Matricula

Nombre del Módulo: Comportamiento

Org anizacional v1

Nombre de la evidencia:

Conflicto y liderazgo

Nombre del asesor:

Página 1 de 30
  Introducción. Con base en la información planteada en el caso,
identifica y desarrolla lo siguiente:
- Aspectos claves del caso, en los que consideres las
características y entorno descrito en el caso.

L.E.S. Inc. Es una compañía estadounidense grande dedicada a la manufactura y

ventas de una amplia gama de productos eléctricos y cuenta con 17 fábricas de
las cuales 3 fabrican los componentes eléctricos, como interruptores, conectores y
elevadores una de esa planta es L.E.S (Worcenter)

Además la empresa se encuentra en una época muy competida, en la que

requiere disminuir costos y para esto es necesario incrementar la productividad
mediante la producción de procesos de manufactura más eficientes,
principalmente instalar equipos y procesos nuevos, modificaciones del equipo
actual y aprovechar con mayor eficiencia el equipo de producción para aumentar
la calidad y disminuir desperdicios.

- Problema o área de oportunidad del caso.

Estamos en una época competida en la que deben reducir los costos para
sobresalir, porque la compañía enfrenta varios problemas, uno de los principales
es de producción, esto ha provocado que la empresa no pueda cumplir con las
entregas en tiempo y forma, incluso ha bajado la calidad de sus productos. Se
registra mucho desperdicio de material, son perdidas monetarias importantes y
van de por medio las pérdidas de personal, sino se soluciona otro de los
problemas a enfrentar es la falta de capacitación del personal, ya que cuenta con
bastante personal nuevo esto sin mencionar que solo dos de los supervisores
cuentan con una formación en producción.

Página 2 de 30
 Conflicto y liderazgo - foro

¿Cuáles son las principales causas de los conflictos en L.E.S? Justifica tu

respuesta.

Sólo cuatro supervisores de los turnos de las secciones tienen más de dos años
de servicio, y sólo dos de ellos han recibido capacitación en supervisión.

Actualmente hay varios problemas de producción en la planta, que han provocado

retrasos en las entregas a los clientes. El equipo gerencial identifica estos
problemas como:

1. Tasa elevada de desperdicios: 15 por ciento de productos y materiales

desechados en todas las secciones.

2. La sección 1 trabaja las 24 horas del día, lo que no deja margen para satisfacer
el exceso en la demanda.

La empresa cuenta con más empleados, pero a consideración de los gerentes

parecen menos eficientes. En segundo lugar, hay varios proyectos que no se han
terminado.

Falta de un plan de Capacitación eficaz, de manera que se compense con la

eficiencia en la producción.

Trabajo en equipo, sobre todo a nivel gerencial, ya que algunos comentarios

parecen más sarcasmos específicamente por parte de John, al ser el único
gerente que no cuenta con estudios de postgrado que al parecer lo hacen sentir
que no está al mismo nivel de sus compañeros, esto merma el ambiente laboral.

El caso de L.E.S., Inc. presenta varios conflictos y problemas dentro de la

organización que requieren una evaluación y solución. Las principales causas de
los conflictos en este caso son las siguientes:

Problemas de producción y productividad: La empresa está experimentando un

crecimiento acelerado en las ventas, lo que ha llevado a la duplicación de la fuerza

Página 3 de 30
laboral en la planta de Worcester. Sin embargo, la productividad no ha mejorado,
lo que causa conflictos relacionados con la eficiencia en la producción.

Problemas de calidad: La empresa enfrenta problemas de calidad que requieren

que los productos sean reprocesados para cumplir con las normas de calidad.
Esto provoca conflictos y afecta la satisfacción del cliente.

Necesidad de capacitación y falta de experiencia: La mitad de los empleados son

nuevos, lo que resulta en la falta de experiencia y la necesidad de capacitación.
Los supervisores carecen de capacitación en producción, lo que genera conflictos
en la gestión de equipos y la eficiencia.

Falta de comunicación y documentación: La falta de documentación y

formalización de procedimientos y soluciones a problemas técnicos provoca
conflictos y desafíos para resolver problemas de manera eficaz. Los cambios
sobre cambios y la falta de comunicación entre diferentes departamentos también
generan conflictos.

Equilibrio entre producción y desarrollo de proyectos: El equipo gerencial enfrenta

un conflicto sobre si enfocarse en la producción inmediata o en el desarrollo de
proyectos a largo plazo. La falta de equilibrio afecta la gestión de proyectos y las
prioridades de la empresa.

Limitaciones de recursos humanos y financieros: La empresa enfrenta

restricciones en términos de recursos humanos y financieros para abordar los
problemas de producción y calidad, lo que genera conflictos sobre cómo asignar
recursos limitados.

Falta de flexibilidad en la organización: La falta de flexibilidad en la organización y

la resistencia a cambiar la forma en que se gestionan los equipos y los recursos
generan conflictos en la toma de decisiones.

Para abordar estos conflictos, es fundamental que el equipo gerencial trabaje en

conjunto para encontrar soluciones, incluyendo la reorganización de recursos
humanos, la formalización de procedimientos, la capacitación del personal, la
mejora de la comunicación y la búsqueda de un equilibrio entre producción y
Página 4 de 30
desarrollo de proyectos. La colaboración y la toma de decisiones informadas serán
esenciales para superar los desafíos que enfrenta L.E.S., Inc.

¿Es un tipo de conflicto funcional o disfuncional? ¿En cuál fase de

desarrollo se encuentra el conflicto? Justifica tu respuesta.

Se trata de un conflicto disfuncional por el hecho de que lleva al deterioro de la

comunicación al equipo esto en gran medida por el ego de alguno de los gerentes,
provocando el estrés en los demás. Esto parece ser un problema que lleva mucho
tiempo en la organización.

El conflicto en el caso de L.E.S., Inc. puede considerarse principalmente

disfuncional, y parece estar en una fase avanzada de desarrollo. Aquí está la
justificación:

Disfuncionalidad del conflicto:

La empresa está experimentando problemas de productividad, calidad y eficiencia

que están afectando negativamente su desempeño. Los niveles de desperdicios
son altos, lo que afecta la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Esto indica que
el conflicto está teniendo un impacto negativo en los resultados de la empresa.

Los desacuerdos y la falta de consenso en la junta gerencial demuestran la

disfuncionalidad del conflicto. Por ejemplo, mientras que algunos gerentes
sugieren la necesidad de más operadores, otros defienden la importancia de la
calidad a largo plazo. La falta de un enfoque unificado para abordar los problemas
está obstaculizando la toma de decisiones eficientes.

La resistencia al cambio y la falta de flexibilidad en la organización también indican

la disfuncionalidad del conflicto. Algunos miembros del equipo gerencial parecen
reticentes a explorar nuevas formas de abordar los desafíos actuales.

Fase avanzada del conflicto:

El conflicto parece estar en una fase avanzada de desarrollo debido a la existencia

de problemas crónicos y a la falta de resolución a lo largo del tiempo. La empresa

Página 5 de 30
ha experimentado problemas de productividad y calidad durante un período
prolongado, lo que sugiere que el conflicto no se ha abordado de manera efectiva.

La convocatoria de una junta especial para abordar los problemas y la sensación

de urgencia expresada por el gerente de manufactura, Martin Collins, indican que
el conflicto ha alcanzado un punto crítico que requiere una acción inmediata.

En resumen, el conflicto en L.E.S., Inc. es disfuncional debido a su impacto

negativo en la empresa y la falta de consenso en la resolución de los problemas.
Además, parece estar en una fase avanzada de desarrollo, ya que los problemas
persisten y la empresa enfrenta desafíos crónicos que requieren una solución
inmediata.

Identifica el estilo de gestionar el conflicto de cada uno de los gerentes

involucrados en la junta. Argumenta tu respuesta.

En la junta de L.E.S., Inc., cada uno de los gerentes involucrados muestra un

estilo de gestionar el conflicto particular. Aquí están los estilos identificados para
cada uno de ellos, junto con la argumentación:

Martin Collins (Gerente de Manufactura): Martin Collins parece adoptar un estilo

de gestión de conflicto colaborativo. Argumento:

Comprometido: ya que busca una solución rápida que satisfaga parcialmente a

todos los involucrados.

Martin se muestra preocupado por los problemas en la empresa y convoca a la

junta para abordarlos de manera conjunta. Esto indica una disposición a colaborar
y trabajar en equipo para resolver los conflictos.

Propone una evaluación de la situación actual y la búsqueda de soluciones. Está

interesado en escuchar las opiniones y perspectivas de los demás gerentes.

Muestra una mentalidad de mejora continua y la necesidad de adaptarse a las

demandas cambiantes del mercado.

Página 6 de 30
John Drummond (Gerente de Producción): John Drummond parece adoptar un
estilo de gestión de conflicto competitivo o confrontativo. Argumento:

John defiende la idea de que la producción es la prioridad y que necesitan más

operadores. Su enfoque en la producción inmediata sugiere que está dispuesto a
competir por recursos y prioridad.

Se muestra escéptico ante las ideas de otros gerentes, como la formación de

equipos de desarrollo, y desafía la viabilidad de tales propuestas.

Su comentario sobre la maestría en administración de Chris sugiere cierta

hostilidad hacia las ideas que no coinciden con las suyas.

Competitivo: impone su propia posición, a menudo cree que sus opiniones son las
correctas para solucionar el conflicto que están enfrentando, sin tomar mucho en
cuenta las opiniones de los demás.

Mike Peterson (Gerente de Control de Calidad): Mike Peterson parece adoptar un

estilo de gestión de conflicto colaborativo. Argumento:

Mike muestra una preocupación por la calidad y la satisfacción del cliente, lo que
indica una disposición a colaborar en la mejora de la calidad de los productos.

Propone la separación de los problemas de desarrollo de los problemas cotidianos

como una solución para equilibrar la producción y la calidad a largo plazo. Esto
refleja una mentalidad colaborativa.

Aunque se siente frustrado por la falta de apoyo a sus ideas, sigue abogando por
soluciones que considera beneficiosas.

Colaborativo: Busca una solución completa que no comprometa las creencias y

opiniones de los involucrados, ya que trata de tomar en cuenta todos los puntos de
vista de los demás gerentes para encontrar la mejor solución.

Chris Brooks (Gerente de Ingeniería): Chris Brooks muestra un estilo de gestión

de conflicto colaborativo o integrador. Argumento:

Página 7 de 30
Chris defiende la necesidad de reorganizar los recursos humanos y mejorar la
comunicación para abordar los problemas. Esto refleja una mentalidad de
colaboración y trabajo en equipo.

Propone la formación de equipos de desarrollo y la formalización de

procedimientos como soluciones para mejorar la calidad y la eficiencia.

Aunque se siente frustrada cuando sus ideas no son respaldadas, sigue

insistiendo en la importancia de abordar los problemas de manera integrada.

Colaborativo: Está dispuesta a trabajar con el resto de los gerentes al proponer el

esquema de equipo y una reorganización para lograr una eficiencia en la calidad.

Rich Sweeney (Gerente de Materiales): Rich Sweeney parece adoptar un estilo de

gestión de conflicto colaborativo. Argumento:

Rich muestra disposición a colaborar en la planificación y gestión de recursos

materiales para satisfacer la demanda del cliente.

Está de acuerdo en que la empresa necesita ser más flexible y está dispuesto a
explorar soluciones que equilibren la producción y la calidad a largo plazo.

Aunque está preocupado por la falta de recursos, se muestra dispuesto a

encontrar soluciones viables.

Colaborativo: Aun cuando tuvo poca intervención en la junta, las ideas que
expreso parecen ser con el afán de construir una solución como equipo.

Bob Lemire (Gerente de Diseño): Bob Lemire parece adoptar un estilo de gestión
de conflicto colaborativo. Argumento:

Bob defiende la necesidad de colaboración entre el departamento de diseño y

otros departamentos, como el de mantenimiento, para abordar los problemas
técnicos.

Está dispuesto a trabajar en estrecha colaboración con el departamento de

mantenimiento para mejorar el equipo y los procesos.

Página 8 de 30
Aunque no se muestra confrontativo, está abierto a la colaboración y el trabajo en
equipo.

Evasivo: Evita el enfrentamiento y elude el problema, ya que en la única

intervención en la que se le pregunta solo asiente con la cabeza, al parecer le da
lo mismo si llegan a un acuerdo o no.

Se pueden identificar diferentes estilos de gestión de conflictos entre los gerentes

involucrados en la junta, con algunos mostrando una mayor disposición a
colaborar y otros adoptando un enfoque más competitivo. La colaboración parece
ser una tendencia general, pero John Drummond muestra un estilo más
competitivo y resistente a ciertas ideas de resolución de conflictos.

Identifica las habilidades de comunicación efectiva que demuestran los

gerentes y explica de qué forma se ven en el caso práctico. Luego, identifica
las barreras de comunicación que se ejemplifican en el caso práctico y
describe, al menos, 3 recomendaciones que darías para llevar a cabo un
proceso de comunicación eficaz.

Escucha activa, considero que M. Collins y C. Brooks demuestran está habilidad

de comunicación ya que en el caso de Collins al llevar la batuta de la junta es
quién da la pauta para la intervención de los otros participantes, en el caso de
Brooks al tener mayor participación escucha la argumentación de sus compañeros
acerca de las ideas que ella expone.

Asertividad, a excepción de B. Lemire y J. Drummond considero que el resto de

los gerentes tienen una comunicación asertiva ya que tienen la capacidad de
defenderse a sí mismos y sus intereses eficazmente, de modo que saben cuándo
y cómo decir no a una solicitud con respeto y honestidad.

Comunicación no verbal, B. Lemire, solo se limitó a confirmar con la cabeza y de

manera silenciosa una aseveración sin intervenir activamente en la reunión.

Barreras de comunicación:

Página 9 de 30
Falta de planificación: no todos los participantes tenían estructuradas sus
propuestas, tal vez por no haber planificado lo que propondrían en la junta.

Diferencias en asuntos importantes: Lo que es importantes para un integrante

puede no serlo para otro, como se percibe en la reunión algunos creen que la
solución es contar con más personal y otros que la solución es la capacitación.

Inflexibilidad en las opiniones: La rigidez en las observaciones de algunos

participantes hace que la reunión sea poco efectiva.

Recomendaciones

Escuchar activamente, aseguraría que los participantes puedan dar su punto de

vista a manera de retroalimentación positiva.

Respeta la opinión del otro, si no se está de acuerdo con alguna propuesta o

punto de vista, hacerlo saber de manera respetuosa argumentando la
discrepancia, evitar comentarios ofensivos.

Planificar las reuniones y hacer dinámicas, con el objetivo de que los participantes
puedan aportar posibles soluciones, una buena práctica podría ser la lluvia de
ideas.

En el caso de L.E.S., Inc., varios gerentes demuestran habilidades de

comunicación efectiva, mientras que también se pueden identificar algunas
barreras de comunicación. Aquí están las habilidades y barreras, junto con
recomendaciones para una comunicación eficaz:

Habilidades de comunicación efectiva:

Escucha activa: Varios gerentes, como Martin Collins y Chris Brooks, muestran
habilidades de escucha activa al convocar una junta para abordar los problemas y
al mostrar interés en las opiniones y perspectivas de los demás.

Expresión clara y directa: Martin Collins comunica claramente la importancia de

abordar los problemas y busca una evaluación de la situación actual. Chris Brooks
presenta sus ideas de manera directa y defiende sus puntos de vista.

Página 10 de 30
Colaboración y trabajo en equipo: Varios gerentes, como Mike Peterson, Chris
Brooks, y Rich Sweeney, demuestran habilidades de colaboración al proponer
soluciones que implican el trabajo en equipo y la cooperación entre
departamentos.

Barreras de comunicación:

Resistencia al cambio: La resistencia al cambio, ejemplificada por John

Drummond, puede ser una barrera importante para la comunicación eficaz. John
muestra una disposición a mantener el enfoque en la producción inmediata y es
escéptico respecto a ideas que no se alinean con sus puntos de vista.

Falta de formalización y documentación: La falta de documentación y

formalización de procedimientos y soluciones a problemas técnicos es una barrera
para la comunicación efectiva. Chris Brooks menciona que la falta de formalización
ha llevado a la repetición de soluciones y a la falta de comunicación entre
departamentos.

Falta de equilibrio entre producción y calidad: La falta de equilibrio entre la

producción inmediata y la calidad a largo plazo puede ser una barrera. La
resistencia a encontrar un equilibrio, ejemplificada por John Drummond, puede
afectar la toma de decisiones eficientes.

Recomendaciones para una comunicación eficaz:

Formalización y documentación: Se debe enfatizar la formalización y

documentación de procedimientos y soluciones a problemas técnicos. Esto
ayudará a garantizar que las soluciones se compartan y se utilicen de manera
efectiva en toda la organización.

Capacitación en habilidades de comunicación: La empresa puede ofrecer

capacitación en habilidades de comunicación a los gerentes y supervisores para
mejorar la comunicación efectiva, la escucha activa y la gestión de conflictos.

Facilitación de la colaboración: La empresa debe fomentar un entorno de

colaboración y trabajo en equipo, especialmente entre los departamentos

Página 11 de 30
involucrados en la producción y la calidad. La formación de equipos de desarrollo
y la asignación de responsabilidades claras pueden promover la colaboración.

En general, se necesita un enfoque proactivo en la mejora de la comunicación

efectiva y la superación de las barreras identificadas para abordar los problemas
en L.E.S., Inc. Esto ayudará a la empresa a tomar decisiones más informadas y a
encontrar soluciones a los problemas de productividad y calidad.

¿Qué tipo de conductas están teniendo los gerentes ante esta situación
conflictiva? Identifica y describe las conductas de cada uno de los gerentes.

 Martin Collins: Asertivo, toma el rol de agente de cambio que pretende ser
el líder que guíe al resto de gerentes expresando sus ideas de manera
directa.
 Jonh Drummond: Conducta agresiva, buscar imponer los pensamientos,
sentimientos o creencias propios, llegando al grado de hacer sentir mal en
este caso con el comentario hacia Cris.
 Mike Peterson: conducta colaborativa, no participa mucho, solo apoya las
opiniones del resto del grupo.
 Chris Brooks: Conducta asertiva, manifestar los derechos propios
expresando lo que siento y lo que pienso, de una forma directa, sincera,
apropiada muy participativa en cuanto sus puntos de vista y su enfoque es
de proponer un cambio como mejora.
 Rich sweeney: Conducta sumisa, pareciera hasta introvertido, no opina
mucho, parece estar de acuerdo con el punto de vista de los demás.
 Bod Lemire: Conducta sumisa, tratando de pasar inadvertidamente,
realmente no aporta con opiniones o retroalimentación ante las propuestas
del resto de gerentes.

Los gerentes de L.E.S., Inc. están mostrando una variedad de conductas ante la
situación conflictiva en la empresa. Aquí están las conductas de cada uno de los
gerentes:

Página 12 de 30
Martin Collins (Gerente de Manufactura): Martin muestra una conducta de
liderazgo proactivo al convocar una junta para abordar la situación conflictiva.
Demuestra una actitud de colaboración y disposición para resolver los problemas.
También se muestra preocupado por el enfoque en la calidad y la eficiencia.

John Drummond (Gerente de Producción): John muestra una conducta de

resistencia al cambio y un enfoque centrado en la producción inmediata. Se
muestra escéptico ante las ideas que no coinciden con su perspectiva y defiende
la necesidad de más operadores como solución principal a los problemas de
producción.

Mike Peterson (Gerente de Control de Calidad): Mike demuestra una conducta

enfocada en la calidad y la satisfacción del cliente. Propone soluciones que
implican una separación de los problemas de desarrollo y los problemas cotidianos
para equilibrar la producción y la calidad a largo plazo. Muestra una actitud
colaborativa y preocupación por la calidad.

Chris Brooks (Gerente de Ingeniería): Chris muestra una conducta enfocada en la

reorganización de recursos y la formalización de procedimientos. Propone la
formación de equipos de desarrollo y la mejora de la comunicación entre
departamentos. Muestra una actitud de mejora continua y la importancia de
abordar los problemas de manera integrada.

Rich Sweeney (Gerente de Materiales): Rich muestra una conducta enfocada en la

planificación y la gestión de recursos materiales. Está de acuerdo en la necesidad
de ser más flexible y busca soluciones que equilibren la producción y la calidad a
largo plazo. Muestra una actitud colaborativa.

Bob Lemire (Gerente de Diseño): Bob muestra una conducta enfocada en la

colaboración con el departamento de mantenimiento y la mejora de los equipos y
procesos. Está dispuesto a trabajar en estrecha colaboración con otros
departamentos y muestra una actitud colaborativa.

Los gerentes están exhibiendo una gama de conductas que van desde la
resistencia al cambio hasta la colaboración y la búsqueda de soluciones. La

Página 13 de 30
situación conflictiva ha llevado a diferentes perspectivas y enfoques para abordar
los problemas, lo que refleja la diversidad de opiniones y enfoques en la junta
gerencial.

¿De qué manera se tendría que resolver esta situación conflictiva?

Asumiendo el papel de responsable de recursos humanos y relacionando los
temas revisados en la unidad, plantea acciones concretas a las que se
llegaron para solucionar la situación, estableciendo montos, fechas e
incluso tiempo en el que se mantendrá vigente el acuerdo.

Como recursos humanos gestionaría el conflicto orientando a interés mutuos,

buscar el compromiso de las partes involucradas de manera de encontrar un
equilibrio para resolver el conflicto buscando una solución que beneficie a los
departamentos involucrados.

Por lo descrito en el caso el objetivo principal es solucionar los conflictos que se

tienen de capacitación del personal operativo, comunicación efectiva,
documentación de procesos, trabajo en equipo.

Los programas de capacitación se podrían cumplir dentro del primer trimestre

después de haber llegado al acuerdo.

Capacitación en comunicación efectiva y trabajo en equipo a nivel gerencial:

4 horas diarias durante 2 semanas.

Capacitación en documentación de procesos.

2 horas diarias durante 1 semana.

Capacitación del personal operativo

2 horas diarias durante 2 semanas

El acuerdo se mantendrá vigente durante el año en curso, posterior mente se

realizará un análisis de necesidades del personal para diagnosticar los programas
que se llevarán a cabo a futuro.
Página 14 de 30
Para resolver la situación conflictiva en L.E.S., Inc., asumiendo el papel de
responsable de recursos humanos y aplicando las mejores prácticas de gestión de
conflictos y comunicación efectiva, se pueden tomar las siguientes acciones
concretas:

Objetivo: Mejorar la eficiencia de la producción y la calidad de los productos, así

como promover un entorno de colaboración entre los gerentes y departamentos.

Acciones:

Capacitación en habilidades de comunicación: Se debe proporcionar capacitación

en habilidades de comunicación a los gerentes y supervisores. Esto incluirá la
formación en escucha activa, expresión clara, retroalimentación constructiva y
gestión de conflictos.

Fecha de inicio: Dentro de los próximos 30 días.

Fecha de finalización: En un plazo de 6 meses.

Vigencia: La capacitación será continua y se repetirá anualmente.

Formación de equipos de desarrollo: Se implementará la formación de equipos de

desarrollo que incluyan a supervisores, ingenieros, personal de mantenimiento y
expertos en calidad. Estos equipos se encargarán de abordar problemas a largo
plazo y mejorar la calidad de los productos.

Fecha de inicio: En los próximos 60 días.

Fecha de finalización: El proceso de formación de equipos será continuo.

Vigencia: Los equipos de desarrollo serán permanentes y trabajarán de manera

continua.

Formalización de procedimientos y soluciones: Se establecerá un sistema para

documentar y formalizar procedimientos y soluciones a problemas técnicos. Esto
garantizará que las soluciones estén disponibles para todos los departamentos y
se evite la repetición de esfuerzos.

Fecha de inicio: Dentro de los próximos 45 días.

Página 15 de 30
Fecha de finalización: La formalización de procedimientos será un proceso
continuo.

Vigencia: Los procedimientos formalizados estarán disponibles para su uso

continuo.

Evaluación y seguimiento de la comunicación: Se designará a un responsable de

recursos humanos para supervisar y evaluar la efectividad de la comunicación
entre los gerentes y departamentos. Esto implicará la revisión periódica de la
comunicación y la identificación de áreas de mejora.

Fecha de inicio: Dentro de los próximos 30 días.

Fecha de finalización: La evaluación y seguimiento de la comunicación será un

proceso continuo.

Vigencia: El proceso de evaluación y seguimiento de la comunicación se

mantendrá vigente de manera continua.

Evaluación de necesidades de personal: El departamento de recursos humanos

llevará a cabo una evaluación de las necesidades de personal, con un enfoque en
la capacitación de supervisores y operadores de producción.

Fecha de inicio: Dentro de los próximos 60 días.

Fecha de finalización: La evaluación de necesidades de personal será un proceso

continuo.

Vigencia: La evaluación de necesidades de personal se realizará de manera

anual.

Estas acciones buscan abordar los problemas de comunicación, calidad y

eficiencia en L.E.S., Inc. A través de la capacitación, la formación de equipos, la
formalización de procedimientos y la evaluación continua, se espera mejorar la
colaboración y resolver los conflictos de manera efectiva. El enfoque en la mejora
continua y la vigilancia constante de la comunicación son fundamentales para
mantener un entorno de trabajo eficiente a largo plazo.

Página 16 de 30
¿Qué táctica de negociación pudiese implementarse? Justifica tu respuesta.
Plantea dos o tres escenarios que pueden presentarse en la negociación, así
como la estrategia a utilizar para abordar cada uno de ellos, con la finalidad
de obtener los resultados esperados.

Para abordar la situación conflictiva en L.E.S., Inc., se pueden implementar

tácticas de negociación que fomenten el diálogo, la colaboración y la resolución de
conflictos. A continuación, se presentan dos o tres escenarios de negociación y la
estrategia a utilizar en cada uno de ellos:

Escenario 1: Negociación de equipos de desarrollo y formalización de

procedimientos

Táctica de negociación: Enfrentar el conflicto entre Chris (Gerente de Ingeniería) y

John (Gerente de Producción) sobre la formación de equipos de desarrollo y la
formalización de procedimientos.

Estrategia:

Involucrar a un mediador neutral para facilitar la negociación entre Chris y John.

Resaltar los beneficios de la formación de equipos de desarrollo para mejorar la

calidad y la eficiencia en la producción.

Destacar la importancia de la formalización de procedimientos para evitar la

repetición de esfuerzos y la mejora de la comunicación.

Fomentar la colaboración y el compromiso de ambas partes en el proceso de

negociación.

Táctica complementaria: Tiempo limite

Poner una fecha límite demasiado cercana para llegar a un acuerdo, pero esta
fecha, con toda premeditación, se pone mucho antes del tiempo razonable para
llegar a un acuerdo. Lo que se busca con esta táctica es ejercer presión en la otra
parte, orillándolo a agilizar la negociación y que así acepte nuestras condiciones.

Página 17 de 30
Comenzaría la reunión por poner una fecha límite de implementación de los
acuerdos, esto para agilizar los acuerdos, tratando de orillar a los participantes al
compromiso de cada uno de ellos, dejando holgura en la fecha real en la que se
completarían los acuerdos.

Escenario 2: Negociación sobre capacitación en habilidades de comunicación

Táctica de negociación: Abordar la resistencia de algunos gerentes a la

capacitación en habilidades de comunicación.

Estrategia:

Organizar una sesión informativa sobre los beneficios de la capacitación en

habilidades de comunicación, destacando su impacto en la eficiencia, la calidad y
el trabajo en equipo.

Proporcionar ejemplos de otras organizaciones que han experimentado mejoras

significativas después de la capacitación.

Establecer un programa de capacitación que sea flexible y no interfiera

significativamente con las operaciones diarias.

Proporcionar incentivos o reconocimiento a los gerentes que participen

activamente en la capacitación.

Táctica complementaria: Empezar por un extremo

Comenzar la negociación con un punto de partida que esté alejado de la situación

que se

desea lograr, con el propósito de ir realizando concesiones en el transcurso de la

negociación hasta

llegar al punto esperado de acuerdo.

Iniciar la reunión con una petición que no está directamente relacionada con los
temas principales e ir acercándonos de manera consecutiva a las prioridades a
tratar, es decir de ir de lo general a lo especifico, con el objetivo de que para las

Página 18 de 30
últimas negociaciones puedan presentarse más abiertos a la negociación los
participantes.

Escenario 3: Negociación de la evaluación y seguimiento de la comunicación

Táctica de negociación: Abordar la implementación de una evaluación y

seguimiento de la comunicación.

Estrategia:

Presentar datos y métricas que respalden la necesidad de una evaluación y

seguimiento de la comunicación, destacando áreas específicas de mejora.

Involucrar a los gerentes en la definición de los indicadores clave de rendimiento y

los objetivos de comunicación que serán evaluados.

Establecer un proceso de revisión periódica de la comunicación que sea

transparente y participativo.

Comprometerse a realizar ajustes basados en los resultados de la evaluación para

mejorar la comunicación y abordar los problemas de manera proactiva.

En cada escenario, la estrategia se enfoca en la transparencia, la comunicación

efectiva y la búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. La participación
de un mediador neutral en los casos de conflictos más intensos puede ser útil para
facilitar el diálogo y llegar a acuerdos que beneficien a la organización en su
conjunto.

Conclusiones

Aprendizajes obtenidos y experiencia respecto a la actividad realizada.

En el análisis del caso de L.E.S., Inc. y en la resolución de las preguntas

planteadas, he obtenido varios aprendizajes y experiencias relevantes:

1. Gestión de conflictos: He fortalecido mi comprensión sobre la

importancia de reconocer y gestionar los conflictos en el entorno
laboral. He aprendido a identificar tanto las causas como las fases de

Página 19 de 30
 desarrollo de un conflicto, lo que me permite abordarlos de manera
más efectiva.
2. Estilos de gestión de conflictos: He adquirido un mayor
entendimiento de los diferentes estilos de gestión de conflictos, como
la competencia, la colaboración, la evitación, entre otros. Esto me
permitirá identificar y adaptar mi enfoque según la situación y las
personalidades involucradas.
3. Comunicación efectiva: He aprendido a reconocer las habilidades de
comunicación efectiva, como la escucha activa y la asertividad, y
cómo estas habilidades pueden influir en la resolución de conflictos.
También he identificado las barreras de comunicación comunes y
cómo superarlas.
4. Toma de decisiones en recursos humanos: He obtenido experiencia
práctica en el papel de un profesional de recursos humanos al
proponer soluciones concretas para abordar la situación conflictiva
en la empresa. Esto ha ampliado mi conocimiento sobre la
importancia de diseñar estrategias y programas de capacitación.
5. Negociación: He explorado estrategias de negociación, como el uso
del tiempo límite y comenzar por un extremo, y he comprendido
cómo estas tácticas pueden influir en el proceso de toma de
decisiones y en la obtención de acuerdos.

En general, esta actividad nos ha proporcionado un enfoque más sólido en la

gestión de conflictos, la comunicación efectiva y la toma de decisiones en el
contexto organizacional. Estos aprendizajes son aplicables en diversos entornos
laborales y me han brindado herramientas para abordar desafíos de manera más
eficiente y constructiva. También he adquirido un mayor conocimiento sobre el
papel de los recursos humanos en la resolución de conflictos y la implementación
de soluciones.

Relación con los contenidos abordados en la Unidad.

Página 20 de 30
Las relaciones entre el caso presentado y los distintos tipos de equipos
mencionados son las siguientes:

Equipos de solución de problemas: El conflicto en L.E.S., Inc. podría

beneficiarse de un equipo de solución de problemas. Dado que la empresa está
experimentando problemas de producción y comunicación, un equipo de 5 a 12
miembros de diferentes áreas podría reunirse para analizar la situación y proponer
acciones para mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, como se
señala en el caso, es poco probable que tengan la autoridad para implementar
esas acciones sin la supervisión de superiores.

Equipos de trabajo autodirigidos: En el contexto de L.E.S., Inc., un equipo

autodirigido podría ser una solución a largo plazo. Si los gerentes lograran
desarrollar un alto nivel de compromiso y colaboración, podrían trabajar de
manera más efectiva para resolver problemas y mejorar la calidad sin depender en
gran medida de la supervisión de los superiores. Esto implicaría asumir la
responsabilidad de sus resultados y tener la autonomía para implementar las
soluciones propuestas.

Equipos multidisciplinarios: Los equipos multidisciplinarios podrían ser útiles en

situaciones específicas de L.E.S., Inc., donde diferentes departamentos o áreas
funcionales deben colaborar en proyectos complejos o la solución de problemas.
Dado que la empresa enfrenta problemas de producción y comunicación, un
equipo multidisciplinario podría estar compuesto por representantes de las áreas
de producción, mantenimiento, recursos humanos y más para abordar estos
problemas de manera integral.

Equipos virtuales: En un mundo globalizado y altamente tecnológico, los equipos

virtuales podrían ser una opción para L.E.S., Inc. Si la empresa busca aprovechar
las competencias y habilidades de personas de diversas partes del mundo para
abordar problemas de manera innovadora, los equipos virtuales podrían ser una
solución. Sin embargo, se requeriría un enfoque especial en las habilidades de
autogestión y comunicación a través de la tecnología de la información.

Página 21 de 30
Equipos de investigación y desarrollo: Si L.E.S., Inc. busca generar nuevos
productos o soluciones a los problemas de producción, podría considerar la
formación de equipos de investigación y desarrollo. Estos equipos a menudo
incluyen personal de diferentes departamentos y funciones, lo que promueve la
generación de nuevas ideas para abordar problemas complejos.

En resumen, la elección del tipo de equipo a implementar dependerá de los

objetivos específicos de la empresa y la naturaleza de los problemas que enfrenta.
Cada tipo de equipo tiene sus propias ventajas y desafíos, y la empresa deberá
determinar cuál es la mejor opción en función de sus necesidades y recursos.

El caso presentado en L.E.S., Inc. tiene una relación directa con los conceptos y
desafíos de la comunicación organizacional y efectiva en el contexto de una
empresa. A continuación, se destacan las conexiones clave:

Proceso de comunicación: El proceso de comunicación es fundamental en

cualquier organización, ya que implica la transmisión de información entre las
partes involucradas. En el caso de L.E.S., Inc., se evidencian problemas de
comunicación entre los gerentes de diferentes áreas, lo que ha llevado a conflictos
y problemas de coordinación. Estos problemas pueden atribuirse a la forma en
que se codifica y decodifica la información que se pretende transmitir, lo que
afecta la eficacia de la comunicación.

Coordinación de actividades: La comunicación efectiva es esencial para la

coordinación adecuada de actividades en una organización. En el caso, la falta de
coordinación entre los departamentos de producción, mantenimiento y recursos
humanos ha llevado a problemas en la planta de producción y retrasos en las
entregas a los clientes. Esto destaca la importancia de la comunicación efectiva
para lograr metas y objetivos establecidos.

Aprendizaje y toma de decisiones: La comunicación también promueve el

aprendizaje y una mejor toma de decisiones en la organización. En el caso, se
menciona que la empresa enfrenta problemas de producción y calidad. Para
abordar estos problemas de manera efectiva, los gerentes deben compartir

Página 22 de 30
información y colaborar para encontrar soluciones. La comunicación ineficaz
puede obstaculizar este proceso.

Sobrecarga de información: El caso alude a la sobrecarga de información como un

problema potencial. Cuando la información fluye en exceso y no se gestiona
adecuadamente, puede provocar estrés y decisiones poco efectivas. En el
contexto de L.E.S., Inc., es importante abordar la sobrecarga de información y
evaluar la pertinencia de reducir la carga de información para que la comunicación
sea más efectiva.

El caso de L.E.S., Inc. ilustra los desafíos de la comunicación en una organización,

incluyendo la necesidad de superar problemas de coordinación, aprender de la
información compartida y lidiar con la sobrecarga de información. Para resolver los
conflictos y mejorar la eficacia de la comunicación en esta empresa, se requiere
un enfoque más efectivo para gestionar estos aspectos de la comunicación
organizacional.

Sobre el liderazgo se pueden identificar los siguientes rasgos:

Influencia y motivación: En el caso de L.E.S., Inc., se observan diferencias en el

estilo de liderazgo y la forma en que los gerentes abordan los conflictos. Algunos,
como Martin Collins, muestran un liderazgo más proactivo al buscar soluciones y
motivar a otros para mejorar la eficiencia. Por otro lado, John Drummond parece
ejercer una influencia más dominante, lo que afecta la dinámica del equipo. Esto
destaca la importancia de la influencia y motivación de los líderes para resolver
conflictos y lograr objetivos organizacionales.

Toma de decisiones: Uno de los roles clave de un líder es la toma de decisiones.

En el caso, se muestra que los gerentes deben tomar decisiones para abordar los
problemas de producción y calidad. La forma en que los líderes toman estas
decisiones y cómo involucran a sus equipos en el proceso puede influir en la
resolución de conflictos y en el éxito de la organización.

Negociación y mediación de conflictos: Como mencionaste, la negociación y la

mediación son habilidades esenciales para un líder, especialmente cuando se

Página 23 de 30
enfrentan conflictos en una organización. En el caso, se evidencian diferencias
entre los gerentes en cuanto a sus estilos de negociación y cómo manejan los
conflictos. Martin Collins y Cris Brooks, por ejemplo, muestran un enfoque
colaborativo para encontrar soluciones, mientras que otros pueden ser más
competitivos o evasivos. La resolución efectiva de conflictos es un aspecto crítico
del liderazgo, y los líderes deben desempeñar un papel activo en la mediación y la
gestión de disputas.

Teorías de liderazgo: El contenido menciona teorías de liderazgo que abordan

las cualidades innatas, los comportamientos y las situaciones como factores que
influyen en el liderazgo. En el caso de L.E.S., Inc., se pueden identificar diferentes
estilos de liderazgo entre los gerentes. Algunos pueden tener rasgos innatos que
los hacen líderes efectivos, mientras que otros pueden desarrollar
comportamientos de liderazgo a lo largo del tiempo. Además, la dinámica del
liderazgo puede cambiar según la situación y el tipo de conflicto que se enfrenta.

El liderazgo, la toma de decisiones y la resolución de conflictos desempeñan un

papel central en el caso de L.E.S., Inc., y los estilos de liderazgo y las habilidades
de negociación son factores importantes que influyen en la forma en que se
abordan los problemas y conflictos en la organización. Los líderes desempeñan un
papel fundamental en la promoción de un ambiente laboral eficiente y en la
resolución efectiva de los desafíos.

Para llevar a cabo una negociación efectiva está relacionado con el caso de
L.E.S., Inc. en varios aspectos:

a) Definición del objetivo de la negociación: En el caso de L.E.S., Inc., los

gerentes enfrentan un conflicto relacionado con problemas de producción y
calidad. Para resolver eficazmente este conflicto, es esencial definir
claramente los objetivos de la negociación. Deben identificar sus
necesidades, aspiraciones mínimas o máximas y estar dispuestos a ceder
en algunas áreas para lograr acuerdos con las otras partes involucradas.
b) Conocimiento de las personas implicadas: En el caso, los gerentes se
reúnen en una junta para abordar el conflicto. Conocer quiénes son las

Página 24 de 30
 personas involucradas, sus roles, su autoridad y experiencias anteriores es
crucial para gestionar eficazmente la negociación y entender las dinámicas
de poder en el equipo gerencial.
c) Preparación de propuestas y alternativas de intercambio: La planificación y
la identificación de posibles escenarios y soluciones son elementos clave
para una negociación exitosa. Los gerentes en la reunión deben preparar
propuestas y estar listos para responder a diversas situaciones que puedan
surgir durante la negociación.
d) Clima de negociación y habilidades de comunicación: Crear un ambiente
cómodo y armonioso al inicio de la negociación es fundamental para
promover el diálogo en lugar de la confrontación. Las habilidades de
comunicación, como escuchar y preguntar de manera efectiva, son
esenciales para comprender las necesidades y preocupaciones de las
partes involucradas y facilitar un acuerdo.
e) No dejarse presionar ni presionar a la otra parte: En el proceso de
negociación, es importante manejar hábilmente los tiempos, posibilidades y
las tácticas de presión. Tanto los gerentes como cualquier persona
involucrada en una negociación deben ser conscientes de cómo equilibrar
la presión y el respeto en la discusión.
f) Asentar los acuerdos por escrito: Como se menciona en el contenido,
formalizar los acuerdos por escrito es fundamental para darle validez y
profesionalismo a la negociación. Esta práctica también es relevante para el
caso de L.E.S., Inc., ya que permitiría documentar las soluciones acordadas
y garantizar que todas las partes tengan un entendimiento claro de los
compromisos asumidos.

Las pautas y habilidades descritas para una negociación efectiva son aplicables al
caso de L.E.S., Inc., donde los gerentes deben abordar un conflicto interno y llegar
a acuerdos para mejorar la producción y la calidad. El proceso de negociación es
una herramienta clave para resolver problemas y avanzar hacia soluciones
efectivas en la organización.

Página 25 de 30
Reflexiona: ¿por qué es importante la función del liderazgo en el manejo de
conflictos y negociación?

La función del liderazgo desempeña un papel fundamental en el manejo de

conflictos y negociaciones por diversas razones:

Tomar decisiones: Los líderes suelen ser los encargados de tomar decisiones en
situaciones conflictivas. Su capacidad para analizar la información disponible,
considerar diferentes perspectivas y tomar decisiones informadas es esencial para
resolver conflictos de manera efectiva.

Facilitar la comunicación: Los líderes pueden crear un entorno en el que se

promueva la comunicación abierta y efectiva entre las partes en conflicto. Esto
implica escuchar a todas las partes, comprender sus puntos de vista y fomentar un
diálogo constructivo.

Negociación: Los líderes a menudo tienen la responsabilidad de liderar procesos

de negociación. Su habilidad para identificar intereses comunes, buscar
soluciones de compromiso y ayudar a las partes a llegar a acuerdos mutuamente
beneficiosos es crucial.

Gestión de conflictos internos: En una organización, los líderes deben abordar los
conflictos internos antes de que escalen y afecten negativamente el desempeño y
la moral de los empleados. Esto implica mediar en disputas, encontrar soluciones
y asegurarse de que el equipo pueda seguir funcionando eficazmente.

Promover la resolución de problemas: Los líderes son responsables de liderar

equipos y departamentos hacia el logro de objetivos. Esto incluye abordar
obstáculos y resolver problemas que puedan surgir en el camino. La capacidad de
un líder para guiar a su equipo a través de la resolución de problemas es esencial
para mantener la productividad y la eficiencia.

Toma de decisiones éticas: Los líderes deben considerar no solo la resolución de

conflictos, sino también la toma de decisiones éticas. En situaciones de conflicto,
un líder debe asegurarse de que las decisiones sean justas, equitativas y
coherentes con los valores y principios de la organización.
Página 26 de 30
Clima laboral: El liderazgo eficaz tiene un impacto significativo en el clima laboral.
Un líder que demuestra habilidades sólidas de manejo de conflictos y negociación
puede ayudar a crear un ambiente de trabajo positivo, en el que los empleados se
sientan valorados y respetados.

Habilidades de influencia: Los líderes deben tener la capacidad de influir en las

opiniones y comportamientos de los demás. Esto es especialmente importante en
situaciones de conflicto, donde pueden persuadir a las partes en disputa para que
consideren soluciones y acuerdos mutuamente beneficiosos.

Coordinación y cooperación: El liderazgo es esencial para coordinar esfuerzos y

fomentar la cooperación entre los miembros del equipo. Los líderes pueden
establecer metas claras y alinear a las personas hacia un propósito común, lo que
es esencial para abordar y resolver conflictos de manera efectiva.

El liderazgo efectivo desempeña un papel crucial en el manejo de conflictos y

negociaciones, ya que los líderes tienen la responsabilidad de tomar decisiones,
facilitar la comunicación, liderar procesos de negociación, promover la resolución
de problemas y crear un ambiente de trabajo positivo. Su capacidad para influir,
tomar decisiones éticas y promover la cooperación es esencial para el éxito en la
gestión de conflictos y negociaciones en una organización.

En conclusión, el manejo de conflictos y las habilidades de negociación son

aspectos cruciales en el entorno empresarial y en la vida cotidiana. La gestión
eficaz de los conflictos puede prevenir problemas en el lugar de trabajo, mejorar
las relaciones interpersonales y promover un ambiente laboral saludable. La
negociación, por su parte, es una habilidad esencial para alcanzar acuerdos
beneficiosos y tomar decisiones informadas.

Los conflictos son inevitables en cualquier entorno, y las organizaciones no son

una excepción. Sin embargo, la forma en que se aborden y gestionen los
conflictos puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. La función del
liderazgo es esencial en este proceso, ya que los líderes desempeñan un papel

Página 27 de 30
fundamental en la toma de decisiones, la promoción de la comunicación efectiva y
la facilitación de la resolución de conflictos.

Para manejar los conflictos de manera efectiva, es importante que las partes
involucradas practiquen la escucha activa y desarrollen habilidades de
comunicación asertiva. También es crucial identificar las causas subyacentes de
los conflictos y abordarlas de manera proactiva. La comunicación abierta y
honesta es esencial para aclarar malentendidos y encontrar soluciones
mutuamente aceptables.

La negociación es una habilidad valiosa tanto en el ámbito personal como

profesional. Al enfrentar situaciones de conflicto o toma de decisiones, la
negociación permite encontrar soluciones que sean justas y equitativas para todas
las partes involucradas. Las técnicas de negociación, como la identificación de
intereses comunes, la búsqueda de soluciones de compromiso y la comunicación
efectiva, son herramientas poderosas para lograr acuerdos beneficiosos.

El liderazgo desempeña un papel crucial en el manejo de conflictos y

negociaciones, ya que los líderes son responsables de guiar a sus equipos y
organizaciones hacia el éxito. Su capacidad para influir, tomar decisiones éticas y
promover un ambiente de trabajo positivo es esencial para lograr una gestión
eficaz de conflictos y negociaciones.

En última instancia, el manejo de conflictos y las habilidades de negociación son

competencias que se pueden aprender y mejorar con la práctica y la capacitación.
La inversión en el desarrollo de estas habilidades puede tener un impacto
significativo en el éxito personal y profesional, así como en la efectividad de las
organizaciones. Al adoptar enfoques colaborativos, promover la comunicación
efectiva y tomar decisiones informadas, podemos abordar los conflictos de manera
constructiva y lograr acuerdos que beneficien a todas las partes involucradas.

En un mundo donde las relaciones interpersonales y la toma de decisiones son

fundamentales, el manejo de conflictos y las habilidades de negociación se

Página 28 de 30
convierten en herramientas esenciales para navegar por los desafíos y alcanzar el
éxito.

Conclusiones personales:

 Conclusión. Expone lo que se te pide a continuación:

- Aprendizajes obtenidos y experiencia respecto a la actividad
realizada.
- Relación con los contenidos abordados en la Unidad.
- Reflexiona: ¿por qué es importante la función del liderazgo
en el manejo de conflictos y negociación?

Con la realización de esta evidencia pude darme cuenta de los diversos problemas
que enfrentan las organizaciones y los distintos enfoques que las personas le dan
al conflicto donde el pensamiento de un grupo no es un factor importante cuando
este, está formado por individuos dominantes.

La relación de los contenidos de esta unidad me fueron de gran ayuda ya que

comprendí que un equipo debe ser conformado por un grupo maduro ya que sus
integrantes tienen cierto juicio y motivación permitiéndoles redefinir la solución de
un problema como el que enfrenta L.E.S donde lleguen a un acuerdo.

La función del liderazgo es importante porque nos permite el manejo de conflictos

así como la solución, aclaración de problemas y cuestiones importantes la cual
nos conduce a una mejor comunicación, adicional los conflictos no resuelto nos
pueden generar perdidas en la productividad y una barrera en la cooperación.

Fuentes de consulta.

Página 29 de 30
Tracy, B. (2015). Liderazgo (Vol. 1). Grupo Nelson.

Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones.

Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard business review,

11(2005), 125-140. Recuperado de:

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24503w/
Inteligencia_emocional_caso2.pdf

Alves, J. (2000). Liderazgo y clima organizacional.

Puchol, L. (2005). El libro de la negociación. Ediciones Díaz de Santos.

Recuperado de:

https://books.google.es/books?
hl=es&lr=&id=RyS1scWN368C&oi=fnd&pg=PR7&dq=negociacion&ots=eU7Uu6gr
EQ&sig=gj1dUG3YACEkm8myMeaSYcx8Bk8#v=onepage&q=negociacion&f=false

Corvette, B. A. B., Ramírez, V. D. C. A., de Lozada, V. M., & Mejía-Barahona, J. E.

(2011). Técnicas de negociación y resolución de conflictos. Pearson Educación.

Página 30 de 30