Cómo gestionar empresas familiares

1. Introducción al estudio de las Empresas Familiares

El arte de combinar empresa y familia conlleva A enfrentar día a día dos conceptos que, en apariencia,
son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejos de la realidad. El manejo de dos
mundos tan disímiles y complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las
estrategias de gestión en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para
responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados.

En el manejo académico del tema lo novedoso reside en el haber encontrado algunas claves para
llevar armónicamente la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando
métodos especializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a través de una familia unida,
una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidad generacional. Durante los
primeros capítulos de este curso iremos descubriendo los principales conceptos alrededor de la Empresa
Familiar, sus características, modelos explicativos y las problemáticas más comunes, discutidas en los
últimos capítulos a través de las típicas preguntas a un Consultor de Empresa Familiar.

El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que las relaciones
familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan a la formalidad de una
organización profesional la informalidad del trato familiar. Con el tiempo, el crecimiento del sistema
familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta
aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le
garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en
el aspecto económico como en el ético y afectivo.

En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de
profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesión de
su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

2. ¿Empresa Familiar o Pyme?

Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una muy completa explicación del por
qué de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando para ello las variables gerencia,
control, propiedad, filiación de los miembros, relaciones legales, planes de sucesión, acciones y
distribución de capital, entre otras. En lo que sí coinciden todas es que Empresa Familiar no implica
necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control de la dirección de la compañía
por parte de una familia o más familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.

Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran
cifras bastante significativas:

-Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.

-Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.

-El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.

-En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.

-En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.

El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El

promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la
segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que
de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en
manos de sus nietos.

Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una Empresa Familiar. Incluso,
las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armonía necesaria que
demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada
abre los caminos hacia el éxito de una organización competitiva.

3. ¿Quién se interesa por la Empresa Familiar?

No fue sino a finales de los años sesenta cuando empezaron a aparecer en Inglaterra los primeros artículos
especializados acerca del estudio de la Empresa Familiar. Durante la siguiente década se comenzaron a
levantar los primeros estudios y modelos de su estructura y comportamiento organizacional. Pero el
verdadero auge llegó hace poco más de 20 años. La empresa de familia "se descubrió" en la
década de los ochenta. Actualmente continúa en ascenso el interés mundial por conocer y manejar
adecuadamente el conjunto familia-empresa-propiedad, en especial aquellos que dan un enfoque sistémico
basados en los estudios del comportamiento familiar.

-ONGs: en el ámbito internacional existen varias organizaciones especializadas en el tema: la Family

Business Network (FBN), el Family Firm Institute (FFI) en los Estados Unidos, e IFERA
(International Family Enterprise Research Academy), quien se encarga mundialmente de la
investigación en detalle de las compañías de propiedad familiar. Aún cuando existen instituciones
dedicadas a las empresas familiares en Hispanoamérica, las acciones más efectivas las ha llevado a
cabo desde 1992 el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) de España y sus Asociaciones
Territoriales, siendo la referencia más importante en lengua castellana y con gran repercusión en el resto
del mundo.

-Escuelas: por otro lado, la Red de Cátedras adscritas al IEF, las diferentes escuelas de negocios de los
más prestigiosos institutos de educación de España y Latinoamérica, así como las grandes universidades
de Europa y los Estados unidos, ofrecen actualmente a quienes se interesen por el tema cursos
especializados que se adentran en las características del análisis de las empresas familiares.

-Gobierno: en los últimos años, algunos entes gubernamentales han tomado en cuenta la importancia de
las empresas familiares y han abierto las posibilidades de dotarles de recursos de formación, ayudas y
beneficios fiscales especialmente relacionados con su condición.

-Consultores: finalmente, la figura del Consultor de Empresas Familiares, se presenta como el

profesional experto, capacitado para atender, contribuir y ayudar a compañías donde se solapan
los aspectos familiares y empresariales. Muchas veces coordina equipos de diversas profesiones de
origen para lograr los objetivos que requiere la empresa, convirtiéndose en una valiosa ayuda a la
gerencia.

4. El Modelo de los Tres Círculos

La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas décadas, buscando
determinar esquemas que expliquen su composición, estructuras y comportamientos. Uno de los más
completos es el Modelo de los Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se
sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar que ocupan cada uno
de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus
intersecciones.

Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar

El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo
familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que
perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega
valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo
cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta.

En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación
con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por
ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra
ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la
familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que
no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número dos. Los otros subconjuntos o intersecciones
dan la condición para un propietario familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado
(cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el
subconjunto siete.

5. Cuando pasa el tiempo... el Modelo Evolutivo

Si bien el Modelo de los Tres Círculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes
subconjuntos del sistema, la descripción que este hace se circunscribe a un momento específico en. Es así
como al añadir la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión del proceso de crecimiento de
la Empresa Familiar, que describe cómo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se
agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y
muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick y colaboradores proponen el
Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de
evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el
tiempo.

Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar

Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparición
simultánea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No necesariamente se distinguen de una
forma clara, existiendo modalidades híbridas que representan la transición de una etapa a otra.
Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en
sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete accionarial de
la compañía de una generación a otra. La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en
la primera etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del
fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la
gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos
generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen familiar.

6. Ventajas y Fortalezas de la Empresa Familiar

Veamos a través de este cuadro cuáles son las ventajas de la empresa familiar

-LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están
unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de
comunicación sólidas.

-LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de
conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

-ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la

autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

-CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado
escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la
empresa.

-COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica
su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.

-FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las

relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la
empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

-EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.

-INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan
capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.

-LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter

pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.

-CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles

relativamente ocultos.

-COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele

revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

7. Desventajas y Debilidades de la Empresa Familiar.

Veamos a través de este gráfico cuáles son las desventajas y debilidades de la empresa.

-ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a

confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la informalidad en el ejercicio
organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.

-DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo
gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un
problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la
organización.

-TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE

CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto
anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.

-COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta como la carencia de habilidades verbales,

escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.

-CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas

planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del
negocio fundamental para la supervivencia.

-CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO

FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen
enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual
ocurre con la asignación de remuneraciones.

-REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta

de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera
como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de
la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no laboran en ella.

8. La Sucesión

El tema de la sucesión lo es todo en la supervivencia de la Empresa Familiar, y en eso coinciden todos y

cada uno de los especialistas dedicados a su estudio: este es el momento crítico de las instituciones y
de su estructura. Es por ello que siempre justificará un capítulo aparte en cualquier estudio que se haga
en la materia.

Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la
dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además
de cierta obstinación y renuncia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan
que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las
circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás
previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría
de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud.
En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro
o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo,
dónde, y lo que es más triste, por qué irse de la empresa.

Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan él o los sucesores. Es a la siguiente
generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido
profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:

1.Ayudar a establecer la nueva estrategia.

2.Adoptar sistemas gerenciales formales.

3.Constituir el nuevo equipo de dirección.

Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para
aumentar las garantías del éxito de su gestión, él o los sucesores deben experimentar un proceso de
educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal
responsable es el grupo familiar.

9. Dos generaciones, una decisión

En las famosas palabras de Aronoff y Ward se afirma que: "Se ha dicho que los tres problemas más
importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la sucesión... y la
sucesión".

Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con
ellos, la eventual idea de ceder la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más
importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en
el negocio, que es cuando la organización adquiere formalmente el carácter de una sana Empresa Familiar,
es decir, la Sucesión debe empezar a planificarse.

Él o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia, sin que signifique una imposición de
nadie. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando
las palabras de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir '¡Yo vivo con mis
padres!' a '¡Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el primer caso hay amor y en segundo
resignación y resentimiento".

Una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio sugiere que la edad de
seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de "¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?". Luego,
cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a
participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los
conceptos de negocio y trabajo. Un último paso sería incorporarlo a puestos de prácticas durante el
verano. De esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".

El esquema que se presenta a continuación resume dos ideas clave en el momento de la sucesión: la
primera, de María Katiuska Cabrera, explica quiénes son los personajes involucrados directa o
indirectamente en la toma de la decisión del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis
opciones básicas que suele tener el fundador al respecto.
10. La Sucesión Ideal

El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá (más allá del papel de la familia, los
factores del entorno o la planificación y preparación de los sucesores), entusiasmo, capacidad y
responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas
juntos. El sucesor debe ser esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera en la gente de la compañía.

Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada empresa familiar, garantizando una digna
salida del fundador y un oportuno ingreso de él o los herederos (quienes en su oportunidad deberían
poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una
sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso
de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente
las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las
abscisas).

Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo

individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos
específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las
actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e
interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el
verdadero período de la sucesión.

Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus
habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su
presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que él o los relevistas estarían en capacidad de garantizar al
menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones
igualmente favorables.

11. Preguntas Frecuentes al Consultor I: El Protocolo Familiar

P: ¿Se puede conseguir un ejemplo de protocolo familiar? Hemos escuchado sobre él y decidimos
crearlo en la empresa, pero necesitamos un ejemplar que nos sirva de modelo para poder comenzar.

R: Con respecto a este tema es importante que sepas que no existen protocolos generales, pues cada
compañía tiene que elaborar el suyo propio. Lo más importante de todo es entender que el Protocolo no
es más que una excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una empresa
familiar que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad.

Lamentablemente, ningún consultor te puede enviar un modelo, pues los que se elaboran forman parte de
la documentación privada de cada compañía y éstas las guardan celosamente. Incluso hay consultores que
borran de sus archivos cualquier información o apuntes que puedan caer en manos de terceros. Existen
casos de protocolos que se han fotocopiado y dado a manera de información a alumnos de cursos
especializados en empresas familiares y ha habido problemas con eso, pues es un asunto muy delicado.

Sin embargo, como bien señalas, un modelo nos puede orientar. Si deseas entrar en un proceso de
elaboración de la mano de un buen asesor de empresas familiares, te puedes orientar con un índice de
contenidos que agrupe las cuatro áreas básicas en las que se puede dividir un Protocolo:
Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales.

Con ello tendrás las dimensiones en las que evaluar las competencias a las que se debe dedicar el equipo
de trabajo, que siempre debe contar con un consultor experto en la materia, pues de otra forma el
Protocolo pasará a engrosar las gavetas de los archivos muertos de tu compañía.

12. Preguntas Frecuentes al Consultor II: Los Parientes Políticos

Seguimos hablando de las preguntas más frecuentes al consultor sobre la empresa familiar.

P: Los hijos y los primos parecen ser los llamados por naturaleza a incorporarse en la empresa que fundó
un emprendedor, y que en su momento y con su esfuerzo, ha generado un gran interés por todos los que
rodean a la familia. Es por eso que los cuñados tiene siempre sus intenciones en "entre dicho" al momento
de ingresar a la empresa. ¿Cómo se debe considerar la incorporación de los parientes políticos en
una empresa familiar?

R: Resulta siempre un tema delicado la incorporación de familiares políticos dentro de la empresa familiar.
En un caso ideal, un político que se incorpora a la empresa debe como primero, coincidir con la
vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, como segundo
y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.

Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen
incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un "periodo de
prueba" para comprobar eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.

Los políticos son, ante todo y desde el punto de vista organizativo de la empresa familiar, necesarios
para el crecimiento natural de la organización, y esto está claro, ya que la empresa se nutre de la
familia hasta donde su propia cosecha pueda dar... ¡de la buena y de la mala!

Las consideraciones de los políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de
los miembros consanguíneos, y esto es algo que tenemos que empezar a ver con otros ojos. A pesar de la
preocupación generalizada por el sentimiento que "a priori" genera el tema, existen varios ejemplos a la
mano de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la empresa familiar.

En ocasiones, ha sido el pariente político que ha servido de puente entre las dos generaciones en torno de
una disputa de hermanos sobre quién llevará el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de
director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un político en el Consejo
de Dirección ha resultado una solución al tema de incorporación y asignación de cargo a un externo de la
familia.

13. Preguntas Frecuentes al Consultor III: Liderazgo en el Relevo

P: Aún no he podido detectar cuál de mis hijos me sucederá cuando yo me retire. En mi empresa familiar,
tres de mis hijos se han estado incorporando a lo largo de estos años en diferentes funciones. El mayor,
desde los dieciocho años, ha estado junto a mi a pie de fábrica. El segundo se ha incorporado
recientemente, luego de haber adquirido experiencias y conocimientos en la planta del cuñado. El tercero
(en este caso la tercera), se ha incorporado hace un par de años al área de ventas y marketing. De todos
ellos, ¿cómo podré detectar quién debe ser el líder de los tres?¿Quién será el nuevo
emprendedor?

R: El gran tema de las empresas familiares es el de la sucesión. Y solemos asociar al éxito de la

sucesión en la dirección de la compañía con una palabra: compromiso. En el caso específico que
plantea, con todo el respeto, trataría de recomponer la pregunta, no limitando la variable a la capacidad
de emprendimiento.

Cuando hablamos de relevo generacional, entendemos a la segunda generación de accionistas de una

empresa familiar como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo
determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a discriminar las tareas
dentro de la compañía, dentro de las funciones en la que cada quién mejor se desempeña y, sobre todo,
más cómodo se sienta con los compromisos que debe asumir.

El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere
particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben
adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Deben centrarse más en la dirección y administración que en
el ejercicio de la autoridad.

Hay algo que siempre debemos recordar, y es que el emprendedor, esta persona (sea hombre o mujer),
autora de una idea que una vez cristalizó en una organización con éxito, es irrepetible. Lo que le toca al
relevo es sustituir las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la nueva estructura a
los escenarios, personajes y responsabilidades que acompañan al cambio generacional.

14. Preguntas Frecuentes al Consultor IV: Valores y Cultura

P: Hay un refrán aplicado generalmente a las empresas familiares que dice que "el abuelo la fundó, el
padre la engrandeció y el hijo la fundió". ¿Qué tan cierto resulta?

R: Sostengo un punto de vista que tiene que ver más con el manejo de los valores entre generaciones
que con el hecho de contar con un gestor o propietario competente en la tercera "camada" de la empresa
familiar.

Si partimos del supuesto de que un fundador de empresa ha dedicado los mejores años a la construcción
de una empresa, donde se ha sacrificado el disfrute de una buena vida por el bienestar de su
familia y la consolidación de su compañía, es fácil encontrar entre los hijos de este, personas que no
están dispuestas a perderse de las ventajas que trae el pertenecer a un círculo social en expansión (la
edad de formación de estos individuos suele coincidir con la pendiente más acentuada del
crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se
amplía rápidamente con el tiempo), muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre.

Ahora bien, siempre y cuando estos "hijos de papT hayan compartido el mismo sentido de
"sacrificio" con sus predecesores, la transmisión de este y otros valores puede arraigarse a tal punto
en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver como "normal" los valores "ancestrales" de
dos generaciones que velan por su patrimonio con celo extremo.
Si el concepto de los valores fundamentales (incluyendo el de sacrificio) entre primera y segunda
generación no se comparte, la idea que predomine en el manejo y disfrute del patrimonio puede ser
radicalmente diferente al anterior. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden ver
proyectados en sus hijos el gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para
que las condiciones de despilfarro se den.

En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación, no consigue una forma efectiva de
preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa,
donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio se cumple con toda exactitud.

15. Conclusiones

Tal como se indicó en la introducción de este curso, el principal problema con las Empresas Familiares es
que trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional.
Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más
profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado.
Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de
profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesión de
su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

La buena práctica de las políticas de gestión de una Empresa Familiar garantizan en buena medida la
unidad familiar, una empresa sana, la continuidad de la dirección y la preservación del
patrimonio. Sin embargo, un enfoque sistémico de las relaciones familiares siempre proporcionará una
alternativa práctica a través de la ayuda de un consultor especializado en Empresas Familiares, un experto
que conoce y comprende las dinámicas propias de este tipo de organizaciones y que puede brindar a la
familia empresaria las opciones para producir el cambio que su situación necesita.

Este tipo de prácticas exige la participación de todos los involucrados en el tema de la sucesión en
Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre como un proceso, no como un evento puntual. Una
sucesión planificada puede llevar años, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento de los
individuos con respecto a sí mismos y al sueño compartido y las relaciones de familia, empresa y
propiedad. Un protocolo familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la
única) para iniciar este proceso, pues nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego
como la solución de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente importante es la vivencia
del grupo del proceso de exploración del sueño compartido.

Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el
escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y
afectivo.