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Modelo Organizacional BCP
Modelo Organizacional BCP
ORGANIZACIONAL
PROFESORA: LYDIA ARBAIZA, PhD
2) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
a. Análisis del entorno del sector al que pertenece la empresa (SEPTEG)
b. Conclusiones
c. Fuentes de información
3) CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL
a. Análisis del modelo de Minztberg en la organización elegida
b. Conclusiones
c. Fuentes de información
5) PARADIGMAS DE CONTROL
a. Diseño del mapa estratégico y tablero de mando
b. Conclusiones
c. Fuentes de información
BCP es controlado por Credicorp Ltd. (1995), de manera directa por el 0.96% y de
manera indirecta (a través del Grupo Crédito) con el 96.74% del accionariado.
Credicorp es un holding de empresas integradas por BCP; Prima AFP; Atlantic
Security Holding Corporation; Pacífico-Peruano Suiza Cía. de Seguros y Credicorp
Investments, y se posiciona como el más grande proveedor de servicios financieros
integrados en el Perú. Sus acciones listan en las bolsas de valores de Lima y Nueva
York (NYSE: BAP).
Credicorp
Pacifico Credicorp
BCP Prima AFP ASB
Seguros Investment
Figura 1
Nuestro Propósito
Transformar Planes en Realidad
Estar siempre contigo, alentando y transformando
tus sueños y planes en realidad; y con el Perú,
construyendo su historia de desarrollo y
superación.
Nuestra Aspiración
Una Gestión WOW. Ser referentes regionales en
gestión, potenciando nuestro liderazgo histórico y
transformador de la industria financiera en el Perú.
Una Experiencia del Cliente WOW. Ser la empresa
peruana que brinda la mejor experiencia a los clientes.
Simple, cercana y oportuna.
Un Equipo WOW. Ser la comunidad laboral de
preferencia en el Perú, que inspira, potencia y dinamiza
a los mejores profesionales.
Todo esto llevó al trazo de un nuevo reto: la transformación del Banco, teniendo
claro que, para lograrlo, primero debe transformarse el recurso humano que trabaja
en él. Esta transformación llevó a replantear y crear, en equipo, la nueva Misión o
Propósito y los Principios Culturales que ayudarán a conseguir esta Aspiración, la
cual se convierte ahora en el eje central de la estrategia de negocio.
Así, todos los equipos del Banco tienen el compromiso de construir sus estrategias
contemplando cada uno de los 6 principios culturales implementados bajo el
proyecto SAMAY
1
Potenciam
Clientecéntrico 2 os tu
Mejor Tú
3 4 Damos lo
Sumamos para Mínimo
Multiplicar
Máximo
5 6 sy
Emprendemos y Seguro
Aprendemos
Derec
hos
2) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Milenials y Bancos:
Según una encuesta de datos de Facebook, solo el 92% de los Milenials realmente
confían en los bancos, y muchos los ven como una fuente poco confiable de
información errónea.
Uno de cada tres Milenials está dispuesto a cambiar de entidad bancaria, porque
piensa que su banco no es diferente a los demás.
Milenials y Fintech
Al crecer en tecnología, los Milenials informan que se sienten más cómodos al usar la
tecnología financiera para ayudarlos a administrar su dinero que a un banco real.
Según los resultados del Millennial Disruption Index (MDI) "más del 70% de los
Milenials dicen que estarían más entusiasmados con una nueva oferta en servicios
financieros de Google, Amazon, Apple, Paypal o Square que de su propio banco
nacional.”
Otro dato importante para las entidades financieras es el lugar que ocupan los móviles
en la vida de los millennials. Los nativos digitales que han crecido en la era del
Internet, los teléfonos inteligentes y las redes sociales buscan a través de estos
medios una relación sencilla y fácil con la entidad financiera. La Encuesta Mundial de
Banca Digital que elabora PwC señala que los usuarios de banca móvil aumentarán un
64% hasta 2016; y los que lo hagan a través de las redes sociales y banca online
también subirán, un 56% y un 37% respectivamente. En los canales tradicionales,
como las sucursales o la banca telefónica, los usuarios caerán un 25% y un 13%.
Referencias:
https://www.forbes.com/sites/zachconway/2017/04/19/why-more-millennials-would-
rather-visit-the-dentist-than-listen-to-banks/#79b7ee0472b3
https://www.international-fintech.com/millennials-good-news-for-fintech-bad-news-for-
banks/
https://www.bbva.com/wp-content/uploads/2015/08/millenials.pdf
https://gestion.pe/economia/empresas/millennials-nuevo-dolor-cabeza-banca-137027
https://fst.net.au/sites/default/files/shailesh_grover.pdf
FACTORES ECONOMICOS:
En cuanto al consumo privado, las proyecciones señalan que este indicador crecería
4.0%. Algunos mercados que se mantendrán dinámicos durante el 2019 son los
créditos de consumo, la venta de viviendas nuevas, el retail moderno, la afiliación a
Empresas Prestadoras de Servicios (EPS), la venta de vehículos ligeros y el sector de
restaurantes. Asimismo, se espera una recuperación en el gasto en la canasta de
consumo por parte de los hogares, esperándose un buen desempeño en las
categorías de cuidado personal y del hogar.
Por otra parte, el mayor riesgo que enfrenta la economía peruana es el enfriamiento
del crecimiento de China —primer socio comercial del país—, que, sumado al
debilitamiento de la economía global, podría afectar las condiciones de mercado para
las empresas exportadoras en diversas categorías. No obstante, la mayor parte del
empresariado peruano se muestra optimista respecto a las utilidades que obtendrán
durante el 2019, para lo cual el control y eficiencia de los gastos y las estrategias
comerciales a definirse serán elementos claves.
Tomado de:
https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el-
2019/
A lo largo del 2018, el Perú ha experimentado una serie de imprevistos políticos que
involucran temas como vacancia presidencial, corrupción en el Poder Judicial,
enfrentamientos y separaciones en los partidos políticos en el Congreso,
expresidentes pidiendo asilo extranjero, un referéndum sobre cambios
constitucionales, entre otros, sumados a las elecciones para nuevos gobernadores
regionales, y alcaldes provinciales y distritales.
Tomado de:
https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el-
2019/
FACTORES TECNOLOGICOS:
El ingreso de las grandes empresas tecnológicas, las Big Tech, a la escena financiera
puede “afectar el grado de concentración y disputabilidad de los servicios financieros,
con beneficios y riesgos potenciales para la estabilidad financiera”.
El énfasis está puesto en empresas como Apple, Google, Facebook, Amazon y Ant
Financial, más que en la multitud de fintech que están apareciendo en Silicon Valley,
Israel o las inmediaciones de Old Street en Londres. Los bancos centrales y los
ministerios de finanzas comienzan a preguntarse si las actividades de las mega
tecnológicas, cuyas capitalizaciones de mercado ya superan con creces incluso a las
de los bancos más grandes, serán totalmente beneficiosas.
La presión sobre los proveedores tradicionales está generando fuertes incentivos para
reducir costos y mejorar el servicio. Las empresas establecidas ya no pueden dormirse
en los laureles, como hacían cuando el traspaso de cuentas era infrecuente.
Tomado de:
https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-peligros-y-beneficios-de-la-
disrupcion-big-tech-y-fintech
FACTORES ECOLOGICOS:
FACTORES GEOGRAFICO:
Las conclusiones del Análisis SEPTEG es que el sector Financiero presenta 3 factores
que van a ser decisivos en el mediano plazo para continuar con el negocio de forma
sostenible:
Fintech: Respecto a las Fintech son una oportunidad para que los bancos
puedan hacer un uso intensivo de los mismos, para asi reducir costo de
Operación.
Big Tech: Las Big Tech representan claramente una amenaza, dado que son
empresa globales megatecnologicas que podrían sacar del mercado a la banca
tradicional. Se recomienda hacer un estudio mas extensivo para afrontar esta
amenaza en el mediano plazo.
Se observa también que los demás factores estudiados tendrán un efecto menor a los
descritos arriba.
c. Fuentes de información.
https://www.forbes.com/sites/zachconway/2017/04/19/why-more-millennials-would-
rather-visit-the-dentist-than-listen-to-banks/#79b7ee0472b3
https://www.international-fintech.com/millennials-good-news-for-fintech-bad-news-for-
banks/
https://www.bbva.com/wp-content/uploads/2015/08/millenials.pdf
https://gestion.pe/economia/empresas/millennials-nuevo-dolor-cabeza-banca-137027
https://fst.net.au/sites/default/files/shailesh_grover.pdf
https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el-
2019/
https://semanaeconomica.com/desdeelsurperuano/2019/02/25/perspectivas-para-el-
2019/
https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/los-peligros-y-beneficios-de-la-
disrupcion-big-tech-y-fintech
3) CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL
Existen diversas definiciones en relación al concepto de estructura
organizacional o configuración organizacional; sin embargo, dichas definiciones
hacen referencia a la forma en que se organización, coordinan y ejecutan las
diversas actividades de la empresa en relación a los fines o metas de la
organización.
El Banco de Crédito es una organización con más de 26 000 empleados, con agencias
distribuidos en todos los departamentos del país.
Gerencia General
División División
División Cumplimiento División
Asuntos
Auditoria Corporativo Auditoria
Corporativos
División División
Estrategia y Gestión de
División Legal
Desarrollo del Desarrollo
Negocio Humano
Gerencia Central de Gerencia Central de Gerencia Central de Gerencia Central de Gerencia Central
Banca Mayorista Banca Minorita Planeamiento y Riesgos de transformación
Finanzas
Planeamiento
Estratégico y
Desarrollo de
Negocios
Gerencia de Negocios
División de Banca División de Banca Servicios para
Internacionales y BCP Miami
Corporativa Empresarial Empresas
Leasing
Clientes cuyas ventas Desarrolla y comercializa
Clientes con ventas anuales Gestión de operaciones de
anuales entre US$ 10 MM y servicios transaccionales
> US$100 MM leasing y comercio exterior
US$100MM para clientes mayoristas
En procura de mantenerse como líder del sector financiero, el Banco de Crédito inició
un proceso de cambio tecnológico y cultural el año 2016 al que denominó Proyecto
Samay BCP. En el artículo “El BCP renueva su cultura interna a través de Samay”
(2017,) describe que Samay BCP (que significa alma, espíritu y nuevos vientos, en
quechua) es una revolución profunda del Banco de Crédito, que implica asumir nuevos
principios culturales, buscando desde su interior y co-creando con sus trabajadores
estos principios que le permitan ser líderes 120 años más. El banco del futuro, se
enfrentaba a un consumidor que ya no comparaba sus servicios entre los diversos
bancos del país; el nuevo consumidor compara la cercanía y accesibilidad con
respecto a otros mercados con los que interactúa (Amazon, Ebay, Spotify,etc). Es así
que en el 2016, se inicia samay, con 240 colaboradores, organizados en 20 start ups
quienes junto al Comité de Gestión del BCP, iniciaron la construcción de la nueva
cultura, en el objetivo de transformarse en banco más ágil, cliente céntrico, y menos
jerárquico y colaborativa.
Como una primera aplicación de esta nueva cultura, a nivel transversal, el banco crea
dos nuevas unidades:
Centro de Innovaxion (CIX): busca crear mesas de trabajo con equipos
multidisciplinarios, de manera que mediante mejora de productos y servicios
permita al banco ser más ágil y eficiente. A nivel de Banca Mayorista, se creo
una mesa exclusiva para sus clientes. En el 2017 lanzan como primer producto
la carta fianza digital, la cual permite la emisión de cartas fianzas en línea,
versus el servicio anterior que tardaba hasta 1 hora. A inicios del 2018, el
equipo lanza la web de Crecemas, la misma que a través del manejo de la
BIGDATA de las Tarjetas de Crédito del BCP, permite a las empresas
identificar patrones de consumo y comportamientos de sus clientes tenedores
de tarjetas BCP que hacen uso de estas en sus cajas y/o ventanillas.
Gerencia de Experiencia del cliente (GEC) busca mejorar los procesos (que no
requieran de cambios tecnológicos) de manera de hacer procesos más
sencillos y fáciles para sus clientes. Se formaron mesas agiles y
multidisciplinarias, que permitan trazar el proceso a mejorar, identificando todas
las áreas que intervienen en él. A través de este equipo, se identificó que
tiempos en los procesos eran muertos y/o obsoletos, para crear nuevos flujos
de trabajo. A nivel de la banca mayorista, se identificaron distintos Paint Points
de sus clientes, y en el 2018, se lanzó el proceso “Evalua mis necesidades de
financiamiento”. Este proceso, buscaba hacer más ágil, comunicativo y
transparente, el proceso tradicional de renovación de líneas de crédito para las
empresas; de esta manera, se buscaba incluir al cliente en todo el proceso,
permitiendo debatir ideas y puntos de vista con el equipo de riesgos y banca a
la vez, de manera que la resolución emitida por el banco sea clara y acorde a
las necesidades del cliente.
Los cambios introducidos en la organización por el proyecto Samay BCP dieron origen
al cambio de la estructura de la organización y al interior de las gerencias y divisiones
de la empresa. De este modo, a partir del 2019, se realiza un nuevo cambio el
organigrama al interior de la Gerencia Central Banca Mayorista. La siguiente figura
muestra la estructura actual.
Planeamiento
Estratégico y
Desarrollo de
Negocios
Gerencia de Banca
Corporativa Banca Empresa Lima 2
Canales
Oficina de
Representación Chile Banca Empresa Lima 3
Segmento
Oficina
Representación Banca Empresa Provincia
Colombia e Institucional Financiamiento
Recaudación
3.4 Conclusiones
https://ww3.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/r
esp_social_2009/Capitulo%201%20-%20Perfil%20de%20la
%20organizacion.pdf
Banco de Crédito (2017) Reporte Anual
https://ww3.viabcp.com/Connect/ViaBCP2018/Personas/Relaciones
%20con%20Inversionistas/Memoria%20BCP%20Final.pdf
Banco de Crédito (2018) Reporte Anual
https://ww3.viabcp.com/Connect/ViaBCP2019/Relaciones%20con
%20Inversionistas/Reporte%20Anual%20BCP.pdf
Bolsa de Valores de Lima (2019). Reporte Anual 2018 BCP. Bolsa de Valores de Lima.
Recuperado de:
https://elcomercio.pe/economia/dia-1/bcp-renueva-cultura-interna-
traves-samay-noticia-451827
Ramirez, L., Escudero, L.& Meléndez, M. (2017). Plan estratégico para el desarrollo de
los cajeros corresponsales del BCP 2014-2018. Universidad del
Pacífico, Lima.
4) CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
Como se identificó en el capitulo 3, el objetivo transversal del Banco de Crédito, es
ser líder en todos los segmentos donde participa en el mercado. Es por ello, que
constantemente esta evaluando cuales son las fortalezas y buenas prácticas que
le han permitido alcanzar 130 años de antigüedad y además ser líder de mercado
hasta el momento.
Para nuestra unidad de análisis que es la Gerencia Central de Banca Mayorista, se
repiten muchas de las problemáticas que identificamos en el punto 2 al bosquejar
nuestro modelo de SEPTEG.
En la encuesta anual de satisfacción de clientes realizada por Ipsos apoyo a
pedido del BCP en el 2017 a los clientes de la banca mayorista, se preguntó a los
gerentes financieros de las empresas atendidas por esta Gerencia Central, cuáles
eran los motivos por los que elegían al BCP versus los otros bancos del sistema
financiero, obteniéndose las siguientes respuestas:
La primera iniciativa fue denominada TREN, la cual buscaba Transformar el Rol del
Ejecutivo de Negocios; para ello se crearon una serie de herramientas de
información, que permitan a los Ejecutivos de Negocios, conocer más de sus
clientes y del mercado en el que operan, así mismo, se crearon modelos
predictivos de comportamiento deudor del cliente, identificando oportunidades de
colocaciones directas, indirectas; así como también captación de depósitos. Este
proyecto, además de soportar a los ejecutivos en su trabajo comercial, buscaba
estandarizar las buenas practicas y gestión de carteras de manera que
independientemente del ejecutivo a cargo, los clientes del BCP siempre sientan
una atención personalizada y de conocimiento de su negocio.
La segunda iniciativa, denominada Malla AAA, brindaba a los ejecutivos una malla
curricular de cursos y talleres que reforzaban lo que el banco había identificado
como principales características que debería tener un ejecutivo de negocios del
BCP. En esta malla existían cursos de negociación, análisis financiero, liderazgo y
organización laboral. Cada curso tenia niveles de especialización, habilitándose a
los ejecutivos dependiendo del seniority del puesto que desempeñaban y el
tamaño de clientes que atendían.
Como indicamos líneas arriba, de los principales factores de éxito y liderazgo del
BCP en el Segmento mayorista era, a juicio de sus propios clientes, los ejecutivos
de negocio, quienes son el front office del cliente. El banco ha desarrollado una
serie de programas para poder estandarizar la formación de sus ejecutivos y lograr
así que todos los clientes se encuentren Totalmente Satisfechos.
Sin embargo, es entendible creer que un banco con 130 años de antigüedad tenga
trabajadores de todas las generaciones. Esta amplia gama generacional será el
primer gran obstáculo del BCP para implementar los cambios culturales que tiene
planeado.
Dupla WOW: busca reconocer a los ejecutivos y analistas que en equipo brindan
una atención diferenciada a los clientes empresariales y reciben felicitaciones
explicitas por parte de sus propios clientes.
Ejecutivo y Analista del año: identifica a los mejores en el año y los premia con
diplomados o cursos en el exterior totalmente pagados por el BCP.
Todos estos incentivos han sido diseñados con la finalidad de mantener al núcleo
operativo cómodo y a gusto dentro del Banco de Crédito, para evitar así la fuga de
personal. Este es uno de los principales retos que enfrenta el BCP, pues ha
implementado toda una estructura en la cual contrata solo recién egresados de las
universidades más prestigiosas del país, para luego capacitarlos y formarlos de
acuerdo a sus requerimientos, por lo que es crucial que el colaborador una vez
alcanzada la madurez profesional, aporte al banco lo aprendido. Sin embargo, en
la actualidad se observa que, una vez llegado el crecimiento, los distintos bancos
buscan reclutar a los trabajadores para implementar en sus instituciones las
buenas prácticas aprendidas, ahorrándose así el proceso de capacitación.
4.2 Conclusiones
Fuentes:
Ipsos apoyo. (2017,). Estudio de satisfacción 2017 Banca Mayorista
Elaboración para el Banco de Crédito
Dávila, L. & Mitta, D. (2015). Retención del talento humano: políticas y prácticas
aplicadas sobre jóvenes “millennials” en un grupo de organizaciones”. (Tesis de
licenciatura, Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú).
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/6948/MITTA_DANIEL_
DAVILA_CARMEN_RETENCION.pdf?Sequence=1&isallowed=y
CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
Entre los factores que más valoran los clientes de la banca mayorista se encuentran el
trato amable, y conocimiento de los clientes por parte de los Ejecutivos de Negocio
(Núcleo Operativo); seguidos por la Confianza con el BCP por la relación de años de
trabajo y plataformas más accesibles y sencillas para realizar sus operaciones.
Con la finalidad de atacar ambas fortalezas y potenciarlas, el banco ha implementado
una serie de medidas que permitan mantener la ventaja competitiva con otros bancos.
Finalmente para continuar siendo valorados como un banco ágil, sencillo y con
plataformas amigables; a partir del 2019, la gerencia de banca mayorista ha creado la
nueva división, la cual a denominado Tribu. Esta Tribu, busca generar eficiencias en
los productos y servicios del banco, así como implementar mejoras que permitan
mejorar la experiencia del cliente. Para ello se han diseñado 4 cluster al interior:
Canales, que son toda red el BCP disponible para la atención de los clientes de banca
mayorista y su principal objetivo es brindar herramientas digitales de pagos, que
permitan al cliente migrar hacia medios electrónicos; Segmento, que constantemente
esta clasificando a los clientes bajo distintos criterios, que permitan analizar la
parametrización de productos y servicios que pueden ofrecerse a un determinado
segmento. El cluster de financiamientos por su lado, busca generar y potenciar los
productos activos del banco (colocaciones) facilitando al cliente el requerimiento de
créditos con el banco. Finalmente, el cluster de recaudación, busca crear estrategias
innovadoras y productos y servicios, que permitan que los clientes canalicen sus
cobranzas a través del BCP.
El reto de la tribu es bastante ambicioso, pues cada cluster tiene equipos
multidisciplinarios que trabajan bajo metodologías agiles para poder lograr emitir
entregables cada 3 meses, lo que hace más retador aun la misión.
Esta constante migración de personal del BCP hacia otros bancos, ha hecho que la
necesidad por captar nuevos egresados vaya en aumento, y obligando a muchos de
sus trabajadores a asumir puestos de mayor responsabilidad en menores tiempos que
los recomendados para alcanzar la madurez profesional que se requiere, generando
muchas veces molestias en los clientes, quienes sienten a su interlocutor principal con
menor seniority para asesorarlo y por tanto, menos digno de confianza.
Es tal vez, este el desafío más grande que a la fecha afronta la banca mayorista, el de
reclutamiento de personal y preparación cada vez más rápida de sus analistas de
negocios para asumir puestos de ejecutivos y poder mantener los niveles de
satisfacción del cliente que el banco está acostumbrado a manejar. Pero toda esta
problemática surge en producto de la disponibilidad de los colaboradores del BCP por
migrar hacia otros bancos.
Existen pues varios motivos por los cuales se da esta migración, entre las principales
tenemos: El efecto Millenials, El mayor reconocimiento en los encargos asignados en
la nueva institución
a. Análisis de los desafíos competitivos en el entorno laboral
b. Conclusiones
c. Fuentes de información