Resumen Empresas Familiares

Resumen EMPRESAS FAMILIARES
MÓDUULO 1 - La empresa familiar:

Características generales
Introducción
La empresa familiar es la estructura empresarial más numerosa del mundo. Se encuentra en casi
todos los sectores de la economía, y existen todo tipo de tamaños: desde una pequeña empresa a
una multinacional cuyas acciones cotizan en bolsas de comercio.
[Las empresas familiares] han sido el origen y la base fundamental de la economía de los países.
Trabajo, ahorro, disciplina y más trabajo y más ahorro y más disciplina van formando poco a poco
la riqueza de un país. Son estos héroes anónimos que con su contribución diaria y callada dan
empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado necesita
para proveer la infraestructura y los servicios básicos que la sociedad requiere. (Belausteguigoitía
Rius, 2004, p. 11).
Con fuerte presencia en la economía y con alto impacto social, la empresa familiar presenta
características específicas que la distinguen de las empresas no familiares. A continuación,
abordaremos las nociones principales que hacen a su definición, sus características distintivas y su
contextualización en Argentina y el mundo.
Copertari, Franco Pá gina 1

Definiciones
La empresa familiar, como objeto de estudio y de conceptualización, ha tenido desarrollos
relativamente recientes. Las investigaciones sobre el tema todavía dan cuenta de la falta de
acuerdo que existe entre los teóricos en torno a la definición del concepto de empresa
familiar, lo cual da lugar a múltiples miradas. No obstante, existen acuerdos en relación con
la consideración de cuatro aspectos distintivos en el análisis de la empresa familiar:
1. la propiedad
2. el control de la empresa
3. la familia
4. la trascendencia.
Definiciones de empresa familiar
Gallo y Sveen (1991)  Es una empresa en la que una sola familia posee la mayoría del
capital y tiene un control total. Los miembros de la familia también forman parte de la
dirección y toman las decisiones más importantes.
Handler (1994)  La empresa familiar es una organización en la que desde las decisiones
operativas hasta los planes de sucesión pasan por la influencia de los familiares que la
dirigen.
Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997)  Según estos autores, la propiedad de las
herramientas instrumentales y directivas pertenece a una familia empresaria.

Ward y Dolan (1998)  Según estos autores, la característica principal de las empresas familiares es
la transmisión a las nuevas generaciones que la dirigirán o controlarán.
Davis y Harveston (2001)  Según estos autores, la característica principal de estas empresas está
en la interacción entre empresa y familia.
Belausteguigoitia (2003)  “Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los
miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a ellas como
empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas” (2003, p. 19).
Vélez (2008)  Este autor define a la empresa familiar como la gestión

Interdependiente entre la propiedad societaria, la dirección y la sucesión en la gestión.
Aspectos culturales distintivos
Además de las particularidades en relación con la estructura de la propiedad, el control y

la gestión de los negocios, las empresas familiares presentan aspectos culturales
distintivos. Una investigación del Instituto de la Empresa Familiar de la consultora
española KPMG (IEF - KPMG) que data del 2015 pone de manifiesto las siguientes
características entrelazadas:
 Vocación de largo plazo: la visión de largo plazo, intrínseca a la noción de continuidad, es

una de las principales características de la empresa familiar. La empresa familiar es
considerada como un legado por preservar y por trasladar a las siguientes generaciones en
mejores condiciones de las que fue recibida. Esta visión a largo plazo es la que define tanto
las prácticas de gestión y gobierno que posibiliten la transición generacional como las
herramientas y compromisos que asumen los propietarios a favor de esta trascendencia.
 Compromiso con el territorio: “Las empresas familiares tienen un alto compromiso

emocional con su lugar de nacimiento (que coincide con el lugar de nacimiento de su
fundador) y con la comunidad donde desarrollan sus actividades” (Instituto de la
Empresa Familiar, 2015, p. 57) lo cual genera polos de desarrollo alternativos a los
lugares centrales. El compromiso emocional con el territorio, asociado al prestigio
social y la reputación de la familia, impacta directamente en las decisiones
importantes de la empresa.
 Espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia: las empresas familiares surgen

por el espíritu emprendedor que caracteriza al fundador, y su preservación en el
largo plazo es una característica de las empresas familiares más longevas que,
junto a sus valores, su historia y su capacidad de adaptación, han sabido leer las
nuevas y cambiantes demandas del entorno.
 Prudencia y reinversión de beneficios: la asunción de riesgos es controlada con un cierto

margen de seguridad, dado que se pone en juego el propio patrimonio familiar,
además de la reputación y el prestigio social. En esta investigación también se habla
de su resiliencia (que es su capacidad para poder superar situaciones traumáticas). En
términos simples, las empresas familiares resultan más longevas porque son
cuidadosas con sus inversiones (en general se autofinancian reinvirtiendo sus
ganancias). Esto suele suceder porque han tenido experiencias conflictivas en sus
familias (presentes o anteriores) que marcan esta capacidad de superar las

adversidades invirtiendo lo que ganan. Esta combinación de resiliencia y

reinversión, muchas veces, es el reflejo de estas situaciones mencionadas.
 Un modelo de gobierno corporativo basado en la confianza: existe un modelo de

gobierno con un vínculo emocional, de responsabilidad compartida por los
propietarios y los gestores, con alineación de incentivos, que facilita la existencia
de un gobierno corporativo más robusto. Se entiende por gobierno corporativo la
interacción de los órganos de gobierno denominados directorio (para proteger el
ámbito de la empresa), asamblea de socios (para proteger el ámbito de la
propiedad) y consejo de familia (para proteger el ámbito de la familia).
 Compromiso social: las características culturales de la empresa familiar proporcionan un

mayor compromiso con su entorno. La responsabilidad social ocupa un lugar
importante dentro de la propia estrategia empresarial. Las empresas familiares
sostienen valores con fuerte enfoque en la comunidad: integridad, humildad,
respeto, servicio, generosidad.
 Agilidad y flexibilidad: la menor complejidad de la organización y de los procedimientos

sumada a la estabilidad de los equipos y la confianza para que la toma de decisiones
sea más rápida permite una mayor capacidad de adaptación y reacción en la
respuesta. El control de la gestión del negocio también facilita la toma de decisiones
ágiles, tanto las operativas como las estratégicas (a favor de la continuidad y la
supervivencia).
Empresas familiares en Argentina y en el mundo
Importancia socioeconómica
La creciente apertura de las economías, el desarrollo de empresas globales, la innovación

en tecnologías y dispositivos de gestión en un mundo cada vez más pequeño hacen
pensar en la empresa familiar como un modelo de organización fuera de época. Sin
embargo, las empresas familiares desempeñan un papel significativo en la economía,
pues contribuyen en gran medida en la generación de empleo y a la creación de riqueza.
En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares constituyen la

columna vertebral, generan entre un 45 % y un 70 % del producto bruto interno (PBI) y
aportan un porcentaje similar e incluso mayor de puestos de empleo. Es decir, tienen una
enorme importancia. Además, son el tipo mayoritario dentro del total de empresas, son la
fuente de trabajo más grande y el motor de la economía de casi todos los países.
En Argentina, el 75 % del total de empresas son familiares y aportan un 55 % del PBI y un

70 % del empleo privado (Martínez Echezárraga, 2011).
El desafío de la continuidad
Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares es su propia
supervivencia a través del paso de generación en generación. Los estudios realizados en
los Estados Unidos indican que solamente el 13 % de las empresas familiares se
mantendrá en manos de la tercera generación de la misma familia. Estudios similares
indican que en el Reino Unido esa variable llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %.

Estimaciones similares indican que en Argentina el 26 % de las empresas familiares pasa a
manos de la segunda generación y solo el 8 % se mantiene en manos de la tercera
(Niethardt, 2012).
Fortalezas y debilidades
Las empresas familiares poseen características y atributos compartidos con otro tipo de
organizaciones. Pero también, el hecho de convivir en ellas diversos sistemas (empresa,
familia, propiedad) les otorga cierta complejidad y riqueza en la que podemos distinguir
fortalezas y debilidades.
A los fines de estructurar la información, vamos a distinguir dos grandes grupos en donde
podemos identificar aspectos positivos de las empresas familiares, como también aquellos
de cuidado: por un lado, la gestión de la empresa y, por otro, sus relaciones y cultura.
La gestión en la empresa familiar
Varios autores coinciden en indicar como una fortaleza de las empresas familiares el hecho
de que hayan sido creadas para perdurar en el tiempo y trascender. De esta manera, nos
encontramos con una visión a largo plazo, con una proyección de 10 a 15 años e incluso de
más. Cabe señalar que esto no necesariamente significa que posean un plan de negocios,
sino que más bien se proyecta la continuidad en las siguientes generaciones.
Si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no son tan buenas para
formalizar sus planes- para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados
con las previsiones. Esto significa una ventaja porque existe un pensamiento a largo plazo,
pero también es una desventaja porque ese pensamiento está desorganizado (Leach, 2014).
La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga

un carácter estable y en muchas ocasiones confiable para sus clientes y proveedores. En
muchos casos, la estabilidad se ve reflejada en un servicio más efectivo y cordial. El hecho
de conocer al cliente y tener un trato más personalizado constituye un diferencial para que
la empresa sea elegida. La experiencia nos indica (como dato interesante) que varias
empresas se han podido financiar a través de sus proveedores en épocas de crisis
económicas, y eso les ha permitido no caer en concursos o quiebras. En los procesos de
protocolo, cuando rescatamos la historia de las familias, en varias de ellas nos han
compartido esta experiencia, que resulta muy valiosa a la hora de entender la continuidad
basada en la confianza.
El know-how o conocimiento que el fundador tiene de una determinada tecnología,

producto o servicio es importante porque esta información, en la medida en que se
transmite puertas adentro o de generación en generación, otorga a los demás miembros
conocimientos prácticos, un oficio que, además de brindarles una vocación por la
organización, les permite distinguirse en su sector. Por ejemplo, en una empresa que se
dedica a la fabricación de piezas de alta tecnología, su fundador, que es ingeniero, pudo
transmitir a parte de la generación siguiente su visión y pensamiento respecto de los
productos que fabrican. Hoy, ya con la segunda generación incorporada, la empresa pudo

importar máquinas desde China para poder mejorar su producción en serie y participar de
importantes eventos tecnológicos en el país y en otros países.
Ahora bien, en la medida en que este conocimiento se concentra en una sola persona y con
menor grado de delegación, puede perderse en el proceso de traspaso o bien hacer que la
empresa se mantenga muy dependiente y centrada en una sola persona. Es así que
podemos encontrar “los feudos” o “la parálisis directiva” que señala Belausteguigoitia Rius
(2004, p. 39) al hablar de las luces y sombras de la empresa familiar. En estos casos en los
que delegar o traspasar los conocimientos o el know how no es posible, en general, las
empresas no pueden continuar o tienen que transformar su modelo de negocios. La
delegación es esencial para que las empresas puedan crecer de forma sostenible; la
concentración de todo en una persona es contraproducente, no solo para la empresa, sino
para la misma persona. En estos casos, quien concentra llega a un estado de saturación que
le impide seguir gestionando de manera eficiente y, en general, la consecuencia es que la
familia empresaria se separa para poder continuar.
La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma

de decisiones sea más rápido y de fácil acceso. De esta manera, cualquier miembro de la
organización puede presentar o consultar respecto a una situación especial, o bien se
pueden considerar excepciones o cambios planteados por los clientes y tomar decisiones
con celeridad, lo que permite adecuarse a situaciones imprevistas. Sin dudas, dar respuestas
ágiles y flexibles en un entorno competitivo es una ventaja para este tipo de empresas.
Cuando uno o más familiares tienen roles simultáneos se centraliza la toma de decisiones. A
su vez, aumenta la eficacia y la confianza del proceso de toma de decisiones. Debido a la
disponibilidad inmediata de información sobre la propiedad, la empresa y la familia, quienes
toman decisiones actúan con rapidez y discreción en beneficio de la empresa y la familia al
mismo tiempo. Cuando los objetivos de los integrantes de la familia, de la gestión y de la
propiedad son compatibles, los gestores familiares pueden actuar con decisión y lograr que
la empresa sea un competidor formidable (Davis, y Tagiuri, 1996).
El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión de

las personas lleva a la superposición de roles y responsabilidades, privilegios para
determinados miembros de la familia y frustración y sobrecarga para otros. Asimismo, la
confianza y proximidad en los vínculos lleva a los dueños a convocar y trabajar con personas
conocidas y cercanas, aunque no necesariamente sean aquellas que poseen los
conocimientos o la experiencia para llevar adelante las tareas. De esta manera, hay una
menor tendencia a armar equipos, seleccionar y evaluar a la gente, y también a tener poco
claros los criterios de remuneración para familiares y no familiares. La falta de procesos
administrativos, de criterios claros y objetivos y de recursos humanos aparece como una
debilidad muy habitual en las empresas familiares.
Por otro lado, en ocasiones, trabajar sin procesos y procedimientos lleva a los miembros de
la familia a poder moverse con mayor flexibilidad respecto al tiempo de dedicación, lo que
permite que puedan variar de una dedicación más extensa y demandante por un proyecto
en particular, o bien disponer de mayor cantidad de días de vacaciones, de horarios flexibles
de trabajo, etcétera. En cuanto a la remuneración y las ganancias, estas pueden variar en
función de los desafíos que esté enfrentando la empresa, como también de la situación
familiar. Esta flexibilidad le permite a la empresa adaptarse más rápidamente a los
diferentes momentos de cambios o crisis que pueda atravesar.

Las transiciones suelen ser un desafío difícil de sobrellevar para las empresas familiares. En
este sentido, la sucesión o cambio de generación en la conducción de la empresa suele ser
uno de los momentos más críticos. En algunos casos se sobredimensiona y se generan
conflictos.
Relaciones y cultura
Un aspecto que distingue y favorece a las empresas familiares es el sentido de pertenencia.

El orgullo por pertenecer y el compromiso con la empresa son aspectos comunes de
encontrar, generados por lazos cercanos con continuidad en el tiempo. El hecho de que el
apellido familiar sea el nombre de la firma establece un vínculo profundo marcado por
principios y valores instaurados desde el seno de la familia.
“La empresa familiar tiene un significado especial para los miembros que pertenecen a la
familia propietaria. La empresa suele considerarse una parte de la familia y los familiares
suelen tener sentimientos importantes hacia ella” (Davis, y Tagiuri, 1996, p. 14).
La creación y el desarrollo de un emprendimiento, hasta que se convierte en una empresa

de mayor envergadura, hacen que el tiempo de dedicación y la responsabilidad con la que
se trabaja no sean medidos. Existe un elevado nivel de compromiso con la empresa y su
gente. En la mayoría de los casos, este involucramiento no solo se encuentra en los
miembros de la familia, sino también en muchos de los empleados, fundamentalmente en
aquellos que los acompañaron desde la fundación. En estos casos, estos empleados son los
considerados clave en las empresas, dado que han escoltado a la familia empresaria en
todos los momentos, dándoles apoyo en épocas difíciles.
En una cultura de trabajo estable y que perdura en el tiempo, podemos encontrar

situaciones de confort, resistencia o aversión a los cambios. La estabilidad brinda confianza
y seguridad, pero asimismo puede restar capacidad para responder a escenarios nuevos y
diferentes. De esta manera, la empresa se ve obligada a cambiar bajo circunstancias críticas
y no por una orientación a la innovación. En algunos casos, hemos visto empresas que han
tenido que cambiar porque sus productos o servicios ya no se adaptaban al mercado y, en
lugar de hacerlo de manera proactiva (previendo escenarios nuevos), lo han hecho de
manera reactiva (en respuesta a las nuevas necesidades). En varios casos, la tecnología ha
sido un aspecto interesante de resistencia al cambio y, en algunas empresas, el trabajo de
registrar stock, por ejemplo, se ha tenido que realizar de manera diferente para tener un
registro exacto de lo que poseen.
El manejo de las emociones y relaciones familiares suele ser una materia crítica y difícil de
sobrellevar en estas empresas:
La comunicación de emociones, secretos y maneras de resolver los conflictos son claves

para el desarrollo de la empresa, ya que en muchos casos los vemos transparentados en el
día a día de la organización, con un fuerte impacto sobre ella.
Los familiares que trabajan en la empresa comparten una larga historia juntos, se conocen
desde siempre, han creado un estilo de vinculación (cercano o distante) en el seno de la
familia, que tiende a repetirse y a hacerse presente en la empresa, lo cual puede favorecer
una sinergia muy positiva, o bien acrecentar las diferencias y conflictos.
La comunicación en las empresas familiares suele ser informal y frecuente, aunque no

necesariamente eficaz. De esta manera, nos encontramos con muchos no dichos, temas
tabúes, preconceptos, etcétera. Si bien comparten mucho tiempo y espacios, los miembros
de la empresa familiar no siempre tienen establecidas instancias de comunicación, lo que
ayudaría a diferenciar los temas que tiene que tratar cada uno de ellos. La comunicación
traducida en conversaciones eficientes es esencial; como se conversa en la familia se
conversa en la empresa. Si en la familia las conversaciones no existen o son poco claras o
poco participativas, en la empresa en general sucede lo mismo. Trabajar en las redes de
conversaciones de ambos ámbitos es importante; cada uno de los miembros de una familia
(sea parte de la empresa o no) tiene una escucha diferente, simplemente porque son
individuos diferentes.
Un hábito eficaz y poco común son las reuniones, por ejemplo, en el ámbito de la empresa.
En general, se juntan a hablar y no se reúnen a conversar de manera efectiva para tomar
decisiones de empresa, con planes y responsables. Se mezclan los temas sin hacer foco en lo
que realmente se necesita resolver en ese ámbito. Por ello, insistimos en la importancia de
profesionalizar esos espacios.
Relaciones e inteligencia emocional

Relaciones familiares
La familia como tal cumple una función social al engendrar, formar, desarrollar y ayudar a
madurar a sus integrantes. Aporta a la persona una manera de ver y entender el mundo,
trasmite valores, creencias y aporta vivencias y experiencias que serán propias y particulares
para cada grupo familiar. Esto crea una serie de elementos y códigos que son comunes y
conocidos por los diferentes miembros de esta familia. Por eso, no es menor hacer base en
el concepto de inteligencia emocional, ya que, como núcleo primario, es la que da raíces
para que las personas puedan gestionar sus emociones a través del amor propio y la
autoconfianza.
Estos valores y comportamientos de la familia, es decir, su cultura familiar, inciden y se ven

reflejados en varios aspectos y situaciones en la cultura de la empresa. Entonces, en la
empresa familiar tenemos la convivencia de dos sistemas de relaciones, muy distintos entre
sí, que son fuente de potenciales conflictos.
 Sistema relacional familiar: que supone el derecho a protección hacia todos sus
miembros, la disposición a ofrecer refugio y ayuda a los más necesitados, y una
vinculación sostenida por el amor.
 Sistema relacional empresario: el cual supone la aceptación solo de aquellos

miembros que le permitan agregar ganancias o valor, la desvinculación de quienes
resulten perjudiciales para estos fines y una relación que, sin excluir los
sentimientos, sea sostenida por la eficiencia de los resultados.

“El sistema familiar se diferencia en subsistemas así puede desempeñar sus funciones, estos
subsistemas no son absolutos, también se superponen y entran en funcionamiento según el
momento familiar con sus roles, funciones y tareas específicas”
En el sistema conyugal, las personas aprendemos a ceder en nuestra individualidad para

construir una familia o proyecto conjunto. Habitualmente, el matrimonio está inserto en las
empresas como motor del proyecto, con mayor o menor protagonismo de la mujer. Se
pueden distinguir dos estilos: uno se da cuando el esposo es el líder de la organización y la
mujer acompaña desde un rol secundario o de apoyo, y el otro se da cuando ambos asumen
la dirección de la empresa. De esta manera, en función del rol que ocupe cada uno, se
marcarán las características del vínculo que establecen (complementariedad o
competencia).
En el sistema parental, los niños aprenden a aceptar la autoridad, y también a negociar ante
la desigualdad de poder. En la empresa, la relación padre-hijo posee una dosis muy alta de
expectativas sobre el hombre, pensando que en ellos puede encontrarse el sucesor. Es una
relación compleja, con juegos de poder y competencia. También es importante que en la
empresa el hijo se deshaga del rol de hijo, y asuma otro rol para la empresa.
Gran parte de los conflictos entre padres e hijos se dan por el control, el poder y la
competencia. Esto da pie a problemas en la comunicación pues siendo la empresa familiar
una fusión de dos subsistemas es fácil que lleven los papeles de un subsistema al otro y que
se creen dificultades si se desempeña el papel de hijo dentro de la empresa, se correrá el
riesgo de ser opacado por la figura del padre.
En cambio, en las relaciones de padres e hijas, cada vez más frecuentes debido la
profesionalización de las mujeres, existe otra dinámica más plástica y sensible, con lazos de
apoyo y cuidado. Asimismo, los padres suelen tener ciertas consideraciones en cuanto a
exigencias y horarios por su condición de madre y esposa.
La relación madre e hijo, en cambio, suele ser menos conflictiva, tal vez por la menor
competencia que hay entre ellos. De hecho, la madre tiende a ceder el control de la
empresa con confianza en el hijo, porque encuentra en él un apoyo, lo que brinda mayor
libertad para accionar. En tanto, la relación madre e hija puede depender mucho de la
relación que tengan a nivel familiar, como también de los roles que ocupen en la empresa
(con mayor o menor vinculación).
Inteligencia emocional
En las relaciones interpersonales, las emociones son un elemento más de los múltiples que
las conforman, y, en algunos casos, es un factor determinante. De esta manera, un gesto,
una palabra, una mirada puede ser suficiente para disparar o generar escenarios muy
diferentes.
El concepto de inteligencia emocional fue definido por Goleman (1995) como las aptitudes
para reconocer y regular las emociones en nosotros mismos y en los demás. La teoría
sugiere cómo la ausencia o presencia de la inteligencia emocional en una persona puede
afectar positiva o negativamente su relación y desempeño con los demás y con las
organizaciones (Goleman, 1995). Signos de baja inteligencia emocional pueden ser la falta

de escucha como manera de empatizar, no tener equilibrio entre las emociones del ámbito
de la familia y lo que pasa en la empresa (no poder separar) y, como consecuencia de esto,
la ausencia de análisis de lo que pasa en el ámbito que corresponda, la centralización de la
toma de decisiones y la bajada de líneas a los demás (Kets de Vries, Carlock, y Florent-
Treacy, 2007).
De esta manera, las emociones comprometidas con el negocio familiar suelen ser tanto la
clave del éxito como puntos de quiebre y conflicto, por lo que gestionarlas será
fundamental. Eduardo Press (2015) señala que para gestionar las emociones es necesario:
por un lado, aprender a expresar los propios sentimientos, teniendo en cuenta el sentido de
oportunidad, es decir, saber dónde, cómo y en qué momento hacerlo; y, por otro, reconocer
las emociones de los demás. Gestionar las emociones necesita una práctica permanente.
Los siete ingredientes clave de esta capacidad fundamental, aprender a aprender, (por
cierto, todos ellos relacionados con la inteligencia emocional) enumerados por el
mencionado informe:
1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta

y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito en lo
que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea.
2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.
3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia.

Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse competente, de
ser eficaz.
4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma

apropiada a su edad; la sensación de control interno.
5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en
el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.
6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas,

sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los
demás (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.
7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los

demás en las actividades grupales.
Los conflictos en la empresa familiar

Noción de conflicto
Tomando los aportes de Ward (2006), se entiende por conflicto: “una diferencia entre dos o
más personas, caracterizada por tensión, emoción, desacuerdo y polarización, en la que no
hay vinculación o esta se ha roto. En la raíz de todo conflicto está el rompimiento de una
vinculación” (Ward, 2006, p. 121).

Más allá de estos conceptos, la realidad es que el conflicto se produce básicamente cuando
hay un desacuerdo; no importa cuál, pero hay diferencias entre las personas y estas
producen algunas veces tensiones entre ellas y dificultades para resolverlas. El abordaje de
los conflictos en las familias empresarias y en las empresas familiares es importante, dado
que es la principal causa de la no continuidad de las mismas.
Tipos de conflictos
Sobre la base de investigaciones de Ivan Lansberg, Martínez Echezárraga (2011) analiza los
principales conflictos que se presentan en las empresas familiares.
 Conflictos estructurales: son aquellos que derivan de la superposición de los tres

subsistemas que componen la empresa familiar (los propietarios, los empleados de
la empresa y los miembros de la familia propietaria) propuestos por Davis y Tagiuri
(1982). Es justamente en la intersección de estos subsistemas con atributos
ambivalentes en donde naturalmente aparecen intereses contrapuestos, los que
pueden convertirlos en ambientes cargados emocionalmente y con escasa
racionalidad. Son característicos los conflictos que emergen de la definición (o
indefinición) de roles y funciones.
 Conflictos generacionales: son los que se producen entre las distintas capas etarias o
generaciones (familiares y no familiares) que existen en la empresa, ya sea entre
padres e hijos, tíos y sobrinos, o empleados antiguos, leales al fundador, y el elegido
como sucesor. Cada generación está atravesada por su historia, subcultura, sus
intereses, sus preocupaciones y los desafíos evolutivos propios de la etapa de vida
que cada uno atraviesa. Promover la toma de conciencia y reconocimiento de las
dificultades que atraviesa cada grupo acerca las posiciones y logra una mayor
tolerancia y aceptación del otro.
 Conflictos entre hermanos: este tipo de conflicto es uno de los más frecuentes. Las
rivalidades y diferencias, que tienen su origen en la niñez y perduran de manera
expresa o tácita en la adultez, se ponen de manifiesto en la empresa, a veces,
poniendo en juego su continuidad. Resulta bastante habitual encontrarse con una de
las partes herida o dolida, aunque no necesariamente sepa por qué.
 Conflictos de género: este tipo de conflicto no es específico de la empresa familiar,

sino que se encuentra en todos los ámbitos sociales. Es importante visibilizar la
participación de la mujer en los demás subsistemas (empresa y propiedad), además
del familiar.
 Conflictos por problemas de comunicación: este tipo de problema es muy común en

la mayoría de las empresas. Nos parece importante distinguir la dimensión
instrumental de la comunicación respecto de la dimensión emocional.
La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas

de las personas (claridad, coherencia, atención, escucha) que se manifiestan claramente en
instancias de gestión (al momento de comunicar resultados de desempeño, al plantear
objetivos o en los comentarios que surgen en una reunión de directorio).

La dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en juego al abordar los
verdaderos escollos o fuentes de problemas. Con frecuencia, hay grupos que manejan
distintos tipos de información, o bien circulan los malentendidos, o bien las triangulaciones
(cuando dos miembros de una familia se comunican en general de manera indirecta a través
de un tercero). También podemos incluir en este apartado actitudes que mantienen o
agravan los conflictos, como la negación, la evitación o la renuncia. Este es uno de los
conflictos más frecuentes que existen en las empresas familiares. La experiencia nos indica
que resolverlo depende exclusivamente de cada uno de los miembros de la familia
empresaria, abriendo conversaciones que son necesarias para poder poner sobre la mesa el
verdadero problema.
Lo positivo en el conflicto
El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el descubrimiento de nuevas
oportunidades para transformar y revitalizar la empresa familiar. El afrontamiento favorable
de un conflicto permite crecer y puede resultar una instancia de aprendizaje tanto para los
vínculos de la familia como para la gestión de la empresa.
El afrontamiento de conflictos requiere disposición a trabajar con otro/s. Implica que las
personas puedan vincularse entre sí, escuchar lo que cada uno puede aportar, clarificar
contextos y propósitos, poner el foco en los temas a resolver, expresarlos de manera
adecuada y construir posibilidades que promuevan recursos para acciones específicas.
Entendemos que el diálogo es el medio y el instrumento para lograr un proceso de
resolución de conflictos. Requiere compromiso y responsabilidad por parte de todos los
integrantes de la familia empresaria para construir (o reconstruir), a través de
conversaciones productivas, un vínculo de confianza para la búsqueda de alternativas
novedosas.
MÓDULO 2 - Distintas perspectivas para

analizar a la empresa familiar
La empresa familiar tiene, primariamente, dos focos de análisis específicos: por un lado, el
vincular, considerando aquí el aspecto de familia en el trabajo conjunto. Cuando se habla de
vínculos, se hace referencia a la consanguinidad de quienes trabajan en la empresa, siendo
que cada grado o tipo (esposa/o, hija/o, hermano/a/s, etc.) genera una oportunidad de
trabajo similar o diferente en su conformación inicial, pero que, en el tiempo, seguramente,
estos grados se verán afectados por la necesidad de diferenciación de ámbitos y grados de
capacidad técnica para el trabajo. Esto conlleva una diferente valoración si se aprecia desde
el costado de familia, en comparación a si se lo abordara del costado del negocio.
Por otra parte, el segundo foco es el del negocio, bajo el cual se considera cómo el concepto
de negocio afecta o es afectado por los vínculos de la familia. En este caso, si el concepto
está solo basado en el negocio y el sustento económico, que normalmente surge de un
miembro, sin la previsión inicial de incorporación de familiares, el esquema de trabajo y la
estructura sucede por fuera del vínculo y este no se ve afectado en su desarrollo futuro. Ello
no quita que en otra etapa el negocio sí se vea afectado por el vínculo, pero no es
determinante.

De estos dos aspectos primarios, innatos a la hora de considerar el nacimiento y desarrollo

de la empresa de familia, se derivan otras perspectivas que hacen a la complejidad de este
mundo y que aplican a la etapa de desarrollo del negocio.
El nacimiento de un negocio está determinado por quien lo piense, considerando su estado

de situación, y corresponde a una etapa emprendedora. El concepto de arranque va a
determinar cómo transiten las etapas posteriores: será distinto si el dueño es una persona
que si, en cambio, es una sociedad. Será distinto, a su vez, si la sociedad es de hermanos o
amigos (muchas veces aplica al concepto de empresa familiar por la política de trabajo).
Otro factor determinante es la experiencia anterior del emprendedor, sea que haya
trabajado en dependencia, que no sea su primer proyecto, que tenga capital que lo
sustente, que arranque “de la nada”. También afecta la edad, y en qué momento de la vida
de la persona se inicie el negocio. El nivel de formación que tenga el fundador, y su propio
componente de personalidad (conservador o arriesgado) hacen que, luego, el negocio tenga
un proceso de desarrollo diferente en cada caso y permita realizar diversos abordajes. Estos
múltiples factores son de gran incidencia.
Según el grado generacional
Las generaciones laborales conforman un tema que ha tomado una relevancia inusitada en
los análisis globales y sociales sobre empresas en general de los últimos tiempos. Sin
embargo, ha tenido una importante incidencia a lo largo del tiempo en las empresas de
familia, desde la definición en sí misma: fundador, babyboomers, X, millenialls, Z,
centennialls. A esto se suma la complejidad del negocio respecto de lo que en consultoría se
distingue como generación que gobierna y generación futura.
Para profundizar en estas dos distinciones generacionales, se va a definir qué se entiende

por generación que gobierna y por generación futura, según el concepto de trabajo en
consultoría no tradicional.
• Generación que gobierna: se define así a los familiares que trabajan en la

empresa y que están en la dirección, más allá de la edad que tengan y la
generación de empresa a la que pertenezcan.
• Generación futura: se considera de esta manera a aquellos familiares que

trabajan en la empresa o son potenciales colaboradores que no están a cargo de
decisiones que comprometan el negocio o capital de la familia.
Esta es una distinción simple que apunta a ilustrar cómo se distribuye el poder en la toma
de decisiones en la organización y cómo se ven afectados los vínculos al respecto. Serán
conceptos que se seguirán abordando más adelante.
Asimismo, cada época define a las generaciones: se aclara de manera inicial que la próxima
descripción es general y no persigue el objetivo de profundizar en esta instancia sobre las
especificidades, sino que se busca ser introductoria en la temática y generadora de
conclusiones de trabajo sobre cómo las generaciones afectan el desempeño de la empresa
familiar.

• Tradicionalistas o bilders (nacidos entre 1925 y 1945): como lo indica la

denominación en inglés, son los constructores. Entienden el trabajo como una
forma de vida, es decir, viven para el trabajo. En la gestión, el crecimiento se da
por trayectoria y no por capacidad. El trabajo está basado en la experiencia, con
tendencia repetitiva. En general, en las empresas, los decisores son, por lo tanto,
de edad avanzada, con todo lo que ello implica: decae el entusiasmo y las
decisiones se tornan conservadoras. Una frase de esta generación es “transpirar
la camiseta” o “ponerse la camiseta”, lo cual habla de cuestiones plenamente
tangibles en lo laboral.
• Babyboomers (nacidos entre 1946 y 1964): esta generación surge luego de la

posguerra, con una gran crisis económica y en plena explosión de natalidad. Han
hecho de la lucha por alcanzar mejoras en los derechos de las personas una
forma de vida. Su base fundamental está en la mejora en su calidad de vida, y su
crecimiento, sobre todo, en ocupar espacios intelectuales. En esta generación
empieza a tener preponderancia el trabajo intelectual por sobre el trabajo físico,
y se aporta el valor desde la creatividad. En lo empresarial, son las personas que
en la actualidad están dirigiendo las empresas, aunque en muchas de las
empresas de familia se encuentran codirigiendo junto a sus padres, que no
definen su desvinculación. Considerando que esta generación se mueve en
función del prestigio intelectual, tiene roces con los tradicionalistas que ven el
prestigio en el trabajo físico.
• Generación X (nacidos entre 1965 y 1979): esta generación ha sido considerada

como neutra o híbrida, ya que nace en un proceso de transformación tecnológica
y sociocultural muy importante. Son los que se criaron solos, las libertades se
maximizaron y esto les dio como fortaleza un desarrollo profesional
extraordinario, porque rompen con la regla de la trayectoria e imponen su perfil
arriesgado para saltarse posiciones en lo laboral. Sin embargo, esta soledad,
sumada al boom tecnológico, les generó una tensión entre las inseguridades
personales por falta de contención, por lo que necesitan aprobación
permanente, estar a la vanguardia y aprehender todo lo nuevo. Son una
generación que se desarrolla en la búsqueda de la flexibilidad en todos los
aspectos. Esto les ha permitido crecer y lograr mayores beneficios desde lo que
se define como calidad de vida.
• Millenials o generación Y (nacidos entre 1980 y 2000) : a esta generación

pertenecen los llamados nativos digitales. Si hay algo que los define es que
nacieron con la tecnología, y será prácticamente su medio de vida, pues van a
tamizar su existencia a través de la tecnología. Nacen en un mundo signado por
la acumulación de distintos tipos de capitales, pero sobre todo el que lleva al
confort personal. Como generación, se desataca por ser multitasking, aprenden
cuestiones específicas, son ultraespecializados en lo que desean, saben un poco
de cada cosa y aprenden a través de los tutoriales. Han dejado de lado las
carreras tradicionales para buscar aprender rápido, desarrollarse y lograr sus
objetivos principales, que no se encuentran necesariamente en el espacio de
trabajo. Para esta generación el trabajo es un medio para otro fin. Sin embargo,
dentro del mundo laboral, son muy exigentes para poder establecerse en un
trabajo, exigen altos niveles de desafíos, buena cobertura de salud y flexibilidad

horaria, entendida no solo en términos de horarios flexibles, sino también en

trabajo remoto que les permita hacer viajes y otras actividades. Sin embargo, no
todos los trabajos se adaptan a estas nuevas modalidades.
• Centenialls o generación Z (2001-2010): es la generación que ha surgido más

recientemente, que nace en un contexto signado por la hiper-comunicación y la
tecnología, pero también de crisis económica, social, y política global que los
afectó enormemente en su desarrollo. Por lo tanto, su conformación personal y
social es ahora diferente a la generación anterior. El hecho de nacer en un
momento de crisis genera una mayor consciencia de conservación y cuidado de
los recursos, pone de relieve una consciencia del otro y de la necesidad que no se
evidencia en la generación anterior.
Según su etapa de desarrollo
Si se posiciona el análisis de la empresa de familia tomando como eje las etapas de

desarrollo, existen desde el inicio tres etapas que, en general, se analizan: la etapa
fundacional, la etapa del crecimiento y la etapa de madurez. Distintos autores definen estas
etapas. En este caso, se toma la referencia de la obra “Etapas y transiciones: gestión del
cambio en la empresa familiar” (1999), de los autores Kelin E. Gersick, Ivan Lansberg,
Michèle Desjardins y Barbara Dunn.
• Cuando se habla de la etapa fundacional, es el momento de creación del

negocio, donde se fundan las bases y se planta el sueño del fundador. Esta etapa
está signada por el sacrificio y el ensayo y error, considerando las mejores
oportunidades de prosperidad. A nivel de la familia, todos apoyan la idea y se va
conformando la estructura. El fundador vislumbra si la empresa será un ámbito
adecuado para incluir a la familia o si, simplemente, será el sustento económico.
En esta etapa, los fundadores no siempre logran ver que el negocio es una
empresa, por más que tenga tres empleados, por lo que trabajar en esta base, en
la consciencia de lo que representa para el crecimiento posterior, es neurálgico.
• La etapa de crecimiento es el momento donde el negocio ya está definido y

comienza a necesitar nuevos recursos y plasmar una estructura que se consolide
para la expansión. En este momento, se da la incorporación de familiares o
personas de confianza que acompañen el crecimiento. Es el momento de
expandirse o decidir no crecer. Los puntos conflictivos (no por ello negativos) son
la división de tareas, el plan de compensación, la formalización de los órganos de
gobierno y los espacios de decisión.
• La etapa de madurez no tiene que ver con un estancamiento, sino, por el

contrario, con la consolidación y con un espacio maduro en la dirección, sobre
todo. Cada empresa tiene sus puntos débiles en la gestión con los inconvenientes
que son propios de ella. Sin embargo, es vital para la empresa de familia contar
con ámbitos claramente definidos de poder, acción y decisión. Esto es lo que le
dará la trascendencia en el futuro. Estos son importantes desde el comienzo, o al
menos desde la segunda etapa, donde se hace necesario la división formal de
tareas y se incorpora la mejora en la gestión a través de la incorporación o
desarrollo profesional de los colaboradores.

También se analiza la perspectiva de la Empresa de Familia en términos de la evolución de la

familia en la empresa: la etapa del fundador, la incorporación de los hijos, la salida del
fundador, su desaparición física en lo que llamaremos descendencia. También se abre el
desarrollo horizontal, como es el consorcio de primos que permite una valoración singular.
Cuando se habla de evolución de la familia en la empresa, está condicionada directamente

por la cultura que hace a la base de valores de la familia y del fundador. En ello se asienta la
oportunidad de ingreso y trabajo, el desarrollo de carrera. Claramente, será la definición de
las políticas de incorporación a la empresa. A medida que evolucionan las familias, las
generaciones y los individuos, se van planteando nuevas maneras de relacionarse con la
empresa, y la historia comienza a fluir de otra manera. Se puede volver a referenciar aquí las
generaciones laborales, que son el puntapié inicial de cómo concebimos la empresa en cada
etapa de la vida del negocio y de la familia.
• Etapa de trabajo: cuando se habla de trabajo en la empresa de familia, hay

diferentes opciones. Puede ser de manera interna o externa. Va a depender de la
definición que haga la dirección sobre la manera en que puede relacionarse la
familia con la empresa. Según la madurez que tenga la gestión, los individuos
pueden considerarse en calidad de empleado de la firma según el rango de
desarrollo profesional, como empleado operativo, mando medio o gerencia.
También se define el rol de director como forma de trabajo dentro de la
empresa.
• Etapa de gestión: a medida que la empresa se consolida y que la familia tiene un

plan de acceso y trabajo que coincide con el incremento de la incidencia de la
formación, comienzan a tener oportunidades los espacios de gestión y dirección
del negocio. Los familiares ya no entran en puestos básicos para tener una
trayectoria y conocimiento dentro de la empresa, sino que se generan nuevas
maneras de aprender y aprehender el negocio de forma tal que, sumando la
formación del familiar, le permite integrarse a la empresa en una posición
superior.
• Etapa de dirección y gobierno: en este punto se hace referencia a lo que implica

el conocimiento de información para la toma de decisiones de dirección
(directorio) y a nivel patrimonial (reunión de socios). Lo neurálgico aquí es la
formación que los familiares tengan sobre el rol que ocuparán, a los fines de
poder cumplir realmente con las obligaciones que ello implica, como así también
asumir los riesgos que se corren por una mala gestión realizada.
Según su ciclo evolutivo
Según la etapa de desarrollo de la familia
La empresa de familia, a partir del desarrollo de la familia, atraviesa por diferentes etapas
de dirección. Inicia con la gestión unipersonal del fundador. En esta instancia se desarrolla
un liderazgo de “patrón de estancia”, entendiendo que el dueño es quien tiene la visión del
negocio y sabe lo que cada uno debe hacer. Así es que asigna las tareas según la confianza
con los colaboradores, diseña y planifica las tareas, evalúa al personal y lo compensa según

criterios individuales profesionales, pero sobre todo personales. Es un gran desarrollador de

lealtades individuales.
Cuando se sucede la transición a la segunda generación, aparece la descendencia. Se

produce el proceso más traumático para la organización, porque el fundador debe aprender
a compartir decisiones, debe ceder su espacio de poder y compartirlo con los hijos que, a
menudo, le resultan inexpertos, puesto que no conocen el negocio. A la segunda generación
le genera conflicto esta situación, porque, generalmente, está en la vanguardia de los
procesos y la innovación del negocio. Este encuentro generacional es el más conflictivo,
porque, además, en muchos de los casos, se da en el momento de crecimiento y expansión,
donde el negocio físicamente supera la capacidad de trabajo del dueño, al que le resulta
difícil ceder espacio en las decisiones, y la nueva generación está transitando un momento
de ansiedad por definir, decidir y hacer crecer a la empresa. Se plantea desde la gestión el
momento de diferenciar áreas de trabajo y de crear una escala formal de jerarquía.
A nivel de la dirección, se hace necesario formalizar los espacios de decisión que empiezan a
ser colegiados. Lo que antes sucedía en la cabeza del fundador, después debe suceder en la
mesa de dirección. Esto hace necesario que la familia entienda y se forme para poder tomar
decisiones en este ámbito y entender la responsabilidad de una decisión. En este espacio, lo
más importante es aprender a pensar en el consenso, en el acuerdo.
La clave de este momento de la empresa y la familia es formalizar, estructurar y jerarquizar,

según sea la proyección del negocio. Otro aspecto central será trabajar en las
conversaciones de la familia empresaria tendiente al acuerdo y consenso en la toma de
decisiones. Finalmente, es necesario y de gran importancia para optimizar la toma de
decisiones poder separar los ámbitos familia y empresa.
Una tercera etapa en el desarrollo de la familia en la empresa es la instancia del consorcio

de primos. Cuando la segunda generación da paso a la tercera, la complejidad ya no pasa
por compartir las decisiones, que es un aprendizaje ya resuelto. El punto de conflicto está en
la madurez respecto a la decisión de participación de la familia en la gestión. Es importante
destacar que, generacionalmente, la lealtad entre hermanos es diferente a la que tiene
lugar entre primos. El compromiso familiar es menor (esto no es negativo). Esta distancia se
conforma en la cultura familiar que puedan conservar, por un lado, vinculada al linaje y, por
otro lado, a las micro-culturas familiares que se generan a partir de la unión de familias en
su núcleo particular. A nivel de la empresa, se considera que en la dirección se trabaja en la
profundización de la definición de acuerdos para las decisiones, teniendo en cuenta la
diferencia de criterios. Como se mencionó, al no haber un acuerdo tácito, como ocurre en el
caso de los hermanos, entre primos los acuerdos se dan desde los objetivos claros del
negocio.
Según el nexo de unión entre familia y empresa

Las instancias que se presentan en los puntos anteriores definen el tipo de vinculación entre
familia y empresa, que se ve atravesado por la cultura organizacional y los valores definidos
en la etapa fundacional. Si hay una cultura conservadora, el tiempo de desarrollo y el logro
de acuerdos entre familiares para la gestión en la empresa es diferente al de una cultura
más abierta e innovadora.
Grupos de interés intervinientes en la empresa familiar

Los grupos de interés que intervienen o condicionan la empresa de familia tienen que ver
con aquellos que son parte del proceso de decisión:
• Asesores: los asesores, que surgen de la confianza de los dueños, son palabra
legitimada para acciones dentro de la empresa y sobre las decisiones en cuanto a
la intervención de la familia, como así también sobre el modelo de negocio que
se sigue. Es normal que, a medida que la empresa crezca y se integran nuevas
generaciones, se cambien los asesores que acompañan al negocio, sobre todo en
sistemas, en el sector contable y el legal.
• Los empleados: son el grupo más importante, porque en la comunión de

intereses es donde se produce la armonía. El familiar que ingresa a trabajar
atraviesa la primera instancia de evaluación que son los empleados. Muchas
veces son el factor determinante para la permanencia del familiar. Es de gran
importancia hacer la evaluación de los empleados en función de su comprensión
sobre la empresa de familia.
• Los familiares políticos: son parte de una nueva subcultura de la familia, la que
se construye en la unión de dos culturas familiares ascendentes. El modo de
relación entre la familia nuclear y la política también es determinante del rumbo
del negocio. La familia empresaria debe establecer con claridad las acciones
dentro de la empresa, como así también los alcances de la empresa en la familia.
La empresa familiar como sistema

El sistema de empresa funciona de la misma manera que el sistema familiar y social. Existe
un contexto que habilita y legitima usos y costumbres que hacen, por un lado, al negocio
dentro de un sistema económico de intercambio y, por otro, a las formas de relacionarse
desde el poder que otorga el capital económico en relación con la estructura que necesita la
organización para funcionar. Este sistema se sustenta en la aceptación de los valores
fundacionales y por la forma de gestión que de ello se desprende. Cuando la empresa es
familiar, ese sistema se ve condicionado por la interacción de la familia y su sistema de
valores, traducido en tanto usos y costumbres en la organización, la que está integrada por
personas ajenas a la familia, y dentro de un sistema económico que, aun siendo diferente de
las relaciones humanas, necesita integrarse en esta interacción.
Lo que diferencia a una empresa familiar de una que no lo es, en general, pero no en todos
los casos, es el sistema de valores. Más allá de los cambios que se sucedan en la historia,
más allá del crecimiento y profesionalización de la organización, el sistema de valores y el
capital emocional son lo que define el sistema del negocio y la participación del linaje en la
empresa.
Modelo de los tres círculos
El modelo de los 3 círculos, según lo toma Belausteguigoitia Rius (2004) de lo desarrollado

por Tagiuri y Davis en 1982, describe los diferentes ámbitos que interactúan en la empresa
familiar, que tienen existencia por sí mismos, y que se interrelacionan cuando se trasladan al
sistema organizacional.

Está el círculo de la familia, que incluye el sistema familiar. Es el ámbito de las relaciones
signadas por el linaje. La estructura es su árbol genealógico, que viene a ser el organigrama
de la familia. En este se observan las líneas de autoridad, las costumbres familiares y su
productividad. Así, se puede verificar si el sistema familiar es machista (en el que los hijos
varones tienen determinados privilegios), si la idea es de familias numerosas, cómo
funcionan los subsistemas de familia, y cómo afecta la muerte de un familiar en el sistema.
Círculo de empresa: este ámbito es el del negocio de la familia. Se estructura a través del
organigrama y funciona con una estructura de trabajo que permite realizar las transacciones
que promueven la procuración del lucro. El sistema de empresa promueve el trabajo que
genera dinero para la causa, pero también para las remuneraciones de las personas que en
ella se encuentran. Los objetivos laborales apuntan a la excelencia del negocio en términos
de eficiencia y eficacia. Promueve un capital económico racional que alienta la
profesionalización personal, la conformación de equipos y la dirección en pos de lucro.
El sistema de empresa aporta valores organizacionales sobre cómo se deben hacer las cosas.
El crecimiento interno está dado por las capacidades y habilidades para la gestión. Este
ámbito incluye a familiares y no familiares, por lo cual será importante que los no familiares
acepten o se alineen con los valores de la organización. Es un ámbito que se despega de lo
afectivo en términos de preponderancia de habilidades por encima del lazo o linaje (es, al
menos, la expectativa, porque no necesariamente se da así).
El círculo de la propiedad: se define por el capital económico que posee la empresa o la

familia. En este ámbito se definen las inversiones, cuánto se arriesga en pos del negocio. Es
un sistema que integra a la familia desde la decisión económica netamente. En este espacio
se debe considerar todo lo que atañe a las contingencias que puede sufrir la empresa o la
familia, considerando que es el tesoro que deben cuidar y hacer crecer para el bienestar de
todos.
¿En qué se asemejan estos tres ámbitos? En que todos son operados e integrados por
personas, y en todos los casos interviene la familia.
¿En qué se diferencian? Cada ámbito tiene una finalidad diferente: la familia cuida el
vínculo, el linaje. Su sistema de poder está dado en el concepto de patriarcado (en general).
La empresa cuida la gestión, genera trabajo para empleados. Su sistema de poder está
basado en el gerenciamiento de los recursos para el logro de objetivos económicos. La
propiedad cuida el capital. Se basa en la conservación y crecimiento según la renta que
recibe por la inversión que realiza. Su sistema de poder es la decisión de socios y accionistas
sobre el negocio.
En la interacción de los ámbitos, es donde se desarrolla la empresa de familia. Tener

claridad sobre cómo integrarse es clave para la armonía y continuidad, ya que cada uno
puede ocupar roles diferentes, múltiples o ninguno.
Modelo de los cinco círculos
Al ampliarse el análisis de la forma en que se desarrolla la empresa familiar, surge un nuevo

enfoque de revisión que considera cinco círculos en lugar de tres, como se evidenció en el
punto anterior. Se toma el modelo desarrollado por Joan Amat Salas (2000) en su libro La
continuidad de la empresa familiar.
Respecto de la distinción anterior, se desdoblan el círculo de la empresa en gestión y

negocio, y se realiza una nueva distinción que es la sucesión.
Cuando se distingue la gestión del negocio, se intenta dar preponderancia a cada aspecto
del análisis de manera independiente. Esto es posible cuando la empresa familiar crece y se
profesionaliza en los ámbitos de acción y decisión. Así, se puede desdoblar en gestión de la
estructura (organigrama) para decidir sobre los recursos y llegar a cumplimentar los
objetivos que define el directorio. Es decir que el análisis del negocio se define por la
estrategia de mediano y largo plazo. El ámbito del negocio tiene que ver con el directorio
corporativo, que define los negocios que se van a realizar y aprueba la gestión de la gerencia
general.
Al incorporar el análisis estratégico del negocio, lo que se busca es la sustentabilidad a largo

plazo, poder decidir sobre las mejores opciones de gestión y pensar de manera
multidireccional. Esto permite a la empresa estar atenta a los cambios en los mercados y ser
más receptiva de las oportunidades. Es importante destacar que este análisis que distingue
ámbitos se puede realizar a medida que la empresa crece y se desarrolla. En la etapa inicial,
todo análisis se concentra en la fundación, en la persona que concibe y dirige el negocio. A
medida que crece y se incorpora más estructura a la empresa, se hacen posibles las
distinciones y es necesario incorporar más personas a las decisiones, lo cual exige una
planificación y reglamentación sobre cómo serán los procesos para tomarlas.
La mayor innovación en este análisis es la distinción sobre el tema de sucesión, que es

transversal a todos los ámbitos: familia, empresa y propiedad. Cuando se habla de sucesión,
no se habla solamente de desaparición física de una persona y de herederos detrás de esa
situación. La sucesión plantea la necesidad de pensar estratégicamente todo aquello que se
deja atrás y lo nuevo que surge por acción y reacción. Cuando se piensa en sucesión, se
trabaja en cómo incorporar recursos, ya sean humanos o de estructura. Es pasar de un
estado a otro, entendiendo que es un proceso que debe madurarse en el análisis y
planificarse en relación con las acciones posteriores.
La sucesión plantea la planificación de lo que vendrá en cada ámbito. Si se genera una

estructura más grande o diferente, se debe pensar en cómo lograrla, en qué se toma (lo
nuevo) y qué se deja (lo que sucede) para definir quién lo hace y cómo lo debe hacer. Si se
generan nuevos espacios de acción y decisión (por ejemplo, el directorio), se debe definir
qué decisiones y acciones le corresponden y quiénes forman parte de él, de tal manera que
las transiciones se den de manera armónica y con el menor desgaste posible. Cuando
sucede en la propiedad, se debe cuidar que la ley se cumpla, es decir, que todos puedan
heredar de acuerdo con la norma.
Modelo evolutivo tridimensional
El modelo evolutivo tridimensional (Davis, Gersick, Lanserg, y McCollom Hampton, 1997)

invita a pensar la empresa de familia desde el lugar del crecimiento y desarrollo temporal de
la familia y la empresa. Cómo, a medida que crece el negocio, se hace posible la inclusión de
más familiares y, a la vez, cómo la incorporación de nuevas generaciones a la empresa
permite pensar y revisar la idea del negocio. Aquí cobra relevancia la estrategia, la
composición generacional, los valores fundacionales y el tiempo.

El tiempo define (en general) el proceso de crecimiento de la empresa, la familia, y también

el de la propiedad. Hay una evolución bastante lineal en este modelo.
Cuando se decide que la empresa será familiar, comienza a correr el tiempo en que
sucederá lo que plantea el gráfico. Cada etapa tiene su planificación, y en cada una surgen
conflictos de intereses derivados de los modelos de pensamiento de negocios, que son
generacionales y de gestión. Se recuerda que la empresa familiar decide serlo cuando define
claramente el sistema de valores que hace explícito y concreto el hecho de que la propiedad
siempre estará en manos de la familia, por lo que la continuidad de la empresa se
condiciona a la familia. Es a partir de esta premisa que se origina lo siguiente en el tiempo.
Así, si se toma el ámbito de la familia, esta va a crecer y ampliarse dentro de la rama

genealógica, teniendo participación en los negocios, primero bajo el concepto de ayuda,
luego con el ingreso de nuevos familiares y con variaciones dentro de la rama. Se hace
necesario estructurar desde la forma en que se da el ingreso hasta un sistema de
remuneraciones y los rangos a los que se puede acceder, de tal manera que la persona
pueda tener una carrera dentro de los negocios. Se definen en esta instancia las condiciones
para participar en la empresa. Se pasa de un pensamiento individual a un trabajo en
conjunto, que también condiciona la toma de decisiones. Obliga a cambiar radicalmente el
modelo de gestión para garantizar la inclusión y el crecimiento. Luego, llegará el momento
de definir cuándo dar un paso al costado.
En el ámbito de empresa, la trayectoria está basada en el punto de partida de una gestión

informal desde el aspecto de la división del trabajo y el sistema de remuneraciones. A esto
llamamos profesionalización de la gestión. Se pasa a incorporar sistemas y procesos que
muestran paso a paso las tareas, que se van complejizando en el crecimiento. Esto permite
controlar y tener información precisa de lo que se hace (controlar la empresa) sin necesidad
de tener presencia, puesto que es inviable estar en toda la empresa. Una vez logrado, ya en
la etapa de madurez, el trabajo más importante transcurre en la planificación estratégica y
en extender las fronteras de lo hecho hasta el momento.
Finalmente, en el ámbito de la propiedad familiar, la familia crece y la manera de

relacionarse con la propiedad varía desde lo unipersonal a la sociedad de hermanos y al
consorcio de primos.
Para concluir, es importante destacar que cada ámbito tiene una lógica de expansión teórica
que no necesariamente se muestra coincidente en la realidad. Esto muestra que cada
ámbito de desarrollo no necesariamente va en paralelo con el otro. Aunque sí es posible
que uno condicione al otro, en virtud del lógico aprendizaje en el paso del tiempo. Estas
complejidades hacen a los desafíos más importantes de la empresa familiar que trabaja en
pos del crecimiento económico en armonía y conservando los vínculos sanos.
Puntos críticos en el desarrollo de una

empresa familiar
Confusiones típicas en la empresa familiar

Se parte de la base de que la empresa y la familia son sistemas autónomos que funcionan de
acuerdo a reglas bastante consolidadas, las que, si bien pueden variar de una cultura a otra,
mantienen una cierta uniformidad en el mundo. Entendiendo esto, surgen en las empresas
familiares aspectos considerados como debilidades desde la visión de la empresa respecto
de la conservación de patrones familiares que inciden en el desarrollo del negocio.
Es importante relativizar estas debilidades, porque hay algunas empresas que consideran
como un valor estas funcionalidades, y su negocio es exitoso.
• “Soy el hijo del dueño”: es muy común entre las empresas de familia que los
familiares que se incorporan a trabajar lo hagan dentro de una informalidad tal
que hace que no tengan claro su rol y responsabilidad. Esto se vincula a
cuestiones como que el dueño de la empresa ingresa a sus hijos o familiares para
que ayuden a controlarla, o en puestos sensibles, considerando que no pueden
estar a cargo de los empleados no familiares. Esta condición, que admite la sola
evaluación de la confianza y no de las competencias, hace que el modelo de
autoridad que funciona es recurrir a la posición de familiar con derechos. Esta
situación se da porque los empleados de la empresa no reconocen la autoridad
del familiar y este debe recurrir a la posición que le da el vínculo por sobre lo
demás.
• Empresa como “mamá pollo”: muchas empresas que deciden ser familiares para
mantener la familia unida y continuar el vínculo a través del negocio. Esta
condición no es negativa en sí misma, es lo que distingue a la empresa familiar. El
problema radica cuando trabajar en la empresa es una exigencia familiar, más
allá de que se tenga o no la vocación de hacerlo. En este caso, no importa que la
persona esté o no capacitada para hacerlo, ni tampoco que la empresa esté en
condiciones o no de soportar el costo de la incorporación desmedida de
familiares. Este punto es muy importante porque es bastante común que el
fundador tenga este tipo de expectativas, y que en pos de ellas haga lo necesario
para conservar esta situación. Es ahí donde pierde el rumbo la organización
desde el lado del orden de roles y funciones, del sistema de remuneraciones que
no es equitativo y no se atiene a la realidad de la empresa. Se crean enormes
desigualdades e inequidades que desmotivan y le generan un enorme riesgo a la
empresa, no quizás en el negocio, pero sí desde lo organizacional, que, de todos
modos, impacta en lo económico y financiero.
• Liderazgo de “patrón de estancia”: hay un concepto plenamente asociado a la

generación fundadora y no es excluyente (aunque tengan muchos puntos en
común) de la edad del fundador. Es un modelo de liderazgo muy fuerte que se
rige por la negociación individual, y genera lealtades individuales que le permiten
al dueño controlar el negocio según el recurso mencionado. Este sistema
considera la vida profesional para controlar cómo se hace la tarea en el ámbito
de la empresa, y la vida personal del colaborador para gestionar la lealtad. Este
sistema regula en la vida organizacional el tiempo de dedicación al trabajo (el
empleado no puede negarse a los pedidos del dueño en función de todos los
beneficios que recibe), el sistema salarial regido en virtud de “todo lo que da la
persona al negocio”, si “tiene puesta la camiseta”, y, básicamente, si dice a todo
que sí. Esta forma de liderazgo es sostenible en la etapa inicial del negocio y
hasta un cierto tamaño de empresa. Cuando se desencadena el crecimiento,

surgen crisis profundas, porque, en definitiva, el dueño en su gestión informal no

sabe cómo incorporar otro sistema de confianza en el hacer y en los resultados.
Lo mismo ocurre con los familiares que ingresan a trabajar.
• “No hice las cosas tan mal”: este es un tema que tiene relevancia para el
crecimiento organizacional (se enfatiza en el término organizacional porque,
muchas veces, para ciertos negocios no es proporcional el crecimiento de lo
económico con el crecimiento de la organización). La limitación en las prácticas
organizacionales tiene que ver con la resistencia al cambio desde el ala
fundacional. Aquel que pensó el negocio, lo puso en marcha y lo hizo exitoso,
naturalmente se resiste a encarar nuevas maneras de gestionarlo, con
argumentos de que por todo lo que se hizo se logró lo que tienen. Ahí aflora el
instinto de conservación. Si bien es una realidad, también, a medida que avanza
el tiempo y las formas de trabajo y de gestión se van actualizando, se incorporan
las nuevas generaciones familiares. Esto hace necesaria una actualización en la
manera de pensar el negocio y de crecer de manera ordenada. Este conflicto de
gestión entre el fundador y el proceso de crecimiento, que incluye para el
personal la sensación de desborde o falta de control real, plantea un desafío que,
quizás, en la historia de la empresa sea el más importante y determinante:
conservar la esencia de la práctica que se traduce en los valores, y, a la vez,
poder actualizarse y crecer (esto implica la estructura y a las personas que
comiencen a tomar decisiones de manera autónoma con la consideración de la
línea rectora de la esencia del negocio).
• “Somos una gran familia”: la confusión de roles entre familia y empresa suele
ocurrir más a menudo de lo esperado. Considerarse una familia es también un
valor para muchas empresas, y es un aspecto positivo desde el punto de vista de
la valoración de la persona, de la conservación del personal, de la atención a
aspectos privados de los colaboradores. Sin embargo, cuando estos roles se
confunden, y así también los sistemas de reconocimiento, los sistemas de
remuneraciones, la percepción de derechos o licencias, la gestión de la autoridad
y el exceso de emocionalidad (tomando de manera personal las acciones),
terminan generándose conflictos de intereses, consolidados por una percepción
de desmotivación, enojo, lo que produce un clima laboral negativo y
desconfianza.
• “Cuando no esté, Dios proveerá”. “Ya veremos qué pasa”: estas afirmaciones son
las más comunes cuando se introduce el tema de la sucesión y de la planificación
de contingencias en la empresa familiar. Si hay algo que pone incómodo a un
fundador es poder trabajar en los temas que sucederán una vez que no esté más
en la empresa. El fundador no logra imaginar la empresa sin él al mando. Esta
limitación (entendible) puede generar problemas a nivel familiar y empresarial.
Su perspectiva es que todo podrá continuar luego de su ausencia. Lo que le
resulta difícil de comprender es que, como figura familiar, es quien tiene la
última palabra, es quien aglutina a la familia, y en la empresa es quien guía las
acciones de los demás (empleados familiares y no familiares). Esta debilidad
puede complejizarse si se considera la cantidad de hijos, el tamaño de la
empresa, la etapa de desarrollo, el lugar que ocupa el fundador y la su edad.

• “Está ganando bien”, “ganan más que yo”, “le pago todo”: una enorme debilidad
general es el deficiente sistema de remuneraciones y reconocimientos que se da
en las empresas de familia. Es necesario entender que es sano establecer un
organigrama, un buen desarrollo de puestos con roles, responsabilidades
definidas y un buen sistema de remuneraciones acorde y coherente a la
estructura. Por lo general, no se tiene tanta claridad en la definición de un
sistema de remuneraciones y reconocimientos. Para el fundador es difícil
determinar cuánto debe ganar por su gestión, y cuánto deben percibir los
familiares, por lo que resuelve de manera impulsiva sobre cómo considera que
son las gestiones, sin valorar la estructura, y, muchas veces, desde el lugar de
padre, dando a todos por igual, o por orden de nacimiento o por tamaño de
familia. Todo esto genera una incompatibilidad con las capacidades y la
estructura. El tema del dinero es el más difícil de trabajar y definir en la empresa
familiar.
Extinción de la empresa familiar

A lo largo del tiempo, los autores han investigado cuáles son los comportamientos regulares
tanto del sistema familiar como del empresarial-organizacional, y el sistema que integra a la
familia con la empresa. Dentro de esas regularidades, se rescatan los aspectos formales y
simbólicos que aportan quienes hacen posible la existencia de cualquier organización, que
son las personas. Así, se distinguen los ámbitos: familia, gestión y propiedad.
Familia: si la familia no tiene claras las diferencias que diferencian el sistema familiar del de
la organización, se puede romper la armonía del vínculo, y dar espacio a la formalidad de la
empresa. Esta situación lleva a la degradación de las relaciones, que luego impacta en la
gestión de empresa, lo que puede constituir un factor de riesgo en su continuidad. La familia
es la base para que la empresa sea familiar. Cuando los intereses individuales no son
adecuadamente gestionados, naturalmente, van minando el negocio.
Gestión: cuando se confunden los ámbitos de familia en la gestión de empresa, muchas

veces, las decisiones son tomadas desde el corazón, sin privilegiar las necesidades del
negocio. Naturalmente, se van desgastando los sistemas. Más allá de que el negocio pueda
ser rentable en un momento, se pierde demasiado en una mala gestión: recursos humanos,
materiales de proceso, etcétera. Todos estos son vitales para el funcionamiento.
Propiedad: cuando los sistemas anteriores no funcionan, la propiedad se divide, y se

atomizan las oportunidades de que sea rentable como lo fue en la composición original. Este
ámbito se ve afectado por las decisiones poco estratégicas y un débil sistema de relaciones.
Como lo que afecta la sustentabilidad de la empresa es cómo funciona el sistema de

relaciones familiares y las perspectivas de negocios, también se han tomado para el análisis
cuestiones como: generaciones familiares, generaciones laborales, etapas de desarrollo del
negocio frente a crecimiento del negocio y estructura.
Generaciones familiares: cada grupo familiar tiene una constitución genética y cultural que
los define como grupo y que define, a su vez, los límites de ser familia. Así, mientras muchas
familias solo consideran el núcleo consanguíneo, muchas otras incluyen a los familiares

políticos. Dentro de este último concepto, se puede sumar la condición de género que
tiende a privilegiar a los familiares (independiente del grado y consanguineidad) masculinos
sobre los femeninos. También a los primogénitos por sobre los demás, pues se cree que la
edad es determinante (por mandato moral-cultural) por sobre las capacidades y elecciones
profesionales. Estas cuestiones culturales, en muchos casos, determinan la idiosincrasia que
va a tener el negocio, y la falta de acuerdos claros y positivos será crucial para la continuidad
de la organización.
Lo mismo aplica para generaciones laborales, considerando que la organización se integra

con recursos humanos familiares y no familiares. La estrategia organizacional de la gestión
también exige una planificación sobre los perfiles de recursos con los que se vaya a trabajar
para no transitar el desgaste que genera la rotación o disconformidad con las personas,
disociando en esto el desempeño de los intereses individuales.
Etapas de desarrollo del negocio frente a crecimiento del negocio y estructura: los
términos cambio, transformación, crecimiento o desarrollo, entre otros, se asocian
estrictamente a dejar prácticas de lado para incorporar nuevas. Significa poder abandonar
(literalmente, por el compromiso emocional que exige) prácticas que daban o dan
resultados hasta el momento (sistema, tareas, selección de personal, formas de vender,
tecnología) para tomar nuevas formas que permitirán hacer más rentable la empresa desde
todos los aspectos. No todas las empresas logran entender ese clic organizacional y se
demoran pensando que los modelos no están aún agotados, lo que, quizás, sea verdad. Sin
embargo, hay una exigencia de reloj interno (las personas, las generaciones de personas) y
externo (globalizado) de avances tecnológicos y de comunicación que, de alguna manera,
obliga a incorporar prácticas que son novedosas. El desafío está en comprender cuán
preparada está la organización entera para transformarse, sin perder el foco de su
distinción, es decir, lo que la hace diferente de otras organizaciones.
En la actualidad hay una herramienta que es interesante para apoyar la empresa en los
procesos que lleva adelante en pos de mantenerse, que se llama plan de contingencias.
Naturalmente, las empresas tienen previstos planes de acción para determinadas
situaciones, que generalmente se vinculan al corazón del negocio. En muchos casos, se
desestima la importancia de generar planes de acción para resolver conflictos de orden
estratégico como la gestión del cambio, el cambio generacional, el recambio de los recursos
humanos o de la tecnología misma.
Todos los puntos abordados aquí son los que comúnmente hacen que las organizaciones
desaparezcan. La empresa familiar tiene su complejidad en la intervención del vínculo, a
partir de lo que se aumenta la tensión y el compromiso para que el negocio no desaparezca.
MÓDULO 3 - La continuidad de las empresas

familiares. La sucesión.
Subsistencia de una empresa familiar
El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso de vida que se da
a través de las decisiones de los familiares orientadas a realizar acciones tendientes a la
conservación de la empresa. Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte
(desaparición física) de una persona y a lo que luego se recibe: herencia (derechos,

responsabilidades, etcétera). En la empresa de familia, toda esta cuestión involucra una

mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia.
Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez
emocional para poder afrontar una planificación y conversar sobre temas que afectan a la
organización y a las personas luego de que no se está más. Este concepto en la actualidad
no se asocia necesariamente a la muerte, sino al retiro de la gestión por parte de los
familiares, cuando se da el paso a nuevas generaciones. Aun así, son procesos que exigen un
duelo, por lo que se debe dejar de lado, sobre todo, el poder en la toma de decisiones.
El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de

los hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han
imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio.
Sucesión y herencia
La sucesión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el

mismo principio: la desaparición física de una persona, o parte de la organización.
En un proceso de sucesión están involucrados dos partes: una es quien deja y la otra es
quien recibe. No es igual en todos los casos y hay diferencia entre lo que apunta a la
propiedad respecto de lo que implica la gestión.
Sucesión
En la experiencia, nos ha pasado que nos citan las familias empresarias porque necesitan
empezar a planificar la sucesión. De hecho, saben que aún no tienen claridad sobre qué es
lo mejor. En un caso, un fundador quería empezar a trabajar sobre el tema porque sus hijos
habían crecido y estaban con la duda sobre si entrar a trabajar a la empresa o no, y para él
que lo sucedieran era su sueño. En realidad, pensaba en la sucesión en el plano de la
gestión, pero nunca pensó que la parte patrimonial también se debía planificar.
Pensar y analizar esto es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para
gestionar y encaminar la visión del negocio y la familia.
Anticipo de lo obvio
La sucesión comienza con la resolución anticipada, donde el fundador o quien esté en la

dirección madura la decisión de dejar la gestión y comienza a delinear la manera en que va a
lograr dejar la dirección en manos de la sucesión. Este proceso de maduración emocional
involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto, una posición y la impronta que la persona
tiene en lo que hace.
Esto es una manera de anticiparse a lo que será, y que tiene que ver con el fallecimiento del
dueño. Es diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, o si aún
no se ha definido este paso. Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia,
porque muchas veces los resultados son perjudiciales para el negocio, porque se instala el
sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y organizacional.

El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la

empresa familiar
En una sucesión anticipada, se trabaja la planeación de la organización, considerando no

solo el puesto de la persona, sino también los procesos de toma de decisiones. Exige un
análisis exhaustivo del perfil que pasará a ocupar el puesto. En este proceso se involucran
personas que, como individualidades, van a aportar su impronta personal que puede no ser
igual a la de quien está dejando el espacio de acción y dirección.
Cuando la sucesión se da de manera anticipada, cuenta con el beneficio de que quien se

retira puede ir formando a quien accede. Organizacionalmente, lo que define una buena
sucesión es la gestión de la confianza. Sin ella no hay sucesión exitosa posible. Es por ello
que, en caso de desaparición física de la persona, la complejidad es mayor para quienes
quedan porque deben definir quién toma la posta para gestionar la confianza en la empresa
desde cero, más allá que sea reconocido por sus pares. Si no hay previsión y si quien toma la
posta es un familiar, la situación se complica aún más, ya que la falta de claridad puede
generar confusión de roles y, claro, afectar el futuro de la empresa.
La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital
La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la

sucesión. Es prácticamente prioritario, considerando los sistemas involucrados.
Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y cultura familiar
que funciona, por el que se rige y del cual dependerá el desarrollo de este ámbito. En ello se
define desde el lugar de la toma de decisiones hasta el manejo del dinero, pasando por la
definición de roles de cada uno.
En el sistema de empresa (gestión) se define basándose en otros parámetros, muchas veces

diferentes también del sistema de poder familiar.
La continuidad de la empresa familiar está definida por la oportunidad de anticiparse a lo

que vendrá y planificar al respecto. Esta planificación es un plan de acuerdos y lineamientos
generales que define cómo se deben resolver a futuro algunas cuestiones generales y
estratégicas del negocio, evita conflictos de momento y ante una crisis permite tomar
decisiones más rápidamente porque hay un plan, hay una manera de hacer que fue
planteada de manera anticipada.
Tareas claves en la sucesión
Una sucesión plantea un espacio de discusión y luego un plan de trabajo que no se resuelve
de un día para otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para poder establecer
los acuerdos básicos.
La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que
se retira sobre el futuro de la empresa sin su presencia, y de confianza en cómo será el
desempeño del que esté a cargo, que puede ser de una personalidad totalmente diferente.

Es por lo que un proceso de planificación de la sucesión conlleva los siguientes puntos clave:
• Visión: definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por
ejemplo, permite imaginarse a dónde quiere llegar el fundador. Más allá de que,
luego, puede la empresa tener otro rumbo, el ejercicio permite flexibilizar el
modelo mental actual y proyectar diferentes escenarios posibles.
• Valores: es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien

muchas prácticas que se ven directamente asociadas a los valores se van a
modificar en el tiempo, será importante mantener la esencia de lo que
originalmente planteó el fundador. Hay cuestiones como la consideración de las
personas como valor agregado, o no tomar a las personas como un número más,
o bien, la honestidad, el respeto, etcétera, que son valores que signan a las
empresas familiares.
• RR. HH.: la estructura organizacional se debe pensar según cuáles son los perfiles
adecuados para ser parte de la empresa, lo cual condiciona la incorporación de
familiares y los puestos a los que pueden acceder, o la carrera que se exige para
ser parte de la empresa. Las personas que están en la organización deben
aprender sobre lo que aspiran o poseen, como puestos superiores, o sobre el rol
al que quieren acceder.
• Estructura: definir el organigrama actual y el futuro como previsión del

crecimiento. Un organigrama claro es una fuente de conflicto menos, porque
ayuda a ordenar la organización en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y
esquema salarial.
• Planeamiento estratégico de las finanzas: la planificación y conocimiento de los

circuitos de flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa de
un modelo de liderazgo individual a uno compartido, donde pueden coexistir
diferentes puntos de vista y análisis. Esto exige la formación para la comprensión
y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor moción o la más votada,
aun a costa de resignar su posición.
• Protocolo de familia: en el protocolo se establecen de común acuerdo todos los

puntos importantes que determinan la sucesión en el ámbito que sea: propiedad,
gestión, familia. Es una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla
como un proceso en sí mismo, donde se promueven los acuerdos familiares
sobre cada ámbito, a los cuales hay que respetar como ley cuando surge algún
conflicto.
• Definición de sucesores: planificar las características que tendrá el/los

sucesor/es, desarrollar el plan teórico para que, una vez determinados los
elegidos, esté claro para todos, pues a partir de esto se comienza a trazar un
camino que ajustará la teoría y la práctica.
• Plan sucesorio: esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la
sustentabilidad de la empresa, atendiendo tanto la estrategia económica como
del sistema familiar y la gestión, la que debe plantear un plan de carrera que
acompañe los cambios organizacionales.

Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los
valores, las personas y las finanzas. Se implementan a través de herramientas como el
protocolo de familia y el estatuto, y se ponen en valor aquellas cuestiones que se vinculan a
las interrelaciones, cuidando los vínculos.
La familia empresaria y la empresa familiar

frente a un proceso de sucesión
Aspectos jurídicos básicos para la sucesión
Sostenemos que siempre es mejor que la familia empresaria esté informada y formada
sobre este tema, ya que conocer estas cuestiones despierta la necesidad de realizar
acciones para evitar luego daños mayores.
Es importante en este aspecto rescatar que las empresas son unidades productivas, y que
en el caso de las empresas de familia hay una combinación de ámbitos dado que son, en
general, las familias las que gestionan estas unidades productivas. Es clave también saber
que no todas las empresas son sociedades comerciales, para eso deben reunir los requisitos
establecidos en la Ley 269941. Este es un aspecto jurídico básico para la sucesión: ¿cómo
nos protegemos?
Sociedades comerciales
El artículo 1 de la Ley 19550 (reformado por la Ley 26994) dice:
“Habrá sociedad si una o más personas en forma organizada conforme a uno de los tipos
previstos en esta ley, se obligan a realizar aportes para aplicarlos a la producción o
intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas.
La sociedad unipersonal sólo se podrá constituir como sociedad anónima. La sociedad
unipersonal no puede constituirse por una sociedad unipersonal.2”
Lo esencial de este artículo es que cada palabra nos da la idea de cómo están conformadas.
Es clave que se conozcan los siguientes aspectos como características aplicables a las EF que
aún no gestionan su planificación:
• La posibilidad de ser unipersonal, prevista por la ley, pero no tan aplicable, dado
que implica demasiada burocracia. En realidad, estas unipersonales, por su
complejidad, han sido pensadas como sociedad vehículo para empresas
extranjeras porque, de esta manera, el Estado tiene un mayor control. En
conclusión, lo expresado textualmente en la ley no es aplicable a las EF
(empresas familiares).
• El gran desconocimiento de lo que implica ser socio.
• La confusión patrimonial.

• Toma de decisiones.
• Por qué es necesario un plan de empresa.
Ahora conozcamos de manera simple cada elemento:
• Affectio societatis: es uno de los elementos más importantes de las sociedades

comerciales. Tiene varios significados; el principal es que el interés general de la
empresa está por sobre los intereses individuales. Este elemento nos permite
discernir si realmente estamos frente a un socio que tiene sentido de
pertenencia a la sociedad o no. Por ejemplo: si las decisiones que se toman en las
asambleas son para beneficio personal de uno de los socios por sobre la
empresa, se estaría frente a una agresión a este elemento. Este sentido de
pertenencia es el que da origen al trato igualitario y a todos los derechos de los
socios que veremos más adelante en esta lectura.
• Patrimonio: se compone del capital social inicial, que es el que se aporta al inicio
de la inscripción, y a eso se le agregan las ganancias. Ese capital puede ser solo
dinero, pero luego se le van agregando bienes. Lo importante es que ese
patrimonio deja de ser de los socios para ser de la sociedad, por lo tanto, los
acreedores de los socios no pueden ir en contra del patrimonio de la sociedad
como principio general (hay excepciones).
• Órganos: ya específicamente en las sociedades comerciales, tenemos diferentes

órganos o roles (porque pueden ser compuestos por una persona o por varias):
o El órgano de administración: es el llamado directorio (aunque mucha gente

cree que es el que gobierna, es el que administra). Este directorio tiene
funciones de administración y representación de la sociedad. Es el que le
rinde cuentas a los socios sobre la gestión de las inversiones y la rentabilidad.
Su responsabilidad es importante; de hecho, el presidente del directorio
tiene responsabilidad ilimitada (es decir: pone en juego todo su patrimonio).
o El órgano de gobierno: es la asamblea de socios. Es el órgano que tiene total

poder de decisión sobre las inversiones y el destino del patrimonio. Son los
dueños de la empresa. A ellos les interesa la rentabilidad.
o El órgano de fiscalización: es el que vigila que las cuentas estén en orden. En

sociedades pequeñas y medianas son los mismos socios los que, a través de
la información que reciben, controlan. En sociedades más grandes interviene
un síndico. En este caso, es ideal que para la información y el control de los
socios se recurra a un tablero de control con indicadores que sean eficaces
para los que deciden.
Aspectos legales en la gestión y sucesión
Estado de socio: como se dijo antes, de la affectio societatis derivan los derechos de los
socios. Así lo muestra el esquema:

• Derecho a la información: es el que le asiste a todos los socios en su calidad de

tales, como dueños de la empresa, a conocer de manera cabal la marcha de la
empresa. Para esto está el directorio. Sin embargo, los socios pueden acceder a
toda la información que necesiten y que debe (legalmente y dentro de la
empresa) estar a su disposición. En las empresas más avanzadas, este derecho se
refleja en el tablero de control como mecanismo más actual para poder ser
conocido.
• Derecho a deliberar: se refleja en el derecho a participar de las asambleas de

manera activa y discutir los temas que se presentan en el orden del día.
• Derecho de impugnación: contemplado específicamente en la ley, pero de

manera genérica, se puede explicar cómo el derecho de impugnar una asamblea
en la que los derechos del socio hayan sido claramente vulnerados.
• Derecho de salida: es el derecho a retirarse de la sociedad y vender su parte.

Para esto, las EF prevén mecanismos específicos que veremos más adelante. No
permitir la salida del socio es contrario a la ley, es como tenerlo atrapado en una
jaula de oro. La pertenencia a la sociedad siempre debe ser voluntaria.
• Derecho de receso: se da en el caso de que el socio se haya visto afectado

seriamente en sus derechos. Es como un mecanismo de defensa y tiene
connotaciones específicas.
• Derecho a obtener ganancias: este es un derecho fundamental, dado que, como

lo establece la definición de ley, el socio está para soportar las pérdidas y
participar de las ganancias. En algunas empresas, los socios no reparten porque
reinvierten permanentemente, pero a veces no todos están trabajando en la
empresa e igualmente están poniendo en riesgo su patrimonio, por lo que se
debe contemplar un sistema de reparto cuando se pueda y que sea justo para
todos.
Gestión del socio: este es otro tema importante. El estado de socio hace a la sucesión, pero
además el socio puede estar vinculado con la gestión de la empresa. En este caso, hay que
distinguir en tema de remuneraciones por el rol (como se vio en lecturas anteriores).
• Ganancias o utilidades: corresponden por ser socio, trabajen o no en la empresa.
• Honorarios: corresponden por ser directores. Están en la estrategia de la

empresa.
• Sueldos: corresponden por gestionar. En este último caso es donde se dan las
mayores discusiones, dado que los mismos familiares no se animan a fijarse el
sueldo. Lo ideal es que sea de acuerdo a las responsabilidades, roles, funciones y
objetivos, si es que se los fijaron, todo eso relacionado con la evaluación de
desempeño (que debería hacer un externo). Si la familia así lo decide, también
puede haber algunos beneficios como los que se detallan en la lectura. En
definitiva, estos familiares son los que trabajan para que la empresa sea rentable
para todos; es lógico pensar en una retribución.

Desarrollo de cuestiones esenciales
Entre las cuestiones esenciales, además del estado de socio y la gestión del socio, uno de los
temas que más conflicto presenta en este momento es el de los matrimonios ante la nueva
ley que permite que, antes de casarse, la pareja pueda acordar un régimen de separación de
patrimonios regulado a partir del artículo 466 de la Ley 26994 (Código Civil y Comercial de la
Nación). Esto ha traído varias discusiones a las familias empresarias cuando no todos
comparten las ventajas de este régimen, dado que toca lo más íntimo de una relación de
pareja.
Cuando se habla de cuestiones esenciales, más allá de si conviene adoptar una SRL
(sociedad de responsabilidad limitada) o una SA (sociedad anónima), lo que importa aquí es
que las sociedades son una manera de prevenir. Sin embargo, no es la única. La planificación
es importante, dado que el entramado jurídico es realmente amplio en cuanto a
herramientas y estrategias para prevenir conflictos.
Mecanismos de sucesión directiva y propietaria
En la empresa familiar, en lo relativo a lo patrimonial, existen aspectos claves para ser

tenidos en cuenta:
• Separación de patrimonios: esto se da cuando se realizan sociedades para

separar el patrimonio personal del comercial, o alguna figura jurídica que lo
proteja (por ejemplo, contrato de fideicomiso).
• Cesión de acciones o de cuota partes con reserva de usufructo : es un

mecanismo societario muy común. El socio dona sus acciones a los hijos, pero
conserva las ganancias de por vida.
• Estrategias para conservar derechos: esto, en general, se realiza por medio de

pactos para societarios (es decir, paralelos a la sociedad).
• Condiciones de ingreso de los socios: este mecanismo es esencial para poder

conservar la propiedad en manos de la familia y, además, asegurarse de que
quienes ingresen realmente van a ser buenos socios.
• Valuación de las participaciones sociales y de la empresa: este mecanismo evita

los conflictos de establecer el valor de la parte que vende el socio que se va.
Mientras más objetivo, más justo es.
La gestión de la propiedad en las empresas familiares
Ya en el terreno final, es conveniente recordar que en la gestión de la propiedad de las

empresas familiares es necesario retomar lo que respecta a la planificación patrimonial. Es
una manera de prevenir legalmente a partir de un plan de contingencias en el que la familia
empresaria se pone de acuerdo con los acontecimientos que pueden suceder y lo que
pueden hacer al respecto.

Hay diferentes formas de prevenir. Veamos un ejemplo a continuación.
Para las personas en general, los seguros, en este momento, son una excelente opción para
protegerse, sobre todo si tienen la opción de capitalización y ahorro. Estos seguros nos
dejan tranquilos porque sabemos que, si algo nos pasa, nuestros hijos están protegidos, y
esta tranquilidad a nivel familia es necesaria.
En el nivel de la empresa y la familia, los fondos de contingencias son otra opción. Resultan
de los planes de contingencias. En realidad, no es necesario realizarlos en una entidad
financiera. Se puede acordar, por ejemplo, que se hagan previsiones en maquinarias,
propiedades u otras opciones para cubrir en caso de necesidad de la empresa.
A nivel de propiedad, aparecen como figura no tratada los fideicomisos, que son figuras que
se utilizan muchas veces para proteger a los hijos que tienen cierta incapacidad. Hay varias
figuras dentro de este tipo de contrato. Su ventaja es que todo lo que implica entrada y
salida de bienes para ese patrimonio protegido se regula por contrato. Al ser una figura
compleja, solo se la presenta. Cada una de las figuras tiene su mecanismo jurídico, en esta
materia solo se trata de presentarlas.
Los fundadores y los sucedidos

Así como existe una definición sobre las generalidades de las generaciones laborales, que
condiciona el desempeño en las organizaciones, los modelos de liderazgo y gestión también
se definen según generalidades (aspectos que se repiten sucesivamente) que permiten
identificar tipologías que han marcado y marcan el destino del negocio.
De acuerdo con esas generalidades, se han podido distinguir cuatro tipos de fundadores,
distinciones usadas por Josep Tapies:
Los monarcas
Este modelo de liderazgo muestra una gestión dirigida a generar lealtades personales. Las
decisiones son individuales, personalistas; el dueño decide todo en la empresa y en la
familia. Existe una transacción de voluntades que gestiona el poder. La empresa es su
mundo y todo lo lleva a ese plano, inclusive la familia. Es quien vive para la empresa y elige
morir en y por ella. Funciona muy bien la frase “ojos que no ven, corazón que no siente”.
Normalmente, hay un dominio de lo discursivo sobre lo ejecutivo (esto puede ser perjudicial
para la continuidad de la organización). Sus aspiraciones son, mayormente, de capitalización
y ahorro, logradas a través de largas jornadas de trabajo y mucho esfuerzo físico, sobre
todo. Promueve el hacer y acumula oportunidades por encima de planificar y ordenar el
negocio. Esto hace que no sea simple una sucesión. Por el contrario, quizás no se logre, ya
que todo está en el fundador y nada en el resto. Su reemplazo implica un alto costo para el
sucesor, y, en muchos casos, peligra la continuidad de la empresa.
Los generales

Este tipo de perfil de liderazgo se ve asociado a la norma y los mandatos. La autoridad es el

bien más preciado, lo cual hace que la persona sea eficaz y eficiente en los procesos, con
bajos resultados en la gestión de personas, en tanto capital humano, ya que el deber ser es
lo que funciona en esta condición. Tienen una capacidad de trabajo incomparable, lo que
hace difícil reemplazarlos con una sola persona. Normalmente, consideran que la sucesión
va a llegar, pero no reconocen el momento adecuado para dejar ordenada la situación.
Generalmente, están apurados por dejar todo ordenado en la empresa, pero no tienen
tiempo de hacerlo, porque están muy ocupados en la gestión. El deber ser condiciona a la
persona, y esta condiciona el tipo de organización. Nadie podrá hacer lo que ellos, aunque
siempre digan que están dispuestos a realizar los cambios.
Los gobernadores
Este perfil de liderazgo hace referencia a fundadores que promueven sus logros a través del
manejo del poder; ello les genera enorme satisfacción. Todo lo que hacen exige
reconocimiento de los otros y la necesidad de generar pleitesía entre sus colaboradores.
Son personas que están a favor de la gestión, el orden y los procesos, siempre a la
vanguardia, aunque no le vean la real utilidad. En su gestión vale más un cambio tecnológico
en la organización que un reconocimiento a los colaboradores por los logros.
Normalmente, participan políticamente de espacios como cámaras comerciales, ocupan

puestos políticos en espacios gubernamentales y en otras instituciones como clubes, son
promotores natos de diferentes acciones y actividades. Suelen considerar la sucesión como
algo a futuro, de lo que se deben hacer cargo los que vienen, sin pensar que es parte de su
paso por la empresa.
Los embajadores
Son perfiles ideales para lograr una buena sucesión. Se destacan por realizar análisis y lograr
comprender lo dinámico de las empresas, cómo todo evoluciona. Como fundador, tiene
claridad sobre el valor de lo aprendido, y por ello se toma el tiempo de formar no solo al
sucesor, sino también a toda la organización. Como figura, no pone palos en la rueda a los
que vendrán; por el contrario, allana el camino haciéndose al costado de la gestión, pero, a
la vez, dando seguridad y acompañando cuando así se lo requiera.
El perfil de líder del fundador tiñe la gestión y cultura de la organización. Ese modelo se hace
funcional a los demás sistemas y ello le da la idiosincrasia pura a la empresa. Con ello se
quiere reflejar que la empresa es lo que es el dueño, no podría ser diferente.
Cuando se trata de una empresa de familia, seguramente, las generaciones que siguen al
fundador comprenden el sistema de valores del dueño, y lo ven reflejado en la impronta de
la gente. El punto de conflicto surge cuando los intereses de los sucesores van en sentido
diferente a la gestión actual, ya sea por intereses distintos, por expectativas mal canalizadas,
u otros motivos. Es en este punto donde falla la comunicación efectiva, los acuerdos claros,
e incide también el perfil del fundador. Según los modelos planteados arriba, un plan de
sucesión puede ser más simple o más complejo.

Herramientas de gestión que facilitan un

proceso de sucesión
El proceso de sucesión conlleva el análisis de dos ámbitos: por una parte, de la familia, a
través del órgano de gobierno correspondiente que es el consejo de familia, y por otra, el
ámbito de la gestión de la empresa, a través del directorio.
Desde el ámbito de la familia, la función principal es evaluar cuál es el mejor plan de

sucesión y cuáles son los criterios de valoración de los perfiles familiares, como así también
el plan de desarrollo de sus carreras. Además, debe evaluar y aprobar la gestión familiar en
el negocio. Más allá de estas instancias, la de mayor importancia es la del acompañamiento
a los familiares en este proceso y la mediación en los conflictos que puedan ocurrir entre
familiares dentro del espacio de la gestión en la empresa, en pos de la armonía familiar.
Desde el lado de la gestión, se debe partir de una base objetiva de análisis sobre los puestos
que van a considerarse para la planificación de la sucesión, desde la dirección hasta los
puestos gerenciales y de mandos medios. Si bien es importante que la organización tenga
planificada la sucesión de todos los puestos, los que realmente puedes presentar una
amenaza son los que se encuentran en la parte media hacia arriba en el organigrama.
En el análisis del plan de sucesión, es importante profundizar en el perfil del fundador,

porque, normalmente, ocurre que sus funciones se vuelven colegiadas.
A continuación, se describen algunos aspectos que serán claves en la transición de un

proceso de sucesión.
Trabajo en equipo
Hay dos maneras de considerar el trabajo en conjunto: como grupo o como equipo. Aunque
muchas veces se confunden o se toman por lo mismo, la modalidad es diferente. En ambos
casos, cada uno trabaja en parte del proceso de trabajo, donde el hacer de todos hace al
resultado y productividad. La diferencia está en que el grupo no exige correspondencia
entre los puestos, no hay exigencias que dependan del trabajo de otro. En cambio, el
equipo, como modo de funcionamiento, exige atención y compromiso con mi acción,
porque de ella depende la acción del otro. El proceso es más eficiente y los resultados son
positivos tanto para el resultado económico como para la rentabilidad del clima laboral
positivo.
En las empresas, muchas veces, se habla de trabajo en equipo, pero en la realidad no se ve

traducido más que en un trabajo en conjunto. No tienen claro el valor de otro en el proceso.
El trabajo de equipo resuelve cuestiones que son de gran responsabilidad para los
sucesores, por ejemplo, en lo concerniente a cuestiones de la familia. Es importante aclarar
que en el caso de la familia empresaria, existe una tensión extra que tiene que ver con el
vínculo, la imposibilidad de que toda la familia esté contenida en la empresa como fuerza
laboral y los puestos que puedan ocupar. Cuando se define el proceso de sucesión, debe
estar muy claro para la familia, porque, luego de definidos los perfiles a suceder, se deben
elegir los familiares que los van a integrar. Es importante en este momento conformar

equipos de alto desempeño para poder trabajar en pos de objetivos comunes y el logro de
resultados.
Gestión de líderes
El liderazgo es una cuestión importante y delicada de considerar en un proceso de sucesión.

Por una parte, hay que evaluar el liderazgo de gestión que ha tenido el fundador, cuáles son
sus valores fundamentales, y la visión definida para el negocio. Una vez que se tiene clara
esta información, se comienza a revisar cuáles son los perfiles de los familiares que pueden
reunir las competencias para ocupar puestos en la organización, basándose en lo ya
mencionado (modelo de liderazgo y gestión). Si bien es comprensible que las nuevas
generaciones pueden tener una visión diferente del negocio o un perfil de liderazgo distinto,
lo cierto es que no debería una persona ingresar a la empresa y pretender cambiar todo.
Para ello, se define el plan de sucesión, se evalúan los perfiles potenciales y se diseña un
plan de formación y acompañamiento para que todo cambio se dé fluidamente y sin
quiebres profundos.
La negociación como herramienta
Una herramienta esencial para todo proceso organizacional, y más aun considerando la
empresa familiar, es la negociación. Como herramienta, brinda la oportunidad de llegar a
acuerdos duraderos y rentables en los negocios, que permitirán mantener la armonía
familiar. También define el perfil organizacional y de gestión en el cual se pretende trabajar.
Es una herramienta transformacional que predispone al diálogo, a informarse, a tener la
necesidad de conocimiento que, de otra manera, quizás, no se podría. Aumenta la
capacidad de comunicación y permite involucrar a todos los interesados para la llegar a la
mejor solución posible. La negociación posibilita también la adaptación y crecimiento tanto
individual como de equipo.
La creatividad en la solución de problemas en la negociación
El hecho de plantearse la necesidad de un plan de sucesión abre para la organización un

abanico de oportunidades que es en sí mismo un plan de contingencias organizacionales. La
familia empresaria se plantea con esto trabajar sobre las siguientes instancias:
• Visión, misión y valores: un plan de sucesión debe, definitivamente, tener

claridad sobre estos conceptos. La definición de a dónde vamos como
organización y el sistema de valores hace una selección natural respecto de
prácticas de negocios y personas que pueden involucrarse.
• RR. HH. (recursos humanos): el plan de sucesión plantea la revisión de los

perfiles que necesita el negocio para su continuidad. Esto no es simple porque la
continuidad puede definirse a partir de nuevos perfiles que pueden no ser los
actuales. A nivel familiar, deja definido de manera anticipada las características
que debe reunir la persona para poder acceder a un puesto y las exigencias de
carrera y formación para alcanzar puestos de dirección. Esto permite revisarse

como familia empresaria y considerar los pasos por seguir. De esta manera, la
decisión de participar no es de la empresa, sino que queda del lado del familiar.
• Estrategia de negocios: es igualmente importante definir hacia dónde se dirige el

negocio. También es bueno prever cómo aprovechar las oportunidades de
negocio según aparezcan y que ello esté alineado con la organización. Definir lo
que se espera también allana las futuras tomas de decisiones.
• Generar equidad: es quizás difícil comprender este aporte de la negociación

como herramienta. Sin embargo, la oportunidad de ordenar los puestos, definir
responsabilidades, trasladar adecuadamente las tareas del sucedido al sucesor,
poder proyectar una carrera, generar la oportunidad para un desarrollo de
carrera, todo hace que genere equidad, porque define estratégicamente quién
puede y quién no cumple con los requerimientos, sin que ello sea atribuible a
una persona en particular. Es el resultado de un trabajo conjunto que vela por los
intereses de la empresa sobre los intereses individuales, sin perder de vista la
idiosincrasia que define su propio contexto.
El plan de sucesión es una herramienta de previsión que funciona como solución creativa de
conflictos, justamente por su proactividad.
El plan se construye desde la proyección, considerando la realidad actual, pero también las
aspiraciones futuras. Ve en el futuro los posibles conflictos en el traspaso de puestos y
tareas y gestiona una manera de hacerlo que le da a la empresa y a la persona la
oportunidad de un acuerdo claro, con expectativas de desempeño y desarrollo
completamente planteadas que van a promover estándares objetivos de resultados.
En las empresas que aún no se han planteado la necesidad de gestionar la sucesión,

resuelven sobre la urgencia de momento y corren con ello muchos riesgos. Algunos de ellos
son:
• No saber qué hacer con los recursos: si no se hace ordenada la división de tareas,
muchas veces se genera cierta dificultad para identificar quién se ocupa de cada
tema. En general, los máximos responsables se ocupan de temas menores y los
empleados se ocupan solo de lo que más les gusta hacer. También ocurre que
cuando ingresa nuevo personal (familiar o no familiar) no saben por dónde
empezar, qué tarea asignar, no hay nada específico que lo indique.
• Decisiones de negocio poco estratégicas: la claridad de la estrategia hace que no

se pierda de vista el horizonte al cual se quiere llegar. Cuando esto no está claro,
muchas veces se toman decisiones ineficientes o caprichosas, considerando
opciones por compromiso familiar, no siendo saludable para la empresa.
• Dificultades entre empleados familiares y no familiares: cuando no se planifica el

desarrollo de los recursos humanos, se da un espacio de competencia por
legitimación de lugar dentro de la empresa entre quien ingresa y quien estaba ya
trabajando. La autoridad del familiar que ingresa no tiene legitimidad ante los
empleados. En muchos casos, queda a criterio personal cómo abordar estos
espacios, el fundador o el gerente general dejan al libre albedrío la forma de

proceder dentro de la empresa. Hay casos de empresas con doble autoridad y

mando interno. Esto es una potencial causa de declinación de la empresa.
• No legitimar las decisiones: en muchos casos sucede que lo que no se planificó se

convierte en una urgencia concreta de incorporación inmediata de un familiar.
Esto hace a que una persona ingrese a un puesto de responsabilidad en la toma
de decisiones sin tener previa experiencia y formación, en una organización que
puede tener empleados de mucho tiempo. En estos contextos, es complejo
poder legitimar a quien está ingresando. Cómo se gestiona la confianza y qué
modelo de liderazgo predomina son cuestiones centrales y no tenerlas previstas
hace a los conflictos propios de las empresas de familia.
También puede ser que esté la necesidad del plan de sucesión, pero no todos puedan ver lo
estratégico de la herramienta, por lo cual se puede hacer y, luego, no poner en práctica. Es
un resultado posible y será proactivo poder evaluar cuál es el estado de la organización y la
etapa en la cual se encuentra para considerar las acciones para potenciar para un mejor
resultado.
En las empresas de familia, si se quiere crecer ordenadamente y con bajo nivel de conflictos
en los vínculos por temas de negocios, es importante relevar u observar el liderazgo
organizacional, el estado de desarrollo y la incidencia de la familia, para poder proponer el
uso de la herramienta del plan de sucesión y que ella sirva para ordenar y potenciar el
desarrollo de los negocios de la familia.
MÓDULO 4 - Los órganos de gobierno de la

empresa familiar
La empresa de familia tiene, al igual que las empresas de capital no familiar, órganos de
gobierno que regulan no solo el accionar del negocio, sino también la actividad de gestión y
definen las pautas generales de estructura del negocio en general.
Como decimos siempre, los órganos son como guardianes de cada ámbito, funcionan como
capas protectoras que impiden que los temas o aspectos propios de cada ámbito se
trasladen a otros, lo cual constituye su función principal.
Cada ámbito de acción y decisión que condiciona la existencia de las empresas tiene
definido un órgano de gobierno que regula el funcionamiento tanto en lo estructural como
en nivel de las personas que están adentro.
Las empresas, dependiendo del tamaño y etapa que estén atravesando, van definiendo los
órganos de gobierno que pueden asumir. Decimos que pueden porque, naturalmente, las
empresas, sobre todo en los comienzos, definen los órganos de gobierno por exigencia legal,
pero no ejercen los derechos y responsabilidades que ello exige. Solo cumplimentan las
exigencias institucionales. Luego se pasa a momentos donde se hace necesario el ejercicio
de los diferentes roles, sobre todo, cuando se da la división del trabajo y la separación de
roles, cuando crece la empresa y se necesitan otros controles y, también, cuando se suman
socios, sean del linaje o no.

En cuanto a los órganos de gobierno, hay dos que son formales, están regulados por la ley y
definen la existencia de la empresa. Uno pesa sobre el ámbito de la gestión: el directorio (la
ley de sociedades 1 explica sus incumbencias. El otro rige en el ámbito de la propiedad: la
asamblea de socios, que regula la relación entre los socios y las disposiciones sobre el
capital (la ley de sociedades también regula su accionar). En el estatuto quedan expresados
los criterios de trabajo y toma de decisiones que deben asumir los que estén a cargo de la
gestión de la empresa. Se aclara esto porque, al estar en los estatutos, todo lo que se
incluye es oponible a terceros, no así el último órgano de gobierno que se crea en el caso de
las empresas familiares.
Hoy, en el sistema argentino y latinoamericano pasa esto con los órganos de gobierno:
Órganos de gobierno inherentes al subsistema familia
Dentro del subsistema de familia, y frente a la necesidad de gestionar positivamente los

vínculos, las empresas de familia nacen como una alternativa independiente de sostén
económico del grupo familiar. A medida que los hijos crecen, se van incorporando
informalmente al negocio, a veces por elección y otras por obligación.
Esta situación en el tiempo, junto con la realidad de negocio que le toca enfrentar a la
familia, va generando la mezcla de ámbitos por no haber sido definidos anticipadamente
(empresa y familia). Los subsistemas se mezclan y esto impide avanzar en sentido objetivo
en cada uno. Así se suceden distintas situaciones como:
• Familiares disconformes con el salario: normalmente, el fundador reparte un

dinero que conceptualiza como salario y se reparte en partes iguales, ya que en
la familia los hijos son todos iguales para los padres. Pero en la empresa, las
capacidades y responsabilidades se van tomando de manera diferenciada, lo cual
genera una incompatibilidad entre responsabilidad y productividad y la
remuneración percibida.
• Familiares incompetentes: muchas veces, por mandato o por comodidad, los

familiares terminan trabajando en el negocio de la familia. Pero puede suceder
que no tengan la motivación, que no sea la carrera profesional que eligieron o,
simplemente, que no tengan las capacidades para llevar adelante las tareas que
se le han encomendado, por lo cual terminan siendo improductivos para el
negocio y se generan conflictos vinculados a las comparaciones y a las exigencias.
Esto presenta, en su momento, la imposibilidad del dueño de desvincular al
familiar justamente por ser familiar, lo cual provoca choques y rupturas en las
relaciones personales.
• Liderazgos paternalistas: el modelo de liderazgo que se aplica es el mismo que

en el de la familia. Todos tienen derecho a trabajar en la empresa de la familia,
todos pueden hacer uso de los bienes de la empresa, todos pueden creen tener
derecho sobre el dinero que genera la empresa. Políticamente, esta situación es
a la que lleva el fundador, porque no conoce otra manera de hacerlo. Sin una
formación específica sobre gestión de empresa, no hay manera de cambiarlo.

Sistema familiar Sistema de empresa

Sistemas y aspectos
En una sociedad En la empresa, la gestión

Dirección
paternalista, funciona el directiva se hace a través
padre como jefe de de un gerente general
familia, que es el que dirige a los
proveedor del bienestar Subordinados. Su
Económico. valoración se rige por los
Dinero El padrea da En la empresa se trabaja
Apaña losahijos.
cada hijo resultados que obtienen
con un esquema salarial
por
Hayigual, porque social
un mandato son estos. Su objetivo es que
que reconoce a cada uno
todos iguales,y porque
que cumplir eso rigeala la empresa sea rentable
por lo que hace.
todos
vida deloslahijos se los
familia. en términos
ama de igual manera. Las personas son iguales
económicos, por lo cual
en
busca los mejores
tanto el rango sea igual.
perfiles, y desiste de
aquellos que no tengan
las competencias
necesarias.
Los resultados
esperados de
Árbol genealógico. Organigrama.
Estructura cada ámbito son
distintos y, a la
Sucede según el afecto, Se basa en la formalidad vez, tienen puntos
Gestión de intersección
y es informal. y la estructura del que tienen que
ver con el sistema
organigrama.
de valores
Sistema de valores que Sistema de valores que personales y con
Valores algunas prácticas
se basa en la igualdad. se basa en la equidad. derivadas del
liderazgo
El padre tiene la El gerente dirige la personal. Pero, en
Autoridad
autoridad, que a veces empresa y a los
comparte con la madre. colaboradores. Esa
Los hijos son todos gestión apunta a los
iguales y tienen los resultados, no debe
Copertari, Franco mismos derechos. mirar vínculos, no decide Pá gina 40

definitiva, el marco formal hace a los límites de la práctica que hacen a la empresa
productiva y exitosa.
A raíz de todo lo expuesto (y más), nace la necesidad de contar con un órgano de gobierno
que permita cuidar el vínculo a través de la gestión de los acuerdos relevantes en la
intervención de familiares en la empresa, trabajando en el marco de la creación y
seguimiento del protocolo familiar. Para ello, existen dos espacios de trabajo: la asamblea
de familia y el consejo de familia.
La asamblea de familia
La asamblea de familia es una instancia de gestión donde se trabaja la relación vincular.

Como espacio de acción y decisión, busca trabajar temas como transmisión de valores
familiares, información general de negocio, entre otros. Cuando la familia está en
crecimiento, colabora en mantener los vínculos, por lo cual genera reuniones de familia para
cultivar las relaciones a través del ocio.
La asamblea, en general, se hace una vez al año, y se reúne a toda la familia, incluyendo a
los familiares políticos.
Su objetivo principal es informar sobre la realidad de la empresa, sobre modificaciones en el

protocolo familiar, y mantener vigente el sistema de valores de la familia como forma de
aglutinar y conservar identidad, más allá de si que todos los familiares participen de la
empresa o no.
El consejo de familia
El consejo de familia es la formalización del órgano de gobierno familiar. El objetivo que

tiene es mantener vigente el sistema de valores, comunicarlo a la familia y transmitirlo de
una generación a otra. Es el que regula los acuerdos para el trabajo en la empresa y oficia de
mediador y decisor en conflictos de empresa que involucre a familiares.
El consejo de familia es el encargado de hacer el protocolo familiar, velar por su

cumplimiento y mantenerlo actualizado para las generaciones que vienen.
En cuanto a la empleabilidad de los familiares, participa en la definición de perfiles de los

sucesores y también en su selección: evalúa los potenciales del familiar para convocarlo a
ser parte de la empresa, y dispone qué familiar no puede participar y por qué.
En cuanto a la propiedad de la empresa, interviene para definir la proporción de familiares,

de acuerdo con el paquete accionario, para representar en el directorio a su rama familiar.
También trabaja en las diferentes opciones de vinculación con la empresa, como es el

consejo de jóvenes, los jóvenes profesionales, la vida después del retiro de la gestión, todas
acciones que persiguen la valoración de lo alcanzado y la conservación del vínculo y los
rituales de la familia.

Órganos de gobierno inherentes al

subsistema propiedad
En la propiedad tenemos, específicamente, la asamblea de socios, mal llamada asamblea de
accionistas, dado que estos son solo los socios de las sociedades anónimas, y aquí, en
realidad, estamos hablando de cualquier tipo societario (por ejemplo, una SRL [sociedad de
responsabilidad limitada] tiene cuota-partistas). Por lo tanto, preferimos el término
genérico de asamblea de socios.
La asamblea o comité de accionistas
Este es el espacio en el que se discute sobre el patrimonio. De hecho, es uno de los que
menos se utiliza, dado que, en general, las empresas familiares deciden sobre estos temas
en reuniones de directorio.
Las funciones de esta asamblea son las establecidas en la Ley de Sociedades Comerciales N.°
195501. En definitiva, pasan por los siguientes ejes: inversiones, análisis y aprobación de
balances, destino del dinero, control de las cuentas, análisis estratégico financiero de la
administración del patrimonio, políticas de distribución de las ganancias, entre otras.
Órganos de gobierno inherentes al subsistema empresa
El corazón de la empresa es la gestión para poder trabajar de manera eficiente y cumplir los
objetivos que conducen a la rentabilidad. Esta es la única manera de que la empresa pueda
sobrevivir y mantenerse a lo largo del tiempo. Mucho mejor es que pueda trascender y este
es el objetivo de los órganos de gobierno.
En la empresa existe un órgano de gobierno principal que es el directorio, y, en algunos

casos, existe otro órgano al que se denomina alta gerencia. La diferencia fundamental es
que el directorio es más estratégico y la alta gerencia, más táctica en la toma de decisiones.
Lo importante es que, una vez constituidos, estos órganos realmente funcionen. Si no se

realizan las reuniones de manera adecuada (es la mejor manera de comunicarse), no
existirán de manera real.
El directorio o consejo de administración
El directorio es el órgano que analiza la estrategia para canalizar las inversiones dispuestas
por los socios, y el que, luego, rinde cuentas de su gestión, representa a la empresa y la
administra, con todo lo que ello implica.
Establece la estrategia, políticas y todo lo relativo a la consecución de los objetivos

planteados en la visión de la empresa o grupo empresario. En este ámbito se decide sobre
acciones y se designan responsables para ejecutarlas. Luego, se controlarán los resultados.
El consejo de administración es un órgano de gobierno propio de las empresas familiares de

otros países. Tiene como función ser el nexo entre el directorio y la asamblea de socios.
Consejo asesor
Olcese aporta un punto de vista interesante de lo que se llama consejeros independientes:
— En el caso de que se nombren consejeros independientes, éstos deben participar en los

procesos de sucesión, elección de cargos y, sobre todo, en la definición de la estrategia
operativa de la empresa. Hacer esta definición no es su función, es de la Dirección, pero
deben asesorarla en su elaboración, actualización y seguimiento.) Relación de los consejeros
independientes con los órganos familiares; — En el caso de que se nombren consejeros
independientes, deben de ejercer de correa de transmisión entre accionistas directivos y
accionistas que no lo son, aportando objetividad a decisiones claves, como las relacionadas
con el reparto de dividendos, evaluación del presidente del Consejo y de la Dirección de la
empresa, salidas a bolsa, fusiones o venta de la empresa y políticas salariales. También
deben estar dispuestos, en el caso de que así lo solicite la familia, a ayudar en la preparación
del sucesor y en su planificación patrimonial. — La participación de consejeros
independientes en los órganos de gobierno familiar aporta objetividad a sus decisiones e
iniciativas.
Consideraciones sobre el directorio
En definitiva, el directorio debe:
• tener funciones específicas y establecidas;
• interactuar con los otros órganos de gobierno cuando sea necesario (esto forma
parte de la dinámica de un buen gobierno corporativo);
• elaborar un reglamento interno que regule sus sistemas de toma de decisiones;
• procurar la excelencia y preparación de sus integrantes, y saber que, en casos en

los que sea necesario, puede recurrir a un asesor solo para esos temas;
• rendir cuentas a los socios sobre la manera en la que está administrando el

patrimonio y advertir sobre posibles riesgos;
• tener en cuenta el plan de contingencias elaborado por los socios y la familia

para prever cuestiones que son primordiales para estos ámbitos;
• lograr informar a todos sobre la marcha de la empresa y los resultados de su

gestión en pos de los objetivos estratégicos trazados.
Empresas familiares. Gobierno en red

Este concepto de gobierno en red nos da la posibilidad de pensar en dos sentidos, uno
interno (llamado buen gobierno corporativo) y otro externo (que se puede llamar empresas
en red):

Veamos el primero:
a) Interno: a esto se le llama buena práctica de gobierno corporativo y se trata de la

red de relaciones entre los tres órganos de gobierno: consejo de familia,
directorio y asamblea de socios.
¿Qué es el buen gobierno corporativo?
Es la relación dinámica entre los tres órganos de gobierno. Estos interactúan entre sí
informándose respecto de las novedades de cada uno
Según Olcese, para que el modelo de gobierno de una empresa familiar sea eficiente, cada
uno de los tres subsistemas debe tener un papel y una participación claramente definidos
en el gobierno del sistema global:
 Desde la perspectiva de la familia, el Consejo de Familia y la Asamblea

Familiar son las estructuras organizadoras y la voz de la familia.
 Desde la perspectiva de la propiedad, la Junta de Accionistas es la voz de los

propietarios de la empresa.
 Entre el subsistema de la propiedad y de la empresa, el Consejo de

Administración es otra estructura clave de gobierno impregnada en su
composición y funcionamiento por la influencia de los tres subsistemas, el
grupo familiar, el grupo gestor y el grupo propietario.
 Desde la perspectiva de la empresa, la Dirección es la estructura gestora de la

organización y la voz de los empleados de la misma.
• Estas estructuras de gobierno permiten garantizar un funcionamiento adecuado

del negocio familiar al posibilitar:
 Una definición clara del papel, los derechos y las responsabilidades de los
empleados, propietarios y miembros de la familia.
 Una clara separación de los ámbitos de tratamiento de las cuestiones y

problemas específicos de cada grupo (asuntos relativos de propiedad, a la
familia y a la empresa), reduciendo de esta manera el impacto de tensiones o
problemas de un grupo en el resto de los grupos.
 La incorporación de la familia de una forma apropiada en el proceso de

discusión y de decisión relativo a la empresa.
La presencia formal de estas estructuras contribuye a reducir la probabilidad de tensiones y

conflictos. Sin embargo, no basta con establecer órganos de gobierno formales para
gestionar adecuadamente los posibles conflictos. Es preciso lograr que las estructuras
cuenten con los procesos necesarios para su buen funcionamiento y que sus miembros
cuenten con la actitud y las capacidades necesarias para la resolución de conflictos.

Por lo tanto, el buen gobierno corporativo posibilita mayor fluidez entre los miembros de la
familia empresaria y hace que cada ámbito crezca cumpliendo su rol e interactuando con los
otros de manera sana. Esta red es la mejor manera de garantizar la sustentabilidad de la
empresa familiar.
Veamos el otro aspecto:
b) Externo: son las relaciones que tienen los empresarios entre sí y con asesores,
que hacen que se compartan buenas prácticas entre ellos y las repliquen en sus
empresas y aliados.
En la práctica, algunas empresas familiares realizan estas redes. Un ejemplo real son los
talleres de buenas prácticas para empresas familiares que realizamos desde el Instituto de
Empresas Familiares de la universidad con las empresas que han sido protocolizadas o están
en proceso. Estos talleres resultan interesantes porque se plantean temas puntuales (por
ejemplo: remuneraciones), las empresas comparten sus experiencias con intervención
nuestra (consultores de empresas familiares) y, luego de un debate guiado sobre el tema de
interés en grupos, se comparten de forma plenaria las conclusiones y se las traduce en
buenas prácticas que, luego, cada familia empresaria se lleva.
En otros casos, existen empresarios que se reúnen entre sí para compartir sus buenas
prácticas a nivel comercial o productivo, y también se pasan información sobre cómo hacen
para manejar algunos conflictos en empresas.
Hoy en día, la sociedad entera tiende a trabajar y crear colaborativamente, por lo que
hemos trascendido viejos modelos que se quedaban con el conocimiento y la experiencia
como espacio de poder. Hoy, el mundo tiende a compartir y expandir para ser más
sustentable, y se genera impacto en todos los ámbitos posibles. Solo así es factible crecer de
manera sostenible.
El protocolo familiar
Reflexiones sobre el protocolo familiar
Algunas familias empresarias han trabajado sobre su proceso de protocolo basándose en un

documento que les sirvió para pensar cómo llegar a acuerdos. Este es un método que
posiblemente necesiten en ese momento para asegurarse de que todos estén viendo lo
mismo que quienes lo proponen o de que, al menos, adhieran.
Otro proceso es el de construcción conjunta, en el que la familia empresaria (en general,

socios, los que trabajan en la empresa y otros familiares) se reúne para debatir sobre los
temas que le preocupan y que considera críticos (importantes) y realizan acuerdos con
asistencia de un consultor.

El papel del consultor en este proceso es fundamental. No es consejero ni asesor, es solo un

facilitador de conversaciones y acuerdos, pues no puede decidir ni anteponer sus intereses
por sobre los de las familias que en él confían.
Principales contribuciones del protocolo familiar
Principales contribuciones del protocolo familiar:
 Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.

 Contribuye a reducir los conflictos
 Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.
 Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses

compatibles.
 Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la

empresa.
 Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro.
Por lo tanto, podríamos decir que es ordenador de los acuerdos en cada ámbito para que los
conflictos se reduzcan o, al menos, tengan un método efectivo de resolución. Así, cada
ámbito se potencia en sus objetivos.
Por ello, el armado de los órganos de gobierno es básico, ya delimita roles de la familia. El
protocolo se realiza en el marco del consejo de familia, que es el órgano que tiene por
objetivo preservar la armonía y transmitir los valores.
El protocolo familiar: contenido básico
En un proceso de protocolo, los principales temas que se abordan son los siguientes:
• Los empleados familiares: en este sentido, se trabaja sobre lo que se espera de

ellos, sus condiciones de ingreso, roles y funciones, remuneraciones, maneras de
evaluar, ámbitos de conversación, quienes pueden ingresar (a veces, se limita a
los políticos), formación continua, entre otros temas.
• Los empleados no familiares: modos de reconocimiento. Estos empleados sobre

los que se trabaja, en general, hace mucho tiempo que están en la empresa y son
como parte de la familia.
• El poder en la empresa de familia y la trasmisión del mando: en este caso, se

trata sobre el directorio y el sistema de toma de decisiones. El trabajo sobre la
delegación, principal aspecto de las sucesiones, es esencial para avanzar sobre
este punto, sus implicancias y metodología.
• Propiedad y control de la empresa familiar, intereses de los sectores

relacionados: en este punto, se trabaja sobre la asamblea de socios, las
condiciones para ser socio, mecanismos de resolución de conflictos, adaptación

de estatutos, derechos patrimoniales, planes de contingencias, sistemas de
retiros, retiro del fundador, acuerdos sobre temas técnicos y entrenamiento del
futuro socio en el conocimiento y tratamiento responsable de su rol.
• La unidad en las relaciones de la familia con la empresa: se arma el consejo de

familia, que es el órgano encargado de ser el centro en el que se resuelven los
mayores conflictos, que son los vinculares. En este ámbito, se trata de manera
transversal en todo el proceso todas las implicancias de los otros puntos del
proceso en el aspecto vincular. Se trabaja sobre el genograma y mapeo vincular,
sobre la historia de la familia empresaria, sistemas de valores, costumbres
familiares que se quieren conservar y, sobre todo, el plan estratégico familiar.
• La empresa familiar y la comunidad: en general, todas las familias empresarias se

relacionan con la comunidad, y tienen una enorme gratitud hacia el medio que
les posibilitó nacer y crecer. En este sentido, se trabaja sobre las relaciones con
los distintos grupos de interés, el triple impacto que tienen sobre lo económico,
social y ambiental, y sobre la responsabilidad social que deseen asumir,
ordenando sus acciones. Una empresa que trabaja en la madera, en un proceso
de protocolo, destacó valores que justamente tenían como norte la
sustentabilidad de la empresa, familia y propiedad, asumiendo de común
acuerdo un criterio de responsabilidad social empresaria.
Aspectos críticos
Existen algunos aspectos que se relacionan con los temas más complejos de abordar en un
proceso. Entre estos están, como dice Josep Tapies: la unidad como valor, la armonía como
base para resolver los conflictos en la familia y hacerla sustentable, la sucesión en la
propiedad para la sostenibilidad del patrimonio, la rentabilidad de la empresa en base a su
visión, la profesionalización de quienes dirigen la empresa, entre otros.
Otras consideraciones
Como punto final, podemos sostener que:
• El proceso de protocolo solo se puede realizar cuando la familia está en armonía.

Si se encuentra en un estado de conflicto delicado, es posible que necesite un
proceso de conversaciones para llegar a destrabarlos.
• Un proceso no soluciona conflictos, los anticipa, eso es básico. En numerosas

ocasiones, nos llamaron para pedirnos asistencia con un protocolo para
solucionar peleas familiares: esa no es la esencia.
• El armado de órganos de gobierno, como ya dijimos, es esencial. Sin embargo, no

basta solo con eso, sino que también hay que darles vida con reuniones,
dinámicas de buen gobierno corporativo, conversaciones y puesta en marcha de
todo lo acordado.

• Un protocolo se realiza para ser cumplido, para ser el instrumento de consulta

permanente. En el diagrama presentamos la parte de la implementación como
aspecto esencial del proceso. Si no, pasa a ser letra muerta.
• El horizonte de todo esto debe ser:
 la armonía en la familia;
 el trabajo eficaz y estratégico en la empresa con un buen clima

laboral y oportunidades de carrera;
 la rentabilidad de la propiedad para realizar más inversiones y

ampliar el espectro del mercado.

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Resumen EMPRESAS FAMILIARES

MÓDUULO 1 - La empresa familiar:

Copertari, Franco Pá gina 1

Definiciones de empresa familiar

Copertari, Franco Pá gina 2

Vélez (2008)  Este autor define a la empresa familiar como la gestión

Aspectos culturales distintivos

Además de las particularidades en relación con la estructura de la propiedad, el control y

 Vocación de largo plazo: la visión de largo plazo, intrínseca a la noción de continuidad, es

 Compromiso con el territorio: “Las empresas familiares tienen un alto compromiso

 Espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia: las empresas familiares surgen

 Prudencia y reinversión de beneficios: la asunción de riesgos es controlada con un cierto

Copertari, Franco Pá gina 3

adversidades invirtiendo lo que ganan. Esta combinación de resiliencia y

 Un modelo de gobierno corporativo basado en la confianza: existe un modelo de

 Compromiso social: las características culturales de la empresa familiar proporcionan un

 Agilidad y flexibilidad: la menor complejidad de la organización y de los procedimientos

Empresas familiares en Argentina y en el mundo

La creciente apertura de las economías, el desarrollo de empresas globales, la innovación

En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares constituyen la

En Argentina, el 75 % del total de empresas son familiares y aportan un 55 % del PBI y un

indican que en el Reino Unido esa variable llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %.

La gestión en la empresa familiar

La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga

El know-how o conocimiento que el fundador tiene de una determinada tecnología,

Copertari, Franco Pá gina 5

La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma

El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión de

Copertari, Franco Pá gina 6

Un aspecto que distingue y favorece a las empresas familiares es el sentido de pertenencia.

La creación y el desarrollo de un emprendimiento, hasta que se convierte en una empresa

En una cultura de trabajo estable y que perdura en el tiempo, podemos encontrar

La comunicación de emociones, secretos y maneras de resolver los conflictos son claves

La comunicación en las empresas familiares suele ser informal y frecuente, aunque no

Relaciones e inteligencia emocional

Estos valores y comportamientos de la familia, es decir, su cultura familiar, inciden y se ven

 Sistema relacional empresario: el cual supone la aceptación solo de aquellos

Copertari, Franco Pá gina 8

En el sistema conyugal, las personas aprendemos a ceder en nuestra individualidad para

Copertari, Franco Pá gina 9

1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta

2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.

3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia.

4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma

6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas,

7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los

Los conflictos en la empresa familiar

Copertari, Franco Pá gina 10

 Conflictos estructurales: son aquellos que derivan de la superposición de los tres

 Conflictos de género: este tipo de conflicto no es específico de la empresa familiar,

 Conflictos por problemas de comunicación: este tipo de problema es muy común en

La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas

Copertari, Franco Pá gina 11

MÓDULO 2 - Distintas perspectivas para

Copertari, Franco Pá gina 12

De estos dos aspectos primarios, innatos a la hora de considerar el nacimiento y desarrollo

El nacimiento de un negocio está determinado por quien lo piense, considerando su estado

Según el grado generacional

Para profundizar en estas dos distinciones generacionales, se va a definir qué se entiende

• Generación que gobierna: se define así a los familiares que trabajan en la

• Generación futura: se considera de esta manera a aquellos familiares que

Copertari, Franco Pá gina 13

• Tradicionalistas o bilders (nacidos entre 1925 y 1945): como lo indica la

• Babyboomers (nacidos entre 1946 y 1964): esta generación surge luego de la