CULTURA ORGANIZACIONAL - E.

Schein
INTRODUCCION A LA CULTURA – DEFINICION
 La cultura es un modelo de presunciones básicas subyacentes que han ejercido la suficiente influencia como
para ser consideradas validas y en consecuencia ser enseñadas s los nuevos miembros como la forma correcta
de percibir, pensar y sentir los problemas.
Las presunciones básicas subyacentes son respuestas que han aprendido un grupo de una empresa ante los
problemas de esta misma para subsistir en su medio externo y adaptación interna. Además estas PBS son
inventadas descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa o integración interna y que además hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas validas y en consecuencia enseñadas a los nuevos miembros.
 Además la cultura es un comportamiento que se observa de forma regular en la relación entre los individuos
como por ejemplo el lenguaje empleado, la conducta, etc.
Además son unos ciertos valores dominantes aceptados por la empresa como “la calidad del producto” por
ejemplo.

La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente definida. Por eso
existe una pregunta clave – como saber los orígenes de la cultura? Hay que mirar a una unidad y ver como este
comparte significativas experiencias comunes (reiteradamente) ante diferentes problemas para llegar a una solución. Es
necesario que se haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida y la
visión compartida tiene que haber ejercido u influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dad por supuesta
y transmitido de generación en generación. Además cuando una empresa tiene un CULTURA es necesario identificar
grupos ESTABLES que hayan tenido experiencias compartidas.
- Además pueden haber varias culturas operando dentro de una misma empresa.
- Cultura: dinámicas y crecimientos grupales. Por lo tanto se estudian unidades sociales.

LA CULTURA:
a- Es aprendida.
b- Evoluciona con nuevas experiencias.
c- Puede llegar a cambiarse si se entiende la dinámica del proceso de aprendizaje.

La cultura sirve para resolver problemas en tiempos de crisis ya sea internas o del entorno, para eso es importante
volver a los orígenes (fundadores).
Elementos culturales
A- distribución física de las oficinas de la empresa
B- Reglas de interacción que se enseñan a los nuevos miembros
C- Los valores fundamentales (ideología o filosofía de la empresa)
D- Categorías conceptuales y presunciones subyacentes que permiten a la gente comunicar e interpretar los
acontecimientos de cada día

NIVELES DE CULTURA
1. ARTEFACTOS/PRODUCCIONES y creaciones. Es la punta visible del iceberg, de difícil interpretación porque hay que
investigar los origines y base de dicha punta. cultura consciente
Las producciones son el nivel más visible de cultura viene dado por el entorno físico y social (lo que se denomina;
artefactos).
Acá podemos observar artefactos como:
- El espacio físico
- La capacidad tecnológica del grupo
- Su lenguaje escrito y hablado
- Las producciones artísticas
- La conducta expresa de los miembros
Es necesario observar lo planteado arriba dado que los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores
de sus propios productos.

 Para percibir la esencia cultural de cada miembro se necesita clasificarlos, por lo general se lo hace por artefacto pero
los antropólogos lo hicieron en una forma más detallada, amplia y se hace difícil la percepción de la esencia cultural.
 La observación de artefactos culturales, es difícil captar el significado de los mismos, su significación, su
interrelación y los esquemas de fondo que refleja cada uno. Por eso se ideo el enfoque SEMIOTICO del análisis cultural
que agarra el problema y recoge datos de cómo se comunica la gente y así saca conclusiones del comportamiento etc.

2. VALORES cultura subconsciente

Para llegar al nivel de entendimiento sobre los comportamientos hay que analizar los valores centrales que se derivan
de los principios que operan día a día y en base a los cuales los miembros de la cultura operan su conducta.

→De alguna forma todo el aprendizaje cultural refleja en la última instancia dos valores del propio individuo: su idea de
lo que DEBE ser a diferencia de lo que ES (muchas veces la realidad no es representativa es decir que la realidad no
coincide con los supuestos valores).
Cuando hay una situación o un problema la primera solución que se propone es la que tiene más valor para
determinar lo que es factico o real. Por lo general la va a tomar el fundador ya que lleva las convicciones naturales sobre
la empresa.

El FUNDADOR puede estimar la solución como una CREENCIA o PRINCIPIO basado en los HECHOS PERO el grupo no
puede sentir la misma solución hasta que no la admitan colectivamente como una solución válida para el problema. Esta
idea de acudir al fundador se da por lo general en negocios nuevos en los cuales el grupo aun no ha adquirido
experiencia suficiente.
Un ejemplo: un fundador/directivo ante una mala situación de ventas dice que hagan publicidad porque sabe que ellas
aumentaran las ventas. Dicha predicción en la que el director cree no será tomada más que como un valor por el grupo
hasta que se compruebe su efectividad.

si el valor prospera creencias/valores que siguen siendo útiles

VALOR CREENCIA PRESUNCION
se transforma en para la resolución de problemas del grupo

 Si la trasformación SI se da entonces los empleados se olvidan que al principio dudaron del directivo y cambian
sus valores de discusión por creencias, presunciones y costumbres de confianza en el directivo. Y además aplican
la presunción o solución automáticamente como algo cotidiano.

X Si la transformación NO se da porque la decisión fue mala (porque fue tomada en base a un valor que no puede
dar resultado ante el problema) y no resulto como se deseaba entonces no tienen validez como valor pero si como
presunciones. Algunos valores solo se consiguen por presunción social.
Hay valores que continúan siendo consientes y llegan a manifestarse explícitamente como valores de la empresa. Para
atraer personas que coincidan con esos valores y para demostrar con que valores se solucionan los problemas allí. En
conclusión estos valores se integran a la filosofía de la empresa y pueden servir para resolver problemas que presenten
incertidumbres.  Estos valores PREDICEN LA CONDUCTA QUE SE PODRA OBSERVAR EN LOS ARTEFACTOS (las cosas
más visibles/básicas de la empresa que pueden llegar a dar un visión herrada/valores añadidos/ o cercera de lo que es la
empresa).

VALORES AÑADIDOS: son aquellos valores a los que seguramente se mencionen si se les pregunta a los empleados de
una empresa. Son valores explícitos mencionables pero que pueden mostrar una visión equivoca de la realidad. Por eso
cuando se analizan los valores hay que saber diferenciar entre los valores congruentes con las PBS (valores de hecho) y
los valores añadidos (que son más bien las aspiraciones para el futuro que figuran en los catálogos de valores pero no
coinciden con la conducta observada). Si estos valores guardan razonabilidad entonces pueden ser útiles para UNIR AL
GRUPO como medio de IDENTIDAD Y FUNDAMENTO DE ACCIÓN.

3. PRESUNCIONES BASICAS SUBYACENTES.

Como lo que vimos en el nivel 1 y 2 no nos terminan de dar una visión acertada y exacta de la cultura de una empresa,
debemos analizar este último nivel para poder:
a- Descifrar la estructura
b- Predecir acertadamente la conducta futura
PBS: son conductas que por ser aplicadas muchas veces quedan, a la larga, asentadas. Empezó como una hipótesis para
ser un valor y termina por ser una presunción. Las PBS se dan cuando una solución para un problema sirve
repetidamente y por eso queda fijada.
Una PSB es el grado de maduración más alto de una cultura ya que es lo que en el nivel 1 de presentía y en el nivel 2 se
tomaba como valor y que en el nivel 1 llegan a ser cosas entendidas como una REALIDAD.

Las PSB son totalmente DIFERRENTES de las “ORIENTACIONES DE VALOR DOMINANTE” como dicen los antropólogos.
Las OVD: reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas. (Kluckhohn y Strodbeck 1961)
Las PBS: son algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Además
cuando una PSB se encuentra firmemente arraigada a la conducta de los miembros del grupo se considerará
inconcebible una conducta basada en cualquier OTRA premisa.

Las PBS coinciden con lo que Argyris llamo “TEORIAS EN USO”: que son las presunciones implícitas que realmente
orientan la conducta y enseñan a los miembros de un grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. De igual
forma las PSB tienen a ser inconfortables e indiscutibles.

Las PSB pueden dar lugar a situaciones contradictorias y problemas.

El hecho de que las presunciones son inconscientes es que puede haber choques/contradicciones cuando se incorpora
gente que viene con formación de otras culturas ya que no se les marcan conductas que se da por sentado que se
saben, no están normalizadas como los valores. Por esto se necesita una formación cultural de los empleados. Por
ejemplo podría pasar en un contexto tradicional pragmático estadounidense que se contrate a un directivo nuevo el cual
crea que un problema se soluciona de tal manera y cuando en verdad su subordinado sabe que es incorrecta la manera
pero no le va a decir nada porque sabe que tiene que respetar la autoridad y no está en el contexto hablarle al director o
jefe y contradecirlo, aun cuando el fin seria constructivo. Además como consecuencia en este ejemplo el empleado va a
pensar que el jefe es un navo y va a perder respeto por él y el jefe al revés va a pensar que el subordinado es un
incompetente y hasta pueda querer echarlo. Y por eso pueden darse así más contradicciones. Y solo la aparición de un
tercero a una cultura cruzada puede hacer que se aflojen las presunciones implícitas entre el jefe y el subordinado.
 Las presunciones son importantísimas y a veces son las que enlazan los valores con los artefactos culturales
(producciones), por lo general son las que hacen claro el modelo cultural.
Las presunciones implícitas: son difíciles de localizar no porque la gente no quiera destapar realmente sus presunciones
si no porque para todos vienen dadas como un “todo” relacionado, pero cuando se logra desaflojar ese todo llegamos a
conocer ralamente la cultura y entendemos lo que ocurre y porque. Se puede llegar a aflojar dichas presunciones en las
entrevistas siempre y cuando el entrevistador y el entrevistado entiendan que el motivo que los une es comprender el
MODELO CULTURAL.

Funciones de la cultura en las empresas

La defunción de la cultura nos permite darnos una idea de lo que la cultura va a hacer en la empresa pero no nos dice:
a- Porque la cultura surge en un grupo o en una empresa
b- Porque es difícil transformarla
c- Y lo más importante: por que dicha cultura sobrevive en la empresa

La cultura sirve para resolver los problemas básicos del grupo respecto a:
1. Su supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea
2. La integración de sus procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación.

HAY QUE TOMAR UNA PERSPECTIVA EVOLUCIONISTA, DESDE EL ORIGEN DE LA EMPRESA HASTA EL DECLIVE
Como la cultura es dinámica, entonces hay que estudiar los comportamientos del grupo y de los líderes. Las
transformaciones se dan desde el inicio y son claves para el desarrollo grupal, este desarrollo grupal es considerado el
mismo que el desarrollo de la cultura. Las experiencias colectivas por las que pasan los del grupo contribuyen a la
formación de la cultura del grupo.

PROCESO DE FORMACION CULTURAL

El proceso de formación cultural es muy similar al proceso de formación grupal (son como las dos caras de una misma
moneda). Ambos comparten:
a- La esencia de colectividad
b- La identidad grupal
c- Los esquemas comunes de pensamiento
d- Creencias
e- Sentimientos
f- Valores que resultan de experiencias compartidas
g- El aprendizaje en común.
“sin un grupo no puede existir cultura, y sin la cultura existe un conjunto de personas pero NO un grupo”
Tanto la formación de un grupo como de la cultura provienen de los lideres y de sus propias estimaciones ante una
situación, sus presunciones y valore que llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validas que
pasan a los miembros como “la manera correcta de definir una situación”
Analisis de cultura
en marco

EXTERNO INTERNO

Las cuestiones externas tienen que ver con la
definición que el líder y el grupo le dan a su
entorno y la manera en la que entienden de
cómo sobrevivir en el mismo
Las cuestiones internas se relacionan con la definición
del líder y el grupo sobre la forma de organizar las
relaciones entre los miembros del grupo de modo de
lograr sobrevivir en el entorno definido a través de un
rendimiento efectivo y la creación de bienestar interno
 Las realidades externas definen la Luego el grupo tiene que concebir la
misión básica, el objetico principal forma de cumplir su misión central medir
o las funciones centrales del grupo su comportamiento y mantener su éxito.

Todo esto debe darse para sobrevivir en

el espacio durante un tiempo en el que es
necesaria la integración interna (la cual se
ve favorecida por el ÉXITO INTERNO

Homans en 1950 supo definir la idea previamente planteada al señalar que el sistema EXTERNO comprende el entorno
a- físico b- tecnológico c-cultural y estos generan interacciones que a su vez generan sentimientos y normas que una vez
que estas dos se terminan de formar son concebidos por el sistema INTERNO que comenzaran a ejercerlo determinando
las actividades e interacciones.
 Es fundamental recordar que: el entorno determina en un principio las posibilidades, opciones y obligaciones de
un grupo, forzando así al mismo SI ES QUE ASPIRA A SOBREVIVIR, a especificar su objetivo o funciones
primordiales. En otras palabras el entorno determina en un principio la formación de la cultura.

CUESTIONES DE ADAPTACION EXTERNA

Las cuestiones o problemas de adaptación externa especifican básicamente que cualquier sistema debe ser capaz de
mantenerse frente a un entorno cambiante. Los elementos esenciales de este aspecto (problemas de adaptación
externa y supervivencia) son los siguientes:

1. MISION Y ESTRATEGIA: una comprensión de una misión central, la meta primordial y las funciones manifiestas.
2. METAS: desarrollo de un acuerdo sobre las metas, que salen de la misión central.
3. MEDIOS: desarrollo de un acuerdo sobre los medios por los cuales se van a alcanzar las metas. (estructura de la
empresa, división del trabajo, sistema de recompensas o sistema de autoridad).
4. MEDICION: desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el
cumplimiento de sus metas, verbigracia de los sistemas de control e información.
5. CORRECION: desarrollo de un acuerdo sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en caso
de que no se estén alcanzando las metas

Tiene que haber un acuerdo común entre la misión central, el objetivo primordial y las funciones manifiestas y latentes.
Toda la empresa debe tener la misma idea sobre su supervivencia (económica) y su RAZON DE SER (el producto para sus
clientes, satisfacer a la sociedad).
Las distintas organizaciones (religiosa, educacional, gubernamental) van a ser exigidas distintas cosas de la sociedad para
justificar su existencia. Toda organización debe sin embargo cumplir con su misión central de lo contrario no
sobrevivirán

CUESTIONES DE INTEGRACION INTERNA

La formación de un GRUPO sostiene simultáneamente a- el DESARROLLO y AFIANZAMIENTO de las RELACIONES entre un
grupo de personas que hacen algo juntas y a su vez b- la realización EFECTIVA de lo que están haciendo.

Formación de un lenguaje común y de categorías conceptuales: para funcionar como grupo los individuos asociados
deben establecer un sistema de comunicación y un lenguaje que les permita entender lo que está sucediendo ya que
esto es fundamental para lograr una accion coordinada y reducir la sobrecarga y la ansiedad de los individuos.
Problemas de integración interna:

1. LENGUAJE COMUN Y CATEGORIAS CONCEPTUALES : si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse

entre sí, es imposible que el grupo se una.
2. LIMITES GRUPALES Y CRITERIOS PARA LA INCLUSION Y LA EXCLUSION : una de las más importantes tareas de la
cultura es la del acuerdo común sobre quienes están dentro y quienes fuera y de cuáles son los criterios que
determinan la integración del grupo.
3. PODER Y JERARQUIA: todas las empresas deben implantar un orden jerárquico (criterios y reglas que
establezcan como se obtiene, conserva y pierde el poder). El acuerdo en esta área es clave para que los
miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos.
4. INTIMIDAD, AMISTAD, AMOR: Las empresas deben implantar reglas sobre las relaciones entre personas (entre
sexos, entre iguales, con los jefes).
5. RECOMPENSAS Y CASTIGOS: todos los grupos deben saber cuáles son las conductas heroicas y cuáles son las
recompensas por las mismas y cuáles son las pecaminosas y cuáles son los castigos por las mismas.
6. IDELOLOGIA Y RELIGION: como a una sociedad, a una empresa se le presentan nuevas situaciones inexplicables.
Para que los miembros puedan responder a estos sucesos y evitar la ansiedad de enfrentarse a algo inexplicable,
por lo tanto se le debe encontrar una explicación y un significado a todo.

METODOLOGIA
Síntesis de Jorge Walter al capítulo metodológico del libro de Edgar Shein sobre la cultura organizacional y el liderazgo.

Metodología de la entrevista

A- Objetivo: obtener una reconstrucción histórica de la forma en que la que el grupo resolvió sus principales
problemas de ADAPTACOIN EXTERNA y de INTEGRACION INTERNA. Además obtener información de la clase de
soluciones que se han funcionado repetidamente hasta quedar asumidas.
B- Medio: el medio para alcanzar el objetivo de arriba es interrogar sobre los sucesos CRITICOS de la historia del
grupo, empleando las categorías de cuestiones de APATACION e INTEGRACION (como referencia mental para
asegurarse de que se está abarcando todo).

1. Misión y estrategia
2. Metas
CUESTIONES DE 3. Medios  estructura – división del trabajo – sistema de recompensas – sistema
ADAPTACION de autoridad.
4. Medición  sistema de información y control
5. Corrección  criterios para el caso de no cumplimiento de las metas
1. Lenguaje común y categorías conceptuales
2. Limites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión
CUESTIONES DE 3. Poder y jerarquía
INTEGRACION 4. Intimidad, amistad y amor
5. Recompensas y castigos
6. Ideología y <<religión>>

Cuestionario tipo: hay para las entrevistas un cuestionario tipo en donde se estudian las cuestiones de integración y las
de adaptación. Entre las preguntas se enfocan en quienes son los fundadores? que problemas hubieron y como se
resolvieron? Cual fue la mejor solución? Etc.
EL LIDERAZGO COMO CAMBIO CULTURAL DIRIGIDO
A través de la cultura se pueden resolver los problemas de una empresa, en lugar de atribuir los problemas a las
personalidades y a los móviles de los individuos participes, podemos buscar las causas en el aprendizaje común que esos
individuos han experimentado en los grupos y empresas a los que han pertenecido.
 La cultura, en ciertos casos le da su carácter al grupo, los problemas emocionales con los que puede caer el
individuo al grupo provocan una reacción en los otros y, al tener que resolver estos problemas, se debe aplicar
una interacción entre los líderes y los miembros del grupo.
A medida que se van resolviendo problemas, el grupo empieza a adquirir presunciones acerca de cómo reaccionar
sobre las situaciones internas o externas que se presentan. Las soluciones se aplican y se van pasando entre todos, y
de los más viejos a los más nuevos.
 Dependiendo de la madurez de la cultura o del grupo, va a variar el liderazgo que deben llevar los directores con
respecto al grupo. Queda en el líder comprender la cultura para poder manejar al grupo y sus emociones.

Consecuencias para el directivo

El directivo debe entender las propiedades de la cultura:
1. No se debe confundir la cultura con otros conceptos útiles (clima, valores o filosofía colectiva). La cultura actúa por
debajo de estos y a veces los determina. Es más, se precisa la cultura para comprender los otros conceptos útiles.
2. La cultura no se trata de solo el lado humano del funcionamiento, no determina la organización o dirección de
sistemas sino que mas sus METAS Y MISION.
3. La cultura no es manipulada por el directivo, la cultura controla al directivo más de lo que este controla la cultura.
4. No hay una cultura fuerte y una débil. Una puede servir en un momento y no en otro así que van a depender de
presunciones y realidades ambientales entonces no se la puede juzgar.
5. La cultura no siempre guarda relación con la efectividad de la empresa. Los elementos de la cultura que se adquieren
con la historia, van a ser irrelevantes para el funcionamiento del grupo.

Es importante que el directivo le sea fiel a la cultura.

La visión de la cultura de una empresa permite explicar desde otro nivel las causas del funcionamiento o no de las cosas.
Casi siempre el problema radica en las distintas culturas que llevan lo empleados. Otros problemas son de
comunicación. EL RECONOCIMIENTO DE LAS DISTANCIAS CULTURALES ES ESENCIAL PARA QUE EL DIRECTIVO PUEDA
EXPLICAR EL HECHO DE QUE LAS COSAS FUNCIONEN MAL PESE A MEDIAR BUENAS INTENCIONES POR PARTE DE TODOS.

Consecuencias para los líderes y el concepto de liderazgo

Los líderes son necesarios para guiar al grupo en el desarrollo de la cultura. Para hacer que los miembros aprendan las
presunciones instaladas en la empresa. Esto quiere decir que se supone entonces que la función única y esencial del
liderazgo es la manipulación de la cultura
El líder debe asegurar el bienestar del grupo en un marco que permita que sus miembros evolucionen hacia nuevas
presunciones culturales.

El liderazgo en la creación cultural

En una empresa en crecimiento el líder debe implantar firmemente la misión, las metas, las estructuras y los métodos de
trabajo en grupo. El líder debe poseer la visión y capacidad para articular e imponer la misma. Especialmente porque
como está empezando hay empleados nuevos que vienen de empresas con otras culturas y las deben modificar. EL
LIDER CREADOR DE LAS CULTURA NECESITA SER PERSISTENTE Y PACIENTE.
EN CONCLUSION:
La cultura empresarial no nace de la nada ni aparece accidentalmente. Las empresas son creadas por personas y los
creadores de las empresas crean además una cultura mediante la articulación de sus propias presunciones. Si bien la
forma definitiva de una empresa refleja la compleja interacción entre la confianza brindada por el fundador, las
relaciones de los miembros y sus experiencias históricas comunes, apenas puede dudarse que la fuerza configuradora
inicial, radique en la personalidad y en el sistema de creencias de dicho fundador.
LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS CULTURALES.
Terrance E. Allan A Ken.
DIAGNOSTICO. El aprendizaje de la interpretación de las culturas
Capitulo 1
La cultura está integrada por héroes, sus valores y sus redes. La cultura también se trata de una inversión cuanto más, va
a ser mejor ya que, la cultura puede decir mucho sobre la empresa y puede predecir el desempeño de la organización
diagnosticando características de sus héroes, valores y redes
 La cultura ejerce una fuerte influencia en la empresa, la influencia se puede percibir. Los directores y gerentes
interpretan la cultura para detectar antes problemas.
 Para esto, se usan métodos, por lo general los que utilizan las consultoras para analizar la cultura. Estos métodos
son:

1- Estudiar el escenario físico

A. La inversión que hace la empresa en el edificio donde va a instalarse es importante. Es más, para las personas
que lo rodean también puede ser un privilegio que la empresa decida poner sus oficinas en esa localidad.
B. Para esto también la organización debe estar orgullosa de sí misma y de su cultura.
C. La congruencia entre los locales también es importante, la empresa debe tener una buena imagen con ellos. La
antigüedad de la empresa y el uso de los alrededores también son importantes.
D. La cultura es un fenómeno humano. Las empresas culturalmente vigorosas se interesan en su personal y se
esfuerzan por que se les trate bien. Las discrepancias por la forma en que se disponen los sitios de trabajo
diferentes clases de empleados es señal segura de una cultura débil o fragmentada.

2- Leer lo que la compañía dice sobre su cultura

A. Lo que la organización dice de sí misma, los boletines que presenta, sus cuentas etc. revelan muchas cosas
acerca de su cultura.
B. Las empresas que tienen una cultura rigurosa (fuerte), reconocen la importancia de sus valores y de sus
empleados, de modo que continuamente lo informan al mundo.
C. Las empresas que tienen cultura más débil (o fragmentada) hacen mucho ruido hablando de su negocio y de su
rendimiento. Entonces se debe verificar que lo que dice la compañía es verdaderamente cierto con lo que
hacen.
D. Hay que estudiar también la evolución de la cultura de la empresa, eso es importante para ver si su cultura con-
gruye con lo que los análisis pueden decir. Las declaraciones publicadas son solo un indicio de las características
de la cultura por eso también hay que estudiarlo, no son definitivas. Demasiadas veces se dice una cosa y hay
otra en las empresas.

3- Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos

Cuando uno entra en una compañía le presta atención a como es recibido. Esto refleja parte de la cultura.
A. Una compañía que este muy consciente del servicio recibirá al desconocido con café y le saca el abrigo. Una
burocrática te hacen llenar formulas y firmas y tenés que seguir el procedimiento. En las compañías tipo macho
no se les presta atención a las personas y se las hace esperar.
B. Si se conversa con una recepcionista para sacarle info de la cultura hay que tener cuidado porque tiene
respuestas ensayadas, que le imponen contestaciones para quedar bien como empresa a la recepcionista.

4- Entrevistar al personal de la compañía

A- Es importante mantener el contacto con el empleado si se trata de cultura. A él se le pueden hacer preguntas
sobre: la historia de la empresa, el éxito o no que tiene, la cantidad de trabajadores, relación entre trabajadores,
que clase de lugar es para trabajar.
 5- Observar lo que el personal hace con su tiempo
A- Lo que las personas hacen está determinado por lo que consideran valioso. Una buena medida de la cohesión de
la cultura resulta al comparar lo que empleados dicen y lo que hacen.
B- Si la cultura se relaciona con los asuntos internos entonces se pueden predecir que la relación con los sucesos de
afuera, en el mercado será lenta. Observar la cultura sirve para saber que empresas crecerán y cuáles no ++Si un
analista de inversiones conoce la cultura corporativa tendrá una percepción importante de los propósitos de la
compañía.

DIAGNOSTICAR LA CULTURA DESDE EL INTERIOR

Una persona que está dentro de la empresa puede diagnosticar la cultura con más profundidad y precisión mucho
mayor que la de afuera. Es importante que la persona sea objetiva cuando lo analiza, se tienen que analizar todos los
aspectos, desde los negativos a los positivos y hasta las pequeñas cosas que ya se dan por sentado. Además de los
productos y presupuestos en el análisis hay que prestar atención a las personas ya que ellas tienen una decisión sobre
los productos y presupuestos.
Que es lo que debemos tomar en cuenta si trabajamos en una compañía para percibir bien la cultura de la empresa?

1. Comprender como progresa en la senda de las carreras de los empleados:

A- Si los puestos más altos se empiezan a llenar con ex vendedores a medida que crece la carrera de los empleados
entonces vamos a tener una cultura clara y puesta muy en práctica.
B- Los empleados deben saber que tienen que hacer para progresar, esto es lo que forma las creencias de la
cultura
Ej. Si una persona logra un buen puesto a partir del trabajo en equipo y no en creerse una superestrella entonces todos
van a tratar de imitarlo y por lo tanto se desarrolla la cultura del trabajo en equipo que quiere la empresa.

2. ¿Cuánto tiempo permanecen los empleados en sus puestos (particularmente los de la

gerencia media)?
La antigüedad del empleado es decisiva para evaluar una cultura. Cuando un empleado se queda poco tiempo quiere
decir que la motivación de los empleados es lograr sus propósitos pronto y no apuntan a actividades de esfuerzo de
largo plazo. Especialmente si la compensación por el esfuerzo va a ser a largo plazo, entonces optan por permanencia
corta.

3. Examinar el contenido de lo que se discute o escribe

En las empresas se usa mucho tiempo en escribir memorados y hacer juntas. Si clasificamos estos dos por sus
contenidos nos podemos dar cuenta que se dedica más tiempo a la cultura que lo que se la aprecia.
4. Prestar especial atención a las historias y anécdotas que circulan por la red cultural

Las historias y anécdotas de las personas dicen mucho sobre ellas mismas. Como herramienta cultural esta bueno
intervenir en las historias cuestionarlas y descubrir su mensaje y propósito.

5. Los síntomas de la cultura que está en dificultades

Cuando la cultura de una empresa:
i. Carece de creencias y valores claros en cuanto a la forma de lograr un negocio exitoso
ii. Tiene muchas creencias y no puede aclarar cuál es la más importante
iii. Distintas partes de la compañía tienen distintas creencias y no pueden acordar cual es más importante
iv. Los héroes de la cultura son destructores o desorganizadores y no se basan en el entendimiento de todos con
todos sobre lo que es importante
v. Los rituales de la vida cotidiana son desorganizados o son contradictorios a la cultura

SI ALGUNO DE ESTOS SE CUMPLE TENEMOS UNA CULTURA DEBIL

QUÉ COSAS DE UNA MALA CULTURA NOS PREOCUPAN MÁS?
1- Un enfoque hacia el interior
Cuando una compañía se concentra mucho en si misma y se aleja del mundo real, cuando los empleados se concentran
en satisfacer a los jefes y hacer que todo le cierre a la compañía en forma medio ficticia, cuando una compañía se dirige
hacia adentro, entonces la organización está en mucho peligro en el mercado

2- Un enfoque a corto plazo

Las normas de ejecución de una empresa deben ser elevadas para el éxito. Pero si la compañía se dedica
constantemente a actividades de corto plazo entonces las operaciones sostenibles (de largo plazo) no reciben apoyo . La
cultura debe mirar acá como las personas utilizan los tiempos para que no todo se trate de corto plazo

3- Problemas de estado de animo

A. La empresa tiene problemas si el personal está descontento. Si muchos empleados se van quiere decir que hay
un mal estar y esto se puede medir con la cantidad de cambio de personal (puede ser en las funciones,
departamento o grupo etc.).
B. Los problemas surgen de un malestar cultural. En una cultura débil por ejemplo los empleados critican en voz
baja.
C. Para saber cuál es el malestar lo mejor es encuestar a ver que dicen los mismos empleados.

4- Fragmentación e incongruencia
A. Cuando en una misma empresa se encuentran distintas culturas ya sea por el lugar físico o las vestimentas
entonces después va a haber un problema de acuerdo entre las distintas partes. Las culturas fragmentadas no
coordinan cuando es necesario que lo hagan.
B. El resultado del desentendimiento es una frustración, incapacidad para ponerse de acuerdo, y una pérdida de
energía en discusión por los malos entendidos, a veces es sorprendente que los trabajos se lleguen a realizar.

5- Estallidos emocionales
A. Cuando una cultura es débil o está en dificultades los empleados entran en pánico y empiezan a
EMOCIONALIZARSE en el lugar de trabajo. Ej. Censura de las políticas de la compañía en una junta o en
expresiones visibles de ira o muestras de conflictos personales.
B. Además es desarrollo de subculturas también débiles deben observarse con cuidado porque pueden ser no
sanas y divisivas en ciertos casos.
C. Estas sub culturas a veces se dan naturalmente ya que se juntan gente dentro de las mismas funciones, de la
misma edad en la empresa etc. que comparten ámbitos, sentimientos y creencias.

¿CUANDO SE DAN SEÑALES DE QUE ESTAS DIFERENCIAS CULTURALES NATURALES SE

CONVIERTEN EN UN PROBLEMA GENERAL PARA LA COMPAÑÍA?
1- Cuando una subcultura crece hacia adentro
Si no hay intercambio entre las subculturas, estas crecen hacia adentro y empiezan a operar en la empresa en general.
Por eso hay que poner atención a los programas de transferencias y señales corrientes de franco acceso a las
subculturas.

2- Cuando surgen a la superficie los choques entre las subculturas

Cuando las subculturas crecen mucho y se fortalecen es normal que se produzca un choque entre ellas. Una pequeña
tensión no es mala pero cuando se torna muy pronunciada y se vuelve nociva, puede ser un problema.

3- Cuando las subculturas se vuelven exclusivas

Cuando las subculturas empiezan a tener requisitos (restricciones para poder estar, exclusión de algunos etc.)
entonces se sabe que va a haber problemas. Es mejor en verdad que no haya divisiones así los trabajadores trabajan y
se sienten unidos (no cuando hay intereses de solo algunos puestos en juego).

4- Cuando los valores de la subcultura tienen mayor prioridad que los valores compartidos de
la compañía
A. En una empresa con cultura fuerte, todos los empleados saben de qué se trata la cultura, en una débil, se
mescla la cultura general con las creencias de la subcultura.
B. Los gerentes saben de que se trata a través de un diagnostico

TOMA DE APUNTES – CLASE

 A largo plazo la cultura suele estar dada pero el ítem principal surge de la pregunta, donde está el origen de la
cultura? Por eso surgen mucho de los consultores quienes tienen metodologías para hablar con la gente antigua
 La CULTURA de una empresa son tanto las cosas que hacen como las cosas que no se ven
 El CONTEXTO en el que se creó la cultura puede cambiar y aca es necesario reflexionar sobre el origen de las
práctica como metodologías para modificar las practicas que ahora son incompetentes con las nuevas
contingencias.
 Porque es muy difícil cambiar una cultura? Porque eso significaría cambiar la forma de hacer las cosas y pasar de
algo mas tayloriano a algo más comunicado y relacionado, la participación por obligación y el problema surge
cuando se quieren cambiar los esquemas de los trabajadores, el primero que tiene problemas es el dirigente
impulsador del cambio
 Para LOGRAR UN CAMBIO CULTURAL se debe tener en cuenta a todos y todos se deben haber involucrado en el
cambio ya que los cambios se generan manejando mucha información y gran parte de esta reside en las
personas mas antiguas de una empresa y por eso es clave involucrar a todos en un cambio cultural, tanto a los
viejos como a los jóvenes en la empresa y el cambio cultural no se logra cambiando a las personas
explícitamente. Es decir que si quiero cambiar mi cultura no debo echar a todos los viejos que estaban en el
origen de aquella cultura incompetente y contratar a nuevos.