El Complejo Olímpico de Montreal

Introducción*
La construcción es un negocio inherentemente riesgoso debido a que se debe poner un
precio al proyecto antes que este se produzca. Los clientes requieren de precios durante
la planificación para permitir la preparación de presupuestos y planes financieros.
Entonces, a medida que los diseños se van actualizando, se requiere actualizar los
precios, para que los ajustes, si fuera necesario, se puedan realizar en los presupuestos y
enunciados de los alcances (scope of work).
El precio es lo más importante para el contratista cuando está presentando una oferta a
suma alzada; la organización debe vivir o morir con el precio ofertado.
Desafortunadamente, los resultados de precisiones de los estimados de construcción son
pobres; muy a menudo los se olvidan de factores claves en el estimado, o se sobre-
estiman. Para enfatizar estos conceptos, explicaremos el siguiente caso.

El sujeto de este estudio es el Complejo Olímpico de Montreal, Canadá, construido para

que se lleven a cabo las Olimpiadas de Verano 1975. Este complejo es un clásico entre
los diversos proyectos que cada año llevan a clientes y contratistas al borde de las
lágrimas y de la bancarrota debido a sobrecostos que se desarrollan entre las fases de
desarrollo y terminación. Es la inflación el problema? Ciertamente la inflación tiene
cierto efecto. La mayor parte de las veces, sin embargo, el problema es un problema de
mal diseño, pobre planificación, pobres diseños, estimados y ejecución, donde cada error
contribuye su porción a la pesadilla financiera final. Afortunadamente, al revisar este
proyecto y al estudiar los capítulos siguientes usted tomará conciencia de aquellas cosas
que al final le cuestan plata al contratista y al cliente.

Background
El 17 de Julio de 1976, un joven y una joven ingresaron corriendo al estadio principal de
las XXI Olimpiadas de Montreal llevando la tradicional antorcha olímpica. De los
millones que miraron el evento en persona o por TV, pocos se dieron cuenta que los
corredores ingresaron a un estadio incompleto, un estadio que había estado siendo
planificado desde 1970. Hasta casi el último momento, el lugar había sido el escenario
de una actividad frenética a medida que se terminaban actividades principales de
construcción, se construían estructuras temporales para tapar las porciones incompletas
del trabajo, y se evacuó toda evidencia de actividad constructiva.

El estadio principal era solo uno de las tantas edificaciones que eran parte del total. Un
velódromo para eventos ciclísticos, piscinas, pozas para botes, centro ecuestre, pistas,
veredas, metros (subterráneos), campos de práctica, y muchas otras estructuras, además
del paisajismo (landscaping) formaban el proyecto en su totalidad. Pero el estadio
principal fue la estructura más grande y costosa. Fue estimada por el Alcalde de
Montreal en $40 millones de dólares en 1970, de un total de $120 millones de dólares
para todo el complejo, al final terminó costando un poco más de $836 millones de dólares
y el costo total ascendió a $1,500 millones. Qué fue lo que fallo???

Los problemas
Diseño
Las estructuras eran ultramodernas y dramáticas en su concepto; requerían de nuevas y
complejas técnicas de construcción para los contratistas que ejecutarían dichos diseños.
El estadio principal fue diseñado para verse desde arriba como una concha de mar de
forma elíptica con una manija (sujetador o “handle”). La porción de la concha marina
tiene una abertura en el centro que, en el diseño original, podría abrirse o ser cubierta con
una tela que se controlaba desde un mástil que prácticamente colgaba sobre la abertura.
Como una medida para cortar costos, tanto el mástil y la cobertura fueron eventualmente
eliminados. Vista de un lado, el plano de la abertura en la parte superior se eleva
ligeramente del lado del mástil (o agarradera “handle”) de la estructura hacia el lado
opuesto. (Ver fig. 1.1)

El interior del estadio se diseño para proveer una visión libre de columnas para todos los
espectadores. Para lograr esto, los principales miembros estructurales fueron diseñados
como unas estructuras tipo costillar, complejas, tal como se muestra en la fig. 1-2.
Las costillas se ensamblaron en el campo pegando sus partes con epóxico y post-
tensionando un número de componentes de concreto pre-vaciado. Las costillas
terminaban en la parte superior en una sección de un anillo hueco que forma el perímetro
de la apertura elíptica de la concha marina. Este anillo sirve para dar cabida a la
iluminación y otros sistemas de soporte. Debido a la forma del estadio, las costillas no
eran del mismo tamaño. Como se podrá esperar, era una tarea imposible ensamblar y
alinear perfectamente las costillas, y se encontraron errores en alineamiento del orden de
los 14 centímetros. Tales problemas se debieron haber esperado, y debieron ser
incorporados en el diseño. Sin embargo, en este caso, el diseño requería un alineamiento
casi exacto para que las columnas permitieran el paso de los cables de postensado a
través del anillo.

El hecho de ser un diseño postensado añadió dolores de cabeza extra y costos durante los
meses de invierno, cuando el agua se colaba en los diversos tubos, y se congeló antes que
el cable fuera tensado. La remoción de hielo requirió de la realización de taladrados muy
caros y contribuyó a una pérdida adicional de costos y plazos.

Más aún, otro problema atribuible al diseño que no consideró la constructabilidad

apareció cuando se determinó que ningún andamio podría usarse dentro del estadio para
soportar las costillas y trabajadores ya que los andamios restringirían severamente el
acceso al área del estadio. La solución fue usar varias grúas, algunas para sujetar las
costillas en posición y otras para llevar a los trabajadores, herramientas, y materiales a las
posiciones de trabajo.
Otro ejemplo de incremento de costo atribuible a un diseño complejo involucró el
viaducto en la pista principal que pasaba por el estadio principal. El viaducto estaba en
una sección de la vía y podría haberse diseñado de manera simple. Sin embargo, el borde
de la vía fue diseñado como una vereda con una serie de parapetos colgantes con áreas
exteriores redondeadas desde donde los peatones podían ver el lugar de las Olimpiadas.
El soporte para la luz principal de este viaducto parecía como las patas invertidas de una
silla de oficina (rodante), estaba formada por cuatro patas de concreto, y cada una
requería diversos cables pretensados para reforzar. El encofrado para algunas secciones
del viaducto se dice que costó más de 400 dólares por pie cuadrado, aproximadamente 15
veces lo que cuesta un encofrado tradicional. El viaducto, que debió costar unos 5
millones de dólares usando un diseño convencional costó 15 millones de dólares, ó $180
dólares por pie cuadrado. Un indicador de la complejidad del diseño fue que ningún
contratista quiso participar en un contrato de suma alzada. El contratista que ganó el
concurso firmó un contrato de costo más honorario fijo y solo con la condición que no
sería responsable por la estructura final.

Mano de Obra
El personal de obra pertenecía a sindicatos. Se perdieron aproximadamente 80 días en
huelgas y el equivalente de otros 20 días por lentitud en el trabajo. El proyecto tenía
todas las características para tentar a los sindicatos: fecha final fija, escasez de mano de
obra, y no había ningún acuerdo entre el sindicato y la gerencia para restringir las huelgas
ú otras actividades sindicales durante el proyecto. Hubo algo de sabotaje y en cierto
momento el cliente tuvo que usar la policía para controlar el acceso al lugar de trabajo
debido a algunos molestosos. La situación se puso tan mal que, a comienzos de 1976 la
provincia de Quebec dio un ultimátum a los trabajadores diciéndoles que trabajen o que
el proyecto se cancelaría y las olimpiadas se mudarían a otro lugar. Es interesante notar
que la producción en el estadio principal durante marzo y abril de 1976, luego del
ultimátum, fue dos veces el registrado en los 6 meses anteriores. Aunque la mejora del
clima y el aprendizaje de los subcontratistas contribuyeron a una mejora de 500%, el
ultimátum tuvo mucho que ver. Es de notar que los gasfiteros y electricistas redujeron el
ritmo durante las últimas semanas, forzando a un retrazo en la entrega al comité
Olímpico, del 6 de Junio al 14 de Junio.

Nueva Técnica de Construcción

El uso de miembros estructurales postensados, pegados con epóxico era completamente
nuevo en norte América aunque dicha técnica se había usado antes en Europa. Con
cualquier técnica nueva hay un proceso de aprendizaje que puede ser lento, doloroso, y
caro, y esto fue el caso en Montreal.

Escasez de Recurso
La concentración de actividad de construcción en el área de Montreal para dar soporte a
la construcción de las Olimpiadas literalmente acabó con todas las fuentes de mano de
obra, materiales y equipos. Consecuentemente estos tuvieron que ser importados de otras
áreas de Canadá y de los Estados Unidos. Cuando hay escasez de mano de obra y el
cliente está operando bajo acuerdos con los sindicatos, se debe buscar personal con
membresía a sindicato de otras partes ya que el sindicato local en esos casos no responde
con la rapidez debida entrenando al personal. Entonces se termina contratando a personal
“viajero”. Estos trabajadores externos no son necesariamente de la mas alta calidad y
pueden gente que a propósito genera problemas al proyecto.
En el caso de equipos y materiales de construcción, aquellos obtenidos de otras áreas son
llevados al proyecto con un costo extra de transporte a Montreal, mas un costo extra por
arriendo debido a las circunstancias.

Clima
Muchas operaciones de construcción no se pueden realizar en el área de Montreal durante
los meses de invierno a menos que se usen medidas de protección. Tales medidas añaden
dólares, pero son esenciales en un contrato con una fecha apretada como el de la
olimpiada. El costo de calefacción durante la construcción fue de aproximadamente
$400,000 por día en el pico.

Cronograma
Se preparó un diagrama de ruta crítica para la construcción de las edificaciones
principales de las olimpiadas. Desafortunadamente, tenía todas las señales de un
cronograma preparado por gente teórica, no familiarizada con la construcción en el
mundo real. Se programaron tantos eventos a ser ejecutados en paralelo que hubiese sido
físicamente imposible poner tanta gente en el área de trabajo. Consecuentemente se
abandonó el cronograma y todo se convirtió en una acción de compresión diaria (daily
crash action).

Fecha de término fija

Ya que el perder la fecha de apertura de las Olimpiadas podría ser avergonzante para la
nación de Canadá, este proyecto no podría terminar más tarde de lo previsto. Tal fecha
de término es realista solo si la planificación, diseño, y actividades de construcción que
preceden a dicha fecha han sido coordinadas de manera adecuada con tiempos de holgura
adecuados. En este caso, se estima que la planificación empezó dos años demasiado
tarde para la planificación rutinaria, diseño y construcción. La ciudad de Montreal estaba
tan tarde en la preparación de los contratos que ellos no pudieron buscar ofertas
competitivas, así que los contratos fueron asignados negociándose uno por uno.

Lugar de Trabajo Denso

La fecha tardía de asignación del contrato de construcción y la fecha de término fija para
el proyecto forzó a los contratistas a tener cronogramas comprimidos. El resultado fue
tener el doble de gente, doble turno, y sobre tiempos. Desafortunadamente, la
productividad no se incremente de manera proporcional a estos incrementos cuando el
proyecto no puede acomodar a dichas personas y equipo en el lugar de trabajo. En un
momento había 80 grúas dentro del estadio principal, algunas eran de hasta 350
toneladas. Era imposible operar todos en paralelo, así que las grúas hacían turno y la
gente esperaba a las grúas. Todo mientras cada operario ganaba aproximadamente 800
dólares por semana con sobre tiempos y costos por vacaciones perdidas. Se estima que la
duplicación de grúas en el proyecto solamente incrementó la productividad en 25%
debido a la gran densidad de personas.
Organización del Cliente-Ingeniero-Constructor y las Relaciones
El cliente original para el proyecto fue la Ciudad de Montreal. Sin embargo, cuando el
proyecto se retrasó seriamente, y cuando las finanzas se fueron de control, la Provincia de
Quebec tomó el control y puso el proyecto en manos del Olympic Installation Board.
Ellos inmediatamente crearon cambios tanto de diseño como administrativos. Aunque la
toma de control mejoró el desempeño del proyecto, el cambio del cliente a la mitad del
proyecto genera dificultades de coordinación entre los clientes, ingenieros y contratistas.

El diseño básico y la ingeniería se realizaron en Francia. Los planos originales se

enviaron a Canadá con todas las dimensiones en el sistema métrico. Ya que los
contratistas Norteamericanos no están acostumbrados a usar el sistema métrico, todos los
planos tuvieron que convertirse al sistema inglés por ingenieros Canadienses. Este es
solo un ejemplo de los problemas asociados con una gran distancia física y pobre
coordinación entre el ingeniero y el constructor. Ya que hubiese sido inusual para un
ingeniero preparar diseños que no tienen errores o que no van a requerir cambios por
alguna razón durante el proyecto, es esencial que el ingeniero esté disponible en el
proyecto para facilitar la implementación de dichos cambios. Mas aún, es totalmente
esencial que el cliente o un gerente de proyecto designado supervise la planificación,
diseño, y construcción del proyecto para que cada uno sea compatible con el otro.

Inflación
La inflación ha sido un problema en la última década con todos los proyectos de
construcción. Sin embargo los sobrecostos atribuibles a la inflación deberían solamente
ocurrir bajo las siguientes condiciones:
El proyecto se extendió más allá de la fecha prevista de terminación.
Las tasas reales de inflación son mayores a las tasas previstas.

La inflación ha sido parte de nosotros por muchos años. Entonces, es inaceptable que los
planifiquen en sus flujos de caja la inflación. Es verdad que la inflación llegó a tener dos
dígitos durante el embargo Árabe al petróleo, y afectó a los costos de construcción para
las olimpiadas. Sin embargo, la fecha del proyecto no se extendió, así que el efecto total
de la inflación debería haber sido pequeño en comparación con otros factores antes
discutidos.

Resumen
Al inicio, se pensó que el complejo Olímpico de Montreal iba a costar $120 millones y
que se iba a pagar completamente a través de la lotería y venta de estampillas y medallas
conmemorativas. Al final, la figura sobrepasó los $1,500 millones, el producto tenía
menos de lo pensado originalmente, y los ciudadanos de Montreal y la Provincia de
Quebec están viendo que necesitarán muchos años para pagar la deuda. El estadio
principal, hasta con el mástil y cubierta eliminados del proyecto, costó más de $13,000
por asiento. El tamaño de este número se puede entender comparándolo con el
Superdome de New Orleans que se construyó con un costo de menos de $2,400 por sitio
y era totalmente cerrado.
Las lecciones aprendidas de la construcción del Estadio de Montreal son muchas.
Debería ser el objetivo de usted aprender de este y otros proyecto, para que al estimar los
costos se consideren aquellos elementos que se trasladan en incrementos de costos.

* Construction Cost Estimating for Project Control. James M. Neil.