Master en Dirección Marketing y Gestion

Comercial. Hybrid

Estrategia de Venta y Comercialización

Tema 2.

Jaime Muñoz Pons

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 Objetivos:

✓ Alcanzar el nivel de competencias necesario para definir en cualquier

situación los factores estratégicos necesarios

✓ Alcanzar el nivel de competencias necesario para definir los KPI’s

necesarios en función de los datos aportados por la empresa, para cada
factor estratégico.

✓ Comprender la incidencia de las fortalezas y debilidades en la

definición de las estrategias.

✓ Comprender la incidencia de las estrategias en el nivel de logro de los

resultados de cada vendedor y su relación con la finalidad comercial.

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 ANALISIS 2015
Factor
estrategico Indicador Nivel Resultado F/D Observac.
Rentabilidad Ventas A/Ventas AA empresa 1,026 21.410
V1 0,933 D 3.870
V2 0,993 D 4.210
V3 1,160 F 3.980
V4 0,990 D 4.800
V5 1,083 F 4.550
Producto Venta L1/Venta total empresa 0,242 5.190
V1 0,284 F 1.100
V2 0,190 D 800
V3 0,198 D 790
V4 0,250 F 1.200
V5 0,286 F 1.300
Producto Venta L2/Venta total empresa 0,252 5.390
V1 0,233 D 900
V2 0,249 F 1.050
V3 0,324 F 1.290
V4 0,313 F 1.500
V5 0,143 D 650

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 PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS: Finalidad Empresa = 1,14

Indicador Nivel Estrategia Objetivo Observac.

Ventas A/Ventas AA V1 INCREMENTAR 1,180 4.566,60

V2 INCREMENTAR 1,160 4.883,60
V3 INCREMENTAR 1,100 4.378,00
V4 INCREMENTAR 1,160 5.568,00
V5 INCREMENTAR 1,120 5.096,00

Venta L1/Venta total V1 REDUCIR 0,260 1.187,32

V2 INCREMENTAR 0,210 1.025,56
V3 INCREMENTAR 0,210 919,38
V4 MANTENER 0,250 1.392,00
V5 MANTENER 0,280 1.426,88

Venta L2/Venta total V1 INCREMENTAR 0,250 1.141,65

V2 MANTENER 0,250 1.220,90
V3 REDUCIR 0,310 1.357,18
V4 MANTENER 0,310 1.726,08
V5 INCREMENTAR 0,160 815,36
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 La definición de la Estrategia de Ventas III.

1º El vendedor conjuntamente son su jefe elabora en función de su

finalidad y su DAFO el mapa estratégico de su zona o territorio de
ventas.
Factor Estrategico KPI (Indicador Clave del Proceso) Estrategia

2º El vendedor dispone y evalúa su cuadro de mando semanalmente

Cuadro de Mando 2016 Zona: Centro
KPI Objetivo Actual Año anterior Media Depto.

3º Vendedor y su jefe revisan mensualmente la estrategia, los objetivos y sus

resultados.

¡ Quien controla el proceso, corrige y potencia resultados.

Quien controla los resultados, no puede corregir, ni
potenciar nada. !

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 EL SISTEMA DE CONTROL: Cómo lo estamos haciendo

El proceso de planificación operativa finaliza con la definición de un

adecuado sistema de control “CUADRO DE MANDO”

El Cuadro de Mando: Conjunto de KPI’s

Objetivo
Resultado Año anterior
Real /Actual
Media del departamento

Evaluación Cualitativa: Actividad por actividad priorizando las

más importantes

El sistema de control nos debe permitir:

✓ Establecer estándares de rendimiento (Cuantitativo y
Cualitativo)

✓ Evaluar rendimientos reales frente a los objetivos

✓ Tomar acciones correctora

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 Finalidad Comercial DAFO ZONA
Zona (Anual)
Plan Estratégico de Ventas

Factores Estratégicos (Empresa)

KPI´s (Empresa)

Estrategias (Zona)

Objetivos (Zona-Mensual)

SISTEMA DE CONTROL
“ Cuadro de Mando
+ Cualitativo”

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 EL PLAN DE VENTAS

Implementación

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 EL PLAN DE VENTAS

Al igual que existen empresas reactivas y proactivas,

existen Directores Comerciales con esa misma filosofía.
El Director Comercial reactivo es aquel que establece
objetivos, con más o menos dialogo, y solo reacciona
cuando los resultados no se ajustan a los esperado.

El Director Comercial proactivo es aquel que participa

en la elaboración de la estrategia empresarial y hace
participar a su equipo en la elaboración de la
estrategia comercial.

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 EL PLAN DE VENTAS ¿Cómo podemos llegar?
El Plan de Ventas: Conjunto de KPI’s sobre los que se definen de
estrategias, que correctamente cuantificadas (objetivos) nos
permiten alcanzar la finalidad comercial. Se realiza por zona.

El Plan de Ventas permite:

* Adecuar la estrategia a cada zona o vendedor

* Mejorar el clima, al hacer participar en su diseño, al equipo

comercial

* Proporciona “dirección” y enfoca los esfuerzos de la

organización Comercial.(en cada visita)

* Ayuda a identificar desviaciones y a elaborar acciones

correctoras.

* Permite Dirigir , desarrollando (Dirección por Competencias)

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 EL PLAN DE VENTAS ¿Dónde queremos vender?

TERRITORIO: CONJUNTO DE CLIENTES ACTUALES O

POTENCIALES, ASIGNADOS A UNO O VARIOS VENDEDORES Y
LOCALIZADOS EN UN AREA GEOGRÁFICA DEFINIDA”
“LOS CLIENTES SON LOS QUE DEFINEN EL TERRITORIO Y
NO AL CONTRARIO”
La zona de ventas es una parte de un territorio global, asignada bajo la
responsabilidad de un vendedor
Para mejorar la gestión de un territorio de ventas, debemos tener en
cuenta:
Las condiciones de asignación de la zona
El nivel de información disponible vs. necesaria

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 Condiciones:

Debe estar claramente definida, evitar divisiones

arbitrarías

El reparto debe ser de una zona, no de clientes

Asignar zonas pequeñas y crecer, en lugar de tener que

reducir.

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 Donde queremos vender

CLIENTES NUESTRA EMPRESA

Segmentos Posicionamiento
Potencial de compra Estructura Comercial
Número y ubicación Productos
Problemas y Metodología de trabajo
necesidades Información Políticas Comerciales
Características, necesaria
hábitos, costumbres
DAFO ZONA
ZONA
COMPETENCIA Principales ciudades
Posicionamiento Centros de consumo
Estructura Comercial ANÁLISIS Zonas en crecimiento y
Productos SOCIOECONÓMICO decadencia
Metodología de trabajo Poder adquisitivo Proyectos de desarrollo
Políticas Comerciales Índices de riqueza Ejes viarios principales
Censo de habitantes y secundarios

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 FACTORES ESTRATEGICOS
Análisis y Definición de estrategias

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 “RENTABILIDAD”

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 Análisis:
¿Qué posicionamiento tenemos en la zona?
¿Cuál es nuestro mercado potencial y su evolución?
¿Qué parte de ese mercado es cliente actual?
¿Cuál es la evolución de la demanda de nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro nivel de penetración en nuestros clientes?
¿Qué capacidad de incremento tenemos?
¿Cuáles son nuestras posibilidades reales de captación de
nuevos clientes?
¿Controlamos a nuestra competencia global y especifica en
cada cliente?
¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades sobre la
competencia?

KPI’s:
Ventas actual / Ventas Año anterior
Margen Actual / Margen año anterior
Unidades Actual / Unidades año anterior

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 “PRODUCTO”

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 Análisis Productos I

Este análisis nos podrá dar respuesta a estas importantes

cuestiones:
Vendemos los productos que el cliente necesita,
o nos compran los que cliente quiere?

El volumen de ventas es adecuado a la capacidad

del cliente, o a su voluntad?

Obtenemos la rentabilidad adecuada en cada Línea.

Se aplica cuando la no venta de una determinada familia de

productos, afecta a la rentabilidad de la empresa.

Si existe una política de producto en la empresa, por qué

medimos solo la venta total?

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 Análisis Productos II

Análisis

¿Cómo evoluciona la demanda de nuestros productos por sector?

¿Qué compran y a quien se lo compran nuestros clientes?
¿Qué peso tiene cada línea por sector vs el peso que tiene cada línea en los
clientes de ese sector?
¿Qué líneas no vendemos a los clientes de ese sector y quién las
suministra?
¿Qué fortalezas y que debilidades tienen nuestro portafolio de productos
respecto a la competencia?
¿Qué fortalezas y que debilidades tienen cada línea respecto a la
competencia?
¿Qué peso tiene cada línea de productos vs el peso en cada vendedor?
¿Qué evolución en crecimiento tiene cada línea vs crecimiento por
vendedor?

KPI’s:
Ventas por Línea/ Ventas Totales
Margen por Línea / Margen Total
Unidades por Línea / Unidades totales
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 Factor
Extratégico KPI's (Rentabilidad - Producto)
Rentabilidad Venta actual/ venta año anterior Mide la evolución de la venta
Rentabilidad Unidades actual/Unidades Año ant. Mide la evolución de las unidades vendidas
Rentabilidad Margen actual / Margen año ant. Mide la evolución del Margen
Producto Venta por Familia / Venta Total Porcentajes de venta de cada familia de productos
Producto Unidades por Familia/Unidades Total Porcentajes de unidades de cada familia de productos
Producto Margen por familia/Margen Total Porcentajes de margen de cada familia de productos
*** Se utiliza KPI's de peso, ya que lo importante es la venta global, no es necesario un control por Familia.

Factor
Extratégico KPI's (Producto)
Venta por Familia actual /Venta por
Producto Familia año anterior Evolución de las venta por cada familia de productos
Unidades por Familia actual /Venta
Producto por Familia año anterior Evolución de las unidades vendidas de cada familia
Margen por familia actual /Margen
Producto por familia año anterior Total Evolución del margen de cada familia de productos
*** Se utiliza KPI's de evolución sobre el año anterior, cuando la no venta de una familia puede afectar a los
costes de la empresa
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 “CLIENTES “

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 Clientes I

A QUIEN QUEREMOS VENDER

Consiste en la definición del público objetivo que compra o

puede comprar nuestros productos/servicios.

Tanto si partimos de una nueva organización, como de una

organización ya existente, en primer lugar hemos de identificar
los distintos segmentos de mercado dentro de los cuales se
encuentran los posibles clientes a los que puede ir dirigido
nuestros productos.

Al conjunto de clientes lo denominaremos MERCADO

POTENCIAL.

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Clientes II

“KOTLER: conjunto de clientes que manifiesta un interés

suficientemente elevado para una determinada oferta del mercado”
El mercado potencial esta compuesto por clientes que adquieren
productos que nosotros y nuestros competidores vendemos, tanto de
forma regular, como de forma esporádica.
+ REGULAR : Cuando el cliente hace más o menos cantidad de
compras repetidas durante el ejercicio. CARTERA DE
CLIENTES

ESPORÁDICA/REGULAR: Bienes de equipo, instalaciones,

etc.a las que se les añade la venta de recambios, consumibles,
servicios. CARTERA DE CLIENTES por las reposiciones.

+ ESPORÁDICA: Bienes de equipo, instalaciones, etc. Venta

no repetida durante el ejercicio. CLIENTES POTENCIALES.

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 Clientes III

CARTERA DE CLIENTES.
Clientes en Cartera del ejercicio son todos aquellos clientes que han
realizado compras periódicas durante el ejercicio anterior. Son los
clientes sobre los que se apoya nuestra facturación.

CLIENTES POTENCIALES
En compra regular los clientes potenciales son clientes que adquieren
o podrían adquirir los productos a través de nuestros competidores.

Son vitales para asegurar el crecimiento futuro de nuestra empresa.

Los clientes Potenciales se dividen en:
Clientes Perdidos
Clientes de la Competencia
Clientes no motivados

En compra esporádica, son clientes que seleccionaran el

proveedor cuando surja la necesidad.

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Estrategias de Cartera de Clientes

Antes de definir las estrategias analice su cartera, ello le

permitirá evaluar el grado de calidad de la misma y su nivel de
penetración. Con la información resultante podrá definir
múltiples estrategias que le permitirán mejorar su nivel de
fidelización y la rentabilidad.

Los análisis que debemos efectuar son

Análisis sectorial
Análisis de riesgo/coste
Análisis de penetración
Calidad de la cuenta (nº de pedidos,
unidades, antigüedad, margen, rotación)
Información disponible vs.necesaria

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 Analisis / Estrategias por Sector
OBJETIVOS: Determinar nuestra penetración en los diversos sectores
definidos como objetivo.

Identificar con mayor facilidad que sectores o segmentos del mercado

son potenciales clientes.

ACCIONES:
Identifique el CNAE o actividad principal de su Cartera
Clasifique sus clientes por CNAE o por código de actividad
Comparar con una base de datos del Mercado Potencial

INDICADOR: Ventas por Sector / Ventas Total

Ventas por Sector Y / Ventas Total

(Solo aplicable a empresas con comercialización

multisectorial)

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 Factor
Extratégico KPI's (Clientes)
Cliente Nº Clientes 1/Nº Clientes Totales Es un KPI regla y debe estar alrededor del 10%
Cliente Nº Clientes 2/Nº Clientes Totales Es un KPI regla y debe estar alrededor del 20%
Cliente Venta por Sector /Venta Total Mide el peso de las ventas de cada sector
Cliente Venta 10% CC / Venta Total Es un KPI regla y debe estar alrededor del 60-63%
Cliente Venta 20% CC / Venta Total Complementa al anterior (adecuado 27%)
Cliente Facturación / Potencial de compra Evalua el nivel de penetración por cliente
Cliente Nº Clientes 1/ Nº Clientes A Evalua el nivel de calidad de penetración en A
Cliente Nº Clientes 2B/ Nº Clientes B Evalua el nivel de calidad de penetración en B
Cliente altas-Bajas/Clientes en Cartera (EOQ) Nº Clientes activos al final de un trimestre
Cliente Nuevos clientes /Clientes Cartera (EOQ) Nuevos clientes al final de un trimestre (con baja rotación)
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 Tipo de clientes por facturación (Método propio)

Consiste en clasificar a los clientes en función de su facturación

anual.
Clientes 1: Alta facturación
Clientes 2: Media facturación
Clientes 3 : Baja facturación

Se realiza por empresa y se aplica a cada zona.

KPI: Nº Clientes 1 / Nº de Clientes Totales

✓Debe ser igual o aproximadamente igual al 10%

KPI: Nº Clientes 2 / Nº de Clientes Totales

✓Debe ser igual o aproximadamente igual al 20%

KPI: Nº Clientes 3 / Nº de Clientes Totales

✓Debe ser igual o aproximadamente igual al 70%

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