Semana 4

Habilidades
Directivas Y Toma
De Decisiones

Archivo de apoyo
Caso L.E.S.

Bibliografía:
Caso tomado de:
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2006). Compor-
tamiento Organizacional. México D.F.: McGraw Hill Interamerica-
na.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
 Caso L.E.S., Inc.
Antecedentes

L.E.S., Inc., es una compañía estadounidense grande dedicada a la manufactura y ventas de

una amplia gama de productos eléctricos. La matriz está en Ohio y tiene cinco oficinas
regionales de ventas y mercadotecnia. L.E.S. tiene 17 fábricas, concentradas
particularmente en el noreste, y plantas nuevas en el sureste. Hay una cadena nacional de
almacenes para atender al mercado estadounidense. Las operaciones de manufactura
están organizadas por divisiones: energía y transmisión, componentes eléctricos y aparatos
menores. Tres plantas fabrican los componentes eléctricos, como interruptores, conectores
y relevadores. Una de esas plantas es L.E.S. (Worcerster).

Las instalaciones de Worcester consisten en una planta de manufactura en la que se arman

grandes volúmenes de componentes eléctricos baratos para el sector eléctrico y de
cómputo. En los últimos tres años, la planta de Worcester duplicó el número de
trabajadores en respuesta al crecimiento acelerado de las ventas (véase el organigrama).

Hay seis secciones de producción:

 Sección 1: armadores de conectores y cables

 Secciones 2 y 3: interruptores, relevadores y cronómetros
 Secciones 4 y 5: componentes de tableros de circuitos
 Sección 6: armadores de interruptores de circuitos
En las secciones 2 a 6 se trabajan dos turnos, y en la sección 1, tres turnos. Cada turno tiene
su supervisor. La mitad de los operadores de producción tiene menos de un año en la
compañía. Sólo cuatro supervisores de los turnos de las secciones tienen más de dos años
de servicio, y sólo dos de ellos han recibido capacitación en supervisión.

Personajes principales

Gerente de manufactura

Martin Collins; maestría en administración de empresas, 44 años. Tiene la responsabilidad

general de la planta de Worcerster. Rinde cuentas al vicepresidente de la división en Ohio.
Martin ha sido gerente de manufactura durante seis años. Antes de ocupar este puesto,
trabajaba en la matriz.

Gerente de producción

John Drummond; no tiene estudios formales; 49 años. John ha trabajado 15 años en la

planta, cuatro como supervisor y los últimos 11 como gerente de producción. Es
responsable de las seis secciones de producción y su mantenimiento. Su puesto consiste en
planear los horarios de trabajo, enfrentar los problemas cotidianos de la producción, y dar
mantenimiento al equipo y un taller para construir y modificar equipos según los planes del
depar- tamento de diseño.

Gerente de control de calidad

Mike Peterson; posgrado en ingeniería eléctrica, 43 años. Mike ha trabajado en el control

de calidad de la planta durante por lo menos 12 años y verifica que se cumplan las normas
de calidad mediante la inspección de los productos terminados antes de despacharlos al
almacén. También es responsable de la inspección de entrada de materiales nuevos.

Gerente de ingeniería

Chris Brooks; posgrado en ingeniería eléctrica; maestría en administración de empresas, 35

años. Es la única mujer del equipo gerencial. Hace tres años fue reclutada de fuera de la
compañía por el gerente de manufactura. Es responsable del desarrollo de productos
nuevos, el mejoramiento de los métodos de manufactura y la resolución de problemas
técnicos en los departamentos de producción. También tiene responsabilidades de control
de procesos. Casi todos los proyectos que se relacionan con las dos últimas actividades se
generan internamente y son importantes para mantener la competitividad de L.E.S. El
departamento de producción depende en buena medida de las capacidades técnicas del
departamento de ingeniería para que las operaciones transcurran sin interrupciones.

Gerente de materiales

Rich Sweeney; 39 años. Tiene seis años en el puesto. Planea la producción y garantiza las
existencias precisas de los materiales para elaborar los pedidos de los clientes. También es
responsable de ejecutar los planes de requisitos de manufactura para optimizar y controlar
los inventarios de materiales.

Gerente de diseño

Bob Lemire; posgrado en ingeniería mecánica, 30 años. Ha trabajado un año en L.E.S.

(Worcester). Es responsable del diseño de equipo nuevo y la modificación del anterior. Este
departamento colabora estrechamente con el departamento de mantenimiento.

Objetivos del equipo

Los objetivos del año se fijan en el seminario anual del equipo gerencial anotado arriba. El
gerente de manufactura identificó los objetivos y, después de un análisis breve, el equipo
los aceptó. En estos pasajes del plan se revelan las prioridades de la compañía para este
año:

Estamos en una época muy competida en la que debemos reducir los costos para sobrevivir.
Parte de esta actividad consiste en incrementar la productividad mediante la introducción
de procesos de manufactura más eficientes. En particular, lo anterior consiste en instalar
equipo y procesos nuevos, modificar el equipo actual y aprovechar con mayor eficiencia ese
equipo para mejorar la producción, aumentar la calidad y reducir los desperdicios.

Es en extremo importante para nuestro éxito general que realicemos nuestras actividades
en equipo. La compañía sólo mantendrá y mejorará su liderazgo de productos con la
dedicación de un esfuerzo de equipo.

Actualmente hay varios problemas de producción en la planta, que han provocado retrasos
en las entregas a los clientes. El equipo gerencial identifica estos problemas como:

1. Tasa elevada de desperdicios: 15 por ciento de productos y materiales desechados en

todas las secciones.

2. La sección 1 trabaja las 24 horas del día, lo que no deja margen para satisfacer el exceso
en la demanda.
3. Problemas de calidad que requieren que los productos vuelvan a procesarse para cumplir
con las normas.

La semana pasada se envió el siguiente memorando:

La junta directiva

Martin Collins (gerente de manufactura): “Gracias por venir. Como saben, tenemos varios
problemas que debemos resolver para elevar los niveles de productividad y satisfacer la
demanda actual y futura del mercado. Tenemos que mejorar la eficiencia de la manufactura
y hay dos problemas fundamentales por considerar: el primero es que la productividad no
es buena. Tenemos más empleados, pero parecen menos eficientes. En segundo lugar, hay
varios proyectos que no hemos terminado ni terminaremos en los plazos que quisiéramos.”

“En el ambiente actual, no podemos darnos el lujo de continuar así. Tenemos que abordar
ya estos problemas. Quizá podamos empezar evaluando la situación actual.”

“El problema es que tenemos demasiado trabajo —dijo John (gerente de producción)—.
Tenemos que producir cada vez más con las mismas secciones. La sección 1 ya trabaja a
toda su capacidad las 24 horas del día, siete días a la semana. Necesitamos más equipo.
Mantenimiento y diseño trabajan para mejorar el equipo que tenemos, pero es un proceso
lento con las interrupciones que tienen. Bob y yo ya lo comentamos y estamos de acuerdo
en que eso nos ayudaría.”

Bob (gerente de diseño) asiente en silencio.

“No creo que sea sólo eso, John. También tenemos problemas de calidad que hay que
resolver”, dijo Chris (gerente de ingeniería).
“No podemos comprar más equipo hasta que hayamos resuelto los problemas actuales —
dijo Martin—. El énfasis es reducir costos además de mantener nuestra participación en el
mercado.”

John replicó: “El otro problema es que la mitad de los empleados empezó a trabajar con
nosotros hace menos de un año, de modo que no tiene mucha experiencia. Los supervisores
no tienen grandes nociones sobre la programación del trabajo, así como casi todos nosotros
no tenemos capacitación en producción. Tengo que pisarles los talones todo el tiempo para
que terminen el trabajo a tiempo.”

“¿Por qué no pedimos al departamento de personal que estudie la posibilidad de capacitar

a quienes lo necesitan? —preguntó Chris—. Podemos tomar la capacitación como la base
para aumentar la eficiencia individual.”

“¿A qué horas crees que podemos sacarlos de la producción? —contestó John—. Ya
tenemos bastantes problemas para cubrir los objetivos cuando todos trabajan.”

“Es cierto”, dijo Martin.

“Denme más operadores y quizá tenga tiempo”, agregó John.

“Me parece que valdría la pena examinar las implicaciones para el equipo y el personal, así
como la competencia de los operadores y los supervisores —dijo Chris—. No tiene sentido
decir que necesitamos más operadores hasta que sepamos que aprovechamos con
eficiencia a las personas y el equipo que tenemos.”

“Es una idea. Pediré a personal que estudie las posibilidades. Su trabajo es evaluar las
necesidades de empleados”, dijo Martin.

“El otro problema es que no nos enfocamos en la calidad y el volumen de la elaboración de

cada producto —Chris hizo una pausa—. Los operadores lo hacen, pero nadie más. Estamos
todos más preocupados con nuestras propias funciones, vemos las cosas por separado, en
lugar de concentrarnos en el producto como un todo.”

“Sí —aceptó Mike (gerente de calidad)—. Así pasa con el control de calidad. Chris y yo dimos
un procedimiento y un esquema de control para que lo usaran los supervisores, pero no va
a funcionar si no tenemos un mecanismo formal para que el ingeniero, el técnico de control
de procesos y el supervisor lo modifiquen para cada línea. Parece que falta comunicación
entre ellos y el piso de producción, por mucho que los alentemos.”

“Estoy de acuerdo —dijo Chris—. Parece que diversos empleados (supervisores, gente de
mantenimiento, ingenieros de calidad e ingenieros que han participado en algún proyecto)
han efectuado o mejorado soluciones a diferentes problemas. Como no se documentaron,
cuando otras personas enfrentan un problema no saben que se encontraron esas soluciones
y empiezan desde cero. Nos hace falta formalizar los procedimientos y la resolución de
problemas.”

“Sin duda que ayudaría”, dijo Mike.

“Miren, les digo que necesitamos ser más flexibles en la producción —dijo John con firmeza,
y se dirigió a Mike—: Tú sabes cómo era cuando empezamos; no había descripciones
escritas de los puestos, todos sabían lo que tenían que hacer y lo hacían. Entonces no había
problemas.”

“Pero las cosas cambiaron”, respondió Mike.

“Crecimos —terció John—. Por eso tenemos que ser más flexibles. Estoy seguro de que Rich
está de acuerdo. Hablamos de eso ayer.”

“Claro —dijo Rich (gerente de materiales)—. Y Martin siempre dice que necesitamos ser
más flexibles.”

“Acepto que en nuestro negocio tenemos que ser capaces de adaptarnos rápidamente a las
demandas de los clientes para ser competitivos; pero podemos tener estructura y
flexibilidad...”, comenzó Chris.

“¿Eso aprendiste en tu curso de administración? —interrumpió John—. Vaya, Mike sabe

que la producción sólo es eficaz si tenemos margen de maniobra. Ha trabajado aquí 12 años
y sabe que hemos tenido muy buenos trabajadores que han encontrado soluciones muy
creativas.”

“Bueno... supongo que sí”, dijo Mike sin mucho convencimiento.

“De acuerdo —dijo Chris—. Pero como esas soluciones no están documentadas ni
formalizadas, tenemos cambios sobre cambios que pueden enmascarar el problema
original. Una supervisora me decía ayer que casi nunca va el mismo trabajador de
mantenimiento a arreglar los problemas de su sección. Cuando llegan, se van y ya nadie
sabe. Cuando ocurre el siguiente problema viene otro empleado de mantenimiento y vuelve
a empezar. Dice que pasa lo mismo en otras secciones y que a los trabajadores de
mantenimiento les urge volver al taller a continuar con su trabajo. Es un área que se
beneficiaría de la formalización...”

“¡La gente de mi departamento de mantenimiento hace su trabajo!”, interrumpió John.

“Se sienten por encima de los demás, John”, opinó Mike.

“Hacen un trabajo importante —contestó John— y les gustan las cosas como están.”
“Pero se tardan en resolver los problemas porque no conocen bien los detalles de esa
sección en particular —dijo Chris—. No son leales al producto.”

“Mira, te lo diré otra vez: tenemos que ser flexibles”, insistió John.

“De acuerdo, hay algo de eso. ¿Qué dicen del problema que tenemos de proyectos
demorados? —preguntó Martin—. Es sobre todo un problema de ingeniería y calidad.”

“¡Qué bueno que oigo que no sólo producción tiene problemas! —dijo John aparte en voz
alta a Rick—. Me imagino que una maestría en administración de empresas no te da todas
las respuestas.”

Chris ignoró el comentario y afirmó: “Mis ingenieros se sienten tan frustrados como los
demás por no cumplir con los plazos. Su trabajo se fragmenta y tienen que pasar de una
tarea a otra por los problemas que surgen a lo largo del día. Esto nubla los proyectos de más
largo plazo y sólo reciben atención los trabajos urgentes. Surgen conflictos porque las
mismas personas trabajan en los proyectos de mejora de largo plazo y los problemas
cotidianos, que son prioritarios. ¿Qué piensas, Mike?”

“Estoy de acuerdo. Tenemos los mismos problemas, básicamente por las mismas razones
—contestó Mike—. No podemos concentrarnos en los problemas de calidad de largo plazo
por los problemas cotidianos...”

“Tenemos que sacar el producto, Mike —interrumpió John—. Ésa tiene que ser nuestra
prioridad. Tenemos que cumplir con los pedidos de los clientes.”

“Sí, pero no se olviden de que tenemos que retener a esos clientes y cumplir con las
especificaciones de calidad. Tenemos que considerar los plazos medianos y largos”, dijo
Martin.

“Tenemos que ver cómo equilibrar los dos y reducir las demandas conflictivas. Mike y yo
analizamos el problema y creo que sería útil separar los problemas de desarrollo de los
problemas cotidianos”, Chris miró a Mike para que la apoyara.

“¡Es imposible!”, exclamó John.

“Puede hacerse —contestó Chris—. Necesitamos establecer un esquema de equipo.

Podemos formar un pequeño grupo de desarrollo para que se ocupe de los problemas de
mediano y largo plazos. Organizaríamos la producción en equipos. Cada sección tendría un
equipo compuesto por el supervisor o los supervisores del turno, alguien de mantenimiento
asignado permanentemente a esa sección, un ingeniero y un contacto con el departamento
de calidad.”

“Un inspector de calidad puede ocuparse de cada grupo de productos”, agregó Mike.
“Para eso necesitaríamos más personal —dijo Rick—, y John y yo tenemos más que
suficientes problemas sin tener que poner a trabajar a un equipo.”

“De todos modos necesitamos más operadores, no más ingenieros ni inspectores de

calidad. Lo que necesitamos son productores”, dijo John.

“Nos daría más tiempo para estudiar nuestros proble- mas de calidad...”, empezó Mike.

Martin dijo: “También necesitaríamos más dinero y un aumento inmediato en los costos.”

Mike miró a todo el grupo. “Bueno, parece que no tiene futuro”, dijo, y vio con gesto de
disculpa a Chris.

Chris volvió a intentarlo: “Creo que debemos examinar la manera en que estamos
organizados y nuestro esquema de personal. Es evidente que hay algo que hacemos mal y
no creo que todo consista en problemas técnicos. Estoy segura de que seríamos más
eficientes con sólo reorganizar los recursos que ya tenemos. También tenemos que insistir
en la importancia de la calidad. Los operadores no pueden estar muy motivados si ven una
tasa tan elevada de desperdicios. No hemos hecho casi nada al respecto.”

“La única manera de que produzca más, es con más operadores”, sostuvo John.

Chris se rindió, frustrada de que nadie escuchara sus argumentos.

“De acuerdo —dijo Martin—. Le pediré a personal que estudie nuestros recursos humanos.
¿Puedes hablar con ellos, John, y darnos un informe en la próxima junta? También les pediré
que estudien las necesidades de capacitación de nuestros supervisores, aunque dudo que
tengamos tiempo para cedérselos. Entre tanto, trataremos de resolver algunos problemas
de calidad.”

La junta se dio por terminada.

Chris habló con Mike a la salida. “¿Qué pasó contigo, Mike? Quedamos en que
impulsaríamos el esquema en equipos.”

“No se puede hacer mucho cuando John empieza —respondió Mike—. De todos modos, las
cosas no van a cambiar.”

“No van a cambiar si todos adoptamos una perspectiva de corto plazo —contestó Chris—.
Martin sabe que necesitamos hacer algo, pero no está seguro de qué. Debimos impulsar las
opciones que comentamos. Pensé que estabas de acuerdo con eso.”

“Sí lo estaba...”, dijo Mike.

Preguntas:

1. Identifique el conflicto laboral en L.E.S., Inc.?

2. ¿Qué tipo de conflicto es?
3. ¿Por qué inició el conflicto?
4. ¿Por qué continúa ocurriendo?
5. ¿Porqué los asistentes a la junta veían los problemas de manera diferente?
6. Seleccione una estrategia adecuada para el manejo del conflicto.
7. Identifique el método que sería más recomendable para solucionar el conflicto.
(Considere las preferencias personales y los factores situacionales). Explique
porqué el método que ha identificado para solucionar el conflicto es adecuado y
fructífero.
8. Detalle la aplicación del método de resolución al conflicto
9. Establezca recomendaciones a futuro con la finalidad de identificar el manejo de un
conflicto laboral.