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2016 Cruz Plan Estrategico de AGROFINO S.a.C.
2016 Cruz Plan Estrategico de AGROFINO S.a.C.
GERENCIAL APLICADO
“PLAN ESTRATÉGICO DE
AGROFINO S.A.C.”
MCE
NÚMERO PROMOCIÓN
2013 – II
“PLAN ESTRATÉGICO DE
AGROFINO S.A.C.”
RESUMEN EJECUTIVO
1
SIERRA EXPORTADORA. Proyecto de Factibilidad de Inversión Privada para la instalación de un semillero de
Quinua. [en línea]. Perú: 2013. [citado el 02 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-content/uploads/biblioteca-
virtual/Estudios%20de%20factibilidad/Proyecto_Semillero%20Quinua.pdf
2
SHEEN, E. ARBIETO, E. POZO, M. (2012) Plan estratégico para la quinua del Perú (Tesis de Maestría) Recuperada de
Repositorio digital de Tesis de PUCP. Disponible en: http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1599
que permitan la viabilidad, continuidad y rentabilidad del negocio. Las
principales estrategias a implementar son el desarrollo de productos con
valor agregado, haciendo énfasis en el valor nutricional y promoviendo
los productos ready to eat; la siembra de hectáreas piloto para el
desarrollo de nuevos productos, evaluando las tendencias del mercado y
considerando las zonas estratégicas donde ya se tiene presencia; y el
desarrollo de una marca de productos con alto valor nutricional,
considerados superfoods, que promueva la vida sana. Una marca verde,
que haga énfasis en la consciencia ambiental.
CAPÍTULO I ......................................................................................... 20
1. GENERALIDADES ....................................................................... 20
CAPÍTULO II........................................................................................ 26
2. LA EMPRESA ................................................................................ 26
CAPÍTULO IV ...................................................................................... 62
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos .......... 203
ÍNDICE DE TABLAS
3
MINCETUR – Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Plan Operativo de la Quinua Región Puno. [en línea]. Perú:
2006. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft Word. Disponible en: http://ww2.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/comercio_exterior/plan_exportador/Penx_2003_2013/3Planes_Regionales_PERX/Perx_Puno/Plan
es_por_Mercado_Puno/POP_Quinua_Final_Puno.doc
18
Sin embargo, actualmente, se ven en un entorno altamente competitivo,
donde la diferencia radica en una estructura organizacional bien definida
y en la toma de decisiones de manera oportuna, en base a las estrategias
identificadas para lograr obtener mayor participación del mercado. Por
esta razón se elabora el presente documento que contiene el plan
estratégico para AGROFINO por un periodo de cinco años, del 2016 al
2020.
19
CAPÍTULO I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
21
• Gerencia General: El cargo de gerente general no existe,
más allá del registrado para fines legales, lo que genera una
falta de controles en las operaciones y seguimiento de los
principales indicadores para cumplir los objetivos
planteados.
22
1.3. Justificación del proyecto
23
Establecer y formalizar los roles y funciones a realizar
por cada uno de los miembros del área de
Administración y Finanzas.
24
Informalidad en la industria, toda vez que los proveedores de
materia prima no emiten comprobantes de pago, por lo que la
información de producción no queda registrada en una base de
datos accesible.
25
CAPÍTULO II
2. La empresa
2015 – Fusión
de AGROFINO
2014 (octubre) con
– Primera Agroindustrial
2014 (abril) – orden de Campo de Oro
Alianza compra retail
2013 (agosto) – Estratégica con
Nace Agroindustrial
AGROFINO Campo de Oro
28
Gráfico 2.3: Países destino de exportaciones de AGROFINO (En Tn
2013 – 2015)
AUSTRALIA
9%
CANADA
7%
PAISES BAJOS
38%
ESTADOS
KUWAIT UNIDOS
3% 42%
INDIA
1%
4
PYMEX. Entregan “Premio ADEX 2014 a la Excelencia Exportadora”. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://pymex.pe/eventos-empresariales/entregan-premio-adex-2014-la-excelencia-
exportadora
29
proceso será explicado en los siguientes párrafos. El porcentaje
restante, lo constituyen productos diversos como: el pallar (3%),
el cacao (1.92%), la chía (1.69%), y un mínimo porcentaje
(0.62%) lo forman, entre otros productos, la maca y el
aguaymanto deshidratado, los cuales son comercializados
directamente, sin que AGROFINO intervenga en el
procesamiento.
93.07%
30
Gráfico 2.5: Flujo de proceso del negocio de AGROFINO
Compra de
Venta materia Transporte Producción Exportación
prima
Planta Procesadora
ubicada en
Huachipa, Lima
Andahuaylas (Apurímac)
distrito con alrededor de
600 hectáreas de quinua
orgánica certificada.
Vilcashuamán (Ayacucho)
distrito con más de 800
hectáreas de quinua con
Certificación Orgánica.
31
Los granos de quinua son enviados a las plantas procesadoras con
las que se tiene una alianza estratégica. Primero, se realiza el
proceso de escarificado, que consiste en extraer materiales
extraños y espigas que queden del trillado. Luego, los granos
pasan por un selector óptico, para asegurar que el 100% de la
materia prima cumpla con las especificaciones técnicas para la
exportación, según Ficha Técnica (Anexo N° 1). Finalmente, los
granos de quinua son envasados en sacos de papel kraft de 25
kilogramos para ser exportados por AGROFINO.
Selección
Cosecha Trillado Escarificado Envasado
óptica
32
Gráfico 2.8: Principales Stakeholders de AGROFINO
Proveedores
Planta
Competidores
Procesadora
Empresas de
Clientes
Transporte
AGROFINO
Laboratorios
Entidades
de
Financieras
Certificación
Empresa Operador
Courier Logístico
Proveedores
Los proveedores de materia prima son los propios agricultores,
quienes, en su mayoría, se han agrupado en asociaciones para
poder certificar sus campos de cultivo como orgánicos.
Empresa de Transporte
El transporte de la quinua a la planta procesadora se realiza
contratando empresas de la zona, quienes realizan el traslado
33
en camiones cerrados con capacidad para 25 toneladas
principalmente, a los cuales se les coloca un precinto de
seguridad para evitar robos durante la ruta.
Planta Procesadora
El procesamiento se realiza en una planta procesadora ubicada
en Huachipa, la cual cuenta con la maquinaria necesaria para
realizar el escarificado y la selección óptica.
Laboratorios de Certificación
Por otro lado, para certificar que el producto es orgánico, se
debe mandar a analizar una muestra. Para ello, se trabaja con 2
laboratorios certificados, “Control Union” y “Agriquem”,
ambos ubicados en Lima.
Operador Logístico
La logística de exportaciones es realizada a través de
Hellmann, dicha empresa se encarga de ingresar el contenedor
a puerto, tramitar la inspección de Aduanas y entregar el
conocimiento de embarque o B/L (por sus siglas en inglés Bill
of Lading).
34
Courier
Los documentos son consolidados, incluyendo la factura y el
packing list, y son enviados al cliente vía courier, mediante
FedEx, salvo que el cliente solicite otra empresa.
Entidades Financieras
Las condiciones de venta son principalmente a través de pago
contra entrega de documentos (CAD – cash against
documents) y las operaciones de pago se realizan a través del
Banco de Crédito del Perú. Todas son en dólares americanos.
Clientes
AGROFINO cuenta con clientes en América del Norte, Asia,
Europa y Oceanía. El siguiente mapa muestra los países donde
se ha exportado. Con excepción de Taiwán, donde se estará
realizando el primer embarque en el segundo semestre del
2015.
Países Bajos
Canadá
EE.UU. España
Kuwait
Líbano
Taiwán
India
Australia
35
Competidores
Durante el 2014, se registraron un total de 198 empresas
dedicadas a la exportación de quinua, entre ellas se encuentra
AGROFINO ocupando el lugar 17. Entre los competidores
más cercanos tenemos a las siguientes empresas:
o Exportadora Orgánica B & C S.A.C.
o Villa Andina S.A.C.
o Avendaño Trading Company S.A.C.
o Tambofoods S.A.C.
o Danper Trujillo S.A.C.
o Brolem Company S.A.C.
o Interloom S.A.C.
o Agro Fergi S.A.C.
36
Gráfico 2.10: Principales Competidores de AGROFINO
37
Gráfico 2.11: Comportamiento de Competidores cercanos de
AGROFINO (2014)
900,000
800,000
700,000
600,000
FOB US$
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5
Sitio web dedicado a la publicación de información referida al comercio exterior. http://www.adexdatatrade.com/
38
Gráfico 2.12: Exportaciones de quinua 2000 – 2014
Nace
Miles US$ US$ Kg AGROFINO Miles Kg
250,000 40,000
35,000
200,000
30,000
150,000 25,000
20,000
100,000 15,000
10,000
50,000
5,000
0 0
2002
2000
2001
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: ADEX DATA TRADE. Perú: 2015. Elaboración propia.
39
En base al Gráfico 2.12, podemos señalar que la exportación de
quinua a partir del año 2000 mantuvo niveles mínimos hasta el
año 2010, donde se empiezan a incrementar las cantidades de
exportación, con una expansión considerable en el año 2014. Esto
se debe principalmente a que el año 2013 fue nombrado el “Año
Internacional de la Quinua”, por la Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), lo que
potencializó su crecimiento en diversos mercados.
Por esta razón se puede definir que los primeros 10 años han sido
de introducción y que, desde el 2010, la quinua se encuentra en
un periodo de crecimiento.
6
LA REPÚBLICA. Boom de la quinua cambia la vida a los productores de Puno y sur del país. [en línea]. Perú: 28.09.13.
[citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://larepublica.pe/28-09-2013/boom-de-la-quinua-cambia-la-
vida-a-los-productores-de-puno-y-sur-del-pais
40
Gráfico 2.13: Comparativo de Exportaciones de quinua Enero –
Abril (2014 – 2015)
2014 2015
12,000,000
10,000,000
8,000,000
FOB
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
2014 11,256,961 10,646,574 10,404,777 9,907,691
2015 9,390,053 9,518,866 10,542,865 6,768,669
2014 2015
3,000,000
2,500,000
2,000,000
KILOS
1,500,000
1,000,000
500,000
-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
2014 1,823,565 1,825,601 1,908,882 1,841,367
2015 1,993,405 2,267,350 2,443,296 1,641,461
41
PRECIO PROMEDIO KILO
6.17
5.83
5.45 5.38
4.71
4.20 4.32
4.12
2014 2015
Junta de
Accionistas
Diretorio
Gerente
General
Gerente de
Gerente de Gerente
Administración y
Operaciones Comercial
Finanzas
43
El área de Administración y Finanzas tiene como Gerente a Luis
Banchero, y el equipo lo conforman el Jefe de Administración y
Finanzas, tiene a su cargo al asistente administrativo y al asistente
de Drawback. Tienen la responsabilidad de brindar el soporte
administrativo que requiere todo el proceso de comercialización y
exportación: Manejo del presupuesto, flujo de caja, gestión de
caja y tesorería, análisis de costos, entre otros. La contabilidad se
encuentra dentro de su supervisión, pero se maneja a través de
una empresa que brinda el servicio.
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2003
2000
2001
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
7
BAZILE D. et al. (Editores), 2014. “Estado del arte de la quinua en el mundo en 2013”: FAO (Santiago de Chile) y
CIRAD, (Montpellier, Francia), 724 páginas.
45
Sobre el particular, los principales motivos que explican este
aumento en los volúmenes de producción son:
La adaptabilidad del cultivo a una gran diversidad de
condiciones meteorológicas.
La difusión de las cualidades nutritivas de la quinua, que
es aceptada ampliamente como fuente saludable de
proteínas y energía.
Los diversos usos y formas de consumo.
El aumento de los acuerdos comerciales, que generan
oportunidades de exportación.
46
2.6.2. Exportaciones regionales de quinua
Actualmente, existe una alta concentración en la
exportación de la quinua, tanto por origen como por destino.
El 82.4% de las exportaciones mundiales se originan en los
países de la ALADI8 (siendo los principales Perú, Bolivia y
Ecuador9). Los otros exportadores importantes son Estados
Unidos (9.8%) y la Unión Europea (7.5%), aunque en estos
dos casos gran parte de las ventas corresponden a
reexportaciones10.
8
ALADI Preguntas Frecuentes. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.aladi.org/nsfaladi/preguntasfrecuentes.nsf/fd7fc5dc8b0352c1032567bb004f8e78/0a3e439f640a163d032574be0043f
181?OpenDocument
9
FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Distribución y Producción de la Quinua. [en línea]. EE.UU.: 2013. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.fao.org/quinoa-2013/what-is-quinoa/distribution-and-production/es/
10
FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Tendencias y perspectivas del comercio internacional de la quinua. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-i3583s.pdf
11
GESTIÓN. MINAGRI: Perú es el principal productor de quinua del mundo según la FAO. [en línea]. Perú: 20.01.15.
[citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/minagri-peru-principal-productor-
quinua-mundo-segun-organismos-internacionales-2121076
47
Gráfico 2.17: Origen de las exportaciones de quinua (1992 - 2014)
1992-1996
Ecuador
4%
Perú
6%
Bolivia
90%
2008-2012
Perú Ecuador
23% 2%
Bolivia
75%
48
2013-2014
Bolivia
46%
Perú
52%
Ecuador
2%
12
FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Tendencias y perspectivas del comercio internacional de la quinua. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-i3583s.pdf
49
Gráfico 2.18: Destino de las exportaciones de quinua (2008 – 2012)
50
Fuente: FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Tendencias y perspectivas del comercio internacional de la quinua. [en línea]. EE.UU.: 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-i3583s.pdf
51
Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú
Fuente: LA REPÚBLICA. La quinua peruana entre los 15 cereales top de EE.UU. [en línea]. Perú: 2015. [citado 08 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://archivo.larepublica.pe/29-04-2015/la-quinua-peruana-entre-los-15-
cereales-top-de-eeuu
13
Food and Agriculture Organization, por sus siglas en inglés.
14
FAO – ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA.
Cereales Secundarios [en línea]. (PE): 2013. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.fao.org/docrep/007/y5143s/y5143s0h.htm
52
Gráfico 2.20: Demanda mundial de cereales de 1965 a 2030
0.40%
32.21%
Demanda Interna
Exportación
Agrofino
67.39%
Fuente: Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú – Producción Total. Elaboración propia.
Fuente: ADEX DATA TRADE – Exportaciones. Elaboración propia.
53
CAPÍTULO III
3.1. Visión
15
MINTZBERG, Henry. QUINN, James Brian. VOYER, John. “El Proceso Estratégico”. Edición breve. 1° Ed. 1991 Cap. 1-
3. (Parte de un libro)
54
solamente en la comercialización, desliga la esencia de tener
un trato directo con el agricultor, siendo ese su principal
fortaleza.
3.2. Misión
56
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa
Tabla 3.2: Matriz de la misión propuesta para
AGROFINO
Clientes Importadores y consumidores.
Saludables con alto valor
Producto / Servicio
nutricional.
Dentro de la industria de
Mercado
agroexportación a nivel mundial.
Procesos y sistemas de información
Tecnología integrados para tener la trazabilidad
del producto.
Preocupación por Logrando los resultados esperados
la supervivencia, el en ventas y rentabilidad.
crecimiento y la
rentabilidad
Filosofía Manejo integral del campo.
Concepto que tiene Cumpliendo con los estándares de
la empresa de sí calidad exigidos.
misma
Preocupación por Promoviendo la sostenibilidad de la
su imagen pública industria.
Preocupación por Colaboradores altamente
sus empleados capacitados.
Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. 11° ed., Cap. 2, p. 54 – 74.
Elaboración propia
57
3.2.4. Misión propuesta
“Somos una empresa que ofrece productos saludables con
alto valor proteico – nutricional a nivel global, cumpliendo
con los estándares de calidad exigidos, promoviendo la
sostenibilidad de la industria, mediante el manejo integral
del campo, soportado por procesos, sistemas de
información integrados y colaboradores altamente
capacitados; logrando así, los resultados esperados en
ventas y rentabilidad para la empresa”.
3.3. Valores
Compromiso
Con nuestros proveedores, brindando un
acompañamiento durante toda la etapa de cultivo para
promover una agroindustria responsable.
Con los colaboradores, brindando oportunidades de
desarrollo en una empresa con alto potencial de
crecimiento.
Calidad
Cumpliendo con las especificaciones mínimas requeridas
por los clientes, ofreciendo productos de la más alta
calidad, en las condiciones establecidas.
Innovación
Desarrollo de productos alternativos, con la misma
propuesta de valor que la quinua, con alto valor
nutricional y beneficios para la salud.
59
Desarrollo de empaques y presentaciones que faciliten el
consumo de productos saludables en todos los mercados.
Apertura al cambio
Estructura flexible que permita el desarrollo de nuevas
líneas de productos según la evolución y las nuevas
tendencias del mercado.
16
Los principales stakeholders de AGROFINO fueron previamente definidos en el Capítulo 2.
60
Gráfico 3.1: Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores
de AGROFINO
61
CAPÍTULO IV
4. Análisis externo
Confianza empresarial
Debido a la coyuntura actual, ocasionada por los
problemas políticos internos y la cercanía a las próximas
elecciones presidenciales, nos encontramos en un
62
panorama incierto, lo cual se refleja en las encuestas
realizadas por entidades especializadas en los últimos
meses, en donde se observa que la tendencia del índice
de confianza empresarial en el gobierno actual continúa
descendiendo, pese a las medidas adoptadas, las cuales
hasta el momento han resultado fallidas.
Fuente: EL COMERCIO. Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno. [en línea]. Perú: 15.01.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/confianza-empresarial-
sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia-1784870
63
Gráfico 4.2: Tendencia de confianza empresarial
Fuente: EL COMERCIO. Economistas señalan que urge reactivar la confianza empresarial. [en línea]. Perú: 24.04.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/economistas-senalan-que-
urge-reactivar-confianza-empresarial-noticia-1806394?ref=flujo_tags_145700&ft=nota_1&e=titulo
17
DIARIO GESTIÓN. Perú y EE.UU. formalizan inclusión de quinua en lista de 15 cereales top. [en línea]. (PE):
28.04.2015. [citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/peru-y-eeuu-formalizan-
inclusion-quinua-lista-15-cereales-top-2130357
18
MINCETUR. Exportaciones de quinua seguirán en crecimiento. [en línea]. (PE): 19.08.2014. [citado 08 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/prensa/2014/noticia_163_2014.html
64
Dentro del plan de negociaciones del gobierno actual, en
búsqueda de nuevos acuerdos internacionales, con la
finalidad de obtener mayor acceso al mercado global, el
Ministerio de Agricultura confirmó que el Perú ha
logrado un acuerdo con las autoridades de Estados
Unidos para incluir a la quinua dentro del grupo de los
quince cereales top, de esta forma se establecerían los
límites máximos de residuos de plaguicidas y evitaría la
devolución de contenedores de cereales andinos.
Asimismo, se acordó optimizar el intercambio de
información de alertas entre la Administración de
Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en
inglés) y el Servicio Nacional de Sanidad Agraria
(Senasa).
19
EL COMERCIO. Bolivia declaró la guerra comercial por la quinua al Perú. [en línea]. (PE): 22.01.2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/negocios/bolivia-le-declaro-guerra-comercial-
quinua-al-peru-noticia-1786289
65
niveles mínimos de pesticidas permitidos, los cuales no
aplican para las exportaciones de Bolivia.
20
GESTIÓN. Sierra Exportadora generó ventas por S/. 42.44 millones en Arequipa durante el 2014. [en línea]. (PE):
2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/economia/sierra-exportadora-genero-
ventas-s-4244-millones-arequipa-durante-2014-2131668
21
MINAGRI. Ley que crea Sierra Exportadora. [en línea]. Perú: 2006. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://minagri.gob.pe/portal/download/pdf/marcolegal/normaslegales/leyes/LEYN28890.pdf
66
agroindustria, ganadería, acuicultura, artesanía, textilería,
joyería, reforestación, agroforestación y turismo. 22
22
SIERRA EXPORTADORA. Plan Estratégico Institucional. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/Planeamiento_organizacion/PEI%20Sierra%20Exportadora%202012%20-
%202016%20Final.pdf
23
FAO – Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. Quinua, un futuro sembrado hace
miles de años. [en línea]. (PE): 2013. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.fao.org/quinoa-2013/mobile/home/es/
24
RPP Noticas. Valores nutritivos de la quinua cada vez más lejos de los más pobres. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://rpp.pe/politica/actualidad/valores-nutritivos-de-la-quinua-cada-vez-
mas-lejos-de-los-mas-pobres-noticia-656919
67
Gráfico 4.3: Exportación y demanda interna de la quinua 2014
Exportación
37,175,663
33%
Demanda
Interna
76,824,337
67%
Fuente: Gráfico 2.19: Producción y exportación de quinua en el Perú – Producción Total. Elaboración propia.
Fuente: ADEX DATA TRADE – Exportaciones. Elaboración propia.
25
INFOCELÍACO. Los alimentos sin gluten, una tendencia imparable en el mercado de la alimentación. [en línea]. (ES)
23.01.2014. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.infoceliaco.com/index.php/productos/91-productos/1574-los-alimentos-sin-gluten-una-tendencia-imparable-en-el-
mercado-de-la-alimentacion
26
LA REPÚBLICA El fuerte encarecimiento de la quinua la aleja de la mesa popular de los peruanos. [en línea]. (PE):
04.01.2014. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/04-01-2014/el-fuerte-
encarecimiento-de-la-quinua-la-aleja-de-la-mesa-popular-de-los-peruanos
68
acrecentando el nivel de desnutrición crónica que existe
en dichos poblados, debido a que optan por consumir
alimentos más baratos, pero también menos nutritivos. 27
69
En dicho evento, la Primera Dama afirmó que una de las
políticas claves del gobierno actual es la seguridad
alimentaria y la nutrición de los niños. Como prueba de
ello tenemos la inclusión del cereal andino en los
desayunos escolares que ofrece el programa Qali Warma.
Fuente: BCRP. Series Estadísticas. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/pbi-por-sectores
31
BCRP – BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Reporte de inflación. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo
de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-
de-inflacion-mayo-2015.pdf
71
En ese sentido, en el primer cuatrimestre del 2015 se
observa una fuerte depreciación del nuevo sol y demás
monedas de la región frente al dólar norteamericano, con
una depreciación promedio del 5.5% 32 . Para el caso
peruano, el tipo de cambio pasó de S/. 2.980 por dólar, a
finales de diciembre de 2014, a S/. 3.151 por dólar, al día
25 de mayo del 2015. Sin embargo, esta es una tendencia
a nivel mundial porque el dólar se está revalorizando.
Fuente: BCRP. Series Estadísticas. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/tipo-de-cambio-nominal
32
BCRP – BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Nota semanal al 19.05.2015. [en línea]. (PE): 2015. [citado 25 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2015/ns-19-
2015.pdf
72
moneda local, por lo que se proyecta que el tipo de
cambio se situará en S/. 3.30 por dólar.
Fuente: WTO. Regional Trade Agrements. [en línea]. EE.UU.: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible
en: https://www.wto.org/english/tratop_e/region_e/rta_participation_map_e.htm
73
Al respecto, Estados Unidos es uno de los principales
destinos para las exportaciones peruanas puesto que
representa el 16% sobre el total de las mismas (la Unión
Europea representa el 15.7%) y, en especial, para los
productos no tradicionales (incluida la quinua). Luego de
su recuperación, se estima que las exportaciones hacia
EE.UU. tendrían un aumento constante del 12% anual al
2020.
Fuente: MINCETUR. Acuerdos Comerciales del Perú. [en línea]. Perú: [citado 25 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/images/stories/Reporte_bilateral/america/RCB-DIC-
14/estados_unidos_dic_14.pdf
74
Beneficios tributarios
Entre los principales beneficios tributarios relacionados a
la quinua tenemos que no está afecta al IGV y la
restitución de aranceles por el drawback para las
exportaciones.
33
DIARIO EL COMERCIO. ¿Cómo deben solicitar los exportadores el 'drawback'?. [en línea]. (PE): 12.08.2015. [citado
20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/como-deben-solicitar-
exportadores-drawback-noticia-1749204
75
Durante el último año, estos beneficios han sido motivo
de debate en el Ministerio de Economía y Finanzas y el
Congreso. El resultado para la afectación del IGV
todavía se debate, pero se está impulsando el Proyecto de
Ley N° 3767/2014-CR y para el caso del drawback, se
disminuyó de un 5% a un 4% para el 2015 y llegará a un
3% para el 2016.
34
MINAGRI – MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO. La producción de quinua crece en 135% e impulsa el agro
en primer trimestre del año. [en línea]. (PE): 2015. [citado 08 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.minagri.gob.pe/portal/publicaciones-y-prensa/12595-la-produccion-de-quinua-crece-en-135-e-impulsa-el-agro-en-
primer-trimestre-del-ano
76
Gráfico 4.8: Tendencia de la producción (Tn) de quinua
Tn N
veces
120000 1.70
105000
1.68
90000 1.50
y = 5968.9x + 12872
75000 R² = 0.5175
60000 1.30
1.16 1.16 1.15
45000 1.14 1.16
77
orgánica, siendo esta última en promedio un 10% mejor
pagada que el producto convencional.35
35
DIARIO EL COMERCIO. Perú multiplicó por seis las exportaciones de quinua en 2 años. [en línea]. (PE): 23.02.2015.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/negocios/peru-multiplico-seis-
exportaciones-quinua-2-anos-noticia-1793276
78
Gráfico 4.9: Tendencia de la exportación (Tn) de quinua
Tn
40000
30000
y = 394.67e 0.4303x
R² = 0.9842
20000
10000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
79
y/o crianzas (con excepción de la industria forestal) y
que realicen actividad agroindustrial fuera de la
Provincia de Lima y el Callao, siempre y cuando utilicen
productos agropecuarios producidos o adquiridos de las
personas que desarrollan los cultivos.
Elaboración propia. Fuente: SUNAT. Tratamientos tributarios especiales – Beneficios y Vigencia. [en línea]. [citado 23 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2179:beneficios&catid=329:sector-
agrario&Itemid=542
80
Finalmente, luego de haberse derogado el nuevo régimen
laboral juvenil, conocido como la “Ley Pulpín”, se está
evaluando el hecho de que se mejoren las condiciones
laborales en la Ley en cuestión.
36
SIERRA EXPORTADORA. Ley que crea Sierra Exportadora – Objeto de la ley. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/norma_creacion/Ley%2028890%20Sierra%20Exportadora.pdf
37
SIERRA EXPORTADORA. Ley que crea Sierra Exportadora – Objetivos. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/norma_creacion/Ley%2028890%20Sierra%20Exportadora.pdf
38
SIERRA EXPORTADORA. Plan Estratégico Institucional. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sierraexportadora.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/Planeamiento_organizacion/PEI%20Sierra%20Exportadora%202012%20-
%202016%20Final.pdf
81
Actualmente, se debate en el Congreso de la República la
modificación de esta ley para seguir favoreciendo el
sector agrícola.
39
Matos Mar, José y J. M. Mejía: La reforma agraria en el Perú. Lima: Instituto de Estudios Peruanos, 1980, p. 171. La
cifra final actualizada al 30 de setiembre de 1993 es de 9’688.763 ha adjudicadas (véase Del Castillo, Laureano: Los censos
agrarios y la estructura de propiedad agraria en el Perú. Lima: Universidad de San Martín de Porres, junio del 2001).
82
agropecuarias (hasta 5 hectáreas) se han incrementado en
40.3% respecto al año 1994 y representan el 81.8% del
total.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012.
Disponible en: http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
83
Apurímac, Huancavelica, Puno y Ayacucho las regiones
que registran mayores tasas de informalidad laboral. 40
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012.
Disponible en: http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
40
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Producción y empleo informal en el Perú. Cuenta Satélite de la
Economía Informal 2007 – 2012. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1154/libro.pdf
84
pago de impuestos por parte de los pequeños
agricultores.
Fuente. Catálogo de Variedades Comerciales de Quinua en el Perú. FAO. Disponible en: http://www.fao.org/3/a-as890s.pdf
Inseguridad y desconfianza
Las principales zonas productoras de quinua se
encuentran en el centro y sur de nuestro país, pobladores
que fueron muy afectados durante la época del
terrorismo, desde 1980 hasta el año 2000. Se estima,
según datos de la Comisión de la Verdad y
Reconciliación, que fallecieron cerca de 70,000 personas.
86
Los principales actores de este conflicto fueron Sendero
Luminoso, el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru
(MRTA) y el Estado Peruano; y las principales víctimas,
los campesinos habitantes de las zonas más pobres y
desprotegidas del país. 41
41
HATUN WILLAKUY, Capítulo 1: Los hechos: La magnitud y extensión del conflicto. Pág. 17. [en línea] (PE): 2008.
[citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
http://idehpucp.pucp.edu.pe/images/publicaciones/hatun_willakuy.pdf
42
HATUN WILLAKUY, Capítulo 1: Los hechos: La magnitud y extensión del conflicto. Págs. 21 – 23. [en línea] (PE):
2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
http://idehpucp.pucp.edu.pe/images/publicaciones/hatun_willakuy.pdf
43
WIKIPEDIA. Terrorismo en el Perú. Página 17. [en línea] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF.
Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Terrorismo_en_el_Per%C3%BA
87
Gráfico 4.13: Área donde estuvo activo Sendero Luminoso
Fuente: Informe de la Comisión de la Verdad y Reconciliación TOMO I: Introducción y Exposición general del proceso.
Disponible en: http://www.derechos.org/nizkor/peru/libros/cv/i/3.html
44
WIKIPEDIA. Terrorismo en el Perú. [en línea] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato PDF. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Terrorismo_en_el_Per%C3%BA
88
CVR (más del 40%). Junto con Ayacucho, en los
departamentos de Junín, Huánuco, Huancavelica,
Apurímac y San Martín, la CVR ha registrado cerca del
85% de las víctimas que le fueron reportadas en los
testimonios. "De acuerdo con el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), quienes
viven hoy en día en estos departamentos concentran tan
sólo el 9% del ingreso reunido de todas las familias
peruanas.” 45
Acceso a la educación
“Del total de productores agropecuarios, 1’164,800
cuentan con educación primaria; la educación secundaria
alcanza a 581,300 de ellos y 161,500 alcanzan educación
superior”. “En la Sierra, más del 50% de productores
45
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Informe sobre el desarrollo humano. Perú 2002: aprovechando las
potencialidades – Sinopsis. Lima: PNUD, 2002.
46
CVR – Comité de la Verdad y Reconciliación. Informe Final. [en línea]. ] (PE): 2008. [citado 13 de junio de 2015] Formato
HTML. Disponible en: http://www.cverdad.org.pe/ifinal/conclusiones.php
89
cuenta con educación primaria, el 18.3% no alcanza
ningún nivel y el 6.6% cuenta con educación superior.”47
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) Resultados Definitivos IV Censo Nacional Agropecuario 2012.
Disponible en: http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
Crecimiento poblacional
Estados Unidos es el tercer país más poblado del mundo,
con cerca de 325,127,000 habitantes al 2015. Se estima
que la población crecerá en 0.8% anual, llegando a
333’983,000 en el 2020. 48
90
ya que Estados Unidos representa el principal destino de
las exportaciones de dicho cereal.
Cambios en la alimentación
Existe una tendencia por el consumo de productos
saludables como reacción a los altos índices de obesidad
obtenidos en los últimos años. Al 2014, más de 1,9
millones de adultos, tenían sobrepeso; de los cuales 600
millones son obesos. 49 Existe una búsqueda constante de
dietas para perder peso, dentro de las que se recomienda
el consumo de productos sin gluten. Adicionalmente, la
demanda de productos sin gluten se eleva por un
aumento de la enfermedad celíaca, la alergia al trigo y la
sensibilidad al gluten.
49
WORLD HEALTH ORGANIZATION. Obesity and overweight. [en línea]. EE.UU. 2015. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs311/en/
50
GRAND VIEW RESEARCH. Organic Foods & Beverages Market Analysis And Segment Forecasts To 2020. [en línea].
EE.UU.: 2014. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.grandviewresearch.com/industry-
analysis/organic-foods-beverages-market
91
que otorga para la salud y por ser un cultivo amigable
con el medio ambiente.
92
que se están negociando en el mercado y el rendimiento
que tienen los campos.
93
Tabla 4.2: Tecnología empleada durante la siembra de la quinua
94
Tabla 4.3: Tecnología empleada durante la cosecha de la quinua
95
4.1.6. Análisis ecológico
El análisis ecológico nos permite identificar aquellos
factores del medio ambiente que influirán en el
desenvolvimiento de AGROFINO en los próximos años,
basándonos en las condiciones de la naturaleza de los
últimos años, que nos permite predecir su comportamiento a
futuro.
Cambio climático
La quinua es altamente resistente a los cambios de
temperatura y a la escasez de agua, en contraste con otros
cultivos. Sin embargo, en los últimos meses los cultivos
de quinua y de café se han visto afectados por las
excesivas lluvias, en zonas como Junín, Ayacucho y
Puno. “Para esta campaña agrícola, se ha destinado a
través del Seguro Agrícola Catastrófico S/. 24 millones a
fin de indemnizar a productores que enfrenten
acontecimientos de emergencia.”51
51
EL COMERCIO. Lluvias prolongadas afectan la producción del café y la quinua. [en línea]. Perú: 2014. [citado 18 de
mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/lluvias-prolongadas-afectan-produccion-
cafe-y-quinua-noticia-1812229?ref=flujo_tags_516757&ft=nota_1&e=titulo
96
4.2.1. Análisis político – gubernamental
Confianza empresarial
Esta situación afecta de manera NEGATIVA a los
clientes, debido a que podría reducirse el número de
empresas (inversionistas) dedicadas a la exportación de
quinua, lo cual ocasionaría la disminución del
abastecimiento al exterior.
97
Guerra comercial entre Perú y Bolivia por la quinua
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
clientes, debido a que contarán con mayores ofertas por
partes de ambos países que les permitirá escoger entre
una variedad de opciones.
98
4.2.2. Análisis económico
Variación del Producto Bruto Interno (PBI)
El incremento constante en el PBI genera confianza para
la inversión, lo que permitirá incrementar la oferta de
materias primas para exportación, por lo que afecta de
manera POSITIVA a los clientes.
99
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
proveedores, toda vez que los acuerdos comerciales
generan mayor actividad económica y aumentan el
empleo formal, principalmente en provincia.
Beneficios tributarios
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
clientes, debido a que, al reducirse las cargas tributarias,
se facilita la salida al exterior de los productos y se
mejora la competitividad y la oferta, por lo que los
clientes pueden acceder a estos productos con mayor
facilidad.
100
4.2.3. Análisis legal
Ley N° 27360 – Normas de Promoción del Sector
Agrario
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
clientes, ya que indirectamente se ven beneficiados con
el posible incremento de la oferta.
101
4.2.4. Análisis social - cultural
Proveedores de materia prima atomizados.
Esta situación afecta de manera NEGATIVA a los
clientes, debido a que se incrementa el costo de logística
de recojo y dificulta la trazabilidad.
Inseguridad y desconfianza
Esta situación afecta de manera NEGATIVA a los
clientes, debido a que la posibilidad de una incursión
narcoterrorista anularía la posibilidad de seguir
comprando en las zonas afectadas.
103
en riesgo la actividad económica, pero sobretodo la
integridad de la población.
Acceso a la educación
Esta situación afecta de manera NEGATIVA a los
clientes, debido a que la falta de preparación técnica
afecta la calidad del producto final.
Crecimiento poblacional
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los
clientes, ya que el cliente directo de AGROFINO por lo
general son importadores, cadenas de supermercados o
restaurantes; al incrementar la población también existe
la posibilidad de que incrementa la demanda del
consumidor final.
104
Cambios en la alimentación
Esta situación afecta de manera POSITIVA a los clientes
porque incrementa la demanda de consumo de productos
saludables como la quinua.
106
Este sistema no tiene mayor relevancia para los
proveedores.
107
La quinua dentro de los quince cereales top en EE.UU.
Este nuevo acuerdo internacional permitiría que se
eleven las exportaciones, reduciendo el número de
contenedores rechazados, siendo ello una
OPORTUNIDAD para AGROFINO.
108
4.3.2. Análisis económico
Variación del Producto Bruto Interno (PBI)
El aumento en el PBI es una OPORTUNIDAD para
AGROFINO, toda vez que esto genera mayor confianza
en los inversionistas, por lo que aumenta el capital, tanto
privado como público, destinado a invertirse en el
desarrollo de la industria.
Beneficios tributarios
Los beneficios tributarios en los que está enmarcado
AGROFINO representan una OPORTUNIDAD porque
son la mejor forma de amortiguar en el corto plazo la ola
proteccionista externa y los agresivos programas de
promoción de otros países.
109
Crecimiento de producción y exportación de quinua
El crecimiento de la producción significaría mayor
acceso al producto y facilitaría las negociaciones de
AGROFINO con los agricultores, y una mayor
exportación significaría mayor posibilidad de colocar el
producto con nuevos clientes. Ello significaría una
OPORTUNIDAD para AGROFINO.
110
4.3.4. Análisis social - cultural
Proveedores de materia prima atomizados.
La atomización del terreno agrícola se considera una
AMENAZA ya que dificulta la mecanización del cultivo,
elevando los costos de producción; adicionalmente,
dificulta la logística de recojo lo que aumenta a su vez
los costos.
111
Inseguridad y desconfianza
Se considera una AMENAZA ya que la coyuntura de las
principales zonas productoras de quinua se considera de
alto riesgo, lo que restringe la inversión.
Acceso a la educación
La falta de acceso a educación se considera una
AMENAZA, ya que el bajo nivel de capacitación impide
el uso de mejores técnicas de cultivo.
Crecimiento poblacional
Se considera una OPORTUNIDAD, ya que incrementa
la demanda a nivel internacional, lo que incentiva las
exportaciones.
Cambios en la alimentación
Existe una tendencia creciente de consumo de productos
saludables, por lo que se considera una
OPORTUNIDAD, ya que la quinua es considerada
dentro de los superalimentos (superfoods) debido a su
alto valor nutricional.
112
4.3.5. Análisis tecnológico
Tecnología de la información y comunicación aplicada al
proveedor
Mediante el sistema de información agraria,
AGROFINO puede consultar los precios del mercado
por zona geográfica, así como consultar información
sobre las siembras y cosechas por zona y actualizar sus
estrategias de acopio, lo que se considera una
OPORTUNIDAD.
113
4.3.6. Análisis ecológico
Cambio climático
Las consecuencias del cambio climático representan una
AMENAZA para todos los agricultores andinos, y, por
ende, impacta directamente a los exportadores como
AGROFINO, debido a la reducción en la producción, lo
cual podría ocasionar el incumplimiento de algunos
pedidos de clientes.
4.4. Oportunidades
114
Análisis Detalle Impacto
Los acuerdos comerciales que Perú ha
firmado con diferentes países le da la
OPORTUNIDAD a AGROFINO de
• Principales Acuerdos poder entrar a nuevos mercados con
Comerciales del Perú reducidas barreras arancelarias y
obtener ventajas sobre las compañías
bolivianas que no estén enmarcadas en
similares acuerdos.
Los beneficios tributarios en los que
está enmarcado AGROFINO
representan una OPORTUNIDAD
porque son la mejor forma de
• Beneficios tributarios
amortiguar en el corto plazo la ola
proteccionista externa y los agresivos
programas de promoción de otros
países.
El crecimiento de la producción
significaría mayor acceso al producto y
facilitaría las negociaciones de
AGROFINO con los agricultores, y
• Crecimiento de producción y
una mayor exportación significaría
exportación de quinua
mayor posibilidad de colocar el
producto con nuevos clientes. Ello
significaría una OPORTUNIDAD para
AGROFINO.
A futuro existe la posibilidad de una
• Ley N° 27360 – Normas de integración hacia atrás de AGROFINO
promoción del sector agrario. lo que le permitiría aplicar a la Ley y
gozar de los beneficios.
AGROFINO se beneficia directamente
de la iniciativa de Sierra Exportadora
Legal
mediante el acceso a nuevos
• Ley N° 28890 – Sierra productores e indirectamente mediante
Exportadora la mejora en la productividad del
agricultor generada por los programas
de capacitación por lo que esta Ley
genera una OPORTUNIDAD.
La diversidad de semillas se considera
una OPORTUNIDAD ya que permite
Social – • Gran variedad de semillas de ampliar la oferta. Sin embargo, es
Cultural quinua. importante tener en cuenta que debe
mantenerse la homogeneidad del
producto final.
115
Análisis Detalle Impacto
Se considera una OPORTUNIDAD, ya
que incrementa la demanda a nivel
• Crecimiento poblacional.
internacional, lo que incentiva las
exportaciones.
Existe una tendencia creciente de
consumo de productos saludables, por
lo que se considera una
• Cambios en la alimentación. OPORTUNIDAD, ya que la quinua es
considerada dentro de los
superalimentos (superfoods) debido a
su alto valor nutricional.
Se considera una OPORTUNIDAD
• Actitudes hacia la calidad de para AGROFINO debido a que ofrece
los productos. quinua orgánica certificada y se espera
que esta demanda siga creciendo.
Mediante el sistema de información
agraria, AGROFINO puede consultar
los precios del mercado por zona
• Tecnología de la información y
geográfica, así como consultar
comunicación aplicada al
información sobre las siembras y
proveedor
cosechas por zona y actualizar sus
estrategias de acopio, lo que se
considera una OPORTUNIDAD.
Con la mejora sustancial de la calidad
del producto y el aumento de la
productividad, AGROFINO puede
• Tecnología empleada durante la salir a posicionar su quinua en
Tecnológico siembra y cosecha de quinua mercados que aprecien el alto valor
agregado y no a competir por precios
con un producto commodity, lo que se
considera como una OPORTUNIDAD.
Con esta herramienta AGROFINO
puede conocer mejor a sus clientes,
analizar las tendencias, explorar
nuevos mercados y no solo centrarse
• Tecnología de la información y
en el tema de la producción.
comunicación aplicada al cliente
Asimismo, puede mejorar las
relaciones a largo plazo con sus
clientes, lo que les genera una
OPORTUNIDAD.
Fuente: Elaboración Propia
116
4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE
117
Tabla 4.5: Matriz EFE de AGROFINO
Factores Externos Claves Ponderación Calificación Puntuación
Oportunidades
1. La quinua dentro de los quince 2 0.1
0.05
cereales top en EE.UU.
2. Proyectos del gobierno para
0.03 3 0.09
promover las exportaciones
3. Variación del Producto Bruto
0.02 2 0.04
Interno (PBI)
4. Volatilidad del Tipo de Cambio 0.04 4 0.16
5. Principales Acuerdos
0.07 2 0.14
Comerciales del Perú
6. Beneficios tributarios 0.04 4 0.16
7. Crecimiento de producción y
0.04 3 0.12
exportación de quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de
0.03 1 0.03
promoción del sector agrario
9. Ley N° 28890 – Sierra
0.02 1 0.02
Exportadora
10. Gran variedad de semillas de
0.04 2 0.08
quinua
11. Crecimiento poblacional 0.04 2 0.08
12. Cambios en la alimentación 0.06 4 0.24
13. Actitudes hacia la calidad de
0.06 4 0.24
los productos
14. Tecnología de la información y
comunicación aplicada al 0.03 1 0.03
proveedor
15. Tecnología empleada durante la
0.04 1 0.04
siembra y cosecha de quinua
16. Tecnología de la información y
0.04 2 0.08
comunicación aplicada al cliente
Amenazas
1. Confianza empresarial 0.05 2 0.1
2. Guerra comercial entre Perú y
0.05 1 0.05
Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo interno
0.04 2 0.08
de la quinua
4. Proveedores de materia prima
0.06 4 0.24
atomizados
5. Informalidad en la industria
0.02 3 0.06
agrícola
6. Proveedores no cumplen con
0.03 3 0.09
estándares de calidad
118
Factores Externos Claves Ponderación Calificación Puntuación
7. Inseguridad y desconfianza 0.03 1 0.03
8. Acceso a la educación 0.02 1 0.02
9. Cambio climático 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.37
Fuente: Elaboración Propia
119
CAPÍTULO V
5. Análisis de la industria
120
Gráfico 5.1: Exportación de Quinua a abril 2015
Fuente: AGRODATA Perú. Quinua Perú Exportaciones abril 2015. [en línea]. Perú: 16.05.2015. [citado 20 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en http://www.agrodataperu.com/2015/05/quinua-peru-exportaciones-abril-2015.html
121
Gráfico 5.2: Exportación de Quinua 2014 por países destino
OTROS
BRASIL ISRAEL 8.45%
2.35% 1.81%
FRANCIA
2.88%
ITALIA
3.38%
ALEMANIA
3.89%
ESTADOS UNIDOS
REINO UNIDO 50.88%
4.64%
AUSTRALIA
4.93%
PAISES BAJOS
6.50%
CANADA
10.29%
AEREA CARRETERA
0.21% 0.41%
MARITIMO
99.39%
122
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
123
Tabla 5.1: Contenido de macronutrientes de los principales cereales
(100g peso seco)
124
que es una buena fuente de calcio, hierro, magnesio y
potasio; si se compara con las recomendaciones relativas
al consumo diario de minerales que señala la FAO.
125
Gráfico 5.4: Evolución del precio de la quinua y productos sustitutos
10000.00
Dólares por tonelada métrica
1000.00
100.00
jul. 2010
jul. 2011
jul. 2012
jul. 2013
jul. 2014
oct. 2010
oct. 2011
oct. 2012
oct. 2013
oct. 2014
abr. 2010
abr. 2015
ene. 2011
abr. 2011
ene. 2012
abr. 2012
abr. 2013
ene. 2013
ene. 2014
abr. 2014
ene. 2015
Fuente: Indes Mundi. España: 2015. Elaboración propia.
Barreras de Entrada
Requisitos de Capital
El requisito de capital para el ingreso al sector de
agroexportación es elevado. Se requiere de una alta
inversión ya que la compra de materia prima se realiza
contra entrega del producto y el cobro de la factura de
exportación se realiza después de transcurridos 45 días
como mínimo. Adicionalmente, se debe considerar el
126
costo del transporte de la materia prima, el
procesamiento, la logística de exportación y los costos
indirectos. En caso se decida sembrar áreas propias, se
debe considerar el tiempo que demora el cultivo para
iniciar el periodo de cosecha, lo que implica un periodo
más largo.
Represalias Esperadas
Para evitar el ingreso de nuevos competidores, las
empresas que cuentan con más años en el mercado,
127
toman represalias alterando los precios de la materia
prima para mantener su participación en el mercado.
Esto se pudo apreciar en el 2013, cuando el precio de la
quinua llegó a S/. 20 por kilogramo en campo, debido al
ingreso de nuevas empresas. Las empresas con mayor
trayectoria tienen costos de procesos más bajos y
manejan economías de escala que le permiten pagar un
mayor precio por la materia prima. Esto dificulta la
entrada y la estadía en el sector de los nuevos
competidores ya que, al incrementar los costos, no
pueden competir.
128
Estructura Competitiva Actual
Diversidad de competidores
Actualmente, existen más de 100 empresas exportadoras
de quinua al 2015. Como se mostró en el Gráfico 5.1,
sólo las primeras 5 superan el 4% de participación en el
mercado. Sin embargo, el ranking puede cambiar en el
corto plazo debido al interés de grandes empresas
agroindustrial que han ingresado a la comercialización
de quinua, tal es el caso de Alicorp, que el año pasado
ocupó el puesto 8 con 2.98% de participación.
129
Capacidad Operativa
Para la exportación de granos de quinua, la materia
prima debe pasar por un procesamiento que incluye el
trillado, escarificado y selección óptica (Gráfico 2.7),
para lo cual se requiere de instalaciones adecuadas y
certificadas en caso sea producto orgánico.
Barreras de Salida
Activos especializados
Para realizar la exportación de quinua, la materia prima
debe pasar por un procesamiento previo que requiere
maquinaria especializada. Sin embargo, la maquinaria no
es de uso exclusivo para granos cereales andinos, sino
que puede hacer utilizado para el procesamiento de
diversas materias primas en el sector agroindustrial. Si
133
bien, la maquinaria requerida tiene un costo elevado,
existen empresas que brindan el servicio de
procesamiento, que es la opción que ha elegido
AGROFINO para sus primeros años de funcionamiento.
Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa. ¿Qué son Las Fuerzas de Porter? [en línea]. [citado 18 de
52
135
Nivel percibido de diferenciación del producto
Esto constituye una ATRACTIVIDAD ALTA para
AGROFINO porque la quinua tiene un mayor valor
proteico que los productos sustitutos.
Requisitos de capital
Se considera una ATRACTIVIDAD BAJA, ya que
existen requisitos de capital que pueden ser un
impedimento para ingresar a la industria.
Represalias esperadas
Esto constituye una ATRACTIVIDAD BAJA para el
ingreso de nuevos competidores ya que pueden variar los
136
precios, afectando su capacidad de compra y
participación de mercado.
Diversidad de competidores
Esto genera una ALTA ATRACTIVIDAD ya que el
mercado está atomizado, permitiendo el ingreso de
nuevos competidores.
Capacidad operativa
A pesar de que los costos de procesamiento por menores
volúmenes de producción son más altos, la facilidad de
contar con el servicio tercerizado permite que se
considere como una ALTA ATRACTIVIDAD, ya que
esto permite la entrada y permanencia de nuevos
competidores.
137
5.4.3. Poder de Negociación de los Clientes
En base al análisis realizado al poder de negociación de los
clientes, a continuación, identificaremos la atractividad que
cada uno de los ítems analizados representa para la
industria.
138
que cada uno de los ítems analizados representa para la
industria.
Concentración de proveedores
Se puede decir que los proveedores de materia prima van
aumentando su poder de negociación, generando al
sector una ATRACTIVIDAD BAJA.
139
Activos especializados
Se considera que los activos especializados no
representan una barrera de salida, y se considera como
una ATRACTIVIDAD ALTA.
Disponibilidad de tierras
AGROFINO no cuenta con hectáreas propias para el cultivo
de quinua. Toda la compra se hace a través de proveedores en
diferentes zonas del país, principalmente en la sierra central.
La ponderación asignada es de 8%.
140
etapa de cultivo, generando un vínculo que permite tener una
mejor calidad de materia prima y el cumplimiento de los
rendimientos esperados. La ponderación asignada es de 9%.
Costos de producción
El principal costo de producción es la materia prima, que
constituye el 80% de los costos totales, seguido por el
procesamiento y menor medida la logística de exportación. En
ese sentido, es sumamente importante la gestión que se realice
con los agricultores para lograr un buen precio de materia
prima. La ponderación asignada es de 8%.
141
Amcham, Kosher y de producto orgánico. La ponderación
asignada es de 12%.
Gama de productos
AGROFINO exporta la quinua en estado de semilla, no le da
valor agregado. A diferencia de otras empresas que exportan
harina de quinua, hojuelas, tallarines, galletas, energizantes,
entre otros. La ponderación asignada es de 9%.
Participación de Mercado
AGROFINO inició sus operaciones en el 2013 por lo que no
tiene aún una participación de mercado consolidada. Por su
parte la exportadora AGROFINO, cuenta con un 1.48% de
participación en el 2014, considerando que inició sus
operaciones en mayo del año anterior. La ponderación
asignada es de 9%.
Personal Capacitado
Para AGROFINO es importante contar con un personal
capacitado para realizar las operaciones agrícolas, industriales
y comerciales. Tiene un equipo humano con experiencia en el
sector, que ha trabajado en las principales empresas
agroindustriales del país. La ponderación asignada es de 6%.
Precio
AGROFINO ofrece un producto de exportación con precios
inferiores al de las principales empresas exportadoras, sin
embargo, mantiene un margen bruto promedio de 30%. La
ponderación asignada es de 10%.
142
Posicionamiento
AGROFINO no se encuentra posicionada en la mente del
cliente, es una empresa que recién inicia sus operaciones y
vende producto sin marca. La ponderación asignada es de 9%.
Modalidad de pago
La brecha que tiene AGROFINO en cuanto a sus cuentas por
cobrar y pagar es corta, el lapso es de 4 a 5 semanas. La
ponderación asignada es de 6%.
Capacidad de abastecimiento
AGROFINO no cuenta con liquidez para procesar más de 3 o
4 contenedores por mes, por lo que no podría abastecer
mayores pedidos de compra, en las condiciones de trabajo
actuales. La ponderación asignada es de 10%.
Puntaje:
• 1 = Debilidad principal
• 2 = Debilidad menor
• 3 = Fortaleza menor
• 4 = Fortaleza principal
143
Tabla 5.5: Matriz del Perfil Competitivo de AGROFINO
SIERRA Y
AGROFINO AVENDAÑO
SELVA
Factores Críticos de Éxito Pond. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
1. Disponibilidad de tierras 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08
2. Asesoría técnica al agricultor 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18
3. Planta procesadora idónea 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16
4. Costos de producción 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
5. Calidad del producto 0.12 4 0.48 3 0.36 1 0.12
6. Gama de productos 0.09 1 0.09 4 0.36 2 0.18
7. Participación de mercado 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
8. Personal capacitado 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
9. Precio 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
10. Posicionamiento 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
11. Modalidad de pago 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
12. Capacidad de abastecimiento 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
Total 1.00 2.59 3.27 2.48
Fuente: Elaboración Propia
144
Sin embargo, la situación actual de AGROFINO, considerando
que es su tercer año de operación, es bastante alentadora ya que el
promedio ponderado de los factores de éxito evaluados, tiene 0.11
puntos de diferencia superior a Avendaño y 0.68 de diferencia
inferior frente a Exportadora Agrícola Orgánica, a pesar de que su
participación de mercado es de 1.48% al 2014.
145
CAPÍTULO VI
6. Análisis interno
Compra de
Venta Materia Transporte Producción Exportación
Prima
Administración y Finanzas
146
6.1.1. Venta
El proceso de venta está a cargo del Gerente General, quien
a su vez es encargado del área comercial de la empresa. Se
inicia con el contacto con el cliente, ya sea por correo o por
teléfono, quien envía una solicitud de cotización según el
pedido que quiera hacer. La solicitud debe indicar:
Producto (por lo general es quinua blanca orgánica)
Presentación (sacos de papel kraft de 25 kilogramos o
empaque retail de 500 gramos)
Cantidad (kilogramos totales)
Fecha de entrega (mes o meses tentativos)
Incoterm (FOB, CFR o CIF)
Condiciones de pago (Adelanto, CAD, a 45 días, etc.)
147
cliente envía la Orden de compra y el Gerente General
informa al Gerente de Operaciones.
Según la fecha de entrega pactada, el producto es enviado al
destino final y se envían los documentos de exportación al
cliente. En caso las condiciones de pago sean contra entrega
de documentos – CAD (por sus siglas en inglés Cash
Against Documents), el cliente procede a hacer el pago; caso
contrario, se esperará a que se cumpla el plazo establecido.
148
La materia prima primero pasa por un muestreo, en el cual
se evalúa la calidad de los granos: Humedad, tamaño y
homogeneidad. En función a eso se aprueba o no el lote. El
encargado del muestreo es el Asistente de Operaciones.
6.1.3. Transporte
Luego que se ha pactado la fecha de entrega, se coordina
con la empresa de transporte. El encargado de realizar las
coordinaciones y negociar la tarifa es el Jefe de Operaciones
Agrícolas.
6.1.4. Producción
La producción o procesamiento de materia prima se realiza
en una planta procesadora en Huachipa. El responsable de la
supervisión y coordinación es el Jefe de Operaciones
Industriales.
149
El proceso de industrialización primaria inicia con el
escarificado de los granos para remover la saponina, un
glucósido que no es digerible por nuestro tracto
intestinal por lo que puede resultar tóxico para el ser
humano. Dependiendo de la calidad de grano, el proceso
puede incluir el lavado, para asegurar la remoción total
de saponina, ya que es soluble en agua.
6.1.5. Exportación
Una vez que el producto está empacado, se coordina con el
Operador Logístico, que es la empresa encargada del
transporte de la carga al puerto, la documentación, los
trámites con la Aduana y del envío del contenedor en la
nave.
151
- Verificar la documentación contable para entregar al
outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos
M.E., Factura de Ventas y Planillas.
La contabilidad se realiza a través de una empresa que
brinda el servicio de outsourcing contable: Grupo Siglo. La
información que debe ser entregada semanalmente para el
ingreso al sistema de contabilidad es responsabilidad del
Asistente Administrativo.
152
Tabla 6.1: Indicadores de la cadena de valor de AGROFINO
53
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA. Benchmarking. [en línea]. 2006. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://ingenieriadesistemas2.blogspot.pe/2006/10/benchmarking.html
153
Tabla 6.2: Benchmarking competitivo AGROFINO
Empresa
Ítem comparativo SIERRA Y
AGROFINO AVENDAÑO
SELVA
Inicio de exportación 08/2013 01/2010 09/2011
Personal 9 +50 +20
Página web Sí Sí Sí
Estructura operativa
Área agrícola No Sí Sí
Planta procesadora No Sí Sí
Laboratorio No Sí No
Comercial
Exportaciones Sí Sí Sí
Venta nacional No Sí No
Participación en ferias No Sí Sí
Incumplimiento de
No Sí Sí
estándares de calidad
Productos
Quinua Sí Sí Sí
Chia Sí Sí No
Cacao Sí No No
Otros Sí Sí No
Presentaciones
Saco 25 kg Sí Sí Sí
Retail 500g Sí Sí No
Certificaciones
Orgánico Sí Sí Sí
Kosher Sí Sí No
Fair Trade No Sí No
Fuente: AGROFINO: Entrevista Anexo 2. SIERRA Y SELVA: http://www.sierrayselva.com/index-esp.php.
AVENDAÑO: http://www.avendacom.com/index.php. Elaboración propia.
154
Tabla 6.3: Competencias distintivas AGROFINO
6.4.1. Flexibilidad
Se define flexibilidad como “la capacidad para adaptarse
con facilidad a las diversas circunstancias o para acomodar
las normas a las distintas situaciones o necesidades”. 54 En
ese sentido, AGROFINO tiene la capacidad de adaptarse a
las necesidades del cliente, en cuanto a presentación en la
que desea el producto, otros productos que desea importar y
formas de pago. La empresa se caracteriza por buscar
satisfacer al cliente.
6.4.2. Compromiso
Se define compromiso como “la capacidad para tomar
conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el
desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha
estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con
profesionalismo y responsabilidad, poniendo el mayor
esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de
calidad que satisfaga y supere las expectativas de los
54
OXFORD DICTIONARIRES. Flexibilidad. [en línea]. Perú: 28.09.13. [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.oxforddictionaries.com/es/definicion/espanol/flexibilidad
155
clientes.” 55 En el caso de AGROFINO, es sumamente
importante mantener el compromiso tanto con los clientes
como con los proveedores. Respetar los acuerdos y plazos
en base a lo acordado.
6.4.4. Proactividad
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el
pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras.57 Implica asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Al ser
una empresa nueva, el área de Administración y Finanzas ha
asumido responsabilidades adicionales a las funciones que
55
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Plataforma para la Formación, Cualificación y Certificación de las competencias
laborales. [en línea]. España. [citado 12 de junio de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=152:compromiso&catid=55:com
petencias
56
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Negociación. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=173:negociacion&catid=55
:competencias
57
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ. Proactividad. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_content&view=article&id=164:proactividad&catid=5
5:competencias
156
le corresponden, debido a la necesidad de brindar soporte a
otras áreas.
157
Tabla 6.5: Matriz EFI de AGROFINO
158
CAPÍTULO VII
58
THOMPSON, Arthur A. Jr.; STRICKLAND, A. J. III. Administración estratégica, textos y casos. Decimotercera edición.
México. McGraw Hill. 2004
159
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Para el análisis de los objetivos estratégicos se ha
considerado que cumpla con los criterios SMART (por sus
siglas en inglés Specific, Measurable, Attainable, Relevant
and Time bound).
160
Incrementar el margen bruto de 17.3%, obtenido en el
2014, a al menos 20.0% para el 2020.
161
Los océanos azules están representados por las industrias
que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del
mercado, no aprovechado aún. En los océanos azules, la
competencia pierde validez porque las reglas de juego
todavía no existen.59
59
CHAN KIM W. La estrategia del océano azul. Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2005.
162
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de AGROFINO frente a
la estrategia de la industria
En base a los conceptos descritos del modelo de
océano azul y a los principios detallados en la Tabla
7.5, podemos situar a AGROFINO como una empresa
que, a diferencia de la mayoría de sus competidores,
posee como valor agregado ciertas características que
le permiten sobresalir en la industria, como: mantener
trato directo con los proveedores, brindar asistencia
técnica en el campo y ofrecer flexibilidad a sus
clientes en cuanto a los productos que exporta. Sin
embargo, podemos observar que AGROFINO aún no
ha logrado desarrollar un modelo de océano azul, que
le permita alejarse de la competencia y crear un nuevo
mercado.
1
Bajo
0 Brindar
Trato directo Contar con Flexibilidad en Costo de
asistencia Ausencia de Capacidad de
con el certificación la atención de logística de
técnica en el marca abastecimiento
agricultor orgánica pedidos transporte
campo
AGROFINO 3 3 3 4 1 2 2
Industria 1 1 3 1 1 4 4
163
Dentro de los criterios considerados para elaborar el
lienzo de las estrategias aplicadas por AGROFINO y
compararlas contra las estrategias aplicadas en la
industria, tenemos:
165
Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por
sentadas se deben eliminar?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy
por debajo de la norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido?
166
En lo que respecta a “incrementar” hemos
considerado establecer alianzas estratégicas con los
agricultores, y desarrollar nuevos productos, de
manera que nos permita contar con productos de
mayor calidad, y generar un mayor valor agregado.
0 Exportación
Bajo
Brindar
Trato directo Contar con Flexibilidad en Costo de de superfoods
asistencia Ausencia de Capacidad de
con el certificación la atención de logística de en
técnica en el marca abastecimiento
agricultor orgánica pedidos transporte presentación
campo
retail
AGROFINO 3 3 3 4 1 2 2 4
Industria 1 1 3 1 1 4 4
167
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias
Las matrices de formulación de estrategias están divididas
en tres grandes grupos o etapas:
Matrices de Insumos:
En esta primera etapa, este grupo de matrices se
caracteriza por proporcionar los insumos para la
siguiente etapa, siendo fundamentales para la calidad del
proceso estratégico. 60
Matrices de Adecuación:
En esta segunda etapa, este grupo de matrices se
caracteriza por la generación de estrategias a través del
emparejamiento y la combinación de factores internos y
externos. Este emparejamiento producirá estrategias
ofensivas, cuando se usan fortalezas para capitalizar
oportunidades y estrategias defensivas, cuando se trata
60
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 264 – 265.
168
de superar debilidades evitando o neutralizando
amenazas.61
Matrices de Decisión:
Haciendo uso de la información de la primera etapa y
evaluando las estrategias generadas en la segunda etapa,
en esta etapa, seleccionamos las estrategias que se
consideran más atractivas, en base a juicio de expertos,
obteniendo como resultado las estrategias externas e
internas que servirán para llevar a la organización al
futuro deseado.62
61
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 264 – 265.
62
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 265.
169
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(Matriz MCPE).
Fortalezas
1. Trato directo con el agricultor
2. Brindar asistencia técnica en el campo
3. Contar con Certificación orgánica
4. Recuperación de la inversión en corto plazo
5. Personal capacitado
6. Conocimiento de la industria
7. Flexibilidad en la atención de pedidos
Oportunidades
1. La quinua dentro de los quince cereales top en
EE.UU.
2. Proyectos del gobierno para promover las
exportaciones
3. Variación del Producto Bruto Interno (PBI)
4. Volatilidad del Tipo de Cambio
5. Principales Acuerdos Comerciales del Perú
6. Beneficios tributarios
170
7. Crecimiento de producción y exportación de
quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de promoción del sector
agrario.
9. Ley N° 28890 – Sierra Exportadora
10.Gran variedad de semillas de quinua
11.Crecimiento poblacional
12.Cambios en la alimentación
13.Actitudes hacia la calidad de los productos
14.Tecnología de la información y comunicación
aplicada al proveedor
15.Tecnología empleada durante la siembra y cosecha
de quinua
16.Tecnología de la información y comunicación
aplicada al cliente
Debilidades
1. Ausencia de marca
2. Exportación de materia prima sin valor agregado
3. Participación de mercado
4. Capacidad de abastecimiento a una mayor
demanda
5. Costo de logística de transporte
6. Ausencia de sistemas de información
7. Número de trabajadores para la carga laboral
8. Falta de liderazgo por parte de Gerente General
9. Directivos no realizan planeamiento estratégico a
la empresa
10.Duplicidad de funciones
171
11.Falta de documentación de procesos y operaciones
Amenazas
1. Confianza empresarial
2. Guerra comercial Perú y Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo interno de la quinua
4. Proveedores de materia prima atomizados
5. Informalidad en la industria agrícola
6. Proveedores no cumplen con estándares de calidad
7. Inseguridad y desconfianza
8. Acceso a la educación
9. Cambio climático
63
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 264 – 265.
172
Tabla 7.7: Matriz FODA para AGROFINO
FORTALEZAS - F
F1: Trato directo con el agricultor
F2: Brindar asistencia técnica en el campo
F3: Contar con Certificación orgánica
F4: Recuperación de la inversión en corto plazo
F5: Personal capacitado
F6: Conocimiento de la industria
F7: Flexibilidad en la atención de pedidos
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO - EXPLOTAR
O1: La quinua dentro de los quince cereales
top en EE.UU.
O2: Proyectos del gobierno para promover las
exportaciones
O3: Variación del Producto Bruto Interno
(PBI)
O4: Volatilidad del Tipo de Cambio F5-F6-F7 / O1-O2-O7-O11-O12:
O5: Principales Acuerdos Comerciales del Desarrollar productos con valor agregado,
Perú haciendo énfasis en el valor nutricional y
promoviendo los productos ready to eat.
O6: Beneficios tributarios
O7: Crecimiento de producción y exportación F1-F2-F3 / O5-O7-O12-O13-O14:
de quinua Promover alianza estratégica con los agricultores
O8: Ley N° 27360 – Normas de promoción para consolidar la certificación orgánica para
del sector agrario. EE.UU., Europa y lograr certificar para otros
O9: Ley N° 28890 – Sierra Exportadora países.
O10: Gran variedad de semillas de quinua
F2-F4-F5 / O4-O6-O8-O9-O10-O15:
O11: Crecimiento poblacional
Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de
O12: Cambios en la alimentación nuevos productos, evaluando las tendencias del
O13: Actitudes hacia la calidad de los mercado y considerando las zonas estratégicas
productos donde ya se tiene presencia.
O14: Tecnología de la información y
comunicación aplicada al proveedor
O15: Tecnología empleada durante la siembra y
cosecha de quinua
O16: Tecnología de la información y
comunicación aplicada al cliente
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA - CONFRONTAR
A1: Confianza empresarial
A2: Guerra comercial entre Perú y Bolivia por
la quinua
F1-F2-F5-F6 / A4-A5-A6:
A3: Estrategia del consumo interno de la
Promover el fortalecimiento de asociaciones de
quinua
productores para capacitación.
A4: Proveedores de materia prima atomizados
A5: Informalidad en la industria agrícola A3-A6 / F6-F7
A6: Proveedores no cumplen con estándares Incluir el abastecimiento al mercado local para
de calidad los productos que no logren ser vendidos en el
A7: Inseguridad y desconfianza mercado extranjero.
A8: Acceso a la educación
A9: Cambio climático
173
DEBILIDADES – D
D1: Ausencia de marca
D2: Exportación de materia prima sin valor agregado
D3: Participación de mercado
D4: Capacidad de abastecimiento a una mayor demanda
D5: Costo de logística de transporte
D6: Ausencia de sistemas de información
D7: Número de trabajadores para la carga laboral
D8: Falta de liderazgo por parte de Gerente General
D9: Directivos no realizan planeamiento estratégico a la
empresa
D10: Duplicidad de funciones
D11: Falta de documentación de procesos y operaciones
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS DO – BUSCAR
O1: La quinua dentro de los quince cereales top D1-D3-D9 / O12-O13:
en EE.UU. Desarrollar una marca de productos con alto
O2: Proyectos del gobierno para promover las valor nutricional, considerados superfoods, que
exportaciones promueva la vida sana. Una marca verde, que
O3: Variación del Producto Bruto Interno (PBI) haga énfasis en la consciencia ambiental.
O4: Volatilidad del Tipo de Cambio
O5: Principales Acuerdos Comerciales del Perú D2-D3 / O1-O2-O7-O11-O12:
Desarrollar productos con valor agregado,
O6: Beneficios tributarios haciendo énfasis en el valor nutricional y
O7: Crecimiento de producción y exportación promoviendo los productos ready to eat.
de quinua
O8: Ley N° 27360 – Normas de promoción del D4-D5-D11 / O3-O7-O14-O15:
sector agrario. Promover alianza estratégica con los
O9: Ley N° 28890 – Sierra Exportadora agricultores, incentivando el incremento de
O10: Gran variedad de semillas de quinua hectáreas sembradas y la organización entre los
agricultores para la entrega de los kilogramos
O11: Crecimiento poblacional cosechados en puntos de acopio estratégicos
O12: Cambios en la alimentación para facilitar la logística de recojo.
O13: Actitudes hacia la calidad de los productos
O14: Tecnología de la información y D6-D7-D10-D11 / O14-O16:
comunicación aplicada al proveedor Implementar sistemas de información que
O15: Tecnología empleada durante la siembra y permitan tener una mejor comunicación con los
cosecha de quinua proveedores y clientes. Asimismo, permitirá
O16: Tecnología de la información y una mejora en la carga laboral, al tener la
comunicación aplicada al cliente información sistematizada y actualizada.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS DA – EVITAR
A1: Confianza empresarial D1-D2-D3-D8-D9 / A2-A9:
A2: Guerra comercial entre Perú y Bolivia por Desarrollar una marca de productos con valor
la quinua agregado, considerados superfoods, que
cuenten con Certificación Orgánica. Una marca
A3: Estrategia del consumo interno de la quinua
verde, que haga énfasis en la consciencia
A4: Proveedores de materia prima atomizados ambiental.
A5: Informalidad en la industria agrícola
A6: Proveedores no cumplen con estándares de D4-D5-D8-D9 / A1-A4-A5-A6-A7:
calidad Promover alianza estratégica con los
A7: Inseguridad y desconfianza agricultores, incentivando el incremento de
hectáreas sembradas y la organización entre los
A8: Acceso a la educación agricultores para la entrega de los kilogramos
A9: Cambio climático cosechados en puntos de acopio estratégicos
para facilitar la logística de recojo.
Fuente: Elaboración propia.
174
7.2.2.3. Matriz PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA), pertenece al grupo de la etapa de
adecuación, del módulo analítico para la formulación
de estrategias. En esta matriz se evalúan 4 cuadrantes:
La fortaleza financiera y ventaja competitiva, a nivel
interno, para comparar con la competencia; y, la
fortaleza de la industria y estabilidad del entorno, a
nivel externo, para comparar con otras industrias.
175
Tabla 7.8: Matriz PEYEA para AGROFINO
A. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE): AGROFINO
# Factores Calificación Total
1 Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 1
2 Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 6
Variabilidad de la
3 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
demanda
Rango de precios de
4 Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
productos competitivos
Barreras de entrada al
5 Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
mercado
Rivalidad / Presión
6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
competitiva
Elasticidad de precios de
7 Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 2
la demanda
Presión de productos
8 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
sustitutos
Suma 27
176
C. CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA (VC): AGROFINO
# Factores Calificación Total
1 Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1
2 Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3 Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4 Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
5 Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6 Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
Velocidad de introducción
7 Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2
nuevos productos
Suma 17
Promedio - 6 = -3.57 Promedio 2.43
EJE X = FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) + VENTAJA COMPETITIVA (VC) = 4.89 + -3.57 = 1.32
EJE Y = FORTALEZA DE FINANCIERA (FF) + ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) = 4.78 + -2.63 = 2.15
EE FI VC FF
Sumatoria 27 44 17 43
N° Factores 8 9 7 9
Menos -6 -6
Total -2.63 4.89 -3.57 4.78
177
(FF)
Alto
1 FI=4.89
(VC) (FI)
Bajo -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Alto
VC= -3.57 -1 X=1.32
-2
-3 EE=-2.63
-4
Defensivo Competitivo
Bajo
(EE)
Fuente: Elaboración propia.
178
Aceptable estabilidad del entorno
179
7.2.2.4. Matriz Interna-Externa64
La matriz Interna – Externa (IE) muestra las
diferentes divisiones de una organización en un
modelo de nueve casillas. La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave:
Los puntajes totales ponderados obtenidos en la
matriz EFI en el eje “x”
Los puntajes totales ponderados obtenidos en la
matriz EFE en el eje “y”
64
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 317 – 319.
180
La matriz IE puede dividirse en tres regiones
principales, cada una con diferentes orientaciones
estratégicas.
65
ACADEMIA. Conceptos de Administración Estratégica. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://www.academia.edu/16091653/Conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-david
181
Gráfico 7.3: Matriz IE de AGROFINO
3.00
Medio 2.00 a 2.99
2.00
Bajo 1.00 a 1.99
1.00
182
principalmente en la quinua, a exportar todos los
productos superfoods disponibles del mercado.
66
D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pág. 308 – 313.
183
Gráfico 7.4: Matriz BCG de AGROFINO
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA
INDUSTRIA - GENERACIÓN DE CAJA
ALTA MEDIA BAJA
1.00 0.50 0.00
+20.00 ALTA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
ESTRELLAS INTERROGACIÓN
INDUSTRIA
0.00 MEDIA
-20.00 BAJA
184
Entre las estrategias aplicables a este cuadrante,
tenemos el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos y penetración del mercado.
185
Gráfico 7.5: Matriz GE de AGROFINO
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
186
En tal sentido, al igual que en otros resultados de las
matrices anteriormente elaboradas, tenemos como
estrategia propuesta para AGROFINO, desarrollar
una marca verde orientada a una presentación del tipo
retail, así como la creación de unidades de negocio
orientadas al desarrollo de nuevos productos,
basándose netamente en productos de alto valor
nutricional, superfoods.
187
Gráfico 7.6: Matriz de Atractividad para AGROFINO
188
Entre las estrategias aplicables a este cuadrante,
tenemos el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos y penetración del mercado.
190
Gráfico 7.7: Matriz de Riesgos
4
IMPACTO
1 2 3 4 5
PROBABILIDAD
191
Tabla 7.11: Resumen de las estrategias formuladas para
AGROFINO
Matriz Estrategias propuestas Tipo de
Estrategia
Desarrollar productos con valor agregado,
Desarrollo de
haciendo énfasis en el valor nutricional y
productos
promoviendo los productos ready to eat.
Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de
nuevos productos, evaluando las tendencias del Desarrollo de
mercado y considerando las zonas estratégicas productos
donde ya se tiene presencia.
Desarrollar una marca de productos con alto
valor nutricional, considerados superfoods, que Desarrollo de
promueva la vida sana. Una marca verde, que producto
haga énfasis en la consciencia ambiental.
Promover alianza estratégica con los
agricultores, incentivando el incremento de Penetración de
hectáreas sembradas y la organización entre los mercado
Matriz FODA agricultores para la entrega de los kilogramos Desarrollo de
cosechados en puntos de acopio estratégicos mercado
para facilitar la logística de recojo.
Implementar sistemas de información que
Penetración de
permitan tener una mejor comunicación con los
mercado
proveedores y clientes. Asimismo, permitirá
Desarrollo de
una mejora en la carga laboral, al tener la
mercado
información sistematizada y actualizada.
Penetración de
Promover el fortalecimiento de asociaciones de mercado
productores para capacitación. Desarrollo de
mercado
Incluir el abastecimiento al mercado local para
Desarrollo de
los productos que no logren ser vendidos en el
mercado
mercado extranjero.
Aumentar la participación de mercado, con Desarrollo de
Matriz énfasis en productos como los superfoods en productos
PEYEA una presentación retail. Ello involucra Desarrollo de
investigar otros segmentos de mercados. mercados
La ampliación de la gama de productos que
Penetración de
ofrece, que actualmente se ha basado
mercado
Matriz IE principalmente en la quinua, a exportar todos
Desarrollo de
los productos superfoods disponibles del
productos
mercado.
192
Matriz Estrategias propuestas Tipo de
Estrategia
Desarrollar una marca verde orientada a una
presentación del tipo retail, que actualmente no Desarrollo de
existe en el mercado y permitirá incrementar de mercados
Matriz BCG
manera exponencial la participación en el Desarrollo de
mercado. Así como ampliar sus fronteras de productos
mercado para abastecer la demanda interna.
Desarrollar una marca verde orientada a una
presentación del tipo retail, así como la Desarrollo de
Matriz de la
creación de unidades de negocio orientadas al mercados
Gran
desarrollo de nuevos productos, basándose Desarrollo de
Estrategia
netamente en productos de alto valor productos
nutricional, superfoods.
Realizar una gestión planificada buscando
beneficios a corto plazo, concentrándose en
Desarrollo de
nuevos segmentos atractivos, para lo cual
Matriz de mercados
buscaría crear unidades de negocio orientadas
Atractividad Desarrollo de
al desarrollo de nuevos productos, basándose
productos
netamente en productos de alto valor
nutricional, superfoods.
Establecer planes de contingencia para los Desarrollo de
Matriz de riesgos de alto impacto – probabilidad, a fin de mercados
Riesgos evitar pérdidas en las ventas y errores en el Desarrollo de
proceso de compra de materia prima. productos
Fuente: Elaboración Propia.
193
CAPÍTULO VIII
8. Selección de la estrategia
195
demanda productos peruanos y aumenta el número de países
con los que se tiene acuerdos comerciales.
Escenario 2 al 2020
Las exportaciones de quinua se mantienen, no aumenta la
demanda. Se mantiene la demanda de consumo de producto
con alto valor nutricional. El mercado internacional contrae
la demanda de productos peruanos, se pierden los acuerdos
comerciales.
196
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
197
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores Peso Penetración Desarrollo de Desarrollo de
de Mercado Mercado Producto
7. Crecimiento de producción
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
y exportación de quinua
8. Ley N° 27360 – Normas de
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
promoción del sector agrario
9. Ley N° 28890 – Sierra
0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08
Exportadora
10. Gran variedad de semillas
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16
de quinua
11. Crecimiento poblacional 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
12. Cambios en la
0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
alimentación
13. Actitudes hacia la calidad
0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24
de los productos
14. Tecnología de la
información y comunicación 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
aplicada al proveedor
15. Tecnología empleada
durante la siembra y cosecha 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
de quinua
16. Tecnología de la
información y comunicación 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
aplicada al cliente
Amenazas
1. Confianza empresarial 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
2. Guerra comercial entre Perú
0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20
y Bolivia por la quinua
3. Estrategia del consumo
0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08
interno de la quinua
4. Proveedores de materia
0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12
prima atomizados
5. Informalidad en la industria
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
agrícola
6. Proveedores no cumplen con
0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
estándares de calidad
7. Inseguridad y desconfianza 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
8. Acceso a la educación 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
9. Cambio climático 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
Fortalezas
1. Trato directo con el
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
agricultor
2. Brindar asistencia técnica en
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
el campo
3. Contar con Certificación
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
orgánica
198
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores Peso Penetración Desarrollo de Desarrollo de
de Mercado Mercado Producto
4. Recuperación de la
0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18
inversión en corto plazo
5. Personal capacitado 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
6. Conocimiento de la industria 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
7. Flexibilidad en la atención
0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36
de pedidos
Debilidades
8. Ausencia de marca 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
9. Exportación de materia
0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12
prima sin valor agregado
10. Participación de mercado 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08
11. Capacidad de
abastecimiento a una mayor 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
demanda
12. Costo de logística de
0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
transporte
13. Ausencia de sistemas de
0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
información
14. Número de trabajadores
0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
para la carga laboral
15. Falta de liderazgo por parte
0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
de Gerente General
16. Directivos no realizan
planeamiento estratégico a la 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
empresa
17. Duplicidad de funciones 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
18. Falta de documentación de
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
procesos y operaciones
Suma Total 4.71 4.98 5.51
Fuente: Elaboración propia.
199
Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de nuevos
productos, evaluando las tendencias del mercado y
considerando las zonas estratégicas donde ya se tiene
presencia.
200
CAPÍTULO IX
9. Implantación de la estrategia
201
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
67
GESTIOPOLIS. Indicadores de gestión. [en línea] [citado 18 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/
202
Cabe resaltar que, para el indicador asociado al objetivo
estratégico del desarrollo de la marca, se utilizó la metodología
Moran; aplicando los pesos de 35%, 40% y 25% para cuota de
mercado, la tasa de retención de clientes y el precio relativo,
respectivamente.
9.5. Iniciativas
203
Tabla 9.1: Matriz de objetivos, indicadores, metas, iniciativas y responsables
204
Objetivo Meta Meta Meta Meta Meta
Perspectiva Indicador Base Iniciativas Responsable Proyecto
Estratégico 2016 2017 2018 2019 2020
Avance de Adquisición de
Implementar implementación programa para Gerente de
plataformas Porcentaje de - 60% 100% - - - seguimiento y Administración
tecnológicas implementación del control General
sistema operativo operativo
Desarrollar Productos desarrollados Implementar Jefe de
productos Número de productos - 1 2 2 3 3 proceso de Operaciones
innovadores nuevos I+D. Industriales
Segmentos
Desarrollar la Realizar
desarrollados Gerente
segmentación - - - 1 - - investigación
Número de segmentos Comercial
de clientes de mercado.
desarrollados
Procesos formalizados Desarrollar
PROCESOS Reestructurar Gerente de Proyecto
Número de procesos MOF.
INTERNOS las unidades - >=45% >=55% >=70% >=85% >=90% Administración Sigma
formalizados / Número Mapear los
funcionales General
de procesos totales procesos.
Reducir la
Resultados positivos de incidencia de
pesticidas resultados Jefe de
Porcentaje de resultados 70% <=65% <=60% <=50% <=35% <=25% positivos de Operaciones
Mejorar la positivos de pesticidas pesticidas en Agrícolas
eficiencia en muestras evaluadas los análisis de
operativa laboratorio
Control de
Rendimiento de la Jefe de
descarte en el
materia prima - >=85% >=85% >=85% >=85% >=85% Operaciones
proceso de
Kgs netos / Kgs brutos Industriales
producción
205
Objetivo Meta Meta Meta Meta Meta
Perspectiva Indicador Base Iniciativas Responsable Proyecto
Estratégico 2016 2017 2018 2019 2020
Horas de capacitación
Desarrollar un N° de horas promedio Crear
enfoque social anuales de capacitación programas de Asistente de
- >=10 >=20 >=30 >=30 >=40
y medio en responsabilidad capacitación y Administración
ambiental social y medio seminarios
ambiental
Programas de
Desarrollar las aprendizaje asistidos Crear
Gerente de
competencias N° de programas programas de
- - 1 1 2 2 Administración
clave del concluidos aprendizaje
CRECIMIENTO General
personal satisfactoriamente por institucional Proyecto
Y
trabajador Delfos
APRENDIZAJE
Realizar
Encuesta de satisfacción
talleres de
laboral Asistente de
- >=55% >=65% >=75% >=80% >=85% motivación y
% de satisfacción Administración
trabajo en
laboral
Mejorar el equipo
clima laboral Índice de absentismo
Establecer
laboral Gerente de
políticas
Nº total horas - <8% <7% <6% <5% <4% Administración
formales de
absentismo x 100 / Nº General
ausencia.
total horas laborables
Fuente: Elaboración propia.
206
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
Proyecto Midas
Para la ejecución del Proyecto Midas se están considerando las
siguientes iniciativas:
Proyecto Hermes
Para la ejecución del Proyecto Hermes se están considerando
las siguientes iniciativas:
208
datos de clientes potenciales y enviar las cartas de
presentación, entre otras funciones que le serán asignadas.
Proyecto Sigma
Para la ejecución del Proyecto Sigma se están considerando las
siguientes iniciativas:
209
- Adquisición de programa para seguimiento y control
operativo: Actualmente, la empresa cuenta con un módulo
contable para el registro de información. De la misma
manera, se propone comprar el módulo para administración,
lo cual permitirá optimizar el procesamiento de la
información. Se considera la implementación del módulo
para el 2016 y 2017.
Proyecto Delfos
El proyecto Delfos va orientado a desarrollar el plan de gestión
del cambio para el personal de AGROFINO, el cual busca los
siguientes objetivos y se incluye en el presupuesto del
proyecto.
68
Fuente obtenida de portal de B-Green, disponible en http://b-green.pe/
213
campestre con áreas verdes. Adicionalmente, se considera
que a partir del segundo año se contratará a una empresa
especializada en coaching y desarrollo empresarial, la cual
será responsable de dictar un taller de equipo para
desarrollar dinámicas que promuevan la integración del
personal. El presupuesto asignado incluye la contratación
de la empresa, así como el local donde se efectuará el taller
y se considera que será a inicio de cada año.
214
A continuación, se muestra la asignación de recursos para
cumplir con las acciones que se proponen en el plan
estratégico, donde se consolidan los principales costos de los
proyectos planteados dentro de la matriz de planeación
estratégica.
Tabla 9.6: Presupuesto Estratégico 2016-2020
215
Tabla 9.7: Cronograma de actividades
MIDAS
Exhibición en el Asia
HERMES
216
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SIGMA
Capacitación de agricultores
DELFOS
217
CAPÍTULO X
10. Evaluación
218
desviaciones o brechas que pudieran presentarse en su
ejecución.
ACTIVO
Activo Corriente
Caja y bancos 1,639,178 47.4%
Cuentas por Cobrar Comerciales 831,053 24.0%
Cuentas por Cobrar Diversas 208,380 6.0%
Pagos por Anticipado 7,112 0.2%
Existencias 753,571 21.8%
Total Activo Corriente 3,439,294 99.5%
Activo No Corriente
Maquinaria y Equipo 17,567 0.5%
Depreciación -2,887 -0.1%
Activo Diferido 2,717 0.1%
Total Activo No Corriente 17,397 0.5%
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos y obligaciones por pagar 113,840 3.3%
Remuneraciones por pagar 24,626 0.7%
Cuentas por Pagar Comerciales 356,128 10.3%
Cuentas por Pagar Diversas 633,392 18.3%
Total Pasivo Corriente 1,127,986 32.6%
Pasivo No Corriente
Cuentas por Pagar Diversas 597,800 17.3%
Total Pasivo No Corriente 597,800 17.3%
TOTAL PASIVO 1,725,786 49.9%
PATRIMONIO
Capital Social 607,597 17.6%
Resultados Acumulados 30,537 0.9%
Resultado del Ejercicio 1,092,772 31.6%
TOTAL PATRIMONIO 1,730,906 50.1%
220
10.2.2. Estado de resultados actual
La Tabla 10.2 presenta el Estado de resultado integral
actual, el cual muestra que la Utilidad bruta es de
17.3%. Se puede observar que los gastos
administrativos y los gastos de ventas corresponden al
5% de las ventas aproximadamente, lo cual es
aceptable. Cabe resaltar que se presentan Otros
Ingresos, que corresponden al 4% de las ventas, que
son por la recuperación de Drawback.
223
Tabla 10.4: Estado de resultado integral proyectado sin estrategia (antes GG y PP)
224
Tabla 10.5: Estado de resultado integral proyectado con estrategia (antes GG y PP)
225
Gráfico 10.1: Estado de resultados diferencial (en función a la Utilidad Neta)
226
10.2.5. Proyección de flujos
Para la proyección de Flujos de efectivo se
consideraron los siguientes supuestos:
La forma de pago de las ventas se mantiene en
CAD. Los documentos son entregados luego de
aproximadamente tres semanas de realizada la
exportación, por lo que las ventas de final de
año son pagadas el año siguiente. La relación
de pagos en el año se mantiene en 90%, tal cual
se obtuvo en el 2014.
La relación de los costos directos se mantiene
constante en función al costo de ventas total. Se
considera como costo directo: Materia prima
(70%), transporte (1%), procesamiento (10%) y
logística de exportación (3%).
En el flujo sin estrategia, la planilla se mantiene
constante.
Los gastos diversos se incrementan a razón de
3.11% anual, debido a la inflación.
Los gastos bancarios se mantienen en 0.11%,
obtenidos en el 2014, del total de movimientos
de dinero realizados por ingresos, costos
directos, planillas y gastos diversos.
El IGV se mantiene en 12%, obtenido en el
2014, del total de costos directos (sin
considerar materia prima ya que está
exonerada) y gastos diversos.
Los intereses se pagan por 2 años más, que se
termina de pagar la deuda.
227
Tabla 10.6: Flujo de efectivo proyectado sin estrategia
(+) Ingreso por Ventas 8,557,848 9,841,525 11,317,754 13,015,417 14,967,730 17,212,889
(+) Ingresos Extraordinarios 354,725 407,933 469,123 539,492 620,416 713,478
TOTAL INGRESOS 9,510,694 11,888,637 14,729,915 18,120,437 22,205,853 27,028,914
228
Tabla 10.7: Flujo de efectivo proyectado con estrategia
(+) Ingreso por Ventas 8,557,848 10,208,639 13,125,393 17,500,524 23,334,031 29,167,539
(+) Ingresos Extraordinarios 354,725 423,150 544,050 725,401 967,201 1,209,001
TOTAL INGRESOS 9,510,694 12,270,967 16,583,622 23,152,515 32,328,502 42,916,047
229
Tabla 10.8: Flujo de efectivo proyectado diferencial
230
Gráfico 10.2: Flujo de Efectivo diferencial (en función al Flujo de Caja Neto)
231
10.2.6. Evaluación financiera
La evaluación de la estrategia se realiza con la
proyección de los flujos para el periodo 2016 – 2020,
con estrategia y sin estrategia, con el fin de contar con
medios comparativos respecto al estado actual de la
empresa frente al propuesto. Para ello, se ha
considerado apropiado hacerlo de manera anual,
usando como base los estados financieros actuales
como año cero y a partir de los cuales generaremos
los flujos futuros.
69
Para el cálculo del CAPM se utiliza la fórmula [Rf+β*(Rm-Rf)].
70
Fuente: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
71
Fuente: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histret.html#_msoanchor_2
232
Riesgo de Mercado: Se tomó la tasa de
rendimiento de mercado del promedio aritmético
entre 1928-2014, en base a la misma fuente citada
con anterioridad.
Inflación de EEUU: Se obtuvo un promedio de los
últimos 5 años de la inflación de EEUU.72
Inflación de Perú: Se obtuvo un promedio de los
últimos 5 años.
Riesgo País del Perú: Se obtuvo un promedio de
los últimos 5 años.
Impuesto a la Renta: El impuesto a la renta está
dado por la SUNAT. Se considera 28% para el
2016, 27% para el 2017 y 2018 y 26% para el
2019 en adelante.
Factor de Ajuste λ73: Representa la exposición de
la empresa al riesgo país y se obtuvo de la
división de la desviación estándar del IGBVL
entre la desviación estándar de los bonos
soberanos del Perú en soles con maduración de 5
años, ambos datos de los últimos 5 años.
Variables Valores
Beta desapalancada 0.80
Deuda/Capital 0.99
Tasa libre de riesgo 5.28%
Riesgo de mercado 11.53%
72
Fuente: http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/indice-de-precios-al-consumo/ipc/estados-unidos.aspx
73
Este indicador se estimó con datos recogidos de los vectores de precios presentados por la SBS, Economática y Bloomberg.
Para su cálculo se utiliza la fórmula: σ IGVBL / σ Bonos Soberanos Perú, la cual fue recogida del paper “Tasa de descuento en
países emergentes” por Jairo Humberto Sánchez Segura”.
233
Variables Valores
Inflación EE.UU. 1.69%
Inflación Perú 3.11%
Riesgo país Perú 1.62%
Riesgo del negocio 4.00%
Tasa de impuesto 28%
Factor ajuste (λ) 1.5
Elaboración propia.
Flujo diferencial
VAN S/. 5,220,612
TIR 92%
PRI descontado 2 años y 2.5 meses
234
CAPÍTULO XI
11.1. Conclusiones
235
El crecimiento de la empresa debe estar sustentado en
una estructura interna adecuada que permita afrontar los
cambios. Por ello es esencial que cada integrante del
equipo cumpla sus funciones, empezando por un Gerente
General que lidere la organización.
11.2. Recomendaciones
236
motivado, permitirá una mejor respuesta frente al
crecimiento en las ventas.
237
ANEXOS
Quinua Blanca
Definición: La quinua es el grano ancestral procedente de la especie
Chenopodium quinoa, que ha sido cosechado y trillado para separar
los granos de las espigas. Las variedades de semilla de quinua blanca
son INIA Salcedo, Blanca de Juli y Blanca de Junín, entre otras.
CALIDADES CARACTERÍSTICAS
Apariencia: Granos muy pequeños y secos.
Color: Blanco levemente amarillento.
Primera Aroma: Característico.
Sabor: Característico.
Humedad: 9 – 11%.
Granos enfermos.
Granos picados.
Granos partidos.
Descarte Materias extrañas (insectos, arena, tierra,
impurezas).
Humedad mayor a 11%.
Presencia de colores extraños mayor a 1.5%.
238
OPERACIONES CARACTERÍSTICAS
Los granos de quinua deben estar libres de
Aplicación de residuos de pesticidas y los campos sólo
pesticidas deben haber sido aplicados con productos
permitidos.
239
OPERACIONES CARACTERÍSTICAS
Almacenamiento Durante todo el proceso, los granos de quinua
deben estar bajo sombra, a temperatura
ambiente y en un ambiente seco (humedad
relativa baja).
CALIDADES IMÁGENES
Primera
Descarte
240
CALIDADES IMÁGENES
Materias extrañas
241
13. Anexo 2: Encuesta al Gerente General de AGROFINO
ACERCA DE LA EMPRESA
3. ¿Está documentado?
Rpta.: No.
244
24.¿Cómo van a lograr ello?
Rpta.: Manteniendo los programas de largo plazo, jugando menos al
spot y vendiendo más retail que bulk.
26.¿Cómo la aprovechan?
Rpta: Podemos hacer todo lo que nos pide el cliente, eso nos permite
coger pedidos que la competencia no puede.
245
31.¿AGROFINO tiene procesos estandarizados? ¿Cuáles son?
Rpta.: No.
247
49.¿Cuál es la ventaja diferencial?
Rpta.: Son más informales, por ende, no incurren en la estructura de
costos que tiene AGROFINO.
248
58.¿Tiene estrategias diferenciadas por cliente?
Rpta.: Sí.
249
66.¿Qué acciones a largo plazo debería tener AGROFINO para
solucionar sus principales problemas?
Rpta.: Desarrollar más programas comerciales de largo plazo que
nos den la seguridad comercial por ende financiera.
250
14. ANEXO 3: MANUAL DE FUNCIONES DE
AGROFINO
REQUISITOS MÍNIMOS
Título de bachiller en Ing. Agroindustrial,
Requisitos de
Industrial, Administración o carreras
Formación
afines.
Un (1) año de experiencia relacionada con
Requisitos de actividades de administración, costos,
Experiencia presupuesto y soporte administrativo en el
sector alimentario.
FUNCIONES
Elaborar el Presupuesto anual.
Actualizar el Presupuesto real ejecutado semanal.
Sustentar el presupuesto: Ventas real vs ejecutado, gasto real vs
ejecutado. Márgenes reales vs presupuestados. Contribución
mensual acumulada, anual vs presupuestado, todos los lunes.
Elaborar y evaluar la estructura de costos según cliente y
pedido.
Elaborar y evaluar nuevos productos y proyectos.
Elaborar, supervisar, actualizar los procedimientos de la
empresa.
Revisar la documentación para la compra de materia prima.
251
Revisar la liquidación de gastos semanal de cada trabajador.
Gestionar la caja semanal.
Hacer el seguimiento de cobro a clientes.
Verificar la documentación contable para entregar al
outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos M.E.,
Factura de Ventas y Planillas.
Supervisar el Kárdex de materia prima, insumos, inventario de
productos en proceso, productos terminados y stock valorizado.
DOCUMENTOS GENERADOS
Presupuesto anual
Presupuesto real ejecutado
Kárdex de materia prima valorizado.
Análisis por FCL (según cliente y pedido)
DELEGACIONES
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de
ausencia temporal, será reemplazado por la Gerencia de
Operaciones y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
252
REQUISITOS MÍNIMOS
Requisitos de Título de Licenciada en Administración o
Formación Contabilidad.
Requisitos de Un (1) año de experiencia relacionada con
Experiencia actividades administrativas y contables.
FUNCIONES
Recepción de llamadas de clientes y proveedores.
Recepción de los comprobantes de pago y documentos varios.
Emitir facturas de ventas.
Programar el pago a proveedores, detracciones, planillas e
impuestos.
Elaborar el cuadro de ingresos y egresos semanales de la
empresa.
Elaborar la planilla de sueldos, gratificaciones, vacaciones de
los trabajadores y las Boletas de Pago mensuales.
Elaborar y presentar el PDT Plame 601 – Planilla Electrónica,
la Planilla de AFP y la liquidación Beneficios Sociales de los
trabajadores.
Elaborar el cuadro de costos de los productos terminados y en
proceso.
Elaborar el cuadro de inventario de materia prima, productos en
proceso y Productos Terminados para la elaboración del Libro
de Inventario Permanente Valorizado.
Coordinar con el Jefe de Operaciones la entrega de los
comprobantes de compra de la materia prima, insumos,
servicios de procesos en la planta y servicios de transporte.
253
Coordinar con el Jefe de Operaciones el consumo y stock de
materia prima e insumos que intervienen en el proceso para la
elaboración de los productos terminados y en proceso.
Mantener actualizada la documentación contable para entregar
al outsourcing: Factura de Compras, Bancos M.N., Bancos
M.E., Factura de Ventas y Planillas.
Coordinar con el Outsourcing contable para la elaboración de
las liquidaciones de impuestos, costos de ventas y la entrega de
toda la información contable en los plazos establecidos.
Solicitar la recuperación del IGV trimestralmente.
Solicitar análisis de pesticidas, coordinar el recojo de muestras,
hacer seguimiento de la entrega de resultados y archivarlos.
Solicitar cotizaciones y hacer seguimiento de compras varias.
Coordinar los servicios de limpieza y jardinería para la oficina.
DOCUMENTOS GENERADOS
Reporte de Facturas de Compras.
Reporte de Facturas de Ventas.
Reporte de Planilla de Sueldos de los Trabajadores
Reporte de Planilla de Gratificaciones
Registro de Inventarios de materias primas y productos
Terminados.
Registro de Inventario de suministros.
Reporte del Cuadro de Costos.
Reporte de Ingresos y egresos de la empresa.
Reporte de Cuentas por cobrar
Reporte de Cuentas por pagar
254
DELEGACIONES
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de
ausencia temporal, será reemplazado por la Jefe de Administración
y Finanzas y las personas que se designen para tareas específicas.
REQUISITOS MÍNIMOS
Requisitos de Título de bachiller en Ing. Agroindustrial,
Formación Industrial o Industrias Alimentarias.
Un (1) año de experiencia relacionada con
actividades de supervisión de procesos,
Requisitos de
aseguramiento de la calidad y soporte
Experiencia
logístico/administrativo en el sector
alimentario.
FUNCIONES
Planificar el programa de producción de los productos
requeridos por la compañía, asegurando el cumplimiento del
Programa de Ventas.
Coordinar y monitorear el abastecimiento de materias primas y
suministros para la producción en la Planta Procesadora donde
se lleve a cabo la maquila.
Supervisar los procesos de producción, asegurando el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en las
fichas técnicas.
255
Elaborar la ficha técnica de cada producto que la empresa
comercialice.
Desarrollo de muestras y nuevos proyectos que la empresa
requiera.
Asegurar un proceso de despacho de contenedores sin
contratiempos para lo cual se tiene que tramitar y agendar con
SENASA la inspección fitosanitaria, coordinar con el operador
logístico el envío de contenedores a fábrica o almacén
portuario, la toma de muestras con la certificadora, el forrado y
colocación de absorbentes de humedad y supervisar la
operación de carga y cierre de contenedores.
Control de stocks de materia prima, suministros y producto
terminado.
Emitir al Área de Operaciones, Administración y Finanzas, y
Contabilidad el reporte de recepción de materias primas;
kárdex de insumos, suministros y productos terminados; e
indicadores de gestión a más tardar dos días después de
culminadas las operaciones. Además, entregar al Área de
Contabilidad la liquidación y factura del proceso emitido por la
Planta Procesadora.
Gestionar el retiro de los descartes del proceso ya sea para
recuperación o venta, previa autorización de la Gerencia de
Operaciones.
DOCUMENTOS GENERADOS
Reporte de Recepción de materia prima.
Reporte de Producción.
Reporte de Despacho de contenedor.
Kárdex de materias primas y productos terminados.
256
Kárdex de suministros.
Guías de remisión.
DELEGACIONES
En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de
ausencia temporal, será reemplazado por la Gerencia de
Operaciones y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
257
15. ANEXO 4: SITUACIÓN DE LA EMPRESA
DESPUÉS DEL PLAN ESTRATÉGICO (A JULIO 2016)
258
ÁREA PROBLEMA SITUACIÓN ACTUAL
ESPECÍFICO
Administración Demasiadas funciones, Tercerización del área
y Finanzas poco personal. contable mediante un
Personas sin funciones Service.
formalmente Desarrollo de MOF
definidas. (Anexo 3).
Operaciones Agricultores no tienen Se han implementado los
procesos indicadores desarrollados
estandarizados. en el Capítulo 9.
Riesgo a devoluciones
por calidad del
producto.
2014
0.3%
2% 2% 3%
93%
259
2015
3% 2% 1% 1%
13%
80%
2016
3% 2% 1% 1%
4%
49%
40%
Fuente: VERITRADE. Exportaciones de AGROFINO y AGROFINO FOODS. [en línea]. Perú: 10.08.2016. [citado 20 de
agosto de 2016]. Microsoft HTML. Disponible en: http://business.veritrade.info/Veritrade/MisBusquedas.aspx
260
Gráfico 15.2: Evolución de Mercados de Destino
2014
KUWAIT INDIA
CANADA 3% 1%
7%
AUSTRALIA
9%
EEUU
42%
PAÍSES BAJOS
38%
2015
SINGAPUR
3% CHILE SUDÁFRICA
INDIA
3% 0%
EEUU 1%
5%
BÉLGICA
6%
LÍBANO AUSTRALIA
6% 35%
JAPÓN
8%
CANADA
15% KUWAIT
18%
261
2016
SINGAPUR JORDANIA
ARABIA 3% 1%
SAUDITA
5%
CHILE
6%
POLONIA JAPÓN
7% 40%
PAÍSES BAJOS
8%
ESPAÑA
14%
AUSTRALIA
16%
Fuente: VERITRADE. Exportaciones de AGROFINO y AGROFINO FOODS. [en línea]. Perú: 10.08.2016. [citado 20 de
agosto de 2016]. Microsoft HTML. Disponible en: http://business.veritrade.info/Veritrade/MisBusquedas.aspx
2014
RETAIL
1%
SACO
99%
262
2015
RETAIL
29%
SACO
71%
2016
SACO RETAIL
51% 49%
Fuente: VERITRADE. Exportaciones de AGROFINO y AGROFINO FOODS. [en línea]. Perú: 10.08.2016. [citado 20 de
agosto de 2016]. Microsoft HTML. Disponible en: http://business.veritrade.info/Veritrade/MisBusquedas.aspx
263
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
264
mercados/finanzas/inversion-privada-se-dinamizara-durante-2015-en-
peru
(Web auspiciada por América Economía)
266
Boom de la quinua cambia la vida a los productores de Puno y sur del
país. En: La República. [en línea]. (PE): 2013. [citado 18 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/28-09-
2013/boom-de-la-quinua-cambia-la-vida-a-los-productores-de-puno-y-
sur-del-pais
(Artículo de periódico en Internet)
267
Cereales Secundarios En: FAO – Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura. [en línea]. (PE): 2013.
[citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.fao.org/docrep/007/y5143s/y5143s0h.htm
(Web auspiciada por la FAO)
268
Reporte de inflación. En: BCRP – Banco Central De Reserva Del
Perú. [en línea]. (PE): 2015. [citado 20 de mayo de 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo-2015.pdf
(Web auspiciada por el BCRP)
269
Plataforma para la Formación, Cualificación y Certificación de las
competencias laborales. En: Universidad de Cádiz. [en línea]. (ESP):
2012 [citado 12 de junio de 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?option=com_cont
ent&view=article&id=152:compromiso&catid=55:competencias
(Web auspiciada por la Universidad de Cádiz)
270
Clave para el Éxito de la Empresa. ¿Qué son Las Fuerzas de Porter? En:
Las 5 Fuerzas de Porter. [en línea]. [citado 18 de mayo de 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://www.5fuerzasdeporter.com/
Indicadores de gestión. En: Gestiopolis. [en línea] [citado 18 de mayo de
2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-
usarlos/
271
BIBLIOGRAFÍA
272
WEINBERGER, Karen. "Plan de Negocios". Plan Estratégico de la
Empresa. 1ra edición. USAID/Perú/Mype competitiva. p. 64.
273