Teoría General de La Administración (2a. Ed.) - (Teoría General de La Administración) PDF

Capítulo
8
Desarrollo organizacional
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192
Torres, H. Z. (2014). Teoría general de la administración (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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CONTENIDO
Mapa conceptual Desarrollo Organizacional (DO)

Introducción Definiciones y objetivos
Citas memorables Proceso del desarrollo organizacional (DO)
Nota de historia de México Características del desarrollo
El tiempo prehispánico organizacional (DO)
Raíces del desarrollo organizacional (DO) Aplicaciones del desarrollo organizacional
Cápsula histórica (DO)
La guerra de Vietnam Intervenciones de cambio
Contexto y conceptos clave Descripción de algunas intervenciones
relacionados con el desarrollo organizacional Nuevas perspectivas del desarrollo
(DO) organizacional (DO)
Contexto
Términos fundamentales
Organización
Cultura Resumen
Cápsula cultural Preguntas de revisión
Barreras culturales que debes conocer Estudio de caso
Cambio organizacional Cementos Mexicanos
Estructura Lectura integradora recomendada
Desarrollo El camino
Cápsula de desarrollo de Steve Jobs
El choque de velocidades
(esbozo conjetural) Bibliografía
Planeación
OB JETIV O S
Después de estudiar el capítulo 8, usted podrá:
– Cultura
t %FNPTUSBSDVÈMFTGVFSPOMBTSBÓDFTRVFTVTUFOUBOFM – Ambiente organizacional
desarrollo organizacional (DO).
t %FEVDJSQPSRVÏFSBJONJOFOUFMBBQBSJDJØOEFMEFTBSSPMMP t 1SPGVOEJ[BSFOMPRVFFTFM%0ZDPNQSFOEFSRVFFT
organizacional (DO). todo un proceso que permite el cambio planeado de la
t $POPDFSRVÏDPODFQUPTFTOFDFTBSJPJEFOUJåDBSQBSB conducta y la estructura de la organización.
comprender el contexto integral del DO, dentro de los que t $POPDFSZDPNQSFOEFSQBSBQPEFSBQMJDBS TJOEJåDVMUBE
se encuentra: las técnicas y modelos más frecuentemente utilizados del
– Planeación DO en las organizaciones.
– Cambio t "OBMJ[BSFMNFEJPBNCJFOUFFJEFOUJåDBSDVÈMTFSÓBMB
– Desarrollo perspectiva del DO.
193
Mapa conceptual
0SHBOJ[BDJØO $VMUVSB
Contexto &TUSVDUVSB
y
conceptos $BNCJP
1MBOFBDJØO %FTBSSPMMP
-BTUÏDOJDBTIBODBNCJBEP
6TPTFO
Perspectivas t &TUSBUFHJBTBDUVBMFTZGVUVSBT
t "QSFOEJ[BKFDPOUJOVP
t "SRVJUFDUVSBJOUFHSBM
t 5FPSÓBTGVUVSBTEFMJEFSB[HP
D ES ARROL L O
O R G A N IZACIONAL (DO)
Raíces u t 1SÈDUJDBTEFMBCPSBUPSJPT
t *OýVFODJBTEFMFOUPSOP
orígenes
t &TUVEJPTQSFWJPT
%FåOJDJPOFT
ZPCKFUJWPT
1SPDFTP
$BSBDUFSÓTUJDBT Contenido
"QMJDBDJPOFT
*OUFSWFODJPOFT
194
DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO
CAPÍTULO6 8 195
195
4PDJPMPHÓB
1TJDPMPHÓB itas memorables
JOEVTUSJBM
Aquellas personas que no están
dispuestas a pequeñas reformas,
no estarán nunca en las filas de los
hombres que apuestan a cambios
trascendentales.
&TDVFMBEFMBT M. K. Gandhi (1869-1948), líder
SFMBDJPOFTIVNBOBT La humanidad progresa. Hoy
solamente quema mis libros; siglos
atrás me hubieran quemado a mí.
Sigmund Freud (1828-1939),
psicoanalista
Todos quieren cambiar el mundo,

pero nadie piensa en cambiarse a sí
&TDVFMBCFIBWJPSJTUB 5FPSÓB
$JFODJBT mismo.
OFPIVNBOP EFM
EFMBDPOEVDUB L. Tolstoi (1828-1910), escritor
SFMBDJPOJTUB DPNQPSUBNJFOUP
otas de historia
de México
El tiempo prehispánico2
D ESA RR O LLO Tenochtitlan era una ciudad muy
ordenada, planificada sobre una base
O RG A N IZA CIO N A L (DO) cuadrangular. Aun la irregularidad natural
de las riberas de la isla había sido
modificada por las mismas chinampas
de forma generalmente rectangular que
se iban construyendo paulatinamente,
ampliando la superficie habitable.
Tenochtitlan no creció al azar; al contrario,
$POUSPMEF se cuido mucho su planificación:
DBMJEBE 5FPSÓB […] Hasta un funcionario especial,

EFMB el calmimilolcatl, cuidaba de que
DPOUJOHFODJB las casas estuvieran debidamente
PTJUVBDJPOBM alineadas a lo largo de las
calles o de los canales para que
Benchmarking
estos quedaran rectos y bien
delimitados.
En efecto, muchas calles eran canales por
los que solo se podía transitar en canoas.
Sin embargo, casi siempre tenían veredas
FIGURA III.8.1 Desarrollo del enfoque humanístico y del comportamiento.1 a los lados viandantes. Donde un canal
cruzaba una calzada a otro canal, había
puentes hechos con tablones, que podían
ser removidos con cierta facilidad en caso
de peligro, […].
2
El Colegio de México, Historia mínima de
México (2a. edición, 6a. reimpresión),
1 Ibid., Hernández, S. (et al., Cartel). México, 1997, p. 42.
196 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Introducción
Así como la teoría del comportamiento administrativo bien se pudo situar en
los años cincuenta, el desarrollo organizacional lo hace en los años sesenta.
ápsula histórica Se creó, precisamente, a partir de la teoría del comportamiento.
Un grupo de investigadores, principalmente estadounidenses como L.
La guerra de Vietnam3 Bradford (el fundador),Warren G. Bennis, Edgar H. Schein, Peal Lawrence,
Jay W. Lorsch, Irwing Weschler, Robert R. Blake, Jane S. Mouton entre
Conquistada por los japoneses en otros, desarrollaron este nuevo enfoque participativo y moderno, con un
1941, la península de Indochina enfoque de cambio pero ahora planeado.
la dividieron en dos zonas tras la
victoria de los aliados (después de
Se recordará que el enfoque del comportamiento coincidió con la guerra
la Segunda Guerra Mundial). La zona de Corea; pues bien, este movimiento de DO prácticamente coincidió y
norte controlada por Ho Chi Min y la fue paralelo a otra guerra, en este caso con la guerra de Vietnam que inició
sur por Inglaterra, país que la cedió en 1962 con la participación de Estados Unidos, año en que también se
a Francia puesto que Indochina era
una colonia francesa antes de la
considera inició el DO.
ocupación japonesa. Francia intentó De nueva cuenta Estados Unidos necesitaba más producción y con
RECUPERARA6IETNAMDEL.ORTEPERO mayor eficiencia y, qué mejor que se diera en un ambiente favorable y ar-
falló en su intento. monioso entre los trabajadores y la organización.
Se dice que el DO va más allá de un proceso de cambio y de una serie
0OSTERIORMENTE6IETNAMDEL.ORTEY
6IETNAMDEL3URENTRARONDENUEVO de intervenciones o aplicaciones conductuales que tienen por objeto mo-
en guerra (1957), esta vez con la tivar a los individuos por medio de la estructura.
intervención de Estados Unidos, que Más bien, se trata de un plan de acción en el que cuentan tanto las ne-
envió numerosas tropas y armas en cesidades de la organización como las del personal, y se desarrollan etapas
APOYODE6IETNAMDEL3UR
para que ambos trabajen en armonía hacia la consecución de los objetivos
%NELCONmICTOINTERVINIERONLAS que consideran sirven a los intereses colectivos más elevados.4
GUERRILLASDEL6IETCONGDESDEELPROPIO
territorio sur, que causaron miles de Raíces del desarrollo organizacional (DO)
bajas a los estadounidenses durante
Se ha considerado que el desarrollo organizacional (DO) posiblemente
casi 18 años. Por su parte, aquellos no
dudaron en el empleo de bombardeos surgió a partir de 1964 como una extensión de la teoría del comportamiento,
y de Napalm. rumbo al enfoque de sistemas. Los conceptos de estudio fundamentales
fueron:
,AGUERRADE6IETNAMCONMOVIALA
opinión pública mundial, incluida la
de los propios estadounidenses, que
t El individuo
recibieron continuas presiones para t El grupo
que abandonasen el territorio de t La organización

Indochina lo que finalmente hicieron t El medio ambiente
EN$ESDE6IETNAMESUN
único país de régimen comunista.
No se trata de una teoría administrativa sino de un movimiento que reúne
varios investigadores con el objeto de aplicar las ciencias de la conducta a la
administración.5
Por otra parte, existen datos de que el desarrollo organizacional (DO)
no surgió a partir de 1964, porque existen evidencias claras que fue mucho
antes de ese año.
4 Hodgetts, R. M. y Altman, S., Comportamiento en las organizaciones, México, Interameri-

cana, 1986, pp. 397-398.
5 Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México,
3 Ibid., Santillana (editor), p. 246. McGraw-Hill, 2006, pp. 318-319.
ESCUELA DEDESARROLLO
LAS RELACIONES HUMANAS
ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 8 6 197
CAPÍTULO
La clínica de Tavistock en Inglaterra, que se fundó en 1920, ya tenía principios claros del desarrollo
organizacional (DO) sin que se conociera con este nombre, aunque los efectos son los mismos que se
obtienen del DO, por lo que sus raíces se pueden atribuir, cuando menos, a tres razones fundamentales:
1) Prácticas en laboratorios, clínicas y centros de investigación

a) Clínica de Tavistock
t Se fundó en 1920 con enfoques socio-técnicos y socio-analíticos,6 para proporcionar psicote-
rapia y atender la neurosis.
t El método del grupo socio-técnico surgió trabajando con familias y posteriormente se enfocó
en rediseñar el trabajo y formar equipos de trabajo autodirigidos.7
b) Centro de Investigación para Dinámica de Grupos (IDG)
t Kurt Lewin lo fundó en 1945.
t Contribuyó con elementos para mejorar el trabajo de los grupos.
t En estos estudios Lewin encontró que el ambiente de la organización cambia cuando se mo-
difican los procesos, las metas y las prácticas gerenciales.
t Introdujo dos ideas esenciales ya propias del desarrollo organizacional (DO):
1. Propone que lo que ocurre en cualquier lugar y tiempo es el resultado de un campo de
fuerzas opuestas que se deben identificar y después trazar planes de acción para influir en
ellas.
2. La segunda idea se refiere a su famoso proceso de cambio que se da en tres etapas:
Descongelamiento-Cambio de conducta-Congelamiento
c) National Training Laboratory (NTL)
t Creado por Bethel en 1947, como parte del esfuerzo por mejorar la conducta de grupo me-
diante la capacitación de la sensibilidad, que no era otra cosa que educar en laboratorio, mediante el
conocido T-Groups.
2) Estudios previos y publicaciones

a) Estudios sobre motivación
t La teoría de comportamiento administrativo inició el estudio de la motivación, el cual necesitaba
de un nuevo enfoque para poder interpretar la nueva relación del hombre y de la organización
en un entorno de dinámica organizacional.
b) Estudios sobre conflictos individuales e interpersonales
t Los estudios iniciales de Ch. Barnard sobre autoridad y Ch. Argyris sobre incongruencia entre las
necesidades de los individuos y las exigencias de las organizaciones.
t También influyeron los estudios de Warren G. Bennis8 y Edgar H. Schein,9 sobre los conflictos
de pequeños grupos que se estudiaron en la administración pública y después en empresas ma-
nufactureras, de servicio, militares y religiosas.
t En sus respectivas obras se pueden encontrar esquemas, categorizaciones, modelos y métodos
de diagnóstico de situaciones y actividades.
6 French, W. L. y Bell, C. H. Jr., Desarrollo organizacional, México, Prentice Hall, 1996, p. 52.
7 George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Prentice Hall, 2005, p. 192.
8 Bennis, Warren G., Changing organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1966.
9 Schein, E., Organizational psychology, Englewood Cliffs, Nueva York: Prentice Hall, 1965.
198 ENFOQUE HUMANÍSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO
c) Libro T-Group theory and laboratory methods10

t De un grupo de investigadores psicólogos del National Training Laboratory, editado por Leland
Bradford en 1964.
t En esta obra se presentan los resultados de las investigaciones con T-Groups sobre la capacitación
de la sensibilidad y las posibilidades de aplicarse en las corporaciones.
t A Bradford se le considera el precursor del desarrollo organizacional y a 1964 como el año del
surgimiento de este movimiento.
3) Influencias del entorno

a) Cambios en el entorno
t Recordemos que por esas fechas se dio la guerra de Vietnam y existía un ambiente que exigía
cambios y transformaciones en las organizaciones (tamaño, complejidad), en la ciencia y tec-
nología (descubrimientos, innovaciones) y en la conducta administrativa (nuevo concepto del
hombre, poder, valores, nuevo conocimiento y habilidades).
b) Influencia de otras corrientes
t El DO surgió como especialidad de la psicología y como continuación del conductismo.
t Es un paso intermedio entre la teoría conductista y la de sistemas que impactó en el DO mediante
la teoría de la contingencia.11
El desarrollo organizacional (DO) es otra etapa más en el desarrollo de la ciencia administrativa,

insume ideas, conocimientos y experiencia de investigaciones anteriores y a su vez, es producto para la
aparición de otras teorías o escuelas.
No tuvo una sola causa como movimiento nuevo, ni fueron uno o pocos los que contribuyeron a su
nacimiento y desarrollo. La bibliografía es vasta en cuanto a autores e investigadores de esta corriente,
por lo que en la figura III.8.2 se muestra el origen del desarrollo organizacional (DO) y en el cuadro
III.8.1, a guisa de ejemplo, algunos autores e investigadores que contribuyeron con este movimiento.
Contexto y conceptos clave relacionados

con el desarrollo organizacional (DO)
El desarrollo organizacional (DO) surgió en los años sesenta en un mundo en que los cambios empeza-
ron a darse más rápido; 50 años después la situación es totalmente distinta, los cambios son muchísimo
más rápidos y el mundo es otro.
Contexto
Desde luego que es útil conocer qué estaba sucediendo y cuál era la situación del medio ambiente
mundial en los años sesenta:
t Había una efervescencia en el despegue de las ciencias y la tecnología como consecuencia del fin
de la Segunda Guerra Mundial, de la guerra de Vietnam y de la Guerra Fría.
t Además, un numeroso grupo de científicos y tecnólogos que poblaban el planeta sobresalía en
el campo de la física, biología, medicina, sociología, química y en administración que, es el tema
que se está abordando.
10 Bradford, L. (editor). T-Group theory and laboratory methods, Nueva York, John Wiley, 1964.
11 Ibid., Chiavenato, I., p. 319.
CAPÍTULO
Prácticas de laboratorios,
clínicas y centros:
t 5BWJTUPDL
– &RVJQPTBVUPEJSJHJEPT
t *OWFTUJHBDJØOQBSB%JOÈNJDBEF(SVQPT
– $BNQPEFGVFS[BT
o 1SPDFTPEFDBNCJP
t National Training Laboratory

– &EVDBSFOMBCPSBUPSJP
Estudios previos y
Influencias del entorno
publicaciones
t (VFSSBEF7JFUOBN t .PUJWBDJØO
t$BNCJPTZUSBOTGPSNBDJPOFT ORIGEN DEL – /VFWPFOGPRVF
– 0SHBOJ[BDJPOFT t $POýJDUPT
o "ENJOJTUSBDJØO$Z5 DESARROL L O – "VUPSJEBE
t 0USBTDPSSJFOUFT O RGANIZACIONAL o *ODPOHSVFODJBT
– 5FPSÓBDPOEVDUJTUB (DO) o 1FRVF×PTHSVQPT
o 5FPSÓBEFTJTUFNBT t -JCSP
– 5FPSÓBT-Group
o &EVDBDJØOFOMBCPSBUPSJP
FIGURA III.8.2 Origen o raíces del desarrollo organizacional (DO).
CUADRO III.8.1 Autores relevantes en el movimiento

del desarrollo organizacional (DO)
Autor Año Obra
Warren G. Bennis 1961 The planning of change
R. R. Blake y J. S. Mouton 1962 The managerial grid
Edgar H. Schein 1964 Organizational psychology
Leland Bradford (edit.) 1964 T-Group theory and laboratory methods
P. Lawrence y J. W. Lorsch 1969 Developing Organizations: diagnosis and action
)BSSZ-FWJOTPO 1970 Organizations diagnosis
N. Margulies y A. Raia 1971 OD, values, process and technology
W. L. French y C. H. Bell 1973 Organization development
Glen H. Varney 1976 An OD approach of management development
t Apareció una pléyade de distinguidos investigadores como los que contribuyeron al movimiento
del DO, como Edgar Schein, Warren Bennis, P. Lawrence, J. W. Lorsch y otros más, de los cuales
muchos se convirtieron en prominentes consultores.
Sin embargo, pasados estos últimos 45 o 50 años todo ha cambiado. Se puede encontrar en el libro
de Alvin y Heidi Toffler, La revolución de la riqueza, que la riqueza va de la mano con conocimiento y
es la nueva tendencia en los albores del siglo xxi, en el que:
En el inciso Zumbando, ¿hacia dónde?, los Toffler apuntan:
[…] También nos empujan más hacia la ad-hocracia:
s %LALEJAMIENTODELASESTRUCTURASORGANIZATIVASPERMANENTESODURADERASDELASEMPRESASHACIAFORMATOS
organizativos de corta duración o para una sola vez, incluidas tiendas temporales.
s !SÓUNAEMPRESACONSEDEEN4OKIOCONSTITUIDAPORLADISE×ADORA2EI+AWABUKOYSUMARIDO!DRIÉN
Joffe, abrieron una tienda en Berlín que, según afirma, solo existirá durante un año, para cerrarla a con-
tinuación sea o no sea rentable.
s 3ESUPONEQUELAIDEAREmEJALAPROPIAVIDACADAVEZMÉSCORTADELASMODASLASPELÓCULASLAMÞSICAY
la fama.
s %NSUCARRERAPORADAPTARSEALOSCAMBIOSDELMERCADOLAECONOMÓAYOTRASVARIABLESLASEMPRESASTAM-
bién se embarcan en reorganizaciones internas de flujo continuo.
s ,ATEMPORALIDADOTRANSITORIEDADORGANIZATIVASQUEESTÉNCRECIENDODESDEHACEDÏCADASSONAHORAUN
aspecto ineludible de la economía avanzada.
s 4ODAVÓASONMÉSEFÓMERASLASMODASENMATERIADEADMINISTRACIØNDEEMPRESASQUEAPARECENEINmUYEN
en la mencionada sucesión de reorganizaciones y caen rápidamente en el olvido.12
En efecto, el mundo cambió, y en eso sigue, pero el cambio es más acelerado cada día. La adminis-
tración está involucrada en este torbellino de reorganizaciones internas de flujo continuo y de modas
administrativas efímeras.
Organización
Mantiene en general la definición clásica de organización en cuanto que es un grupo de individuos o
unidad social deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines específicos. Bajo el enfo-
que del desarrollo organizacional (DO):
La organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de

efectuar transacciones planeadas con el ambiente, de acuerdo con Lawrence y Lorsch;13 es decir, el desarrollo
organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y adaptación internamente y con el en-
torno que la rodea y dicho movimiento, bien se puede equiparar con los conceptos de sistemas mecánicos y
sistemas orgánicos (véase el cuadro III.8.2).
Se observa que, en efecto, el movimiento del desarrollo organizacional (DO) tiene una filosofía
de la organización y de sus miembros diferente al esquema tradicional de trabajo; prevalecen ahora la
confianza, el entendimiento mutuo y la disposición al diálogo.
12 Toffler, A. y Toffler, H., La revolución de la riqueza, México, Debate, 2006, pp. 102-103.
13 Lawrence, P y Lorsch, J. W., Organization and environment, Boston, Mass, Harvard University, Division of Research,
Graduate School of Business Administration, 1967.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO
CAPÍTULO6 8 201
201
CUADRO III.8.2 Sistemas mecánicos,

sistemas orgánicos y desarrollo organizacional (DO)
Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
(enfoque tradicional) (enfoque de DO)
t ²OGBTJTJOEJWJEVBMZFOMPTDBSHPTEF t ²OGBTJTFOMBTSFMBDJPOFTJOUFSF
MBPSHBOJ[BDJØO intragrupales.
t 3FMBDJØOEFMUJQPBVUPSJEBE
t $POåBO[BZDSFEJCJMJEBESFDÓQSPDBT
obediencia.
t 3ÓHJEBBEIFTJØOBMBEFMFHBDJØOZBMB t *OUFSEFQFOEFODJBZSFTQPOTBCJMJEBE
ápsula cultural
SFTQPOTBCJMJEBEEJWJEJEB compartidas.
t %JWJTJØOEFMUSBCBKPZTVQFSWJTJØO t 1BSUJDJQBDJØOZSFTQPOTBCJMJEBE Barreras culturales que

KFSÈSRVJDBSÓHJEB multigrupal. debes conocer15
t 5PNBEFEFDJTJPOFTDFOUSBMJ[BEB t 5PNBEFEFDJTJPOFTEFTDFOUSBMJ[BEB
s !GITARLASMANOSESUNINSULTOGRAVE
t $POUSPMSÓHJEBNFOUFDFOUSBMJ[BEP t 3FTQPOTBCJMJEBEZDPOUSPM en Grecia y Nigeria, sobre todo si
la mano está cerca de la cara de
t 4PMVDJØOEFDPOýJDUPTBUSBWÏT
t 4PMVDJØOEFDPOýJDUPTQPSNFEJPEF alguien.
EFMBOFHPDJBDJØOPTPMVDJØOEF
SFQSFTJØO BSCJUSBNFOUPZIPTUJMJEBE s (ACERUNASE¶ALDEDESPEDIDACON
problemas.
la mano significa no en Europa, pero
significa ven acá en Perú.
s %N#HINALOSAPELLIDOSSEESCRIBEN
Cultura primero.
La cultura es otro concepto importante en el desarrollo organizacional s 5NINDIVIDUOCUYONOMBRE
sea Carlos López-García se le
(DO). La cultura organizacional se inicia desde la fundación de la organiza- debe llamar señor López en
ción, sus fundadores son los primeros que aportan su aprendizaje traducido Latinoamérica, pero señor García en
en cultura a los que integran la organización, de tal suerte que los conoci- "RASIL
mientos, las ideas, los valores, las experiencias y las costumbres de los fun- s ,ASJUNTASALAHORADELDESAYUNO
dadores son los primeros elementos que constituyen el basamento cultural. son inconvenientes en la mayoría de
los países.
Cada organización tiene su propia cultura, pero independientemente s ,OSLATINOAMERICANOSACOSTUMBRAN
del tipo de cultura que se haya forjado, esta no debe permanecer estática, llegar 20 minutos tarde a las citas
debe ser de aprendizaje continuo y de adecuación permanente a los cam- de negocios.
bios, desde luego, en un entorno de ética y moral que propicie la mejor s %LCONTACTODIRECTOCONLOSOJOSES
DESCORT£SEN*APN
convivencia y el respeto para bienestar de toda la comunidad. s .OCRUCESTUSPIERNASEN!RABIANI
La cultura impregna a todos los departamentos y, en general, a todas las en muchos países asiáticos, pues
áreas de una organización y se define como un patrón de comportamiento es insulto mostrar las suelas de los
que adquiere alguna empresa conforme sobrelleva sus problemas de adap- zapatos.
s %N"RASILUNIRELPULGARCONEL¤NDICE
tación externa e integración interna, y funciona lo suficientemente bien
(un signo que en Estados Unidos
para ser válida y para que la enseñen a los nuevos integrantes como la for- significa muy bien) equivale a
ma correcta de percibir pensar y sentir.14 mostrar el dedo medio.
En sí, entonces, la cultura es todo lo que se ha aprendido a lo largo de los s !SENTIRCONLACABEZAOSACUDIRLA
años, como resultado de las interacciones internas y externas de una orga- hacia atrás significa no en el sur
de Italia, Malta, Grecia y Túnez. En
nización, lo cual quiere decir que en todos esos años se lograron una serie India, este movimiento corporal
de productos culturales y para Richard Daft son cinco los más importantes: significa sí.
s 4RONARLOSDEDOSESVULGAREN
&RANCIAY"£LGICA
s #RUZARLOSBRAZOSSOBREELPECHOES
un signo de molestia en Finlandia.
15
David, F. R., Conceptos de administración
14 estratégica (9a. edición). México, Pearson
Schein, E., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985, p. 9.
Educación, 2003, p. 126.
s %N#HINAHAYQUEDEJARALGODE

alimento en el plato para mostrar 1. Ritos
que su huésped fue tan generoso 2. Ceremonias
que no pudo terminar. 3. Anécdotas
s .OUSELAMANOIZQUIERDAALCENAR 4. Símbolos
con clientes en Malasia o India.
s 5NAFORMADECOMUNICACINQUE
5. Lenguaje16
funciona igual en todo el mundo es
la sonrisa, así que llévela a donde Mientras que para H. M. Trice y J. M. Beyer son 15 los productos cul-
quiera que vaya. turales más importantes (véase el cuadro III.8.3).
CUADRO III.8.3 Productos culturales17

1. Ritos "DUJWJEBEFTNÈTPNFOPTFMBCPSBEBT ESBNÈUJDBTZ
QMBOFBEBT MMFWBEBTBDBCPFOJOUFSBDDJPOFTTPDJBMFT QPSMP
general en beneficio de una audiencia.
2. Ceremonias 4JTUFNBEFSJUPTSFMBDJPOBEPTDPOVOBPDBTJØOP
BDPOUFDJNJFOUPÞOJDP
3. Ritual 1SPDFEJNJFOUPTZDPNQPSUBNJFOUPTEFUBMMBEPTZFTQFDÓåDPT
RVFNBOFKBOMBTFNPDJPOFT OPUJFOFODPOTFDVFODJBT
UÏDOJDBTEFJNQPSUBODJBQSÈDUJDB
4. Mito /BSSBDJØOESBNÈUJDBEFFWFOUPTJNBHJOBSJPTQBSBFYQMJDBS
PSÓHFOFTPUSBOTGPSNBDJPOFT$SFFODJBOPDVFTUJPOBEBTPCSF
CFOFåDJPTQSÈDUJDPTEFDJFSUBTUÏDOJDBTZDPNQPSUBNJFOUPT
RVFOPTFBQPZBOFOIFDIPT
5. Saga /BSSBDJØOIJTUØSJDBRVFEFTDSJCFMPTMPHSPTÞOJDPTEFVO
HSVQPZTVTMÓEFSFT QPSMPHFOFSBMFOUÏSNJOPTIFSPJDPT
QSPQJBEF&TDBOEJOBWJB

6. Leyenda /BSSBDJØOUPNBEBEFBMHÞOBDPOUFDJNJFOUPNBSBWJMMPTP
RVFTFCBTBFOMBIJTUPSJB QFSPRVFTFIBFNCFMMFDJEPDPO
detalles ficticios.
7. Historia /BSSBDJØOCBTBEBFOBDPOUFDJNJFOUPTWFSÓEJDPT RVFFO
PDBTJPOFTFTVOBDPNCJOBDJØOEFWFSEBEZåDDJØO
8. Cuento /BSSBDJØOUPUBMNFOUFåDUJDJB
9. Símbolo $VBMRVJFSPCKFUP BDUP TVDFTP DPOEJDJØOPSFMBDJØORVFTJSWF
como medio para transmitir un significado, representando por
lo general otra cosa.
10. Idioma 'PSNBFORVFMPTJOUFHSBOUFTEFVOHSVQPVUJMJ[BOMPT
sonidos y los signos escritos para transmitir significados
unos a otros.
11. Metáforas 1BMBCSBTDPSUBTQBSBDBQUBSVOBWJTJØOPSFGPS[BSWBMPSFT
BOUJHVPTPOVFWPT
12. Valores "DUJUVEFTRVFEJSJHFOMBWJEBZTJSWFOEFHVÓBBM
comportamiento.
13. Creencia $PNQSFOTJØOEFVOGFOØNFOPEFUFSNJOBEP
14. Héroes y *OEJWJEVPTBRVJFOFTMBFNQSFTBIBMFHJUJNBEPQBSBEFåOJSFM
heroínas DPNQPSUBNJFOUPEFMPTEFNÈT
15. Costumbre 3FQFUJDJØOEFBDUPTEFMBNJTNBOBUVSBMF[B
16 Daft, R. L., Teoría y diseño organizacional (6a. edición), Thomson Editores, 2000, p.
369.
17 Trice, H. M. y Beyer, J. M., Studying organizational cultures through rites and cere-
monials, Academy of Management Review, 9, número 4, octubre, 1984, p. 655, en David,
F. R., p. 124.
CAPÍTULO
La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna

empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.
Capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cul-
tura es en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad importante para
las empresas y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera
de las principales funciones de los negocios.
Cambio organizacional
Entenderemos que cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comporta-
miento en una organización, que son interdependientes y se compenetran mutuamente. El cambio no
solo es inherente a las organizaciones sino que también lo es al individuo en todas sus manifestaciones,
bien sea en forma:
t Individualista
t Colectivista
t Sistémica
No obstante, el tiempo y el grado de dificultad para el cambio conductual sí son de consideración.

En términos cualitativos se podría representar de la siguiente manera (véase la figura III.8.3).
$PNQPSUBNJFOUPEFMBPSHBOJ[BDJØO
$PNQPSUBNJFOUPJOEJWJEVBM
(SBEPEF
EJåDVMUBE "DUJUVEFT
$POPDJNJFOUP
5JFNQPOFDFTBSJP
FIGURA III.8.3 Grado y duración de los niveles de cambio.

Aquí se presenta una paradoja interesante, por un lado el cambio es inherente a los humanos, pero
a la vez se resisten al mismo; además, las alteraciones de comportamiento no son inmediatas en el indi-
viduo, pero tardan mucho más para que se presenten en el comportamiento grupal.
Sin soslayar que la resistencia al cambio es por parte de los trabajadores y por parte de las organiza-
ciones, reto al que todos los días se enfrentan los directores y los líderes empresariales.
Algunas de las razones para la resistencia al cambio se muestran en el cuadro III.8.4.
Indiscutiblemente no son todas las razones ni todos los modos que intervienen en el cambio y la
resistencia al cambio, tanto por lo que se refiere al comportamiento del individuo como de este en
grupos.
Se dice que también son de consideración el tamaño de la empresa, su cultura y desde luego las
personas y sus directivos. Como se observa en el cuadro III.8.4, el desarrollo organizacional (DO) es
una práctica que se utiliza ampliamente para propiciar el cambio y por ende el desarrollo del individuo
y las organizaciones.
Por otra parte, si cambian los comportamientos del individuo y de las organizaciones es inminente
pensar que también cambien las estrategias administrativas.
CUADRO III.8. 4 Resistencia al cambio y modos de atenderlo

Organizaciones Personas21
Razones18 Modo de atender20 Razones Modo de atenderlo
t $PTUPT $BQBDJEBEJOOPWBEPSB t &HPÓTNPJOUPMFSBOUF t &EVDBDJØOZ

t /PQFSDJCJSCFOFåDJPT t "EBQUBCJMJEBE t .BMPTFOUFOEJEPTZ DPNVOJDBDJØO
t 'BMUBEFDPPSEJOBDJØOZ t 4FOUJEPEFJEFOUJEBE falta de confianza t 1BSUJDJQBDJØOF
DPPQFSBDJØO t 1FSTQFDUJWBFYBDUBEFM t %JGFSFOUFT JOUFSWFODJØO
t *ODFSUJEVNCSF medio ambiente FWBMVBDJPOFT t 'BDJMJUBDJØOZSFTQBMEP
t 5FNPSBMBTQÏSEJEBT t *OUFHSBDJØOFOUSFMPT t #BKBUPMFSBODJBBM t /FHPDJBDJØOZBDVFSEP
t &TUBCJMJEBE19 participantes cambio t .BOJQVMBDJØOZ
t *OWFSTJPOFTQSFWJBT t *OUFSWFODJPOFT DPPQUBDJØO
t $POUSBUPTBOUFSJPSFT BQMJDBDJØOEF%0
t $PFSDJØOFYQMÓDJUB
FJNQMÓDJUB
t *OUFSWFODJPOFT
BQMJDBDJØOEF%0
18
Ibid., Daft, R., p. 310-311.
19 Ibid., Hodgetts y Altman, p. 388.
20
Ibid., Chiavenato, I., p. 322.
21
Gibson, J., Ivancevich, J.; Donnelly, J. y Konopaske, R., Organizaciones, Comportamiento, estructura y procesos (12a. edición),
México, McGraw–Hill, 2006, pp. 484-486.
Como se muestra en el cuadro III.8.5, a lo largo de los últimos 50 años, hemos visto desfilar distintas
teorías, modelos, prácticas y técnicas que van apareciendo y ajustándose según se presenta la conducta
de los individuos y las condiciones del entorno.
CUADRO III.8.5 Modos de administrar y teorías

administrativas de los últimos 50 años (1960-2010)
1960 1970 1980 1990 2010
t (SVQPT t 5FPSÓBZ t %JWFSTJåDBDJØO t 0SHBOJ[BDJØO t e-Commerce

t Brainstorming t 5SBCBKPFOFRVJQP t 6OJEBEFTEF horizontal t 4PDJFEBEEFM
t 5FPSÓBTX y Y t $POHMPNFSBEPT negocios t 0SHBOJ[BDJØO conocimiento
t 1BSSJMMBEFHFTUJØO t (FTUJØOEF t &TUSBUFHJBEF
empresariales inteligente
t «SCPMFTEF t 1MBOFBDJØO carteras t "OUJmanager océano azul
EFDJTJØO estratégica t $ÓSDVMPTEF t 3FJOHFOJFSÓB t (FTUJØOEFM
t %FTBSSPMMP t $POUSPMEFDBMJEBE calidad t Downsizing cambio y
organizacional total (auge en t +VTUPBUJFNQP t Outsourcing fractales
(DO) México) (JIT) t Empowerment t 3FWPMVDJØOEFMB
t 1MBOFBDJØOEF t $BEFOBEFWBMPS t 0SHBOJ[BDJØO SJRVF[B
largo plazo t .31* .31** WJSUVBM t &TQJSJUVBMJEBEFO
t $POUSPM t $VSWBEFMB t Joint ventures los negocios
FTUBEÓTUJDPEFM experiencia t Benchmarking
proceso t 1SFTVQVFTUPCBTF t "ENJOJTUSBDJØO
t $POUSPMEFDBMJEBE cero global
total (inicio) t &YDFMFODJB t Balanced
t 0SHBOJ[BDJØO scordcard
matricial
t "ENJOJTUSBDJØO
estratégica
CAPÍTULO
Estructura
La estructura es otro concepto importante en el estudio del desarrollo organizacional (DO); sin em-
bargo, al abordar este tema conviene tener presente lo esencial, puesto que la estructura es una variable
involucrada incluso en la definición de desarrollo organizacional (DO).
De la estructura, de manera sencilla, se puede decir:
t Que es el conjunto de elementos que intervienen en el funcionamiento de una organización y

la manera como están integrados esos elementos.
t Incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado un acomodo de las partes y
las relaciones entre las tareas y la autoridad.
t Dentro de estos elementos se encuentran principalmente:
– División del trabajo que lleva a la especialización.
– Puestos con su asignación de tareas, responsabilidades y derechos.
– Control y su alcance, mando unificado o diversificado; coordinación de infraestructura.
– Procesos y su diseño.
– Tramo de control.
– Comunicación horizontal, vertical o lateral.
Todo esto da pie a lo que se conoce como diseño estructural que ya es la figura que muestra la manera
como están acomodados y delineados los elementos organizacionales. Estos diseños pueden tomar
diversas figuras dependiendo del estilo de la administración, por el momento, las figuras adquieren la
forma:
t De pirámides,
t De trazos planos,
t De trazos horizontales,
t De hoja de trébol,
t De rosquilla invertida y
t De otras muchas formas incluso aún no predecibles para el futuro.
El desarrollo organizacional (DO) trata de que la organización disponga de la mejor relación entre la
estructura y la conducta de los individuos para que puedan estar en el camino del desarrollo que
la propia organización se ha trazado.
Desarrollo
La tendencia natural de toda nación, organización o persona es crecer y desarrollarse. Es muy conocido
el concepto de desarrollo económico, que bien se puede homologar al desarrollo de las personas y de las
organizaciones.
Normalmente el desarrollo se estudia en función del crecimiento y a la inversa (véase la figura
III.8.4).22
Los cambios, dicen los economicistas:
t Pueden originar el crecimiento económico.

t Es probable que el conservadurismo y la represión del cambio inhiban el crecimiento.
22 Seldon, A. y Pennace, F. G., Diccionario de economía, Barcelona, España, 1983, p. 185.

Crecimiento
t &WJEFODJBFYUFSJPSEFMQSPDFTPEFEFTBSSPMMPFDPOØNJDP
t &TNFOTVSBCMFZPCKFUJWP FKFNQMP
1*#
Desarrollo
t %FTDSJCFDBNCJPTFDPOØNJDPT TPDJBMFTZPUSPTRVFEBOMVHBSBM
DSFDJNJFOUP
t &YJHFDBNCJPTFOMBTUÏDOJDBTEFQSPEVDDJØO FOMBTBDUJUVEFT
TPDJBMFTZFOMBTJOTUJUVDJPOFT
Desarrollo = Crecimiento + Bienestar
ápsula de FIGURA III.8.4 El concepto desarrollo.
desarrollo
t La oposición al cambio y las condiciones que originarán la tasa de
EL choque de velocidades23
crecimiento máxima varían de una sociedad a otra.
(esbozo conjetural)
Estas expresiones, que se manejan en economía,
6ELOCIDAD desde luego son válidas para la administración de
Número Institución básica Transformaciones
km/h
las organizaciones, y como se puede apreciar, la
Empresa Tecnología
1 160 administración está en función del cambio y en
Negocios Finanzas
las organizaciones este puede originar su creci-
Medio ambiente
2 145 Sociedad civil
Regulaciones
miento y su desarrollo.
En contrapartida, es muy probable que el tra-
Divorcios
3 100 Familia
Homosexualidad Cambios dicionalismo y la represión del cambio impidan
Agentes
o, al menos, inhiban el crecimiento; de igual ma-
4 50 Sindicatos Libros nera, el crecimiento no es el mismo de una or-
No contractuales ganización a otra, cambia por un sinnúmero de
Agencias reguladoras variables.
5 40 "UROCRACIA Gobierno lento El desarrollo proporciona buena cantidad de
gubernamental
beneficios:
Diseñado para producción
6 15 Sistema escolar en serie
t Hace que las organizaciones sean flexibles.
Monopolios protegidos
t Que conozcan más de sí mismas.
Organizaciones
7 10 intergubernamentales "UROCRACIAINALTERADA
t Que valoren sus potencialidades.
(ONU, FMI, OMC…) t Q
ue conozcan muy bien su medio ambiente
Instituciones externo.
políticas (congresos, Indolencia t S
obre todo permite planear las fases y el ritmo
8 05
parlamentos, partidos Lentitud al que se quiere llevar a cabo ese desarrollo.
políticos)
"UFETESCAMBIAN
Antes de comentar algo acerca de la planeación,
9 02 La ley Tribunales impávidos vale la pena considerar que en el mundo y en las
Leyes estancadas organizaciones es muy elevado el nivel de asin-
cronía de los fenómenos y de los cambios que se
23 Ibid4OFmER!Y4OFmER(PP
CAPÍTULO
están presentando, las instituciones básicas, que son los principales actores del planeta, se mueven a ve-
locidades muy dispares (véase cápsula de desarrollo).
Por ejemplo, las empresas tienen cambios muy acelerados, pero la ley prácticamente no se mueve;
es decir:
Son las condiciones del medio ambiente externo a las organizaciones las que sin duda están inhibiendo el de-
sarrollo de las empresas en los albores del siglo xxi, fenómeno que los empresarios deben tener muy presente
para que, a su vez, busquen la manera de impedir o al menos reducir las injerencias de esas influencias.
Planeación
La planeación es un eje relevante del desarrollo organizacional (DO), motivo por el cual puede ser de
utilidad tocar algunos puntos básicos. La planeación es un concepto íntimamente relacionado con el fu-
turo y con el cambio, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo. Sin embargo, sobre la
planeación existen los dos extremos:
Uno, quienes desestiman la planeación argumentando que a largo plazo todos estaremos muertos, por tal vir-
tud no hay que preocuparse por el futuro y la planeación.
Dos, quienes aseguran que la necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil
encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella.
Pero es aún más difícil procurar que la planeación sea útil, porque es una de las actividades intelectuales
más arduas y complejas que confronta el hombre.
No hacerla bien no es ningún pecado pero sí lo es contentarse con hacerla menos que bien.24
En el terreno de los que concuerdan con la planeación, como Rusell Lincon Ackoff, el mundo y
las organizaciones, dicen:
Se mueven mejor si ven el presente como la oportunidad de hacer que en el futuro sucedan cosas que de otra
manera no sucederían.
Como parte de la naturaleza de la planeación, se abordan sus características, peculiares en tres
sentidos:
1. La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea, es una toma de decisiones
anticipadas.
2. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de deci-
siones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones.

3. La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados
y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto.
La planeación en consecuencia:
Es el diseño de un estado futuro deseado que se alcanza siguiendo un proceso que consta de seis etapas esen-
ciales (véase el cuadro III.8.6).
24 Ackoff, R.L., Un concepto de planeación de empresas, México, Limusa-Noriega Editores, 1997, p. 13.
CUADRO III.8.6 Etapas para alcanzar el diseño de estado futuro deseado

%JBHOØTUJDP t %FTDSJQDJØOEFMBTJUVBDJØO
0CKFUJWPT t 1SPQØTJUPTRVFTFEFTFBOBMDBO[BSFOFMGVUVSP MPT26²

3. Estrategias t .FEJPTQBSBDPOTFHVJSMPTPCKFUJWPT MPT$».0

4. Programas t 4FHVOEPOJWFMEFQMBOFBDJØOQBSBBMDBO[BSPCKFUJWPDPOFTUSBUFHJBTEFåOJEBT
t &KFDVDJØOEFMQMBOZPMPTQSPHSBNBT
5. Proyectos
o $PNQSFOEFUPEBTMBTBDUJWJEBEFTZUBSFBT
t 7JHJMBSRVFTFMPHSFOMPTPCKFUJWPTZRVFTFDPNQBSFOMPTSFTVMUBEPTDPOMPT
$POUSPMZFWBMVBDJØO PCKFUJWPTGPSNVMBEPT
o &TMBFWBMVBDJØOEFSFTVMUBEPTZMBSFUSPBMJNFOUBDJØO
Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional (DO) es un movimiento administrativo propio de los años sesenta en su
concepción, y con orígenes en la teoría del comportamiento y de la conducta.Tiene como puntos centrales
de estudio, y sobre los que se han construido una serie de definiciones y objetivos a:
t El individuo
t El grupo
t Las organizaciones
t El medio ambiente
Definiciones y objetivos
French Wendell L. y Bell Cecil H. han sugerido la siguiente definición:
Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la em-
presa, sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado de colaboración
(destacando especialmente la cultura de los equipos formales de trabajo) con la ayuda de un agente de cambio
o catalizador, y utilizando la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicadas e incluyendo la in-
vestigación de la acción.25
Anteriormente,Warren Bennis había escrito que el desarrollo organizacional (DO) es:

Una definición del año 1969. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar
mejor a los nuevos mercados, tecnología y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.26
Otra definición más dice que:
El desarrollo organizacional (DO), más que ser un procedimiento paso a paso para resolver un problema es-
pecífico, es un proceso de cambio fundamental en la cultura de las organizaciones; definición en la que, en
1994, Burke incluye el concepto de aprendizaje y cambio.27
25 French, W. L. y Bell, C.H., Organization development (2a. edición), Englewood Clifts, Nueva York, Prentice Hall, 1978,
p.14.
26 Bennis,W., Organizational development: its nature, origins and prospects, Nueva York, Addison-Wesley, 1969.
27 Burke, W. W., Organization development: a process of learning and changing (2a. edición), Reading, Mass. Addison-Wesley,
1994.
CAPÍTULO
Se observa por la definición sobre desarrollo organizacional (DO) que en principio se veía como:
Un esfuerzo de cambio basado en una cultura que permitiera el trabajo en equipos, apoyado por un agente de
cambio y las ciencias de la conducta.
Definición que evolucionó al decir que:

El desarrollo organizacional (DO) no necesariamente es un proceso para resolver problemas, más bien es un
proceso de cambio de cultura que, basado en el aprendizaje, permite que la organización pueda adaptarse
mejor al vertiginoso ritmo del cambio mismo que incluye necesidades y exigencias diferentes de mercados,
tecnologías y retos.
Estos términos se podrían sintetizar expresando que el desarrollo organizacional (DO) es:
Un proceso de cambio planeado basado en la conducta y en la estructura de las organizaciones, para adecuarse
a los cambios vertiginosos de los mercados nacional y mundial.
Por lo que se refiere a los objetivos del desarrollo organizacional (DO), estos se pueden sintetizar en
los siguientes:
t Incrementar la salud y la eficiencia de las organizaciones.

t Cambiar la cultura para adaptarse a los retos del entorno.
t Lograr e incrementar el espíritu de equipo.
t Eliminar los conflictos que impidan el cumplimiento de objetivos.
t Identificar a las personas con la organización.
t Facilitar la adaptación de la organización a los cambios de los mercados, la tecnología y las
contingencias.
Proceso del desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional (DO) es un proceso en el que puede tomar muchos años ver los resulta-
dos que se esperaban; es cuestión de saber aplicarlo y tener paciencia en la consecución de los logros.
Si la alta dirección no se involucra decididamente en el proceso, los resultados serán magros y dis-
pendiosos los recursos utilizados. Son muchos los métodos que se pueden utilizar, que bien pueden
estar relacionados con la planeación, con el método científico o incluso puede darse una combinación
(véase el cuadro III.8.7).
Como el desarrollo organizacional (DO) es un proceso de cambio planeado en la conducta y la
estructura organizacional, pareciera que el proceso de planeación general bien se pudiera aplicar al de-
sarrollo organizacional (DO) con las adecuaciones pertinentes (véase el cuadro III.8.8).
Características del desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional (DO), como todo proceso que se implante, cuenta con una serie de carac-
terísticas peculiares, como las que se presentan en el listado siguiente:
1. Tiene una orientación sistémica.

2. Se basa en principios de la ciencia de la conducta.
3. Utiliza una estrategia normativa-reeducativa.
4. Es agente de cambio.
5. Es aprendizaje experimental.
6. Se orienta a grupos y desarrollo de equipo.

7. Tiene enfoque interactivo.
8. Soluciona problemas.
9. Es activo y continuo.
CUADRO III.3.7 Pasos del proceso de desarrollo organizacional (DO)

C. S. George
Método científico A. Hodgetts28 N. Margulies29 Planeación
y Álvarez30
1. Idea, %JBHOØTUJDP 3FDPMFDDJØOEF 1. Reconocimiento %JBHOØTUJDP
PCTFSWBDJØO "DDJØO datos %JBHOØTUJDP 0CKFUJWPT
2. Problema 3. Seguimiento %JBHOØTUJDP 1MBOFBDJØO 3. Estrategias
3FWJTJØO "DDJØOEF "DUVBDJØO 4. Programas
documental JOUFSWFODJØO &WBMVBDJØO 5. Proyectos
4. Alcances 6. Control y
)JQØUFTJT FWBMVBDJØO
6. Diseño
7. Muestra
0CUFODJØOEF
datos
"OÈMJTJTEFEBUPT
1SFTFOUBDJØO
28 Ibid., Hodgetts y Altman, pp. 400-401.

29 Margulies, N. y Raia, A. P., Organization development, Nueva York: McGraw-Hill, 1972, p. 3.
30 Ibid., George, C. S. y Álvarez, L., pp. 192-193.
CUADRO III.8.8 Adecuaciones pertinentes al proceso de planeación general
1. Observar y plantear la idea:

r 4FUSBUBEFSFDPOPDFSRVFFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
TFSÓBMBQSÈDUJDBBQSPQJBEBQBSBNFKPSBSMBTJUVBDJØO
EFMBPSHBOJ[BDJØOZBUFOEFSTVTQSPCMFNBT
r 4FFTUBCMFDFSFMBDJØODPOVODPOTVMUPSZTFIBDFOBMHVOBTFWBMVBDJPOFTQSFMJNJOBSFT
2. Diagnóstico:
r 4FSFBMJ[BMBEFTDSJQDJØOEFMBTJUVBDJØO
r 4FQMBOUFBFMQSPCMFNBZDVÈMFTTPOMBTSFMBDJPOFTRVFTFWBOBDBNCJBSFOMBPSHBOJ[BDJØO
r 4FSFDPMFDUBJOGPSNBDJØO QBSBMPDVBMTFVUJMJ[BOMPTNÏUPEPTRVFFMDPOTVMUPSDPOTJEFSFQFSUJOFOUFT
r (FOFSBMNFOUFMBFOUSFWJTUBTFVUJMJ[BDPNPJOTUSVNFOUPSFMFWBOUF
3. Objetivos:
r 4FGPSNVMBOMPTPCKFUJWPTEFDBNCJPDPOCBTFFOFMEJBHOØTUJDP
r 4FTVHJFSFQMBOUFBSPCKFUJWPTTPCSFDVMUVSB IBCJMJEBEFTHFSFODJBMFT DSFBDJØOEFFRVJQPT
FTUSBUFHJBFTUSVDUVSBZFMTJTUFNBEFSFDPNQFOTBT ZFTUBCMFDFSQSPHSBNBTZQSPZFDUPTQBSBDBEBVOP
4. Estrategias:
r 4FEFåOFOZFNQMFBOMPTNFEJPTQBSBMPHSBSMPFTEFDJS MBTUÏDOJDBTZPNPEFMPTRVFTFDPOPDFODPNP
intervenciones.
r 4FEFCFOQPOFSFOQSÈDUJDBQPSFUBQBT-BDVMUVSB-BTIBCJMJEBEFTHFSFODJBMFT-BDSFBDJØOEFFRVJQPT
EFUSBCBKP-PTBKVTUFTBMBFTUSVDUVSBZBMTJTUFNBEFSFDPNQFOTBT-PTQMBOFTZPQSPHSBNBTQBSBDBEB
VOPRVFEFCFOTFSDPOHSVFOUFTZFOTFSJF
5. Control y evaluación:
r 4FFWBMÞBOMPTSFTVMUBEPTEFMBTUÏDOJDBTZPNPEFMPTVUJMJ[BEPTSFTQFDUPBMPTPCKFUJWPTQMBOUFBEPT
r 4JFTOFDFTBSJPTFFGFDUÞBOMPTBKVTUFTZTFEBMBSFUSPBMJNFOUBDJØO
CAPÍTULO
CUADRO III.8.9 Problemas que resuelve

el Desarrollo organizacional (DO)
Personas Estructuras
t $PNVOJDBDJØO t 1PTJDJPOFTFTUSVDUVSBMFTEFMQFSTPOBM
t $MJNBPSHBOJ[BDJPOBM t %JTF×PTFTUSVDUVSBMFT
t 1SPEVDUJWJEBE t 5SBNPTEFDPOUSPM
t $BMJEBE t 'MVKPTEFDPNVOJDBDJØO
t .PUJWBDJØO t "MDBODFTEFMDPOUSPM
t $BQBDJUBDJØOFEVDBDJPOBM t 5BNB×P
t $POýJDUPT t 5FDOPMPHÓB
t (SVQPT t 5FDOPMPHÓBEFBMUBJOGPSNBDJØO 5"*
t $MJFOUFT
t 0CKFUJWPT
t %FQBSUBNFOUPTZÈSFBT
t 'VTJPOFT
t "ERVJTJDJPOFT
t -JEFSB[HP
t 5PNBEFEFDJTJPOFT
Aplicaciones del desarrollo organizacional (DO)

El DO tiene aplicaciones en todas las áreas de las organizaciones, en todos sus procesos y en la estruc-
tura para resolver problemas de personas y estructuras.Véase el cuadro III.8.9.
En fin, el desarrollo organizacional (DO) es útil donde los individuos, los equipos y las organizacio-
nes no están realizando todo su potencial y este puede mejorar la situación.
Intervenciones de cambio
Se les llama intervenciones de cambio o estrategias de cambio a las técnicas y modelos del desarrollo orga-
nizacional (DO) que es factible utilizar. Se dispone de gran variedad de estas técnicas pero ahora solo
hablaremos de dos:
1. Propuesta de Hodgetts y Altman31

Para estos autores la mejor manera de abordar el tema es mediante su clasificación en tres inter-
venciones en particular:
a) Personal,
b) De grupo e intergrupo y,
c) Generales de organización (véase la figura III.8.5).
2. Propuesta de Idalberto Chiavenato32

t Chiavenato hace una división de las intervenciones en dos apartados que denomina:
– Técnicas de DO
– Modelos de DO (véase la figura III.8.6).
31 Ibid., Hodgetts, R. M. y Altman, S., pp. 403-415.

32 Ibid., Chiavenato, I., pp. 331-346.
CRITERIO 1
t -BCPSBUPSJPEF
– 4FOTJCJMJ[BDJØO
1. Personales o Entrenamiento
o (SVQP5 trainingJHVBMBFOUSFOBNJFOUP
t 1MBOFBDJØOEFWJEBZDBSSFSB
t5ÏDOJDBEFBOÈMJTJTEFQBQFMFT 5"1
2. Grupo-intergrupo t%FTBSSPMMPEFFRVJQPTJOUFSHSVQP
t$POGSPOUBDJØO
t3FUSPBMJNFOUBDJØOQPSFODVFTUB
3. Para toda la organización tManagerial grid FTNBSDBSFHJTUSBEB
t%FTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
EFMUJQPgrid
FIGURA III.8.5. Intervenciones del desarrollo organizacional (DO).
CRITERIO 2
1. Personas 1. 1BSBJOEJWJEVPT(capacitación de la
t 1BSBNFKPSBSMBFåDBDJBEFMBTQFSTPOBT sensitividad)
t 1BSBNFKPSBSMBTSFMBDJPOFTFOUSFEPTP 2. 1BSBEPTPNÈTQFSTPOBT(análisis
USFTQFSTPOBT transaccional AT)
3. 1BSBFRVJQPTPHSVQPT
TÉCNICAS
2. Grupo-intergrupo t $POTVMUPSÓBEFQSPDFEJNJFOUPT
t 1BSBFMGVODJPOBNJFOUPEFHSVQPT t %FTBSSPMMPEFFRVJQPT
t 1BSBMBTSFMBDJPOFTFOUSFHSVQPT 4. 1BSBSFMBDJPOFTJOUFSHSVQBMFT
t $POGSPOUBDJØO
5. 1BSBMBPSHBOJ[BDJØODPNPVOUPEP
3. Para toda la organización t 3FUSPBMJNFOUBDJØOEFEBUPTP
t 1BSBMBFåDBDJBEFMBPSHBOJ[BDJØODPNP feedback UBNCJÏOTFMFMMBNB
VOBUPUBMJEBE UÏDOJDBEFMFWBOUBNJFOUPZ
TVNJOJTUSPEFJOGPSNBDJØO
t Managerial grid
– .BSDBSFHJTUSBEB
Modelos o %FTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
EFMUJQPgrid
t %F-BXSFODFZ-PSTDI
t 5FPSÓBUSJEJNFOTJPOBMEFMBFåDBDJBHFSFODJBMEF3FEEJO
FIGURA III.8.6 Intervenciones del desarrollo organizacional (DO).

CAPÍTULO
Según se puede apreciar:

t Los dos criterios coinciden en que existen intervenciones:
– Para personas
– Para grupos
– Para organizaciones
t Que es la forma casi consensual en que la mayoría de los autores aborda el tema de las intervenciones.
t Una diferencia un tanto sutil entre la división en técnicas y modelos es que:
– Las técnicas son intervenciones para cambios en la conducta de las personas.
– En tanto que los modelos son intervenciones para cambios en la conducta de las personas que
se da en paralelo con cambios en las estructuras de las organizaciones.
t Se dice que es una diferencia sutil puesto que no es un criterio general:
Se observa, por ejemplo, que Hodgetts y Altman simplemente incluyen al managerial grid como
una intervención para toda la organización, sin hacer la diferencia entre técnicas y modelos.
Descripción de algunas intervenciones

1. Para personas
t Laboratorio de sensibilización o entrenamiento o grupos T.
t En general, los grupos T se integran por grupos de entre 10 y 15 personas y un facilitador profe-
sional que sirve como catalizador o guía del grupo.
t El facilitador iniciará, por lo común, la primera sesión del grupo T, señalando que:
a) No se tiene una agenda fija, procedimientos preconcebidos o de estructura concreta para el
grupo.
b) El enfoque se centrará en el aquí y ahora.
c) El propósito general de la sesión de laboratorio es ayudar a cada persona a aumentar su com-
prensión de la conducta individual y el desempeño del grupo.
– Normalmente esta intervención se apoyaba con el ejercicio que se conoce como la ventana
de Johari.
– En sí, esta intervención presenta aspectos positivos y negativos considerables.
– Se recomienda que solo sea aplicada por expertos que normalmente suelen ser psicólogos.
t El grupo T es un laboratorio de aprendizaje poderoso en el que los individuos adquieren cono-
cimientos profundos sobre el significado y las consecuencias de sus propias conductas.
t El significado y las consecuencias de las conductas de otras personas.
t La dinámica y los procesos de la conducta de grupo.
t Estos conocimientos profundos se unen al desarrollo de habilidades para diagnosticar y empren-

der una acción de grupo e interpersonal más eficaz.
t Por tanto, el grupo T puede conferirles a los individuos las habilidades básicas necesarias para
desarrollar una acción más competente dentro de la organización.33
2. Para grupo-intergrupo
t La técnica del análisis de papeles (TAP) se utiliza para ayudar a los individuos a desempeñarse de un
modo más eficaz como miembros de grupo.
t En tanto que el Desarrollo de equipos intergrupo está encaminado a generar armonía entre gru-
pos de trabajo.
t Intervención TAP:
Está diseñada para aclarar tanto las expectativas como las obligaciones de los miembros del equipo.
33 Ibid., French, W.L. y Bell, C.H., pp. 264-265.

Se ha empleado en nuevos equipos en los que es preciso determinar los papeles iniciales, así como
en grupos ya establecidos en donde prevalece ambigüedad y confusión de papeles.
Pasos del proceso:

a) Seleccionar a un miembro y analizar su puesto, que se denomina papel focal.
t Luego se ocupan de anotar los deberes y las conductas que se esperan del individuo que
desempeña dicho papel.
t A continuación se hace un examen minucioso del papel, las razones de su existencia y su po-
sición dentro de la organización.
t Tanto el individuo como el grupo analizan estas cuestiones, y entre ambas partes llegan a una
decisión concerniente al papel definido, que sea satisfactoria para todos.
b) El individuo y el grupo identifican y examinan lo que cada uno espera de los demás.
t Después de que se llega a un acuerdo sobre estas expectativas, la persona que lleva el papel focal
redacta un resumen del trabajo.
t Este perfil de papel contiene una descripción de las actividades del trabajo, la obligación
del papel en relación con los miembros restantes del grupo y lo que los miembros esperan del
mismo.
c) Se sigue este mismo procedimiento con cada tarea del grupo para que todos conozcan lo que se
espera de ellos y lo que ellos pueden esperar de los demás miembros.
t Esta es una intervención que no encierra amenaza alguna.
t Generalmente le agrada a la gente porque les ayuda a entender lo que están haciendo los
demás.
t Sirve también para definir con claridad los papeles del trabajo y asegurar una completa dedi-
cación al trabajo.
3. Para toda la organización Managerial grid o desarrollo organizacional (DO) del tipo grid
t Esta intervención la desarrollaron Robert L. Blake y Jane S. Mouton y es tal vez la intervención
de desarrollo organizacional (DO) más minuciosa y sistemática.
t Consta de seis partes que requieren entre 3 y 5 años para llevarse a cabo.
t La parrilla o grid es un diagrama bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas de
los administradores en lo individual.
t Se consideran dos variables:
1. Atención a la producción.
2. Atención a las personas (véase la figura III.8.7).

t El managerial grid está diseñado para ayudar a los supervisores, administradores y directores a
identificar sus estilos de liderazgo actual y deseado o ideal, y luego iniciar el cambio del prime-
ro al segundo.
t El programa consta de seis fases (véase la figura III.8.8).
Las empresas que aplican esta intervención han visto mejoras muy notorias en su eficiencia, sobre todo
en lo que respecta a menores costos y mayores beneficios. Por lo que respecta a la pregunta: ¿cuál es el
mejor estilo de dirección?
Se contesta en el sentido de que no existe un mejor estilo, el mejor será aquel que funcione bien bajo
las condiciones que prevalecen en la organización. Está en función de una multitud de variables; por
ejemplo, si los trabajadores no son profesionales, el estilo autocrático funcionará mejor, pero si el grupo
es de profesionales, entonces el mejor estilo será el sinérgico o ejecutivo. Estos ejemplos son tomando tan
solo una variable que es la profesionalización; es de prever que dependiendo de la variable o variables
clave será el estilo de dirección.
CAPÍTULO
1"5&3/"-*45" 4*/²3(*$0
9 1.9 EJECUTIVO 9.9
.VDIB
$POSFMBDJPOFTTBUJTGBDUPSJBTTF 1FSTPOBTDPNQSPNFUJEBT*OUFSÏT
8
MMFHBBVOBBUNØTGFSBBHSBEBCMF DPNÞO DPNQSFOTJØONVUVBZ
ZBVOSJUNPEFUSBCBKPEF FTGVFS[PTDPNQBSUJEPTFOMPT
PSHBOJ[BDJØODPSEJBM SFTVMUBEPT
3FTVMUBEPTTJO
NVDIPFTGVFS[P
6 &RVJMJCSJPFOUSF
03("/*;"$*0/"- FMUSBCBKPZFM

1SFPDVQBDJØOQPSMBTQFSTPOBT
NBOUFOJNJFOUPEF
MBNPSBMFOFMOJWFM
5 TBUJTGBDUPSJP 5.5
4
&åDJFODJBFOPQFSBDJPOFTZ
&TGVFS[PNÓOJNPQBSBDPOTFHVJS
SFTVMUBEPT%JTUSJCVDJØOEF
SFTVMUBEPTTVåDJFOUFTZDPOTFSWBS
DPOEJDJPOFTEFUSBCBKP EFNPEP
MBQSFSSPHBUJWBEFNJFNCSPEFMB
RVFMBHFOUFJOUFSåFSBFOHSBEP
3 PSHBOJ[BDJØO
NÓOJNP
2 #63»$3"5" "650$3«5*$0
1PDB
1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1PDB .VDIB
1SFPDVQBDJØOQPSMBQSPEVDDJØO
FIGURA III.8.7 El grid gerencial.34
34 Blake, R.R. y Mouton, J. S., El grid gerencial, 1966. (Adaptado de la obra Managerial Facades, Advance Management
Journal, julio, p. 31, en Hodgetts, R. M. y Altman, S., p. 413.)
Fase I Fase II
&MgridBENJOJTUSBUJWP 5SBCBKPFOFRVJQP
t 4FBQMJDBMPBQSFOEJEPFOGBTF*BTVTJUVBDJØO
t 6OTFNJOBSJPQBSBQBSUJDJQBOUFTRVFTPOMPTRVFEJSJHFO
DPODSFUB
t 4FEJBHOPTUJDBOFTUJMPT FTUVEJBO%0
t 4FBMJFOUBBRVFFMHSVQPEJBHOPTUJRVFPCTUÈDVMPT
t 4FBERVJFSFODBQBDJEBEFTQBSBSFTPMVDJØOZDSÓUJDBEF
t 4FEFUFSNJOBOGPSNBTEFDPMBCPSBDJØO
QSPCMFNBT
t 4FFTUBCMFDFQSPHSBNBQBSBQFSGFDDJPOBSFM
t 4FEFTBSSPMMBOIBCJMJEBEFTQBSBUSBCBKPFOFRVJQP
EFTFNQF×PZBDSFBSBNCJFOUFQBSBFYBNJOBSZ
t %VSBBQSPYJNBEBNFOUFVOBTFNBOB
DSJUJDBSFMUSBCBKPJOEJWJEVBM
Fase III Fase IV

%FTBSSPMMPJOUFSHSVQP %FTBSSPMMPEFVONPEFMPFTUSBUÏHJDPJEFBM
t 'PSNVMBDJØOEFVOBFTUSBUFHJBHFOFSBMJEFBMQBSBMB
t 5SBCBKPEFJOUSBHSVQPBJOUFSHSVQP NÈTJOUFHSBDJØO

PSHBOJ[BDJØO QVFEFEVSBSIBTUBVOB×P

t (SVQPBOBMJ[BSFMBDJØOJEFBMZMBDPNQBSUFDPOEFNÈT
t -BBMUBEJSFDDJØOGPSNVMBVONPEFMPJEFBMEF
HSVQPT
QMBOFBDJØOFTUSBUÏHJDB
t 3FQSFTFOUBOUFTEFVOJEBETFMFTQJEFRVFEFTBSSPMMFO
t &MQMBO MPTQSPHSBNBTZMPTQSPZFDUPTTFQSVFCBO
MBTSFMBDJPOFTJEFBMFTZEFTBSSPMMBOVOQMBOEFBDDJØO
DSJUJDBOZFWBMÞBO
Fase V Fase VI
*NQMBOUBDJØOEFMNPEFMPFTUSBUÏHJDPJEFBM $SÓUJDBTJTUFNÈUJDB
t 4FFKFDVUBMBQMBOFBDJØOQBSBDFSSBSMBCSFDIBFOUSFFM
QVOUPFORVFTFFODPOUSBCBMBPSHBOJ[BDJØOZFMQVOUP t 4FFWBMÞBFMQSPHSFTP TFJEFOUJåDBOMBTCBSSFSBTZTF
EPOEFEFCFFTUBS TFSFRVJFSFEFBB×PT
EFUFSNJOBOMPTQBTPTEFBDDJØOQPTUFSJPSFT
t /PSNBMNFOUFTFSFDVSSFBMOPNCSBNJFOUPEFFRVJQPT t 4FEBBUFODJØOBMPTOVFWPTNÏUPEPTQBSBRVFTF
EFQMBOFBDJØO DPOWJFSUBOFOQSÈDUJDBTDPNVOFT
t -BBMUBEJSFDDJØONBOFKBMBTUBSFBTRVFOPTFBO t 4FEFCFFWJUBSQPSUPEPTMPTNFEJPTDVBMRVJFSQSFTJØO
EFMEPNJOJPEFMPTFRVJQPTEFQMBOFBDJØOZEB IBDJBVOBSFQSFTJØO
TFHVJNJFOUPBMBFKFDVDJØO
FIGURA III.8.8.
Nuevas perspectivas del desarrollo organizacional (DO)

Prevalece el enfoque del desarrollo organizacional (DO) en nuestros días, con técnicas nuevas que
evolucionan, puesto que las técnicas de producción también lo hacen, los mercados son más exigentes;
en fin, hubo cambios en el modo de crear riquezas, por tanto, los rasgos principales de la economía
también han cambiado (véase el cuadro III.8.10).
CAPÍTULO
CUADRO III.8.9 Rasgos de la economía

que han cambiado el modo de crear riqueza35
Rasgo Antigua economía Nueva economía
'BDUPSFTEFQSPEVDDJØO t 3FDVSTPTåOJUPT UJFSSB USBCBKP t 3FDVSTPTJOUBOHJCMFT
capital,…) (conocimiento)
2. Valores intangibles t "DUJWPTUBOHJCMFT FEJåDJPT t 7BMPSFTJOUBOHJCMFT JOGPSNBDJØO

NÈRVJOBT y
DPOPDJNJFOUP WBMPSFT y
%FTNBTJåDBDJØO t 1SPEVDDJØOFOTFSJF t %FTNBTJåDBDJØO

5SBCBKP t 5SBCBKPGÓTJDP t 5SBCBKPFTQFDJBMJ[BEP
*OOPWBDJØO t *OOPWBDJPOFTFTQBDJBEBT t *OOPWBDJPOFTDPOUJOVBTZ
frecuentes
6. Escala t 0SHBOJ[BDJPOFTDPNQMFKBT t 0SHBOJ[BDJPOFTNPEVMBSFT
0SHBOJ[BDJØO t &TUSVDUVSBTCVSPDSÈUJDBT t /VFWBTGPSNBTEFPSHBOJ[BDJØO
*OUFHSBDJØOEFTJTUFNBT t 1SPEVDDJØOZEJTUSJCVDJØOTJNQMF t &MFWBEBJOUFHSBDJØOTJTUÏNJDB
9. Infraestructura t .FSDBEPTOBDJPOBMFT t &TUSVDUVSBFMFDUSØOJDBEF
JOGPSNBDJØO
"DFMFSBDJØO t &MUJFNQPFTPSP t &MEJOFSPTFNVFWFBMBWFMPDJEBE
EFMBMV[ MBJOGPSNBDJØOUJFOFRVF
JSNÈTBQSJTB
En efecto, si los rasgos relevantes del mundo y las organizaciones cambian, mientras que se siguen
utilizando las técnicas y modelos del desarrollo organizacional (DO), es evidente que estos también
cambien, más aún, se espera que se seguirán utilizando en el futuro, por lo cual las perspectivas del de-
sarrollo organizacional (DO) son prometedoras, en el sentido que tocan tres factores fundamentales
del desarrollo:
t Los individuos
t Las organizaciones
t El medio ambiente
En el presente, las fusiones, adquisiciones, alianzas, compras apalancadas y otros tipos de estrategias,
utilizan e impulsan cambios en las técnicas del desarrollo organizacional (DO). Estos cambios son para
aprender a valorar y administrar la diversidad y aceptar la dispersión del poder y el liderazgo entre las
empresas. Además, se ha intensificado el interés por las condiciones en que aprenden los individuos y
las organizaciones.
Comenta Edgar Schein que:
La cultura organizacional apoya tanto a la administración estratégica como a la integración interempresarial
al desarrollar métodos que permitan analizar la cultura a través del análisis de diferentes factores, como son la
arquitectura, disposición de la oficina, forma de vestir del personal, símbolos de posición o estatus, entre otros.
Estos factores permiten detectar los valores organizacionales que favorecen u obstaculizan el cambio y la pla-
neación de intervenciones específicas.36
35 Toffler, A. y Toffler, H. La creación de una nueva civilización. México: Plaza y Janés, 1997, pp. 49-58.
36 Schein, E., “Organization development and the study of organizational culture”, Academy of Management Review, OD
Newsletter, 1990, pp. 4-5. Citado en Ibid., George, C.S. y Álvarez, L., pp. 194-195.
Por consecuencia, dado que el desarrollo organizacional (DO) es punto clave en el estudio y en la inves-
tigación de la cultura, el aprendizaje, la conducta y el cambio, todo hace indicar que el desarrollo organi-
zacional (DO) prevalecerá con las modificaciones y adecuación que el entorno demande.
A
B
C
D TÉRMINOS FUNDAMENTALES
t "MJBO[BT t %FTBSSPMMP t 1SÈDUJDBTFOMBCPSBUPSJP

t "OÈMJTJTEFQBQFMFT t %FTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
t 1SPEVDUPTDVMUVSBMFT
t "OÈMJTJTUSBOTBDDJPOBM "5
t 'VTJPOFT t 3BTHP
t "QMJDBDJPOFT t *OUFSHSVQP t 3FTJTUFODJBBMDBNCJP
t "TJODSPOÓB t *OUSBHSVQP t 4FOTJUJWJEBE
t $BNCJP t Managerial grid t T-GroupP(SVQP5
t $POGSPOUBDJØO t 1BQFMGPDBM
t $VMUVSB t 1FSåMEFMQBQFM
RESUMEN
t &MEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
FTVONPWJNJFOUPBENJOJT- t &TUPTDPODFQUPTTFFODVFOUSBOJOUFSSFMBDJPOBEPTZDBEBVOP
USBUJWPRVFTVSHJØFOMPTB×PTTFTFOUBBQBSUJSEFMBFTDVFMB EFFMMPTJOýVZFFOFMSFTUP
EFMDPNQPSUBNJFOUPZEFMBTUFPSÓBTEFMBDPOEVDUB t &MEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
FTVOQSPDFTPEFDBNCJP
t 4VTPSÓHFOFTTPOBÞONÈTSFNPUPT EBUBOEFMBDMÓOJDBEF QMBOFBEP UBOUPEFMBDPOEVDUBEFMPTNJFNCSPTEFVOB
5BWJTUPDLRVFTFGVOEØFOZTFFOGPDØFOSFEJTF×BSFM PSHBOJ[BDJØODPNPEFMBQSPQJBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
USBCBKPZGPSNBSFRVJQPTEFUSBCBKPBVUPEJSJHJEPT t 4FVUJMJ[BDPNPUÏDOJDBQBSBBUFOEFSQSPCMFNBTFOBNCBTWB-
t "QBSUJSEFMPTB×PTTFTFOUBMPTDBNCJPTFNQF[BSPOBTFS SJBCMFT DPOEVDUBZFTUSVDUVSB
EFUPEPTMPTEFQBSUBNFOUPTP
NÈTBDFMFSBEPTZGSFDVFOUFT EFUBMTVFSUFRVFFMEFTBSSPMMP ÈSFBTZFOUFNBTUBOWBSJBEPTDPNP
PSHBOJ[BDJPOBM %0
FTVONPWJNJFOUPUBNCJÏONVZEJOÈNJ- – $PNVOJDBDJØO
DPRVFOFDFTJUBBEFDVBSTFBMPTFTDFOBSJPTDBNCJBOUFTZ o 1SPEVDUJWJEBE
EFVOBTFSJFEFDPODFQUPTRVFTPOOFDFTBSJPTQBSBDPODF- – $POýJDUPT
CJSMPBQSPQJBEBNFOUF o $BMJEBE
t %FOUSPEFMPTDPODFQUPTDMBWFRVFTFNBOFKBOFOFMEFTB- o .PUJWBDJØO
SSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
TFFODVFOUSBODVBUSPRVFFTUÈOÓO- o $MJNBEFPSHBOJ[BDJØO
UJNBNFOUFSFMBDJPOBEPTBMBPSHBOJ[BDJØO RVFFTMBVOJEBE t 0CJFOFOUFNBTEFFTUSVDUVSBTDPNP
TPDJBMCÈTJDBEPOEFTFFODVFOUSBOMPTJOEJWJEVPTEFTFNQF- – %JTF×PTFTUSVDUVSBMFT
×BOEPBMHVOBGVODJØO o 'MVKPTEFDPNVOJDBDJØO
t -PTDPODFQUPTTPO o 5SBNPTEFDPOUSPM
– $VMUVSB o 5BNB×P
o $BNCJP o 5FDOPMPHÓB
o &TUSVDUVSB o "MDBODFTEFMDPOUSPM
o %FTBSSPMMP t -BT JOUFSWFODJPOFT EF DBNCJP EFM EFTBSSPMMP PSHBOJ[BDJP-
o 1MBOFBDJØO OBM %0
UBNCJÏOTFDPOPDFODPNPFTUSBUFHJBTEFDBNCJP
LAS RELACIONES
ORGANIZACIONAL
HUMANAS CAPÍTULO 8 6 219
CAPÍTULO
RVFTPOUÏDOJDBTZNPEFMPTRVFTFBQMJDBOQBSBQSPQJDJBSFM t -BTUÏDOJDBTZNPEFMPTPJOUFSWFODJPOFTTPONVZWBSJBEPTZ
DBNCJP SFDPOPDJEBTDPNPNVZFGFDUJWBTDVZPÏYJUPFOHSBONFEJEB
t &YJTUFOUÏDOJDBTZPNPEFMPTBQSPQJBEPTQBSBBQMJDBSTFB EFQFOEFEFMHSBEPEFJOWPMVDSBNJFOUPEFMBBMUBEJSFDDJØOZ
– 1FSTPOBT HSVQP5 QMBOFBDJØOEFWJEBZDBSSFSB
EFMQFSåMEFMDPOTVMUPSFODVBOUPBTVDPOPDJNJFOUP FYQF-
o (SVQPJOUFSHSVQP UÏDOJDBEFBOÈMJTJTEFQBQFMFT DPOTVM- SJFODJBZIBCJMJEBEQBSBDPOEVDJSHSVQPT
UPSÓBEFQSPDFEJNJFOUPT
o 5PEB MB PSHBOJ[BDJØO SFUSPBMJNFOUBDJØO QPS FODVFTUB

Managerial grid
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. {"QBSUJSEFRVÏGFDIBTVSHJØFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM 10. {$VÈMFTTPOMPTQSJODJQBMFTNPEPTEFBENJOJTUSBSZMBTUFP-

%0
SÓBTBENJOJTUSBUJWBTEFMPTÞMUJNPTB×PT $PNFOUFMP
2. &MBCPSFVOBCSFWFEFTDSJQDJØOEFTVTPSÓHFOFT RVFMFQBSFDFNÈTSFMFWBOUF
3. {2VJÏOFTDPOTJEFSBRVFBQPSUBSPONÈTBMEFTBSSPMMPPSHB- 11. 1SFTFOUF USFT EFåOJDJPOFT EF EFTBSSPMMP PSHBOJ[BDJPOBM
OJ[BDJPOBM %0
ZDVÈMFTGVFSPOTVTPCSBTQSJODJQBMFT %0
ZFMBCPSFVOBRVFDPOTJEFSFFTMBRVFNFKPSDPNQSFO-
4. &MEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
FTVONPWJNJFOUPBENJ- EFQPSTVDMBSJEBEZTFODJMMF[
OJTUSBUJWPRVFSFRVJSJØEFVOBTFSJFEFDPODFQUPTQBSBTV 12. &MEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
FTVOQSPDFTP PTFB VOB
DSFBDJØOZDPNQSFOTJØO{$VÈMFTTPOMPTDPODFQUPTDMBWF TFSJFEFQBTPTFOTFDVFODJB {DVÈMTFSÓBFMQSPDFTPRVFVUJMJ[B
RVFEFTEFTVQVOUPEFWJTUBTPOMPTNÈTJNQPSUBOUFT FMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
5. {2VÏFTFMDBNCJPZDØNPJOýVZFFOFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[B- 13. {%ØOEFTFBQMJDBFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0

DJPOBM %0
14. %FUFDUFVOÈSFBEFTVFTDVFMBPUSBCBKPRVFDPOTJEFSFQP-
6. {1PSRVÏTFEJDFRVFMBDVMUVSBQVFEFTFSVOPCTUÈDVMPQBSB ESÓBNFKPSBSTJTFFNQMFBFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0

FMEFTBSSPMMPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT &YQMÓRVFMP 15. {2VÏTPOMBTJOUFSWFODJPOFT
7. {2VÏQSPEVDUPTDVMUVSBMFTTPOMPTNÈTFWJEFOUFTFOTVGB- 16. {$ØNPTFQPESÓBODMBTJåDBS
NJMJB FTDVFMB USBCBKP CBSSJPPDPMPOJB &MBCPSFVOMJTUBEP 17. {2VÏUÏDOJDBTPNPEFMPTSFDPNFOEBSÓBQBSBDBNCJBS
ZFYQMÓRVFMP MB DPOEVDUB EF QFSTPOBT EF HSVQPJOUFSHSVQP Z EF
8. /PUPEPTMPTQBÓTFTUJFOFOMBNJTNBDVMUVSB&MBCPSFVO UPEBMBPSHBOJ[BDJØO
MJTUBEPEFBMHVOBTCBSSFSBTDVMUVSBMFTRVFWBMESÓBMBQFOB 18. %FTDSJCBMPRVFFTFMmanagerial grid
DPOPDFS 19. {"RVJÏOTFBQMJDBFTUFNPEFMP

9. &MBCPSFVOBEFTDSJQDJØOEFTVDPMPOJBPDJVEBEEFIBDF 20. {$VÈOUP UJFNQP UBSEB FO BQMJDBSTF Z RVÏ CFOFåDJPT
PB×PTZPUSBEFDØNPTFFODVFOUSBFOMBBDUVBMJEBE QSFTFOUB
$PNQBSFTVTEPTEFTDSJQDJPOFTZFYQMJRVFMPTDBNCJPT
ESTUDIO DE CASO37
Cementos Mexicanos MJ[BBMDBNJØONÈTDFSDBOPQBSBEBSMFJOGPSNBDJØOQBSBMB

t $FNFOUPT.FYJDBOPT $FNFY
FTVOBFNQSFTBVCJDBEBFO FOUSFHB
.POUFSSFZ .ÏYJDP RVFQSPEVDFZFOUSFHBDFNFOUPEFTEF t 4JTFDBODFMBMBPSEFO MBTDPNQVUBEPSBTBVUPNÈUJDBNFOUF
IBDFDBTJVOTJHMP TFEJSJHFOBMBQMBOUBQBSBEFUFOFSMBQSPEVDDJØO
t $FNFYTFFTQFDJBMJ[BFOMMFWBSZUSBFSDFNFOUPFOÈSFBTEF t $FNFYUBNCJÏOIJ[PWBSJPTDBNCJPTBENJOJTUSBUJWPTZPSHB-
EFTBSSPMMPFOFMNVOEP MVHBSFTEPOEFDVBMRVJFSDPTBQVFEF OJ[BDJPOBMFTQBSBSFTQBMEBSFMFOGPRVF
TBMJSNBMZVTVBMNFOUFBTÓTVDFEF t -BDPNQB×ÓBJODMVZØBUPEPTTVTDIPGFSFT MPTDVBMFTUJFOFO
t "ÞOFOFMNJTNP.POUFSSFZ $FNFYUJFOFRVFFOGSFOUBSTF NÈTPNFOPTTFJTB×PTEFFEVDBDJØOGPSNBMZBMHVOPTUP-
DPOVODMJNBZDPOEJDJPOFTEFUSÈåDPJNQSFEFDJCMFT DPOUSB- NBODMBTFTTFNBOBMFTEFFEVDBDJØOTFDVOEBSJB
CBKPTOPDPODMVJEPT QFSNJTPTFJOTQFDDJPOFTBSCJUSBSJBTEFM t &NQF[ØBFOUSFOBSMPTOPTPMPQBSBFOUSFHBSDFNFOUP TJOP
HPCJFSOPFOMPTTJUJPTEFDPOTUSVDDJØO UBNCJÏOQBSBVOTFSWJDJPEFDBMJEBE
t "HSFHBOEPRVFNÈTEFMBNJUBEEFMPTQFEJEPTTFDBNCJBOP t 4FRVJUBSPOWBSJBTSFHMBTEFUSBCBKPFTUSJDUBTZFYJHFOUFT MP
TFDBODFMBOQPSMPTDMJFOUFTFOFMÞMUJNPNJOVUP RVFEJPNÈTEJTDSFDJPOBMJEBEZSFTQPOTBCJMJEBEQBSBJEFOUJ-
t )BCSÓBRVFDPOTJEFSBSRVFVOBDBSHBEFDFNFOUPTFFDIBB åDBSZSFTQPOEFSSÈQJEBNFOUFBMPTQSPCMFNBTZBMBTOFDF-
QFSEFSFOUBOTPMPNJOVUPT FTUBTDPOEJDJPOFTDBØUJDBT TJEBEFTEFMDMJFOUF
QSPEVDFO BMUPT DPTUPT IPSBSJPT DPNQMFKPT Z GSVTUSBDJPOFT t $PNPSFTVMUBEP MPTDBNJPOFTEF$FNFYPQFSBOBIPSBDPNP
QPSQBSUFEFMPTFNQMFBEPT BENJOJTUSBEPSZDMJFOUFT VOJEBEFTRVFTFPSHBOJ[BOQPSTÓNJTNBTFOMPTOFHPDJPT
t 1BSBBZVEBSBRVFMBPSHBOJ[BDJØODPNQJUBFOFTUFBNCJFOUF EJSJHJEBTQPSFNQMFBEPTCJFOFOUSFOBEPTRVFQJFOTBODPNP
MPTBENJOJTUSBEPSFTCVTDBOQPSBNCPTMBEPTUFDOPMPHÓBF HFOUFEFOFHPDJPT
JOOPWBDJPOFTPSHBOJ[BDJPOBMFT t +VBO)FSOÈOEF[ BENJOJTUSBEPSEFPQFSBDJPOFTEF$FNFY
t -PTMÓEFSFTMMBNBOBFTUFFOGPRVFviviendo en el caos&OMV- FO(VBEBMBKBSBEJDF
HBSEFUSBUBSEFDBNCJBSBMPTDMJFOUFT $FNFYSFTPMWJØIBDFS
OFHPDJPTDPOTVTDMJFOUFTFOTVTQSPQJPTUÏSNJOPTZEJTF×BS &MMPT TPMÓBO QFOTBS DPNP DIPGFSFT Z RVF DVBMRVJFSB
VOTJTUFNBFOFMDVBM MPTDBNCJPTEFÞMUJNPNPNFOUPZQSP- QPEÓB FOUSFHBS DFNFOUP BIPSB OVFTUSPT FNQMFBEPT
CMFNBTJOFTQFSBEPTTFSÓBOTPMPVOBSVUJOB TBCFORVFFTUÈOFOUSFHBOEPTFSWJDJPTRVFMBDPNQFUFODJB
t 6OFMFNFOUPQSJODJQBMFOFTUFFOGPRVFFTVOTJTUFNBDPN- OPQVFEFFOUSFHBS
QMFKPEFJOGPSNBDJØOUFDOPMØHJDB FMDVBMJODMVZFVOTJTUF- t "QBSUF $FNFYIBUSBOTGPSNBEPMBFNQSFTBBMDPNCJOBSVOB
NBEFTBUÏMJUFQPTJDJPOBEPHMPCBMNFOUFZDPNQVUBEPSBTB FYUFOTBSFEUFDOPMØHJDBDPOVOOVFWPFOGPRVFEFBENJOJT-
CPSEPEFUPEPTMPTDBNJPOFTEFFOUSFHB MPTDVBMFTPCUJF- USBDJØO FMDVBMQFOFUSBFOMPTFNQMFBEPTEFMBDPNQB×ÓB
OFOJOGPSNBDJØOEÓBDPOEÓBEFMPTQFEJEPTEFMPTDMJFOUFT t -PTFNQMFBEPTEF$FNFYBQSFOEFODPOTUBOUFNFOUFFOFM
IPSBSJPTEFQSPEVDDJØO QSPCMFNBTEFUSÈåDPZDPOEJDJPOFT USBCBKP NFEJBOUFFOUSFOBNJFOUPTZFOWJTJUBTBPUSBTPSHB-
DMJNÈUJDBT OJ[BDJPOFTZBDPNQFUJEPSFT FTUÈODJFSUPTEFRVFBMDPN-
t "IPSBMPTDBNJPOFTEF$FNFYTBMFOUPEBTMBTNB×BOBTB QBSUJSBNQMJBNFOUFFMDPOPDJNJFOUPFJOGPSNBDJØOUJFOFOMB
DJSDVMBSQPSMBTDBMMFTDVBOEPSFDJCFOVOQFEJEPEFVODMJFO- NFKPSNBOFSBEFNBOUFOFSBTVPSHBOJ[BDJØOFOFMDBNJOP
UFIBZVOFNQMFBEPRVFDIFDBTVFTUBEPEFDVFOUBZMPDB- EFMPHSPT JONFSTPTFOVONVOEPDPNQMFKP
37 Petzinger, T., The new pionner: the men and woman who are transforming the workplace and marketplace, Nueva York, Simon
and Schuster, 1999, pp. 91-93; y “In search of New world of work”, Fast Company (abril), pp. 214-220.
LAS RELACIONES
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
Instrucciones t {2VÏPCTUÈDVMPTDVMUVSBMFTDPOTJEFSBRVFFTUÈFOGSFOUBOEP
1. $POUFTUFMBTTJHVJFOUFTQSFHVOUBT $FNFYFOTVTQMBOUBTEFUPEPFMNVOEP
t {$ØNPBUFOEFSÓBMPTQSPCMFNBTDVMUVSBMFT
t {2VÏUÏDOJDBTEFMEFTBSSPMMPPSHBOJ[BDJPOBM %0
DPOTJEFSB
TFQVEJFSPOIBCFSVUJMJ[BEPFO$FNFYQBSBDBNCJBSMBDPO- 2. &MBCPSFVOMJTUBEPEFIFDIPT QSPCMFNBTZTPMVDJPOFTQBSBFM
EVDUBEFTVTFNQMFBEPT DBTP$FNFY
t {%F MBT JOUFSWFODJPOFT EF EFTBSSPMMP PSHBOJ[BDJPOBM %0

DVÈMIVCJFSBFNQMFBEPQSJNFSPQBSBQFSTPOBT QBSBHSVQPT Hechos Problemas Soluciones
PQBSBUPEBMBPSHBOJ[BDJØO
t {$VÈMIVCJFSBTJEPNFKPS MBEF(SVQP5PMBEFQMBOFBDJØO
EFWJEBZDBSSFSB {1PSRVÏ
t {6UJMJ[BSÓBFMNÏUPEPmanagerial gridQBSBDBNCJBSMBDPO-
EVDUBEFMPTHFSFOUFTEF$FNFY
t {&ODVÈOUPUJFNQPMBBQMJDBSÓB
t {2VÏSFTVMUBEPTFTQFSBSÓB
t *OWFTUJHVFDVÈMFTTPOMPTQSJODJQBMFTQSPEVDUPTDVMUVSBMFT
EF$FNFY
LECTURA INTEGRADORA RECOMENDADA
El camino de Steve Jobs38

Jay Elliot
&TVOBPCSBRVFQFSNJUFDPOPDFSMPTMPHSPTZMPTSFUPTEFVOBQFSTPOB 4UFWF+PCT RVJFOUSBOTGPSNØB

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I. El Zar del producto

II. El talento manda
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Steve Jobs
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38 Elliot, Jay. El camino de Steve Jobs. México, Aguilar, 2011.
LAS RELACIONES
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
BIBLIOGRAFÍA
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Comportamiento en las
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:PSL .D(SBX)JMM ronment #PTUPO .BTT )BSWBSE 6OJWFSTJUZ %JWJTJPO PG
Bradford,- FEJUPS
5Group theory and laboratory me- 3FTFBSDI (SBEVBUF4DIPPMPG#VTJOFTT"ENJOJTUSBUJPO
thods/VFWB:PSL +PIO8JMFZ Schein, &
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George,$4Z«MWBSF[ -
Historia del pensamiento ad- %BWJE '3 Q
ministrativo BFEJDJØO
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Gibson+ *WBODFWJDI + %POOFMMZ +Z,POPQBTLF 3

Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos
BFEJDJØO
.ÏYJDP .D(SBX)JMM QQ
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
1900-1970
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1970-2012
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Benchmarking 5FPSÓBEFMKVFHP
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Joint-venture Kaizen
Balanced Scorecard Six Sigma
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Teoría General de La Administración (2a. Ed.) - (Teoría General de La Administración) PDF

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Capítulo

Mapa conceptual Desarrollo Organizacional (DO)

Todos quieren cambiar el mundo,

DBMJEBE 5FPSÓB […] Hasta un funcionario especial,

que abandonasen el territorio de t La organización

4 Hodgetts, R. M. y Altman, S., Comportamiento en las organizaciones, México, Interameri-

1) Prácticas en laboratorios, clínicas y centros de investigación

2) Estudios previos y publicaciones

c) Libro T-Group theory and laboratory methods10

3) Inﬂuencias del entorno

El desarrollo organizacional (DO) es otra etapa más en el desarrollo de la ciencia administrativa,

Contexto y conceptos clave relacionados

t National Training Laboratory

FIGURA III.8.2 Origen o raíces del desarrollo organizacional (DO).

CUADRO III.8.1 Autores relevantes en el movimiento

Warren G. Bennis 1961 The planning of change

R. R. Blake y J. S. Mouton 1962 The managerial grid

Edgar H. Schein 1964 Organizational psychology

Leland Bradford (edit.) 1964 T-Group theory and laboratory methods

P. Lawrence y J. W. Lorsch 1969 Developing Organizations: diagnosis and action

)BSSZ-FWJOTPO 1970 Organizations diagnosis

N. Margulies y A. Raia 1971 OD, values, process and technology

W. L. French y C. H. Bell 1973 Organization development

Glen H. Varney 1976 An OD approach of management development

La organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la ﬁnalidad de

CUADRO III.8.2 Sistemas mecánicos,

t %JWJTJØOEFMUSBCBKPZTVQFSWJTJØO t 1BSUJDJQBDJØOZSFTQPOTBCJMJEBE Barreras culturales que

s %N#HINA HAYQUEDEJARALGODE

CUADRO III.8.3 Productos culturales17

La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna

No obstante, el tiempo y el grado de diﬁcultad para el cambio conductual sí son de consideración.

FIGURA III.8.3 Grado y duración de los niveles de cambio.

CUADRO III.8. 4 Resistencia al cambio y modos de atenderlo

Razones18 Modo de atender20 Razones Modo de atenderlo

t $PTUPT $BQBDJEBEJOOPWBEPSB t &HPÓTNPJOUPMFSBOUF t &EVDBDJØOZ

CUADRO III.8.5 Modos de administrar y teorías

t (SVQPT t 5FPSÓBZ t %JWFSTJåDBDJØO t 0SHBOJ[BDJØO t e-Commerce

t Que es el conjunto de elementos que intervienen en el funcionamiento de una organización y

t Pueden originar el crecimiento económico.

22 Seldon, A. y Pennace, F. G., Diccionario de economía, Barcelona, España, 1983, p. 185.

Desarrollo = Crecimiento + Bienestar

ápsula de FIGURA III.8.4 El concepto desarrollo.

siones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones.

CUADRO III.8.6 Etapas para alcanzar el diseño de estado futuro deseado

 0CKFUJWPT t 1SPQØTJUPTRVFTFEFTFBOBMDBO[BSFOFMGVUVSP MPT26²

3. Estrategias t .FEJPTQBSBDPOTFHVJSMPTPCKFUJWPT MPT$».0

Desarrollo organizacional (DO)

Anteriormente,Warren Bennis había escrito que el desarrollo organizacional (DO) es:

Deﬁnición que evolucionó al decir que:

t Incrementar la salud y la eﬁciencia de las organizaciones.

Proceso del desarrollo organizacional (DO)

Características del desarrollo organizacional (DO)

1. Tiene una orientación sistémica.

6. Se orienta a grupos y desarrollo de equipo.

CUADRO III.3.7 Pasos del proceso de desarrollo organizacional (DO)

28 Ibid., Hodgetts y Altman, pp. 400-401.

CUADRO III.8.8 Adecuaciones pertinentes al proceso de planeación general

1. Observar y plantear la idea:

CUADRO III.8.9 Problemas que resuelve

Aplicaciones del desarrollo organizacional (DO)

1. Propuesta de Hodgetts y Altman31

2. Propuesta de Idalberto Chiavenato32

31 Ibid., Hodgetts, R. M. y Altman, S., pp. 403-415.

t National Training Laboratory

s %N#HINAHAYQUEDEJARALGODE

t $PTUPT $BQBDJEBEJOOPWBEPSB t &HPÓTNPJOUPMFSBOUF t &EVDBDJØOZ

0CKFUJWPT t 1SPQØTJUPTRVFTFEFTFBOBMDBO[BSFOFMGVUVSP MPT26²

%FTNBTJåDBDJØO t 1SPEVDDJØOFOTFSJF t %FTNBTJåDBDJØO

DPOPDFS 19. {"RVJÏOTFBQMJDBFTUFNPEFMP

Ackoff, 3-