Nombre: Jazmin Muñoz Galvan

Materia: Dirección de la empresa familiar

APUNTES

Libro:

El libro consta de cuatro partes

En la primera, “Naturaleza de la empresa familiar”, se dan los fundamentos para entender la

compleja dinámica de estas organizaciones

En la segunda, “Relaciones humanas en las empresas familiares”, se describen elementos para

interactuar adecuadamente entre miembros de familia y prevenir conflictos

En la tercera, “Profesionalización de las empresas familiares”, se abordan los temas relativos a la

transformación de estas organizaciones

Y en la última parte, “La continuidad en la empresa familiar”, se tratan cuestiones relativas a la

sucesión y al retiro y, se profundiza en la necesidad de ejercer el espíritu emprendedor para lograr
la permanencia.

Parte 1 Naturaleza de la empresa familiar

Capitulo 1. Equilibrio entre empresa y familia

No puedo cambiar la dirección del viento pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino.
James De

Modelo de equilibrio entre empresa y familia

La analogía del barco ilustra la situación que suelen enfrentar las empresas familiares. Los líderes
de estas organizaciones se encuentran constantemente ante la disyuntiva de destinar los recursos
generados por la empresa a ella misma o a la familia.

Lo paradójico es que canalizar los recursos hacia la familia y descuidar las necesidades de la
empresa equivale a inclinar el barco de tal manera que la popa (familia) tenga el agua cerca del
borde. Aunque los tripulantes de proa (empresa) puedan sentirse muy seguros, si el agua entra al
barco por el otro lado, estarán perdidos. Esto es así porque la empresa no tiene los recursos
suficientes para operar en forma adecuada, y pronto dejará de generar beneficios. En este sentido,
la familia podría ser la causante de la desaparición de la empresa familiar.

En ocasiones, ellos prefieren reinvertir en la empresa la mayoría de los recursos generados y

dedicar a la familia una porción de menores dimensiones. La idea que suelen esgrimir es que el
dinero invertido en la empresa puede dar para la familia, pero el dinero invertido en la familia no
da para la empresa. En estricto sentido tienen razón. Empero, la pregunta que se podría plantear
desde la perspectiva de la familia es si alguna vez llegará el momento de canalizar los recursos
hacia ella. En otras palabras, ¿tiene objeto que una empresa familiar genere recursos si la familia
no los puede disfrutar?

La disputa que se da entre el sistema familiar y de empresa no es solo por dinero, también la
atención, el tiempo y la energía suelen dividirse entre ambos. Una empresa es muy demandante y
requiere la entrega de sus trabajadores. Ante esta situación es común que se prefiera descuidar un
poco a la familia, pero si esta condición se prolonga indefinidamente, a la larga esta se verá en
gran medida afectada. En principio parecería que lo más sensato es tratar de mantener horizontal
el barco y evitar la inclinación en cualquiera de ambos sentidos. Sin embargo, algunas veces las
condiciones de navegación podrían ser tales que sea necesario perder la posición horizontal del
barco para evitar que se inunde e inclinarse algunos grados, como en el caso de la navegación en
un río. Es evidente que en la realidad el barco tomará la misma inclinación que el río que lo lleva,
pero en este ejercicio conceptual quiero recalcar que si el barco permaneciera horizontal con un
espejo de agua inclinado, proa y popa estarían en desnivel con relación a la altura del agua.

necesidad de lograr un equilibrio dinámico entre la empresa y la familia.

Otros modelos conceptuales de la empresa familiar Los hechos son el montón de ladrillos y
maderos. Solo una teoría consistente puede convertir ese montón en un edificio imponente. Isaac
Asimov

El modelo de equilibrio entre empresa y familia (barco) pretende simplificar la compleja dinámica
entre la empresa y los subsistemas que la componen, pero en este apartado veremos otros
modelos que se han utilizado en esta disciplina.

“La empresa familiar, lejos de ser una deformación, puede visualizarse como
la unión de subsistemas con funciones específicas, con atributos que pueden
ser fuente de fortalezas y debilidades”
se puede hablar de que en las empresas familiares hay dos subsistemas interrelacionados: la
empresa y la familia

Imagine dos círculos con un área de intersección (vea la figura 1.9) que se podría denominar área
de conflicto. Este modelo, llamado de los dos círculos, sugiere separar lo más posible cada uno de
ellos, de manera que el área de conflicto se reduzca. No es posible separarlos del todo, porque
dejaría de representar a una empresa familiar, pero pueden colocarse de tal manera que apenas
se rocen, digamos tangencialmente. De esta forma el área de conflicto sería despreciable. Algunos
especialistas en esta disciplina consideran que este modelo ha caducado y que no explica de una
manera certera la naturaleza de la empresa familiar

Hinings platea que la idea de lógica entre empresa y familia no

necesarimetno chican sino que puede utlizarse como una ventaja
competitiva, en donde se puede sacar lo mejor de una dimesnion a otra de
cada una para ser complementaria, por ejemplo: se puede tomar el amor
(que es un valor familiar) para poder implementarlo en la esmpres y
convertirlo en responsabilidad social, compromiso hacia clientes
colaboradores, y servicio.
Por otro lado la empresa puede darle identidad a la familia, sintiedose
orgullosos sus miembros por tener a la empresa en común con la familia y
pertecner a una organizion exitosa
no es puramente familiar ni empresarial, intentando acomodar fuerzas frecuentemente opuestas.
no es puramente familiar ni empresarial, intentando acomodar fuerzas frecuentemente opuestas.

Según estos investigadores los primeros académicos en empresas familiares y otros de disciplinas
económicas, tomaron el enfoque de negociación, donde el sistema de empresa es superior al de
familia en la creación de valor a través del tiempo, así que la lógica empresarial debiera dominar a
la familiar en el negocio

2. Tagiuri y Davis (1982) denominado de los tres círculos. Estos autores concluyeron que los
subsistemas de empresa y familia no explicaban cabalmente la dinámica de estas empresas y que
era necesario incluir el de propiedad. Argumentan que a pesar de que los miembros pueden ser de
una misma familia, sus intereses y su poder están claramente determinados por el subsistema de
propiedad. Este modelo presenta tres subsistemas interconectados (empresa, familia y propiedad)
y cuatro áreas de intersección que ilustran los diversos papeles que pueden desempeñar+
}
3. Gersick, et al. (1997) utilizan el modelo de los tres círculos como base para plantear su modelo
evolutivo tridimensional (vea la figura 1.11), en el cual se describen las etapas por las que pasan
los subsistemas de empresa, familia y propiedad.

4. Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton (1993), que
aparece en la figura 1.12. En dicho modelo, el subsistema familiar está ausente y es posible
observar que la propiedad y la dirección son subsistemas interconectados que en la práctica
suelen ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en una
organización, si bien existen excepciones, en especial en las empresas de mayor tamaño. En las
empresas familiares también se da esta situación, pero es preciso tener en cuenta la influencia del
sistema familiar sobre la empresa. En una empresa familiar hay notables diferencias entre el
subsistema familiar y el de empresa, lo que da pie a una contradicción. El primero se caracteriza
por ser emocional, mientras que el segundo es racional y objetivo. La familia tiende a brindar
protección a los miembros de la misma y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende
ofrecer retribuciones en función de la contribución que haga cada miembro.
y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende ofrecer retribuciones en función de la
contribución que haga cada miembro.

Las relaciones que establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser de orden
familiar, no profesional

Es posible solucionar el problema de la confusión de responsabilidades si se juega el papel

adecuado tanto en la familia como en el trabajo. Que cada miembro deberá asumir la función qur
le correspinde en el sistema correcto. Resulta evidente que esto no es una tarea sencilla, pues se
requiere conciencia y fuerza de voluntad, pero si se logra, en poco tiempo las relaciones dentro de
la empresa se tornan más profesionales, los conflictos se reducen y el ambiente de trabajo mejora.

Limite vertical

Más adelante hablaremos sobre la necesidad de separar adecuadamente las dimensiones de

empresa y familia, para lograr tratar a la familia como familia y a la empresa como empresa,
reduciendo la confusión y ambigüedad que surgen del traslape de ambas dimensiones. Separar sí,
pero manteniendo el contacto suficiente para poder hacer fluir lo bueno que surge en cada uno de
estos sistemas hacia el otro.
Capitulo 2. Infl uencia económica de las empresas familiares

Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única. Albert Einstein

Variables económicas de las empresas familiares

Se estima que 9 de cada 10 empresas en merica latina son familiares

En México y el resto de América Latina se estima que la influencia de las empresas familiares en la
actividad económica es aún mayor que en Estados Unidos, dada la naturaleza de las familias
latinoamericanas

la empresa familiar se definía como una empresa donde una o varias familias son propietarias de
una cantidad importante de acciones y por ello ejercen un control significativo sobre ella.

Sin embargo, resulta inútil comparar los porcentajes de empresas familiares que existen en
diferentes regiones sin definir previamente el concepto de empresa familiar de manera unificada.
Por ello resulta dudoso comparar este porcentaje entre países, ya que el concepto de empresa
familiar suele ser diferente.

Waltmart

Volkswagen

Y en Mexico también existen varios como America Movil, Bimbo, CEMEX etc

En América Latina existen numerosos negocios familiares, tanto formales como informales, que
ofrecen servicios y productos a un enorme mercado.

La desaparacion de empresas familiares

Existen muchas razones por las cuales las empresas familiares no logran sobrevivir.

Un estudio sobre micro y pequeñas empresas mexicanas, elaborado por Maza y Páez (1997), da
cierta luz sobre las causas de su desaparición, lo cual constituye información útil para los
empresarios.

Las causas señaladas por estos autores pueden dividirse en dos grandes grupos:

1. las estructurales (que tienen que ver con la empresa) : 4 factores

Carencia de un sistema administrativo
Operar con un sistema inadecuado
Manejo infeciiente de recursos
Carencia de control
2. las del entorno (que contemplan aspectos del mercado, financiamiento e impuestos).
 El éxito de las empresas familiares y su permanencia se relacionan de forma directa con su
comprensión y planeación.

Caso Ford

Capitulo 3. Características de las empresas familiares

El corazón tiene tanta influencia sobre el entendimiento que merece la pena ponerlo a nuestro
servicio. Lord Chesterfield

Sistemas de las empresas – como se ve la relación de familia, empresa y patrimonio como un

sistema

Definición de empresa familiar

Aun no cuenta con una defincion unificada de su objeto de estudio. Pues se trata de una disciplina
joven en donde la mayoría de la info es prescritiva, lo cual no permite la comparaciokn y
generealcion entre los diferentes estudios.

Otros conceptos asociados con la empresa familiar tienen el mismo problema, como el término
sucesión que, en el caso de las empresas familiares, defino como el proceso de transmisión de la
propiedad y la dirección empresarial a la siguiente generación. Aunque generalmente estos
cambios se dan en las mismas familias no necesariamente implica que los sucesores deban ser
miembros de ellas.

Defincion de empresa familiar del autor:

Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia.
Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado
que el corazón de las familias está en ellas.

Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una familia.
Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado
que el corazón de las familias está en ellas. En la empresa familiar debe haber interacción

Renato Tagiuri sugería que una empresa multifamiliar, donde el control y operación puede
ejercerse por varias familias, también es una empresa familiar, mientras que John consideraba que
la esencia de una empresa familiar se reducía al control de una sola familia.
Categorías de empresas familiares

Clasificarlas en función por:

 Números de familias
Empresa multifamiliar

 numero de generaciones que las operan y controlan

Empresa intergeneracional: esta clase de organizaciones puede visualizarse como
la unión de tres subsistemas: La generación mayor, menor y la empresa. En estas
empresas hay mas conflictos pero también son más sinérgicas. La percepción de
que los tiempos de sus padres han caducado puede llevar a los jóvenes a
menospreciar los conocimientos, habilidades y experiencias de sus mayores. Ese
menosprecio, además de ser injusto, resulta peligroso, pues no solo pone en
riesgo el negocio sino que también puede separar a las familias. A las generaciones
menores de las empresas familiares les conviene valorar la experiencia de sus
mayores y mantenerse abiertas para recibir sus enseñanzas. Aprender de las
experiencias de otros es una alternativa al aprendizaje de ensayo y error que,
aunque efectiva, requiere mucho tiempo y resulta onerosa.
Particularidades de la empresa familiar

Dado que en estas empresas los subsistemas de la empresa y de la familia interactúan, no se suele
tomar decisiones puramente racionales que afectan a la empresa, sino que los intereses de la
familia también juegan un papel importante en la toma de decisiones.

Particularidades de las empresas familiares mexicanas

El valor que se da a la familia en México es una característica cultural relevante, e incluso una de
las más importantes. Los niños se desarrollan sintiéndose queridos, protegidos y apegados
emocionalmente a la familia. Esa conducta suele transmitirse hacia la empresa, en la que se
prefiere contratar a miembros de la familia y amigos cercanos. Como consecuencia, el trabajo
tiende a ser una extensión del hogar, en la que el dueño juega, como una autoridad moral, el
papel de padre. Las organizaciones familiares sufren cambios estructurales importantes al crecer,
pero estas modificaciones no le restan importancia a los lazos familiares (Belausteguigoitia, 1996).
Kras (1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en los mexicanos: La manera mexicana de
hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo menos en lo que se refiere al
trabajo, se le da más importancia a la tarea que al individuo. El mexicano se siente motivado
principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación
laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener de la fuerza
laboral el compromiso de que logrará la máxima eficiencia y productividad. La sensibilidad
emocional de los mexicanos no resulta sorprendente, conociendo la preeminencia que se le da en
México a las relaciones interpersonales. Aquí, la tendencia a minimizar la importancia de la
persona, considerándola solo una herramienta para el eficiente funcionamiento de la
organización, suele percibirse como una deshumanización del trabajo. Se puede esperar que los
trabajadores mexicanos se desempeñen mejor si primero se tiene en cuenta a la persona y
después la tarea (Kras, 1991).

Familista, esto es, la organización familiar donde la influencia de la familia sobre la empresa es
nociva

Particularidades de la empresa familiar desde la perspectiva financiera:

a) Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna) y suelen tener alta

liquidez.
b) Al ser empresas privadas, los negocios familiares tienen dos ventajas estratégicas: 1. no es
necesario que produzcan utilidades en el corto plazo (por ejemplo, trimestrales) para
mantener contentos a sus accionistas y analistas, por lo que se puede orientar a largo
plazo y 2. los competidores no tienen fácil acceso a la información de estas organizaciones,
mientras que en las empresas públicas es fácil obtenerla.
c) c) Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático rígido

Diferencias entre una empresa familiar y una que no es familar:

a) Las empresas familiares logran un mejor desempeño como resultado de la unificación de

la propiedad (posesión de la empresa) y del control (la administración). b) Las empresas no
familiares (profesionales) suelen ser de mayores dimensiones que las familiares. c) Las
empresas familiares suelen ser más antiguas que las no familiares. d) Las empresas no
familiares tiene mayor control interno en su operación

pARTICULARIDADES de las empresas familiares mexicanas

Influencia de la familia sobre la empresa es notable

La naturaleza de la familia explica este fenómeno

El valor de la familia en mexico es un rasgo cultural relevante y uno de los más importantes

APEGADOS A SU FAMILIA

El trabajo suele ser una extensión del hogar

Las organizaciones familiares sufren cambios estructurales importantes al crecer, pero estas
modificaciones no le restan importancia a los lazos familiares (Belausteguigoitia, 1996). Kras
(1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en los mexicanos:

Cultura de la empresa familiar La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en

la determinación del éxito del negocio, y puede manifestarse, según Dyer (1988), en cuatro
dimensiones:

1. Aspectos tangibles. Normalmente se trata de cuestiones físicas como la manera de vestir, el

lenguaje y los rituales. Estas son las manifestaciones más visibles de la cultura. Este nivel
puede considerarse como la representación simbólica del siguiente nivel.

2. Perspectivas sociales compartidas. Una perspectiva es el conjunto de ideas y acciones que

una persona utiliza para enfrentar una situación problemática. Son normas y reglas de la
conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas
específicas aplicables a situaciones determinadas.

3. Los valores. Estos representan no solo el tercer nivel sino también una dimensión más
amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, etc. Estos valores pueden ser formales o
informales, y es posible encontrarlos en la filosofía de la empresa. Desde luego, es necesario
distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un grupo cuando se emprende el
análisis de la cultura organizacional de una compañía.

4. Los supuestos básicos del grupo. En ellos se encuentra el origen de la cultura de la compañía
y los otros niveles se fundamentan en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las cuales los
grupos basan su forma de ver la vida, y en los que se sustentan los otros tres niveles. Estos
supuestos se refieren a nociones profundas como la naturaleza humana, el significado del
trabajo, etc. En este punto se notan las diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana
y otras culturas.

Según De la Cerda y Núñez (1993), el grado de eficiencia de una organización (o un país) se

determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es distinta entre naciones,
comunidades y organizaciones.

“Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira” RELATIVIDAD
DE LAS SITUACIONES

A continuación, expondré con detalle algunas de las debilidades más importantes de las
empresas familiares:

 Nepotismo. Poner a gente que no tiene, vocación, interés o capacidad solo porque es tu
familiar.
 Enfeudamiento. Feudos
 Autocracia y el paternalismo
 Resistencia al cambio. El director general permanece mucho tiempo
 Manipulación familiar. Chatnaje
 COntratacion de profesionales poco calificados
 Falsa seguirdaf. Piensan que no los pueden despedir y bajan su rendimeitno
. A continuación, mencionaré las principales fortalezas de las empresas familiares. Estas
reflexiones nos permitirán desarrollar mecanismos para reducir las consecuencias negativas y
estimular las positivas:

Las relaciones de afecto.

El compromiso

El servicio

La visión de largo plazo

La vocación

La rapidez en la toma de decisiones.

La estabilidad de los ejecutivos.

La empresa familista

Familismo: Laextensionde la familia en la actividad empresarial, organizaciones no

profesionales

Las estructuras de la familia se trasladan a la empresa

el familismo es la característica más evidente de las organizaciones mexicanas.

En el familismo la infl uencia de la familia sobre la empresa es negativ

Dilemas en la empresa familiar: ¿ juego suma cero? No son pocos los dilemas que enfrentan
las empresas familiares: ¿empresa o familia?, ¿padres o hijos?, ¿reinversión o reparto de
dividendos?, ¿fragmentación o concentración de la propiedad del negocio? También la
elección de los posibles sucesores representa un dilema interesante para muchas empresas y
familias

Las empresas familiares son organizaciones muy complejas, donde la dimensión familiar es
trascendente. En el caso de Latinoamérica, la influencia de la familia sobre la empresa es muy
significativa. Si desafortunadamente es negativa, se transforman en familistas, condición que
limita sus posibilidades de supervivencia y continuidad. Las empresas familiares tienen una
gran cantidad de fortalezas, como las relaciones de afecto, pero también debilidades que las
ponen en peligro, como puede ser el caso del nepotismo. Las características, problemática y
retos que enfrentan, dependen entre otras cuestiones de la etapa de desarrollo en que se
encuentren (empresas familiares emergentes, en desarrollo o consolidadas).

Capitulo 4 y 5

Las empresas familiares se han enfocado en la dimensión del comportamiento organizacional.

La implicación de la familia en una organización es lo que la diferencia de otras organizaciones
yel tipo de relaciones que se tengan (de forma familia) inlfuye en los resultados de la empresa.
Y el deseo de mantenerse tras generaciones son unas de las características principales de la
empresa familiar

Muchos puntos convergen en que la familia es la base de la sociedad don de nos

desarrollamos

La mayoría de los confl ictos en las empresas familiares surgen cuando sus integrantes llevan
su rol familiar a las empresas.