“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

FACULTAD:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ASIGNATURA:
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

CICLO: I

DOCENTE:
GLORIA YSABEL SILVA AMAYA

INTEGRANTES
MAMANI CORASI, MEDALIT STEFANY
MOLERO QUISPE, KAROL
TORRES SANCHEZ, JESSICA CARLOTA
MAYTA MAMANI, SHIRLEY MILAGROS
ORBEZO AMBICHO, ANABEL JAQUELIN
VILCA APAZA, FRANK
SAAVEDRA IZAGUIRRE, ALONDRA MIRELLA
TRUJILLO VERAMENDI, GISELLE SHIRLEY
ZURITA MANRIQUE, DANIA YANILE
1. INTRODUCCION

Histó ricamente, las primeras formas de organizació n de la actividad comercial e industrial

constituyeron una extensió n del sistema familiar. Sin embargo, durante mucho tiempo se le ha
prestado poco interés a la existencia y relevancia econó mica de este tipo de empresas.

La familia es la primera organizació n humana que se conoce, por lo que la empresa familiar es la
forma má s antigua de organizació n empresarial. Desde sus inicios, la empresa nace en el seno de la
propia familia. El fenó meno del parentesco y la familia deben ser definidos sin perder de vista los
valores soc io-econó micos y culturales de los individuos. La familia no está limitada solo a las
relaciones de sangre de los có nyuges e hijos (familia nuclear), sino que también implica relaciones
de parentesco (extensió n de la familia) basada en los lazos entre los miembros de la familia.

En lo que al ámbito de la investigació n se refiere, la empresa familiar ha tenido en los ú ltimos añ os

un desarrollo importante en el ámbito académico y en el de la investigació n aplicada. A pesar de
que pueden identificarse algunos trabajos iniciales a mediados del siglo XX, no es hasta la década de
los 80 cuando su estudio se intensifica y comienza a tener una creciente participació n en la
investigació n en temas de la economía de la empresa.

En el mundo empresarial actual, la empresa familiar constituye el nú cleo sobre el que orbita el
tejido empresarial de cualquier regió n desarrollada. De ella depende gran parte de la creació n de
riqueza, de la generació n de empleo y del bienestar de todos nosotros. Por ello esimportante
conocer su naturaleza y orígenes, sus fortalezas y debilidades para poder trazar estrategias que
refuercen su competitividad y proyecten caminos de futuro.

La problemá tica de las Empresas Familiares, como forma de organizació n empresaria particular,
constituye una vertiente significativa y de amplia difusió n en nuestro país.

Pretendemos, a partir de esta y otras entregas, una visualizació n somera que, como se aprecia en
las ú ltimas publicaciones del Consejo Profesional, preocupa a otros colegas que son parte de las
mismas, sea en su calidad de socios, asesores o simplemente estudiosos de su temá tica.

En tal idea, acercamos este aporte que pretende dar pie a nuevos intentos o, tal vez, a discusiones
sobre enfoques no coincidentes.
1. LA EMPRESA FAMILIAR
Nos encontramos con dos sistemas heterogéneos, aunque "confundidos" en un funcionamiento
econó mico. Y que muestra lo "afectivo" proveniente de la familia y lo "efectivo" proveniente de la
empresa. Y a su vez, influenciá ndose mutuamente.
Así, nos encontramos con grandes corporaciones comerciales o industriales que pertenecen a un
grupo familiar y como contrapartida a pequeñ as unidades econó micas en las que trabajan los
miembros de la familia, exclusivamente.
Por ello, se atribuye la calidad de Empresa Familiar, cuando existe una confusió n de poder y la
propiedad de ambos sistemas. En cambio, se hable de empresas de capital familiar cuando parte o
todo el capital pertenece a un nú cleo familiar, pero en donde se han establecido procesos de
direcció n formalizados, sistemas de control e informació n adecuados y en donde no pesa en exceso
el criterio estrictamente familiar.
Desde otra perspectiva, se afirma: "Una compañ ía se considera empresa familiar cuando ha estado
identificada por lo menos durante dos generaciones con una familia y cuando esta vinculació n ha
ejercido una influencia mutua sobre la política de la compañ ía y sobre los intereses y objetivos de la
familiar.
En una idea aproximada "Es la que ha estado en manos del grupo familiar, por lo menos durante
una generació n existiendo una relació n diná mica entre los miembros de una familia y los ejecutivos
de la empresa, con marcada influencia sobre la política de estas.
En otra orientació n, se manifiesta como "La empresa nacida por impulso de un fundador y que
logra sobrevivir a lo largo de varias generaciones de miembros de la familia, algunos de los cuales
se suceden en la direcció n y otros participan en la gestió n cotidiana.
Empresa familiar, empresa de familia, familia empresaria, negocios de familia, emprendimientos
familiares: todos estos términos intentan distinguir un género que ha crecido notablemente en los
ú ltimos tiempos y en donde se plantean las dificultades organizacionales emergentes de los tres
enfoques que juegan sus ló gicas en la familia, en la empresa y en la confluencia familia-empresa.
Por exceder el marco del trabajo, vamos a obviar la referencia a la cultura de la empresa familiar,
pero intentaremos un resumen diferencial para distinguir los dos sistemas.
2. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR?
La falta de acuerdo sobre qué se entiende por empresa familiar imposibilita, en ocasiones, la
comparació n de resultados entre distintos estudios y regiones. Ademá s, no hay unanimidad sobre
la definició n del concepto de empresa familiar.
No obstante, todas ellas tienen un nexo de unió n: el convencimiento de que la empresa y la familia
son dos instituciones sociales distintas con objetivos propios, de cuya confluencia emerge un nuevo
sistema: la empresa familiar.
Diversos autores plantean sus definiciones atendiendo a varias dimensiones. Tradicionalmente los
dos criterios má s utilizados en la investigació n han sido la propiedad y la gestió n.
Pero, ¿cuá les son los límites mínimos que justifican el uso de estos criterios?
En el caso de la propiedad existe cierto consenso a la hora de considerar necesaria la posesió n
mayoritaria del capital, es decir, má s del 50% del mismo, si bien hay otros que establecen unos
límites má s restrictivos.
En el caso de la gestió n, el debate es aú n má s intenso. por ejemplo, consideran que para definir una
empresa como familiar sería imprescindible que dicha organizació n estuviese gestionada por la
familia (no incluyéndose por tanto en esta definició n las empresas de propiedad familiar
gestionadas profesionalmente por miembros externos a la unidad familiar, mientras que para otros
investigadores es suficiente con que uno de los miembros de la familia forme parte del equipo de
gestió n.
Existe una aceptació n generalizada acerca de la utilizació n de los criterios de propiedad y gestió n
en el establecimiento del concepto de empresa familiar. No obstante, en el momento de abordar la
delimitació n del concepto los autores recurren también a otros criterios, como el nú mero de
generaciones de la familia propietaria, la influencia de la familia en la empresa, el compromiso de la
primera en el negocio o la vocació n de continuidad del mismo, entre otros.
A partir de la utilizació n de estos y otros criterios surgen numerosas definiciones de empresa
familiar, definiciones diversas y muy heterogéneas.
En conclusió n, una empresa familiar es aquella en la que la propiedad y/o la direcció n de la
empresa se encuentran en manos de una familia que tienen vocació n de continuidad, ya que desean
que la empresa continú e en un futuro en manos de sus descendientes.

¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR?

Las empresas familiares son aquellas en que su administració n se encuentra en las manos de uno o
má s miembros de un mismo nú cleo familiar. Controlan la gestió n, ejecució n y desarrollo de
proyectos.

¿CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS?

 Primero definamos que la familia es la organizació n social humana má s pequeñ a. Se funda

en el matrimonio o en un consenso mutuo y fomenta el desarrollo de los miembros que la
componen. Las familias poseen dos funciones fundamentales: nutricias y socializadoras.
 Por otro lado las empresas son organizaciones lucrativas que generan riqueza a través de la
creació n, desarrollo y manejo de productos o servicios a través de una perfecta
coordinació n de los proyectos.
 Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier empresa
privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen ú nica, como la conexió n especial entre
 sus miembros, la influencia que poseen los miembros de la familia y el manejo del control
existente dentro de tal organizació n.
 Las empresas familiares logran permanecer a través del tiempo gracias a valores como su
misió n, visió n, comunicació n, filosofía y la tradició n familiar. Posee grandes ventajas
competitivas como la organizació n interna, algo que las demá s empresas muchas veces
carecen.

CARACTERÍSTICAS
En verdad, son numerosas las características que pueden encontrarse en las Empresas Familiares.
En algunos casos, se dan en forma coincidente; en otros, aisladamente. Es má s, puede que algunas
se den en forma parcial o total. Pero, lo que interesa, es la aproximació n que se intenta en esta
enunciació n.

a. Mantienen un marcado estilo autocrá tico de Direcció n, que las hace resistentes a los
cambios.
b. Muchos miembros de la familia, ocupan cargos directivos.
c. Se aprecia una excesiva rigidez en el liderato, lo que im pide el desarrollo de otras personas
para accederá puestos claves.
d. La experiencia aparece como un valor casi ¡irremplazable y motivo de escasa discusió n.
e. No se admite el cuestionamiento del poder.
f. Se valora mucho má s la fidelidad que la habilidad.
g. Existen dificultades o se traba la incorporació n de extrañ os expertos.
h. Por lo general, son pequeñ as y medianas empresas.
i. Tienden a familiarizar todas las relaciones, incluyendo las que existen con proveedores y
dientes.
j. Los antepasados surgen, en ocasiones, como mitos intocables y altamente idealizados.
k. La sucesió n directiva, deviene de la posició n familiar.
l. La elecció n del futuro, por parte de los jó venes, está en relació n directa con las expectativas
de la Empresa-Familia.
m. Existe una marcada identificació n de los valores organizacionales y familiares.
n. Los conductores, por una parte, pretenden imponer la continuidad incorporando a los
jó venes pero, por otra, rechazan sus sugerencias e ideas.
o. Existe un alto compromiso con algú n producto o servicio que forma parte de la tradició n y
que se lo identifica con el "apellido" familiar, lo que obstaculiza la desactivació n de los
mismos y su aná lisis estratégico. Incluso, se puede decir lo mismo de ciertos estilos o
tecnologías de producció n.
p. La solidaridad de los miembros familiares, en situació n de crisis empresaria, hacen a su
permanencia en la misma.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE POSEER UNA EMPRESA FAMILIAR?
Las ventajas de toda empresa familiar apuntan al control que se tiene sobre la empresa y a la
continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una empresa familiar rara vez
dejará de serlo, excepto en casos de crisis econó mica que obligue a la venta o a la quiebra o
situaciones similares.
Existen diferentes ventajas de crear y administrar una empresa familiar. Las má s destacadas son las
siguientes:
 
 Mayor control de las operaciones
 Liderazgo visible
 Cultura propia
 Pasió n por la misió n de la empresa
 Orientació n a largo plazo
 Tienen relaciones má s só lidas con proveedores, clientes y su personal
 
Sin embargo existen desventajas que detallaremos a continuació n:

 Pueden existir roces debido a que el mandato es vertical.

 Algunas ideas nuevas pueden ser descartadas con facilidad.
 Pueden existir inconsistencias en la capacidad de los miembros de la familia.
 Suele existir poca posibilidad de ascender.
 Los conflictos familiares incidirá n directamente en la empresa.
 Rigidez a los cambios
 
Las empresas familiares como toda organizació n enfrentan problemas, conflictos y crisis. Ademá s
que continuamente se enfrentan al problema de abordar su continuidad a través de otras figuras
existentes dentro de la familia, los cuales muchas veces por continuar con proyectos personales, no
quieren tomar las riendas de la empresa familiar.  Sin embargo, es una buena idea intentar crear
una empresa familiar, tanto para desarrollo personal de los miembros como para el desarrollo de la
economía a nivel comunitario.
EJEMPLOS DE EMPRESAS FAMILIARES EN PERU

A. VISTONY

Director: Oswaldo Hidalgo

Grupo empresarial: VISTONY INTERGROUP
Esta empresa pertenece al sector automotriz e
industrial. Teniendo má s 25 añ os en el mercado, se
dedica a la fabricació n y comercializació n de
lubricantes, refrigerantes y productos auxiliares para el
mantenimiento.

La gasolina de Vistony.

B. LAYCONSA

Director: Mauricio Paredes

Grupo empresarial: Holding el Sol
Desde 1967, se ha dedicado a la fabricació n y
comercializació n de artículos escolares, de oficina,
papelería y manualidades. Segú n sus estadísticas, hasta la
fecha han fabricado má s de 500 millones de lá pices.

Lá pices Layconsa.

C. PLATANITOS

Director: Pedro Mont
Grupo empresarial: Comercial Mont
Especializada en la venta de calzados, ropa,
cuidado personal y hogar, actualmente posee
75 tiendas a nivel nacional. Nace como
Banana Boutique en 1991, con la primera
tienda de la cadena ubicada en Miraflores

Tienda Platanitos de Mall del Sur.

LOS ROLES EN LAS EM PRESAS FAMILIARES
Existe una marcada disparidad entre los mismos puestos de una empresa familiar y aquella que no
lo es. Es decir, quienes ocupan cargos llevan ademá s de su posició n, el agregado que traen de su
situació n familiar.
Su compromiso excede el marco empresarial para proyectarse en el familiar.
El cuadro (Gersick y otros, 1997) muestra el modelo de los tres círculos en donde se destacan siete
posiciones diferentes. Así, tendremos:

1. Miembro familiar (no es propietario ni empleado).

2. Miembro propietario (no es familiar ni empleado).
3. Miembro empleado (no es familiar ni propietario).
4. Miembro propietario y familiar (no es empleado).
5. Miembro empleado y propietario (no es familiar).
6. Miembro familiar y empleado (no es propietario).
7. Miembro familiar, empleado y propietario.

Si a ello agregamos los posibles intérpretes que surgen de cada posició n nos encontramos,
enunciativamente con las siguientes posibilidades:

1. Fundadores
1. 1. Propietarios
1. 2. Dirigentes
1. 3. Técnicos
2. Hombre propietario
3. La esposa del propietario
4. La segunda esposa del propietario
5. La mujer propietaria
6. Equipo marido y mujer
7. Los hijos
8. Las hijas
9. La familia política
10. La propiedad multifamiliar y los socios
11. El personal ajeno a la familia

Un simple ejercicio, con una matriz de doble entrada, nos permitirá observar una cantidad
apreciable de combinaciones e interrelaciones que es dable esperar cuando una misma persona
asume distintos roles y que, por consiguiente, arrastra intereses también distintos.
La importancia que reviste el análisis de los participantes es de tal magnitud que obviarlos implica
desconocer la densa red que se origina en la superposició n de estos dos sistemas y sus conexiones.
En síntesis, la relació n familia-empresa produce una síntesis dialéctica. Pero, la subjetividad de sus
componentes no permite asegurar que la misma sea siempre "superadora". Se ha afirmado que "...
sin conocer a la familia es imposible comprender realmente a la empresa (Jaffe, 1995). Y si bien es
un concepto que tiene complejas aristas, hay que empezar reconociendo que la empresa es (en
principio) la continuació n de la familia.
En el desarrollo de otras entregas, intentaremos algunas descripciones desde su funcionamiento y,
particularmente, sugerencias ú tiles a una adecuada articulació n de la Empresas Familiares.

EMPRESA FAMILIAR Y SU SISTEMA DE GOBIERNO

“Son empresas con alma, dado que el corazó n de las familias está en ellas” Los problemas que
enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, só lo
que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.

La forma de representació n es el de los tres círculos de Davis – Tagiuri

Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactú a con los otros,
influyéndolo, cambiá ndolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas (dueñ o, trabaja en la empresa y es
parte de la familia), otros que só lo lo hacen en dos (dueñ o parte de la familia y no trabaja en la
empresa o familiar que no tiene participació n en la propiedad), y algunos que só lo participan de
uno (los empleados, la madre de la familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja
en la empresa).

 El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razó n de ser propia, por lo tanto
tiene distintas necesidades.
 El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy
diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.

LA FAMILIA
No hay mucho que aclarar en cuanto a la razó n de ser de este sub-sistema.
Debe contener “afectivamente” a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atenció n a
la formació n y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía.
La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros
mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.
El profesor John Davis plantea “Cuatro leyes naturales de las Empresas Familiares”
 Las familias crecen má s rá pido que las empresas.
 Las expectativas econó micas de la familia crecen con el tiempo. Enseñ amos a nuestros
hijos a vivir como nosotros o mejor.
 Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez má s dependientes de la empresa
 Las empresas Familiares, normalmente, “ponen todos los huevos en la misma canasta”
Todo esto hace que aparezcan conflictos econó micos entre las necesidades de la empresa y las de la
familia.

LA PROPIEDAD

 La razó n de ser de los accionistas o inversores es “la rentabilidad”.

 Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la
empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones,
necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., la empresa va cambiando
de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas econó micas distintas.

LA EMPRESA

 La razó n de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a

largo plazo. La base de sustentació n son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en
definitiva los resultados.
  También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de
crecimiento en que se encuentre.
 No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.

FORMA DE GOBIERNO

 Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y,

frecuentemente, en direcciones opuestas.
 No es para nada fá cil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se
generan.
 La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que
es posible y que no, y definir pautas y límites de decisió n.
 El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada sub-sistema. Cada
gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los pará metros de decisió n de los otros.

CONSEJO FAMILIAR

 Es el ó rgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-
sistemas.
 Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relació n con la
empresa, trabajen o no en ella.
 Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa
Familiar

EL PROTOCOLO FAMILIAR.
En este protocolo figuran:
 Objetivo del protocolo
 Valores a mantener en la direcció n de la empresa
 Filosofía de los negocios
 Visió n
 Define forma de funcionamiento de los otros ó rganos de gobierno: la asamblea de accionistas y
el directorio
 Sistemas de direcció n: evaluació n, remuneraciones, planeamiento y control
 Regulació n para la transferencia de acciones
 Criterio para el ingreso de familiares (que puestos pueden ocupar, exigencias de preparació n
académica, grado de parentesco, etc.)
Y todas aquellas regulaciones que la familia considere pertinente.
Es la carta fundacional de la empresa. No existe un modelo ú nico de Protocolo Familiar, cada familia
decide que va a regular y que no.
De esta forma todos los integrantes de la familia saben a qué atenerse, de qué forma puede y deben
integrarse a la empresa y que esperar de ella en cuanto a decisiones financieras. A su vez los que
está n gerenciando deben seguir y respetar las pautas fijadas en este documento.
Me atrevo a sugerir que se puede trabajar sin el Protocolo durante la primera generació n y en la
segunda, siempre y cuando provenga de un solo fundador y los que continú an sean sus hijos.
En el resto de los casos, tercera generació n y los sucesores son primos, es imprescindible para
asegurar la continuidad de la empresa.

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
Es el ó rgano de gobierno de La Propiedad.
Está formada por todos los que tengan que ver con la propiedad de la empresa (los accionistas).
La forma de accionar está regida por el Protocolo Familiar (quien preside, periodicidad de las
reuniones, criterios de votació n, etc.)
Son sus decisiones:
 Política de dividendos
 Diseñ o y elecció n del directorio
 Evaluació n de los directores
 Objetivos de rentabilidad del negocio

DIRECTORIO
Es el ó rgano de gobierno de la empresa. Está formado por todos los que toman decisiones para el
gerenciamiento de la misma, pueden ser familiares o no.
La forma de actuar está regulada por el Protocolo Familiar.
Aquí las decisiones las toman, y los cargos son ocupados por, los má s capaces.
El objetivo esencial es “Resultados”.
Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la vida y el crecimiento de la empresa.
Sus decisiones son:
 Aná lisis de la marcha del negocio
 Formulació n y aprobació n de los planes estratégicos
 Revisió n del cumplimiento de objetivos
 Aprobació n de la gestió n directiva
 Reclutamiento de personal
 La direcció n de los negocios
 Informació n a la Asamblea de Accionistas

CONCLUSIONES
Queda claro que cada uno de estos ó rganos de gobierno va a ir cambiando y evolucionando en
necesidades e integrantes, pero deberá n seguir siempre la línea trazada por el documento
fundacional El Protocolo Familiar.
Có mo informació n adicional podemos agregar que en Españ a, país muy avanzado en el desarrollo y
control de Empresas Familiares, se aprobó la posibilidad de publicar este documento lo que le da
fuerza legal ante todos los integrantes y sucesores.
No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente ú nico e irrepetible, pero sí existen
herramientas para conducir lo má s lejos posible de los conflictos, e intentar que las empresas
familiares, que muy difícilmente llegan a la tercera generació n, puedan sobrevivir y crecer.

BIBLIOGRAFIA
https://udv.edu.gt/empresas-familiares-definicion-y-caracteristicas/#:~:text=Las%20empresas
%20familiares%20son%20aquellas,ejecuci%C3%B3n%20y%20desarrollo%20de%20proyectos.
https://concepto.de/empresa-familiar/#ixzz7Wa8br82T
https://concepto.de/empresa-familiar/#ixzz7WaGZxCGI