Schein

Captulo 1: Cultura empresarial una definicin CULTURA: modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas . Slo una vez que hayamos descubierto los estratos ms profundos de lo que aqu estoy definiendo como cultura podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura. Existen diversos "elementos" culturales, hago una distincin entre estos elementos tratando: las presunciones bsicas como la esencia -lo que la cultura realmente es- y, los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural. Nivel 1: Producciones. El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social ( espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros). Los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo. Aunque resulte fcil la observacin de artefactos es difcil, en cambio, captar el significado de los mismos, su interrelacin y los esquemas de fondo que en cada caso reflejan. El enfoque "semitico" del anlisis cultural, hace frente a este problema recogiendo datos suficientes sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qu significados hay que atribuir a la conducta manifiesta Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia dos valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua de un valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo que es fctico y real. Ese individuo puede estimar la solucin propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solucin hasta que no la admita colectivamente como una solucin vlida al problema. Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, as como las costumbres se vuelven inconscientes y automticas. No todos los valores experimentan esta transformacin: 1 . En primer lugar, porque la solucin basada en un valor dado puede no dar resultado. Unicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegarn a convertirse en presunciones. 2. En segundo lugar, porque determinadas clases de valores pueden resistirse a todo examen. En tales casos cabe lograr an el consenso a travs de la validacin social, slo que ya no de manera automtica. Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque dictan la normativa o funcin moral que seala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave. Los valores que se integran en la ideologa o filosofa de una empresa, pueden as servir de gua o recurso que permite actuar ante la incertidumbre generada por eventos intrnsecamente incontrolables o difciles. Si esos valores no estn basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que slo lleguen a ser valores aadidos, los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que har en las situaciones en las que tales valores deberan estar actuando. Cuando se analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, racionalizaciones o bien aspiraciones para el futuro. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensin, para descifrar la estructura, para predecir acertadamente la conducta futura, tenemos que entender cabalmente la categora de presunciones bsicas". Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Lo que al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones bsicas, han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse

Schein
en una unidad cultural. De hecho, si una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo sus miembros considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Las que aqu denomino presunciones bsicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como teoras en uso, esto es, l as presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Captulo 3: Funciones de la cultura en las empresas Lo que la cultura hace es resolver los problemas del grupo con respecto a: su supervivencia y adaptacin en el medio que lo rodea; y a la integracin de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin. Desde que la cultura est formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. No debemos olvidarnos de que el entorno determina las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando as al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o funcin primordial. El entorno determina en un principio la formacin de la cultura, si bien sta (cultura) est presente en la forma de presunciones compartidas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno. El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto a que la misma esencia de colectividad o la identidad del grupo es lo que en ltima instancia denominamos CULTURA de ese grupo. Lo que necesitamos entender es como las intenciones individuales (VALORES, PRESUNCIONES Y SUS PROPIAS ESTIMACIONES) de los fundadores, lideres o inspiradores de un nuevo grupo o empresa llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensualmente para pasar a los nuevos miembros como LA MANERA CORRECTA DE DEFINIR LA SITUACION. Cuestiones de Adaptacin Externa: A las cuestiones externas le ataen la supervivencia n relacin con algo que se supone es un entorno real, pero que est ms all del control de los miembros del grupo. Estas definen la misin bsica, el objetivo principal o las funciones centrales del grupo. a. Debe haber consenso en la misin central, en el objetivo primordial y en las funciones manifiestas y latentes: todo grupo o empresa nueva debe desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser. Si la organizacin no define la misin, no sobrevivir. Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misin, y desde que ste concepto permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, el mismo pasa a ser un elemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual pueden especificarse los medios para alcanzarlas. b. Consenso y metas operacionales derivadas de la misin : la existencia de consenso respecto a la misin central no garantiza automticamente la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Al objeto de alcanzar el consenso de las metas, el grupo necesita un lenguaje comn y presunciones compartidas. c. Consenso en los medios: el grupo no podr cumplir su objetivo principal a menos que haya consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas d. Consenso en los criterios para medir los resultados: debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento con el fin de saber qu tipo de medidas correctoras debe adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba. e. Consenso sobre las estrategias correctoras y de reforma: el consenso es crucial para la adaptacin externa atae a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y cmo conseguirlo. Es de particular importancia la reaccin de la empresa ante las malas noticias. En una compaa de reciente creacin, las crisis revelarn algunas de las presunciones ms arraigadas del fundador, siendo factible que al manifestarse stas, la cultura del grupo se vaya elaborando a su alrededor. Las reacciones a las crisis ofrecen as oportunidades para la formacin de una cultura, al tiempo que revelan aspectos de las culturas ya constituidas. Cuestiones de Integracin Interna: La formacin de un grupo supone el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos; y la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Lo que hace que un grupo se mantenga unido, o lo que se denomina su funcin de adaptacin externa. Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse son: a. Formacin de un lenguaje comn y de categoras conceptuales: los individuos asociados deben establecer un sistema de comunicacin y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre.

Schein
Casi todos los problemas de comunicacin entre la gente son el resultado de su inconsciencia del hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categoras significativas. Los creadores del grupo son quienes, por lo general, elaboran el sistema comn de categoras. Los grupos deben desarrollar un lenguaje propio no slo para establecer su consenso y sobrevivir, sino adems como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga tcnica. b. Consenso sobre los lmites del grupo: es indispensable que exista un consenso pleno en el entendimiento de quin est dentro del grupo y quin est fuera, as tambin sobre cules son los criterios para determinarlo. Los que estn dentro obtienen beneficios especiales, mientras que los que estn fuera no slo no obtienen beneficios y premios, adems pierden identidad especfica. El consenso sobre los criterios para integracin es un medio vlido para determinar la existencia de una unidad cultural dentro del grupo. c. Estratificacin (consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder ): el problema crucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el poder y la autoridad. Son los fundadores del grupo los que determinarn este proceso aplicando sus propios criterios y procurando otorgar poder a los miembros de su eleccin. d. Relacin entre iguales (consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor): los problemas de intimidad y relacin entre iguales se derivan en ltima instancias de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Uno de los mtodos con que nos presentamos en cualquier nueva situacin de grupo es nuestro propio modelo familiar. e. Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos : para poder cuestionar, todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios y castigos especficos deben figurar entre las caractersticas culturales ms importantes de las nuevas empresas. El sistema de recompensas debe ser entendido como un sistema dinmico, que comprende horizontes temporales de corto como de largo alcance. El horizonte temporal de corto alcance se desarrolla para extremar el rendimiento de cada miembro del grupo. Mientras que el horizonte de largo alcance guardan relacin con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran fruto de un rendimiento alto. Es de suma importancia estudiar el sistema de recompensas ya que revela algunas reglas y presunciones de esa cultura. f. Religin e ideologa (consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable ): la religin explica lo inexplicable y da orientaciones sobre la manera de actuar en situaciones ambiguas, inciertas y amenazant es. Esas orientaciones por lo general definen y refuerzan lo que se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminosos e indeseable, con lo cual crea una ideologa que abarca en un todo coherente las distintas presunciones. La ideologa puede entenderse como una serie de valores comprendidos capaces de percibir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno, especialmente en mbitos de difcil explicacin y gobierno. En una sociedad dominada por la religin, la ideologa se fusiona con la religin. La funcin de reducir la ansiedad: La cultura no sirve nicamente para resolver los problemas de supervivencia externa e integracin interna, sino que, una vez adquirida, reduce adems la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Captulo 8 Sobre la cultura que emerge en los pequeos grupos Los lderes tienen un papel clave como creadores de la cultura de un grupo, pero es importante no confundir las suposiciones individuales de los lderes con las suposiciones compartidas que definen a la cultura de un grupo. La cultura slo surge cuando esas suposiciones individuales llevan a experiencias compartidas que resuelven los problemas del grupo en relacin a la adaptacin externa e integracin interna. Como hace notar Schein, la cultura es creada por la experiencia compartida, sin embargo es el lder quien inicia ese proceso imponiendo sus creencias, valores y supuestos. La cultura surge de tres fuentes: 1) de las creencias y valores de los fundadores; 2) de la experiencia del grupo a medida que este evoluciona; 3) de las nuevas creencias, valores y suposiciones que introducen los nuevos miembros y los nuevos lderes. Si bien las tres fuentes juegan un papel importante en la formacin de la cultura, el impacto de los fundadores es tal vez el ms importante. As como las religiones nacen de algn profeta o un lder carismtico, la cultura de un grupo empieza con los valores impuestos por el lder.

Schein
Las organizaciones evolucionan, generalmente a partir de un grupo pequeo y a medida que crecen van incorporando nuevos grupos dentro de ellas. Comprender este proceso nos llevar a entender cmo la cultura de la organizacin puede evolucionar a partir de las distintas subculturas de grupos pequeos y de la interaccin de estos grupos dentro de la organizacin.

Edgar Schein identifica cuatro etapas en la evolucin de un grupo. Etapa Uno. La suposicin bsica del grupo se puede sintetizar en una palabra dependencia. El supuesto bsico ser el lder sabe lo qu e debemos hacer. El grupo depende mucho de la conducta inicial de los lderes o fundadores. Las intenciones y motivaciones de estos, tienen una influencia notable en el grupo en formacin. En realidad al inicio, el grupo no es realmente un grupo sino un conjunto de personas, cada una enfocada en la seguridad y las recompensas personales, mientras enfrentan los fenmenos de la inclusin, la identidad, la autoridad y la intimidad. En esta etapa los miembros en general, estn mucho ms enfocados en sus propios sentimientos que en los problemas del grupo como grupo. La mejor manera de lograr seguridad es tratar de averiguar lo que el grupo debe hacer y hacerlo. Con el primer asunto que los miembros del grupo, en esta etapa, deben lidiar es con la autoridad. La percepcin que los miembros del grupo tienen de la autoridad, proviene de sus experiencias anteriores, siendo probablemente la primera de ella las relaciones familiares. La autoridad suele generar sentimientos ambivalentes de aceptacin y odio. Algunos miembros del grupo aceptarn la autoridad y otros probablemente se resistirn. Cuando el grupo supera el pensamiento mgico de un lder omnipotente, empieza a funcionar con cierto alivio. Es probable incluso que experimente un sentimiento de euforia al haber resuelto el problema de la autoridad. Los miembros reconocen que cada uno tiene un papel por desempear y que pueden hacer una contribucin importante, esto refuerza el sentimiento del grupo en s mismo. Llegado este momento, al encarar con xito una accin conjunta, los miembros del grupo empiezan a sentirse orgullosos y a considerar que el grupo que integran es un gran grupo y de esta manera evolucionan hacia una segunda etapa, la fusin. Etapa dos. La suposicin operadora es la fusin. La esencia de este supuesto puede ser interpretada como nosotros somos un gran grupo. A esta etapa se llega luego de haber resuelto los problemas de la dependencia y haberle dado a la autoridad formal un lugar apropiado. Podemos captar cundo est funcionando este supuesto en un grupo por la ausencia de conflictos interpersonales y un sentido de solidaridad ante cualquier desafo. Los conflictos internos son evitados y hasta castigados severamente. El grupo tiende a canalizar sus sentimientos negativos en alguien externo al grupo. Los miembros del grupo suelen proyectar ahora un pensamiento mgico sobre sus pares, creyendo que juntos todo lo pueden. Muchas organizaciones se quedan estancadas en esta etapa, desarrollan un sistema adecuado de autoridad y la capacidad de defenderse ante la amenaza externa, pero no logran crecer internamente al punto de diferenciar sus papeles y clarificar las relaciones personales. Etapa tres. Una vez que el grupo supera la suposicin de la fusin, alcanza una nueva etapa donde la suposicin bsica es la del trabajo. Nosotros nos conocemos tan bien, en nuestros aspectos positivos y negativos, que podemos trabajar juntos y alcanzar nuestras metas. Se logra un estado emocional de aceptacin mutua. Calmadas las ansiedades de las primeras etapas, el grupo enfoca su energa en el trabajo. Sin embargo cuando el grupo alcanza este estadio, un nuevo problema surge. A media que el grupo se enfoca ms en su tarea, aprende cmo realizar las cosas, para luego estabilizar lo que ha aprendido, ms incapaz se vuelve para cambiar o adaptarse al ambiente externo, an cuando el grupo haya evolucionado en un entorno cambiante. Etapa cuatro. Cuando un grupo reconoce que puede desarrollar con xito su tarea, las suposiciones que hacen a su cultura se refuerzan inevitablemente. Cuanto ms intensas fueron las experiencias compartidas por el grupo, ms fuerte ser su cultura. En esta etapa de madurez la suposicin bsica es que el grupo sabe quin es, cul es su lugar en el mundo, cmo alcanzar su misin y cmo realizar su tarea. En este punto el dilema para el grupo es cmo evitar que la madurez alcanzada no le impida adaptarse a su ambiente y crecer.