el aumento en
los ingresos en las operaciones internacionales se debe a un mayor gasto por husped y a las ventas
de bienes inmuebles, adems el incremento de los ingresos del segmento de parks and resort
aumentaron 7% a $2.600 millones, esto debido a las mejoras en las mejoras en las operaciones
internacionales.
Disney ha implementado estrategias que le permitan ser cada vez ms competitivos en el segmento
de parks and resorts como lo son:
La creacin de un barco para 4 000 pasajeros Disney Dream, diseado especialmente para
familias el cual se une a Disney Magic y Disney Wonder, con otro nuevo barco, Disney
Fantasy, lo que permite vivir una experiencia mgica en familia.
Agreg 481 unidades a su centro vacacional en Aulani (un centro vacacional frente al mar
en Hawai);
Nuevos recorridos personales guiados
Nuevos servicios y atracciones
Asientos y pases preferenciales a los juegos
Paquetes nuevos para empresas importantes y escuelas.
Y otras estrategias como:
En general Disney desea utilizar su marca para expandirse a otras reas de la industria turstica.
Disney ha creado planes de tiempos compartidos en lugares populares de Estados Unidos. Algunos
de los retos en esta estrategia de marketing han sido la adaptacin de las atracciones a los mercados
locales, sin perder la reputacin de la marca Disney.
Disney dentro de sus oportunidades y futuras fortalezas, tiene el apoyo del estado de florida que
est pensando en invertir 1.300 millones en un sistema de trenes para el rea de Orlando, con el fin
de promover el comercio en este estado.
COMPETIDORES
COMPETIDORES
EN LA CADENA
DE PARK AND
RESORTS
SIX FLAGS
OCEAN PARK,
EN HONG KONG
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Tiene
una Entretenimiento
participacin
en parques
en el mercado
del 0,8%
Ocean Park es un
parque temtico
con alrededor de
870. 000 metros
cuadrados y que
recibe a ms de
cinco millones de
turistas cada ao.
Entretenimiento
en parques
A los residentes de
Hong Kong no les
ha causado una
gran impresin el
pequeo parque
de
Disney
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Adquiri
la
empresa
Dick
Clark, y ahora
produce xitos de
televisin como
los
American
Music Awards, The
Golden
Globe
Awards,
Los
Academy
of
Country
Music
Awards,
Dick
Clarks New Years
Rockin Eve y So
You Think You Can
Dance.
Ocean Park tiene
dos
nuevos
parques tursticos
en Shanghi con el
fin
de
atraer
turistas
de
regiones como el
Delta
del
ro
Yangtz.
Ocean Park est
aumentando
el
nmero
de
atracciones
tursticas de 35 a
construido ah, ya
que muchos de
ellos han visitado
Disneyland
en
Tokio o Anaheim.
Es
dueo
de
Universal Studios
Hollywood y de
50% de Universal
Orlando
Resort,
puede
ser
la
amenaza
ms
grande
para
Disney en este
segmento.
NBC UNIVERSAL
70 y completar la
construccin de
cuatro
centros
temticos entre
2010 y 2013.
Comcast Corp. Entretenimiento
posee 51% de
NBC Universal
mientras
que General
Electric tiene el
49%.
NBC
Universal
tiene acuerdos de
licenciamiento con
Universal Studios
Japan y Universal
Studios Singapore.
Universal Studios
Singapore tiene
ms
de
15
atracciones
nuevas, y a finales
de 2011 abri
Transformers,
una
megaatraccin basada
en
la
exitosa
pelcula del mismo
nombre.
Universal Studios
ha otorgado su
licencia para abrir
un
parque
temtico en Dubi,
al igual que uno en
Corea.
El parque temtico
presenta
la
experiencia
3-D
ms grande e
intensa del mundo
en
funcionamiento.
En su interior,
cobra vida la rica
herencia
del
pasado del cine y la
emocin
del
Hollywood de hoy
Es el operador de
cruceros
ms
grande del mundo
con una docena de
lneas de cruceros
y
alrededor de 100
embarcaciones
con una capacidad
total de ms de
190 000 pasajeros.
Compaa
cruceros
de Ofrecen servicios a
pasajeros
en
Europa, y Cunard
Line cuenta con
trasatlnticos de
lujo
CARNIVAL CORP
Carnival
opera
bajo
una
estructura
corporativa
de
doble cotizacin
con Carnival plc,
con sede en Reino
Unido, formando
as
una
sola
empresa bajo un
equipo ejecutivo
unificado.
UNIVERSAL
Un complejo de
STUDIO
, restaurantes,
ISLANDS
OF tiendas
y
ADVENTURE , entretenimiento
UNIVERSAL CITY nocturno de cerca
Las
atracciones
ms famosas son
The
Simpsons
Ride, Revenge of
the Mummy The
WALK
de 1 kilmetro
cuadrado y tres
hoteles temticos:
Loews Portofino
Bay Hotel, Hard
Rock Hotel y Loews
Royal
Pacific
Resort.
ROYAL
CARIBBEAN
Ride,
The
Incredible
Hulk
Coaster y The
Amazing
Adventures
of
Spider-Man. El 18
de junio de 2010,
Universal Orlando
revel
The
Wizarding World
of Harry Potter en
Islands
of
Adventure,
un
espacio dedicado a
una de las historias
ms populares de
nuestros tiempos.
Compaa
cruceros
de
NBC UNIVERSAL
FORTALEZAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Cuenta
con
cinco
parques temticos entre
los que se encuentran
Universal
Studios
Desarrollo,
produccin
y comercializacin
de
entretenimiento,
PARAMOUNT
PICTURES
Es una productora y
distribuidora global de
entretenimiento
cinematogrfico,
con
slidas y multifacticas
divisiones en todas las
reas incluyendo la
digital, la
del
entretenimiento
familiar, la distribucin
de cadenas televisivas y
televisin por cable, las
operaciones de estudios,
los
productos
de
consumo y recreativos.
como la cadena de
televisin
NBC,
Telemundo,
USA
Network,
Sci-Fi
Channel, Bravo, Trio,
CNBC
y
MSNBC
(propiedad
conjunta
con
Microsoft); el estudio
de
cine
Universal
Pictures; los estudios de
produccin
para
televisin
Universal
Television
y
NBC
Studios; un grupo de
estaciones
que
comprende
29
estaciones
NBC
y
Telemundo.
Realizo pelcula
imgenes
tridimensionales,
Despicable
Me.
con
CGI
Paramount ha suscrito
convenios
de
distribucin con el
creador de historietas
cmicas
Marvel
Entertainment y la
reconocida productora
de pelculas animadas
DreamWorks
Animation.
Paramount
est
integrado por diversas
marcas
cinematogrficas,
como la legendaria
Paramount Pictures; la
marca joven, MTV Films;
la
marca
familiar,
Nickelodeon Movies; y
las marcas de pelculas
especializadas
Paramount Vantage y
Paramount Classics.
Es el nico estudio
importante con sede en
Hollywood, Paramount
se encuentra localizado
en un centro
de produccin y negocios
de
vanguardia
de
aproximadamente 2.5
kilmetros cuadrados.
Con casi 100 aos de
historia, el terreno que
se encuentra a sus
espaldas ha servido
como sitio para la
produccin de miles de
pelculas, programas de
televisin y comerciales.
Paramount cuenta con
algunos de los ms
talentosos y respetados
directores y productores
cinematogrficos
de la industria, entre
ellos, J. J. Abrams, Brad
Pitt y Martin Scorsese.
Paramount
ha
distribuido diversos
xitos
de
taquilla,
aclamados por la crtica
en los ltimos aos,
como
Cloverfield,
Transformers, Indiana
Jones & The Kingdom of
the Crystal Skull, Norbit,
Blades of Glory, y
Disturbia.
La
biblioteca
de
Paramount cuenta con
ms de 1 000 ttulos de
pelculas,
algunos
programas de televisin
y
derechos
de
aproximadamente 2 500
pelculas
ms.
Paramount tiene en su
haber
numerosas
pelculas
ganadoras del Oscar
SEGMENTO CONSUMER PRODUCTS
COMPETIDORES
Warner brothers, fox, sony, marvel, nickelodeon.
SEGMENTO INTERACTIVE MEDIA
En ltima instancia, Disney debe continuar manteniendo la imagen y el nombre de la marca que
Walt Disney desarroll y a la vez asegurarles a los inversionistas y accionistas que la compaa tendr
un crecimiento sano en los aos por venir. Nuevos competidores como Netflix, Dish Network y
Amazon.com estn ansiosos por apoderarse de los clientes de Disney
4.6 Anlisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector sectores en los cuales
compite. La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa.
Las fuerzas externas al sector son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. (Porter)
La intensidad de la competencia en un sector no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la
competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va
ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:
Rivalidad entre empresas competidoras: Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro posteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Entrada potencial de nuevos competidores: Este punto se refiere a las barreras de entrada de
nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si
se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado. Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva: Economas de escala/ Diferenciacin del producto/
Inversiones de capital/ Desventaja en costes independientemente de la escala/ Acceso a los canales
de distribucin/ Poltica gubernamental/ Barreras a la entrada.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: Las patentes farmacuticas o tecnolgicas son muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a
sustituir/ Precios relativos de los productos sustitutos/ Coste o facilidad del comprador/ Nivel
percibido de diferenciacin de producto o servicio/ Disponibilidad de sustitutos cercanos/
Suficientes proveedores.
Poder de negociacin de los proveedores: El poder de negociacin se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya
sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Algunos factores asociados a la segunda
fuerza son: Cantidad de proveedores en la industria/ Poder de decisin en el precio por parte del
proveedor/ Nivel de organizacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores: Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y
se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca
oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar.
Adems, si existen muchas empresas que se dedican al entretenimiento familiar, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de decisin y
optar por ir a una empresa que le genere el mismo objetivo con mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los tres pasos siguientes pueden indicar si el nivel de competencia en una industria determinada podra
permitir que la compaa obtenga utilidades aceptables:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas competitivas que impactan a la empresa.
2. Evaluar qu tan fuerte e importante es cada elemento para la compaa.
3. Tomando en consideracin la fuerza conjunta de los elementos, decidir si para la empresa vale la pena entrar a una nueva industria o permanecer
en la industria.
FUERZAS
COMPETITIVAS
Rivalidad
entre
empresas
competidoras.
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de
X
X
X
X
X
X
X
Precios ms bajos
Productos de alta calidad
Patentes
Lealtad por parte de los consumidores
Mayor participacin de mercado
Mayor penetracin del mercado.
Fuerza tecnologa superior
Poder negociador con los proveedores
Poder negociador con los clientes
Mayor innovacin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Poder
de Hacen alianzas en cuanto a los precios que estn dispuestos a
negociacin de los pagar
consumidores.
Hay mucha competencia en el sector en el que opera la
empresa
TOTAL
X
2
29
En conclusin:
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en
trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores del entretenimiento familiar tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar
desde intensas hasta relativamente dbiles. Lgicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendr
rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en los que la competencia es dbil, son bastante comunes los rendimientos elevados.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de
mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.
B
el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es ms
resistente.
Evidentemente, son los productos sustitutivos que estn evolucionando en el sentido de una mejora
en su relacin calidad/precio en relacin a la del producto, los que deben ser objeto de una vigilancia
particular. La identificacin de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es
buscar sistemticamente los productos que responden a la misma necesidad genrica
desempean la misma funcin.
La actuacin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar
la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos
los participantes en el sector puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto,
esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as
sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que:
1) Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial;
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
La mano de obra tambin como proveedor ejerce un gran poder en muchas ramas industriales y
comerciales. Existe evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados
y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales
de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como
proveedores son similares a los recin explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar el
poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de
trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la
disponibilidad de trabajadores poco comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los
trabajadores puede ser mucho.
La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posicin de las
empresas competidoras utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad
se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de
mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos
de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin.
Segn la evaluacin de los aspectos o elementos en las cinco fuerzas competitivas, se puede deducir
que Disney debe implementar mayores estrategias competitivas que le permitan tener una posicin
ms fuerte que sus rivales y as mismo afrontar las posibles amenazas del entorno. Debe ser cada
vez ms moderno y para ello debe realizar un anlisis sobre las preferencias de los consumidores.
Si incursiona en otros mercados, es preferible que lo haga en mercados donde no haya un nmero
elevado de compaas competidoras y que los servicios no sean semejantes para que este logre una
mayor rentabilidad.
4.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalen
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva.
PONDERACIN
CALIFICACIN
PUNTUACIN
PONDERADA
0,06
0,28
0,05
0,05
4
1
0,16
0,03
0,03
0,28
0,05
0,15
0,07
0,08
3
4
0,04
0,21
0,4
0
0,05
0,1
0,2
0,04
0,12
0,05
0,05
0,03
0,03
1
3
1
2
0,05
0,15
0,03
0,06
0,05
0,05
0,05
0,05
0,04
0,03
1,00
2
1
1
1
2
3
0,1
0,05
0,05
0,05
0,08
0,09
2,56
El factor ms relevante para tener xito en el negocio del entretenimiento familiar es la tendencia
hacia la digitalizacin, como la incorporacin de banda ancha, movilidad, almacenamiento y
comunicaciones inalmbricas, como se indica con la ponderacin 0,1 ya que es una gran
oportunidad para competir en el mercado.
Tambin es importante observar que Disney est manejando muy bien el factor de la construccin
del sistema de trenes en el rea de Orlando florida con una ponderacin de 0,08 ya que mediante
esta construccin se lograra ampliar el mercado por la rapidez de transporte adems de que este
generara ganancias econmicas para la regin.
Teniendo en cuenta la puntuacin ponderada total de 2,56 est por encima del promedio (punto
medio) de 2,5, por lo que el negocio de entretenimiento familiar Disney est teniendo xito,
aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay
reas de oportunidad, ya que la puntuacin ponderada total ms alta sera 4.0.
Como indican las calificaciones de un punto, este negocio necesita capitalizar ms la oportunidad
Apple inc. Est formando sociedades con ciertas cadenas mediticas para promover el Ipad 2 y
iTunes y la amenaza Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount Pictures,
fluctuaciones en el tipo de cambio, Cantidad de tiempo libre disponible, Tasa de inflacin y
Tasas de inters, Desastres naturales, Ataques terroristas.
4.8 Matriz de perfil competitivo
Factores
crticos Pondepara el xito
racin
Walt Disney
Universal Studios
Clasificacin Puntuacin
Clasificacin
Puntuacin
Clasificacin
Puntuacin
Universal Studios
Publicidad
0,20
0,8
O,8
0,6
Calidad
de
los
productos
Eficiencia
a
la
prestacin
del
servicio
Competitividad de
precios
Lealtad del cliente
0,15
0,6
0,45
0,6
0,17
0,68
0,68
0,68
0,09
0,27
0,09
0, 09
0,08
0,24
0,08
0,08
Expansin global
0,19
0,76
0,19
0,19
Participacin
del
mercado
Capacidad
de
transmisin global
0,07
0,07
0,21
0,21
0,05
0,1
0,1
0,1
Total
1,00
3,52
2,6
2,55
Anlisis:
En esta matriz MPC tenemos en cuenta a los principales competidores que existen en el mundo, y
revisamos sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta los factores tanto internos como
externos de las empresas: Warner Bros (en todas sus reas, televisiva y parques) y Universal Studios
(tambin en sus reas de televisin y parques). Adems podemos concluir que la compaa Disney
lidera el mercado tanto de parques temticos como los de televisin, aunque su participacin en el
mercado es baja a comparacin de los otros dos competidores sigue liderando con una calificacin
de 3,52; casi que 1,0 por encima de las otras compaas.
5. EVALUACION INTERNA
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
ADMINISTRACIN
No tiene una misin y visin establecidas
Insuficiencia de objetivos claros
No posee principios y propsitos corporativos establecidos
Incoherencia en la estructura organizacional planteada por la
empresa.
Existe descentralizacin.
Jerarqua descentralizada
Mejoramiento continuo en el servicio
Motivacin a los empleados
Delegacin de funciones
Consulta y evala resultados financieros
Ejerce control sobre las reas funcionales
Se ejerce control sobre cada uno de los 5 segmentos de negocio
5.3 Funciones de Mercado
Disney es una empresa que le ha apostado a la diversificado y ampliado su negocio en el marco del
entretenimiento, sintetizndolo en 5 segmentos. Como podemos observar en la siguiente imagen.
Tras la marcar Disney se oculta una empresa con grandes fines comerciales, basada en la fantasa,
la calidad en la atencin al cliente, la ilusin y los sentimientos de todos en el hogar.
Como bien sabemos el esto de resultado nos muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo
se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. Con respecto a los ingresos
nos muestra la relacin que hay entre los aos 2008, 2009, 2010 donde vemos que los ingresos van
aumentando en un porciento, adems tambin los costos y gastos en los que incurren ya sean por
tecnologa implementada, pago de salarios, mantenimiento entre otros que han ido incrementando
en un tres por ciento, adems de esto tambin existen los cargos por reestructuracin y
depreciacin, adems otros ingresos comparados en los aos, el gatos de intereses netos ya sea
pagos de inters a bancos, algunos prstamos y pagos a socios, el capital en los ingresos de las
empresas participantes etc.. Lo cual con lleva a dar un ingreso neto atribuible a THE WALT DISNEY
COMPANY (Disney) con un valor 3963 millones adems las acciones con una ganancia de 20.7
millones y en total cuentan con 1915 acciones
La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el
flujo de efectivo y los fondos de DISNEY permiten tener un panorama de la situacin de la empresa
y son importantes a la hora de definir algunas estrategias como alternativas viables.
1,11136364
12225
11000
0,98027273
0,45786493
2,88063636
16,202934
Utilidades antes de
intereses
e
impuestos
6627
Total cargos por
inters
409
Razn del Pasivo Largo Plazo a Capital 0,1626909
Pasivos
plazo
largo
6104
Los ingresos y utilidades de operacin por regin nos muestran de que pases tenemos ms
ingresos. Como se indica en el cuadro 5, Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades
por operacin de los negocios que lleva a cabo en Estados Unidos y Canad. Todos los segmentos
geogrficos incrementaron sus ingresos y ganancias en 2010, con Europa en el segundo lugar,
despus de Estados Unidos y Canad. Los ingresos de Disney en 2010 procedieron de Media
Networks (45%), Parks & Resorts (28%), Studio Entertainment (18%), Consumer Products (7%) e
Interactive Media (2%). La utilidad operativa provino de Media Networks (68%), Parks & Resorts
(17%), Studio Entertainment (9%), Consumer Products (9%), e Interactive Media (prdida). Estos
porcentajes revelan una debilidad en Studio Entertainment, ya que este segmento genera 18% de
los ingresos pero slo 9% de la utilidad por operacin. El segmento Interactive Media tambin es un
eslabn dbil de la compaa, pues se identifica como una divisin con prdidas.
MATRIZ DE EVALUACION
FACTORES INTERNOS (EFI)
Ponderacin Calificacin
Puntuacin
Ponderada
0.02
0.08
0.03
0.12
0.04
0.12
0.1
0.4
FORTALEZAS
SEGMENTOS
Media Networks
Studio Enterntaiment
Consumer Products
Interactive Media
0.03
0.09
0.02
0.06
0.02
0.08
0.1
0.4
0.08
0.24
0.3
1.2
0.02
0.06
0.03
0.09
0.02
0.06
0.02
0.06
DEBILIDADES
SEGMENTOS
Media Networks
0.08
eslabones dbiles de la
industria.
Studio Enterntaiment
Consumer Products
Interactive Media
TOTAL
Cierre de operaciones
Nacionales temporal que
ocasiona disminucin en la
venta de membresias
Es un segmento debil
financieramente,
puesto
que genera perdidas.
Reduccin de ingresos en
(DPW) la publicacin de
libros y revistas infantiles.
Disminucin en la Utilidad
por operacin
0.04
0.04
0.02
0.04
0.02
0.02
0.05
0.1
3.34
Anlisis:
La compaa Walt Disney en general con respecto a la matriz de factores internos, recibe una
puntuacin ponderada total de 3.34 , la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra ms de la mitad
casi llegando a los 4 puntos de ponderacin, lo que indica que, en definitiva, es una compaa
competitiva donde tiene definida sus respectivas operaciones, estrategias, polticas y
procedimientos que desarrollan dentro de esta, para un ptimo manejo.
6. MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1. Refleja ingresos e
ingresos
operacionales altos
2. El grupo de cadenas
de tv por cable de
Disney genera gran
parte de los ingresos
31
de
sus
37
estaciones de radio
son propias
3. El hospedaje y los
boletos
en
las
operaciones
internacionales
(Generan > consumo
de los huspedes).
4. El centro vacacional
en Hawai es un
atractivo por sus
nuevos servicios, los
recorridos personales
guiados, las dos
nuevas
embarcaciones
(Disney Dreams y
Disney
Fantasy),
asientos
preferenciales
y
paquetes
empresariales.
5. Pelculas con actores
reales,
pelculas
animadas,
grabaciones
musicales y obras en
vivo.
6. La concesin de
derechos
para
producir y distribuir
pelculas
DEBILIDADES
1. Media Networks ,Los
ingresos en algunos
segmentos
se
han
reducido convirtindose
en eslabones dbiles de
la industria.
2. Parks
and
Resorts
,Cierre de operaciones
Nacionales
temporal
que
ocasiona
disminucin en la venta
de membresas
3. Studio Enterntaiment
,Es un segmento dbil
financieramente, puesto
que genera prdidas.
4. Consumer
Products,
Reduccin de ingresos
en (DPW) la publicacin
de libros y revistas
infantiles.
5. Interactive
Media,
Disminucin
en
la
Utilidad por operacin
7. La lnea de juguetes
lanzada al mercado
basada en "Piratas del
Caribe"
8. Venta de licencias
para distribuir los
productos relativos a
pelculas infantiles.
9. La adquisicin de
Marvel
por
los
productos basados en
la pelicula "Toy Story"
10. La adquisicin de
"Playdom, Inc"
11. Juegos en lnea para
redes sociales
Juegos para plataformas
Smartphone
OPORTUNIDADES
1. Las cadenas de
televisin por cable
operan
bajo
contratos
plurianuales.
Realizar estrategias de
benchmarking,y las cadenas
de televisin generar ingreso
de
forma
mas
equilibrada(F1,F3,O1, O4)
2.
Alianzas
estratgicas con The
University of Texas e
IMG College.
3.
Apple inc. Est
formando
sociedades
con
ciertas
cadenas
mediticas
para
promover el Ipad 2 y
iTunes.
4.
Time Warner
cable
inc.
Ha
comenzado
una
disputa con varias
empresas de medios
grandes
con
respecto al derecho
de transmitir canales
de televisin en vivo
a los ipad de Apple
inc.
5. Crecimiento de
la industria de las TIC
6. Mayor afluencia
y
ocupacin
hotelera.
7. Construccin del
sistema de trenes en
el rea de Orlando
florida.
invertir ms en los
segmentos que no han
tenido un crecimiento
favorable, adems puede
recibir mayores ingresos
al vender tiempo al aire
para
comerciales
mediante
contratos
plurianuales.
Mediante
el
(F3-06-07) El hospedaje y aprovechamiento adecuado
los boletos en las del las TIC, y alianzas
operaciones
estratgicas promover el
internacionales (Generan reconocimiento
de
la
> consumo de los compaa
progresando
huspedes), si se logra la financieramente. (F3,O5,O2)
construccin del sistema
de trenes en el rea de Con la cadenas de Apple inc,
Orlando florida, esto ipac2 y iTunes facilitar la
podra incrementar la promocin y venta de la
afluencia y ocupacin publicacin de libros y
hotelera algo muy bueno revistas infantiles.(f4,O3.O5)
para Disney, ya que
incrementara
sus
ingresos debido al mayor
consumo de productos.
(F4-O6) segn la nueva
inversin de Disney en
Hawai y sus nuevos
servicios como asientos
preferenciales, paquetes
empresariales,
los
recorridos
personales
guiados y las dos nuevas
embarcaciones (Disney
Dreams y Disney Fantasy),
Disney podra generar un
mercado potencial en
este sitio ya que es un
sitio atractivo para el
entretenimiento y la
diversin, lo cual puede
generar
mayor
incrementos
en
sus
ingresos debido a
mayor
afluencia
ocupacin hotelera.
la
y
(F5-F11-F8-FO3-O4)
Para potencializar las
fortalezas que tiene
Disney en cuanto a la
distribucin de pelculas
con
actores
reales,
pelculas
animadas,
grabaciones musicales y
obras en vivo, adems de
los juegos en lnea en
redes sociales y juegos
para
plataformas
Smartphone, Disney debe
aprovechar
las
sociedades que est
realizando Apple inc para
promover el Ipad 2 y
iTunes,
para
luego
introducir sus productos
dentro de estos y tener
mayor reconocimiento.
(F7-F9-F10-O6-O7) con la
Construccin del sistema
de trenes en el rea de
Orlando florida habr
Mayor
afluencia
y
ocupacin hotelera y por
lo tanto se podr obtener
mayores ingresos con la
venta de juguetes lanzada
al mercado basada en
"Piratas del Caribe" y
productos basados en la
pelicula "Toy Story".
MENZAS
1. Competencia
intensa por parte
de NBC Universal
y
Paramount
Pictures
2. News corp ha
tomado medidas
decisivas hacia la
digitalizacin,
como
la
incorporacin de
banda
ancha,
movilidad,
almacenamiento
y
comunicaciones
inalmbricas.
3. News corp es
propietario de
fox tv que cuenta
con
una
audiencia de 6,7
millones
cada
noche superior a
Disney que tiene
5,4 millones.
4. Paramount
ha
suscrito
convenios
de
distribucion con
el creador de
hostorietas
comicas marvel
entertainment y
la
reconocida
productora de
peliculas
DreamWorks
Animation
5. Tendencias en la
industria
de
viajes
6. competencia
fuerte
como
(A1-A3-A4-A6-A9-F1-F2F6-F8-F9-F10)
Disney refleja ingresos e
ingresos operacionales
altos, por lo que puede
realizar adquisiciones con
empresas que tienen
convenios
con
la
competencia y vender
licencias para distribuir
sus productos, adems de
realizar concesin de
derechos para producir y
distribuir pelculas, lo cual
le permite ser fuerte en la
industria
del
entretenimiento familiar
logrando as una posicin
favorable frente a sus
competidores.
Las
gandes
perdidas
financieras, ocacionados por
malsa ventas o cierres
temporales hace necesario
la gestionar estratregia de
lograr las mejores prcticas,
procesos de cualquier tipo,
productos
o
servicios,
siempre encaminada a la
mejora continua y orientada
fundamentalmente
a
los clientes
( O1, O2, O3, A7)
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Warner Brothers,
Fox,Sony, Marvel
y Nickelodeon
Cada
ao,
millones
de
personas visitan
los
parques
temticos
de
universal
en
florida,
california,
y
Japn en lugar de
ir a los parques
de Disney
Condiciones
econmicas
Paramount
cuanta
con
algunos de los
ms talentosos y
respetados
directores
y
productores
cinematogrficos
de la industria.
Desastres
naturales
Ataques
terroristas
Problemas
sanitarios
Asuntos
internacionales y
Desarrollo
polticos
o
militares
ratings
3,0
La industria global de instalaciones para las actividades de ocio y esparcimiento genero un ingreso
total de $ 130.700 millones en el 2009.
7,0
Los parque temticos contribuyeron con un 18,8% o $ 24.700 millones a ese total.
4,0
14,0
El segmento de Media Networks genera la mayor parte de los ingresos con $ 17.162 y de los ingresos
operacionales, con $ 5.132 millones de dlares, un 8% ms que el ao anterior.
6,0
7,0
Los ingresos operacionales del segmento de interactive media disminuyeron en 97%, lo que
representa una prdida de $128 millones.
2,0
El ingreso netos en el 2010 fueron de $ 4.313 millones de dlares, 20% ms que el ao anterior.
Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades por operacin de los negocios que lleva
acabo en Estados Unidos y Canad.
6,0
El segmento de studio Entertainment genera 18% de los ingresos pero solo 9% de la utilidad por
operacin.
4,0
25,0
- ,0
-2,0
Inversin de $1300 millones en un sistema de trenes para el rea de Orlando por parte del estado
de florida.
-2,0
-7,0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Walt Disney es el lder en parque temticos con una participacin de mercado de 8.4%.
-2,0
-1,0
-2,0
Time Warner Cable Inc. Y Comcast transmiten canales de tv en vivo a los iPads de Apple Inc.
-40
-9,0
CONCLUSIN
La EE promedio es -7,0/3= -2.33
La VC promedio es -9,0/4= -2,25
ANALISIS
La compaa Walt Disney Segn la matriz PEYEA que realizamos, nos arroja una informacin muy
valiosa ya que esta se encuentra ubicada en el cuadrante superior derecho (F.F) y (F.I ) nos ha dado
a conocer que le compaa financieramente se encuentra slida y que ha logrado al paso del
tiempo importantes ventajas competitivas en una industria . Una empresa cuya fortaleza Financiera
es un factor dominante en la industria. Podemos decir que Disney Company ya ha entrado en
nuevos mercados y debe seguir fortaleciendo su posicin.
BIBLIOGRAFIA
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http://es.scribd.com/doc/151741161/Ensayo-de-Walt-Disney-Completo#scribd)
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap44d.htm