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ASIGNATURA:
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD:
6 PREPARACIÓN A TUTORÍA

PRESENTA:
MARIA ALEJANDRA OTALORA SANABRIA
ERIKA JOHANA SANTOS AVILA
CAMILA ANDREA RINCON ANGARITA
MICHAEL STEVEN BAUTISTA MORENO
JOHAN ANDRES OTALOTA MENA

DOCENTE:
MAURICIO VILLALBA CHARRY
mvillalbach@uniminuto.edu.co

ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL

NOVENO SEMESTRE
SILVANIA-CUNDINAMARCA
SEPTIEMPRE- 2020
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A partir del trabajo realizado en torno a los recursos educativos, construyan un informe sobre el
entorno de una empresa seleccionada, con base en las matrices EFE y MPC. Tomen el informe
realizado la actividad anterior y complementen el análisis con los siguientes elementos: 1. Análisis
del entorno.

1.1. Factores políticos.

Son las determinantes de las reglas formales e informales

bajo las cuales debe operar la organización. Estas fuerzas
se encuentran asociadas a los procesos de poder
alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados
con el propósito de la organización, así como a la pugna de
intereses entre los agentes involucrados. (D´Alessio, 2014)
Algunas de las variables más importantes dentro de éste
punto son:
-Estabilidad política
-Regulaciones gubernamentales
-Informalidad
-Relaciones con organismos públicos
-Política de subsidios

1.2. Factores económicos.

Está conformado por aquellas fuerzas que determinan las tendencias macroeconómicas, las
condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Son de incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización. (D´Alessio, 2014)

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Evolución del PBI.

 Inflación.

 Costo de la mano de obra.

 Nivel de informalidad de la economía.

 Comportamiento de la demanda de bienes y servicios.

1.2. Factores tecnológicos.

Su principal característica es la velocidad de cambio, pues hay una innovación científica
permanente. Su impacto es amplio pues por su rápido cambio modifican constantemente y
vuelvas muchas otras obsoletas. (D´Alessio, 2014)
Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:
 Inversión en investigación y desarrollo.
 Uso de las tecnologías de información.
 Uso de internet.
 Avances en la ciencia de los materiales.
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 Desarrollo de las comunicaciones.

1.3. Factores sociales.

Involucra creencias, valores, actitudes, opciones, y estilos de vida desarrollados a partir de las
condiciones sociales, culturales, demográficas y religiosas que existen en el entorno de la
organización. (D´Alessio, 2014).

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Tasa de crecimiento poblacional.

 Cultura e idiosincrasia.

 Valores y ética.

 Responsabilidad social.

 Actitud hacia la globalización.

1.4. Factores culturales.

Luego, a partir de los cinco elementos de análisis incluidos en el informe anterior y de los factores
de análisis sugeridos arriba, realicen

las matrices EFE y MPC.

Los factores externos de son fuerzas bajo las cuales se desempeña el negocio y que no se pueden
controlar. Una vez examinado creaciones y diseños s.a.s el entorno se hizo un listado de las
oportunidades y 120 amenazas a las cuales se les asignó un peso de acuerdo al grado de
importancia.
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Dada la presente matriz de factores externos (EFE), la empresa creaciones y diseños s.a.s se
encuentra por encima del promedio de 2.5 y las oportunidades representan un mayor peso que las
debilidades; lo cual sugiere que se encuentra en una posición ventajosa en cuanto a los factores
externos.
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Matriz de Perfil Competitivo (MPC) La MPC reúne a todos los principales competidores de la
empresa creaciones y diseños s.a.s y los evalúa conjuntamente con el fin de hallar la posición que
tiene la empresa frente a su competencia. Cabe resaltar que la evaluación de las empresas está
hecha en base a factores generales importantes en el sector.
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Cabe señalar que la MPC no indica que una empresa sea mejor que otra, sino que muestra los
aspectos en los que estos negocios tienen un mejor desenvolvimiento. Basándonos en el sector y
en la opinión de los clientes que consumen este tipo de productos se han distinguido dos factores
de éxito con mayores puntuaciones. FUENTE: Polar, J.; Fernández, A. (2017). ELABORACIÓN:
Propia 126 Son la calidad del producto y la calidad del servicio, en los que la empresa tiene buenas
calificaciones (4y 3 respectivamente.
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MATRIZ FODA
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Matriz Estratégica FODA

Las Estrategias Ofensivas son desarrollo del mercado (introducción del producto a nuevas áreas
geográficas) y diferenciación en el servicio, las Estrategias Defensivas son la integración hacia atrás
( búsqueda del aumento de control sobre los proveedores) y el desarrollo del producto ( aumento
de ventas por medio del mejoramiento de productos y servicios actuales o el desarrollo de nuevos
productos).

Las Estrategias de Reorientación son la diversificación concéntrica (adición de productos o

servicios nuevos pero relacionados) y por último, las Estrategias de Supervivencia son la
generación de alianzas con proveedores y clientes.
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 Amenaza de productos y servicios sustitutivos. En este apartado es destacable apuntar que

existe una amenaza alta de productos sustitutivos como puede ser el caso de los polos respecto a
las camisas o blazers* respecto americanas de traje, ya que estaríamos compitiendo con una gran
diversidad de productos de moda, pero nosotros queremos basar nuestra ventaja competitiva en
el servicio prestado junto a nuestro producto, se podría decir que se quiere crear un tándem
inseparable producto-servicio, lo que nos va ofrecer una ventaja competitiva, intentando reducir al
máximo la alta amenaza de productos sustitutivos en este sector, al igual que los servicios
ofrecidos por lavanderías o negocios especializados.

 Poder de negociación de los clientes Citar en este punto, que a medida que crezca el negocio,
aumentará el poder de negociación de ciertos clientes exclusivos, ya que se pretende hacer
acuerdos con grandes empresas. Este acuerdo consistirá en ofrecer ofertas centralizadas en ciertas
empresas en las que se considera como obligatorio el traje como vestimenta de trabajo,
proponiendo un traje a medida, con coste reducido hacia el trabajador o directivo de dicha
empresa. Pero por lo que se refiere a la fase inicial del negocio el poder de éstos será reducido, ya
que no estamos hablando de productos estandarizados. La posibilidad de integración hacia atrás
del cliente es nula, por lo que no tenemos riesgo correspondiente a este punto.

 Amenaza de los nuevos competidores En el sector textil se sobreentiende que existen grandes
economías de escala, si nos centráramos en una competencia como Zara, Mango, etc. Pero
entendemos que nuestra competencia no es esa, por lo que las economías de escala, no será una
barrera de entrada en nuestra primera fase. Subsanaremos la amenaza de los nuevos
competidores, con el saber hacer y la diferenciación clara de nuestro producto-servicio,
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inexistente en el mercado actual, por lo que trataremos de maximizar esta ventaja. Suponiendo
que es un mercado muy atomizado, con una baja profesionalización, esencialmente local, salvo
una serie de cadenas a nivel nacional que se ubican en grandes superficies comerciales pero en
ningún caso en parques empresariales, empresas muy tradicionales con escaso crecimiento y
desarrollo para cubrir el aumento de la demanda y destacar la existencia de una demanda
creciente.

 Poder de negociación de los proveedores Existe un gran número de proveedores alternativos en

el mercado con lo que se minimiza el riesgo de dependencia, por lo tanto se considera que el
poder de éstos es relativamente bajo, considerándose un factor clave ya que va ser nuestra
materia prima de trabajo y va ser la fuente del origen de ahorro en costes.

 Rivalidad entre los competidores existentes Nuestro riesgo de amenaza se centrará en

tintorerías tradicionales, sastrerías y tiendas de camisas a medida (negocios evidentemente
separados). Ambos negocios están ubicados en el centro de la ciudad, en internet y en grandes
superficies comerciales y ninguno de ellos cubre los dos servicios, por lo que se puede afirmar que
actualmente no existe competencia directa en la ubicación estudiada. Sus precios son
sensiblemente superiores a los nuestros, ya que por nuestra ubicación y por el servicio de valor
añadido que prestamos podemos ser un poco más agresivos. Carecen de políticas comerciales y de
distribución como las nuestras. Su cuota de mercado es pequeña para las tiendas tradicionales,
abarcando a las calles de alrededor y la de las grandes superficies comerciales es más significativa
ya que el área de influencia o catchment* coincide con el del centro comercial. A continuación se
puede observar un análisis exhaustivo de la competencia: Para empezar a analizar la competencia,
es necesario conocer que empresas son de nuestra rivalidad y como están actuando en el
mercado, ya que entendemos la competencia como parte fundamental del crecimiento de nuestro
negocio. Analizaremos a estas empresas según el ámbito geográfico local y a nivel de internet,
tomando como referencia tres empresas punteras en este negocio. Para ello observaremos el
posicionamiento calidad-precio que están teniendo a día de hoy en el mercado, y como vamos a
competir con ellas. Las empresas a estudiar son Mario Villate, Gutti camiseros, Zegma.com e
indumentarias low cost. En primer lugar citar que estas empresas seleccionadas en el estudio,
tienen un tamaño, una estructura financiera y un potencial de ventas equitativo al que se
pretende obtener en “Executive Clothes”.
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CONCLUSIONES

Los clientes son de fundamental importancia para los negocios es la razón por la cual

sobreviven en el mercado, de sus necesidades donde los negocios subsisten, ya que los

clientes son unos de los factores que mueven el mercado donde se los denomina la

demanda y a mayor demanda mayor oferta.

Mantener satisfecho a los clientes es la clave del éxito para los negocios, y para esto

debemos tener información o indicios de cómo se comportan, que desean, donde se

encuentran, cuanto están dispuestos a gastar etc., y para adelantarnos a esta información

necesitamos analizar las variables de un plan de marketing , porque en base a estos

factores se pueden elaborar estrategias ganadoras que van a potenciar la rentabilidad del

negocio, sin embargo la Sastrería Trajes Imperial mantienen en el olvido estas variables,

por lo tanto al investigar estos aspectos se han establecido las siguientes conclusiones:

1-El volumen de ventas de la Sastrería Trajes Imperial podrían ser muy superior a

las que se presentan actualmente, pero estas no se incrementan debido a que no

implementa un Plan de Marketing Estratégico.

2- El dueño de la sastrería tiene desconocimientos administrativos y por

consiguiente ignora los beneficios de un plan de marketing.

3- Temor por parte de dueño de la sastrería en invertir, pero implementar nuevas

actividades ayudara de alguna manera a generar mayor volumen de ventas.

4- La sastrería mantiene una débil concurrencia de clientes debido a la poca

publicidad y mala ubicación afectando directamente a la posibilidad de realizar

ventas.

5-Los empleados de la sastrería no tienen capacitaciones en atención al

cliente.
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BIBLIOGRAFIA

https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/2841/Sastre%20Paredes.pdf?sequence=3

http://dspace.unl.edu.ec:9001/jspui/bitstream/123456789/19393/1/Jimmy%20Stalin
%20Morocho%20Collaguazo.pdf

http://repositorio.ucsp.edu.pe/bitstream/UCSP/15389/1/FERN
%C3%81NDEZ_BARREDA_ALE_KAL.pdf