Módulo 1

La
profesionalización
de la empresa
familiar
1. La profesionalización
de la empresa familiar
1.1. Profesionalización en la empresa
familiar: conceptos y alcance
Para adentrarnos en este particular tópico tan necesario para las empresas
familiares como es la profesionalización a través del protocolo y los Órganos de
gobierno, debemos realizar algunas consideraciones al respecto.

Se trata, entonces, de aunar el lenguaje, de abrir el libro en la misma página,

tanto alumnos como profesor, para que de esa manera podamos construir juntos
conceptos que nos ayuden a profesionalizar este tipo de empresas.

Entendemos que de la mano de la profesionalización estas empresas no solo

mejoran su performance de funcionamiento y gestión sino que lo más loable es
que realizan los traspasos generacionales de manera ordenada y armónica,
asegurando un futuro más prometedor tanto a la familia como a la empresa.

La profesionalización

Hablar de “profesionalización”, según definiciones disponibles, es:

a) Dar carácter de profesión a una actividad; y

b) Convertir a un aficionado en profesional (persona que ejerce una profesión).

Por lo cual, debemos romper con el mito de que profesionalizar una tarea, un rol
o una función en una empresa implica sí o sí contratar profesionales (personas
con título académico de grado) para que las desarrollen.

“Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, un

profesional es aquella persona que realiza su trabajo con
conocimiento y aplicación y con fines de lucro” (Flores Ortiz y Vega
López, 2008, http://goo.gl/xUqoF2).

1
 Por lo cual para cualquier empresa profesionalizarse significa un
gran reto, pero para las empresas familiares, que suelen dejarse
llevar por la inercia y les cuesta más trabajo transformarse, este
proceso es más complejo. El largo periodo que ocupan los
directores generales en este tipo de organizaciones es un factor
que puede inhibir los cambios que exige la profesionalización.
(Flores Ortiz y Vega López, 2008, http://goo.gl/xUqoF2).

Hablar de profesionalización en la Empresa Familiar implica aplicar este concepto

de dar carácter de profesión a la actividad que se desarrolla dentro de alguno de
los tres ámbitos de la empresa familiar: Familia, Empresa y Propiedad.

Vamos a detenernos a repasar estos tres ámbitos desde una perspectiva

comparativa desde sus objetivos como sistema.

Familia - Empresa - Propiedad

Veamos el siguiente gráfico, en el que podemos apreciar el modelo de los tres

círculos de John Davis (1995), donde plantea la composición de la Empresa
Familiar como la suma de tres subsistemas: Empresa, Familia y Propiedad, con
interacciones o zonas en común en que se desarrollan por lo menos siete roles
diferenciados que surgen justamente de esta conformación sistémica.
Recordemos en este punto que un sistema es más que la suma de sus partes, que
tienen lógicas de funcionamiento diferenciadas entre sí y que los roles que se
desarrollan dentro de cada uno de estos subsistemas debería ser diferente al de
otros subsistemas que componen el todo.

2
Figura 1. Modelo de 3 círculos

Fuente: Universidad Siglo 21 / Banco Interamericano de Desarrollo, 2009

¿Cuándo surge la necesidad de profesionalizar?

La detección de esta necesidad surge al reconocer la etapa en que la empresa se

encuentra.

Las empresas en general se originaron en un formato diferente al que

observamos. Mirando la evolución, reconocemos diferentes etapas, cada una
con sus características e incidencias.

 Primera etapa: surge la idea de la mano del fundador. En esta etapa, el

emprendimiento avanza muchas veces de manera desordenada y de la
mano del esfuerzo de quien la inicia. Es una etapa de plena creatividad.

 Segunda etapa: se incorporan familiares, amigos, tal vez empleados. El

emprendimiento crece. Todos lo viven con compromiso y entusiasmo. La
facturación crece aunque en menor porcentaje que la rentabilidad. Es una
etapa de consolidación de la idea.

 Tercera etapa: El crecimiento desordenado tiene sus consecuencias, la

empresa se desestabiliza. Surgen algunas dificultades y crisis en aspectos
financieros con recursos humanos desmotivados o sin compromiso. Los

3
 dueños se encuentran cansados, corren tras las urgencias, no hay
responsabilidades asignadas, actúan sin un plan formal. Es una etapa en
la que el cambio se presenta en forma constante.

 Cuarta etapa: La crisis trae sus oportunidades, entre ellas, la

profesionalización. La empresa deja de fluir naturalmente para
adentrarse en un proceso consciente, responsable, elegido. Esta etapa,
caracterizada por la sistematización, da lugar a la asignación de roles y
responsabilidades, la definición de estrategias y operaciones, atención a
aspectos como la rentabilidad y la sustentabilidad.

Figura 2. Evolución de la empresa y la oportunidad para la profesionalización

Fuente: elaboración propia.

1.2. Los roles en la empresa familiar. La

propiedad emocional
Observando la Empresa Familiar, encontramos tres roles “puros” o exclusivos.
Llamamos de esta manera a aquellos roles en los que, quien lo detenta, participa
en un solo subsistema. En el gráfico, los identificamos con los números 1, 3 y 5.

El rol 1 está ocupado por los miembros de la familia que no trabajan en la

empresa y que tampoco poseen títulos de propiedad sobre el patrimonio de la
misma.

4
El rol 3 está conformado por aquellas personas que, no siendo miembros de la
familia ni poseyendo títulos de propiedad sobre el patrimonio de la empresa,
trabajan en ella. En este grupo se encuentran los empleados, los asesores, entre
otros.

El rol 5 se refiere a personas titulares de derecho de propiedad de la empresa

que no pertenecen a la familia ni trabajan en la empresa. Aquí se agrupan
accionistas/socios inversionistas: sus intereses están solo puestos en el valor de
su cuota parte/acción y en los dividendos que pudiera esa empresa distribuir.

Así como observamos roles puros, encontramos también roles mixtos y

múltiples. Llamamos roles mixtos a los roles identificados con números pares: 2,
4, 6 en el gráfico. Estos roles integran dos subsistemas.

De esta manera, encontramos que el grupo de los 2 comprende a aquellas

personas que siendo familiares desarrollan tareas en la empresa, es decir,
trabajan en ella, aunque no poseen en este momento acciones/cuotas sociales
sobre el patrimonio, es decir, no son dueños.

El grupo de los 4, se trata de aquellas personas que trabajan en la empresa y son

propietarias, sin formar parte de la familia.

Y por último, el grupo de los 6 representa a aquellas personas que siendo familia
y teniendo propiedad sobre el capital familiar no trabajan en la empresa.

Como rol múltiple aparece el grupo 7, formado por las personas con injerencia
en los tres subsistemas; se trata de familiares que trabajan en la empresa y que
a su vez son titulares del capital.

El rol 7 es complejo y difícil. Este rol es central al abordar un proceso de

profesionalización, requiere trabajar arduamente con él.

Resumiendo, los roles en la Empresa Familiar (EF) son:

1) Familiares.

2) Familiares que trabajan en la empresa.

3) Empleados no familiares.

4) Empleados que tienen propiedad de la empresa y no forman parte de la

familia.

5) Inversionistas en la EF.

6) Familiares que tienen propiedad de la empresa pero no trabajan en ella.

7) Socio - Familiar - Director de la Empresa.

5
La propiedad Emocional

Nos detendremos ahora en el concepto de propiedad emocional, citado en la

figura 1, el gráfico, cercano al círculo de la familia, ya que constituye un
componente esencial a la hora de trabajar en la profesionalización de estas
empresas.

Åsa Björnberg y Nigel Nicholson (2007), de la London Business School, fueron los
responsables de llevar a cabo una notable investigación sobre la propiedad
emocional como el nexo entre la siguiente generación y la empresa familiar,
basado en las participaciones y respuestas de más de 600 miembros de familias
empresarias procedentes de más de 60 países.

En el documento presentado por el Institute for Family Business –IFB–, se

explicitó que la propiedad emocional está definida por la combinación de dos
elementos: el sentido de cercanía y pertenencia con la empresa familiar y
también por su incorporación en el inconsciente de la persona que experimenta
la propiedad emocional.

Esta conjunción propone el concepto de que por alguna causa la empresa forma
parte de lo que un miembro de la familia empresaria, cualquiera sea su rol, es
como persona.

La propiedad emocional puede describirse como un sentido de cercanía y

pertenencia a la empresa familiar muy estrechamente unido a la propia
identidad de la persona que la experimenta.

Es el camino crítico que une la próxima generación y la empresa familiar, aunque

intangible y difícil de definir se impone como el eslabón intergeneracional que
acompaña el sentido de pertenencia y propiedad de los individuos de la empresa
familiar.

Es muy importante fortalecer este eslabón sobre todo en la primera juventud de

los miembros de la próxima generación cuando la empresa familiar quizá no está
entre sus intereses principales, y es cuando la generación vigente debe adaptar
y dirigir los esfuerzos para llamar la atención de los más jóvenes.

Para entender en la práctica el concepto de propiedad emocional, cito un caso

real originado en una consultoría realizada en una empresa comercial mediana y
muy próspera, a tal punto que lideraba y lo hace aún su sector de competencia,
cuyo titular y único dueño expresaba una gran decepción respecto de sus tres
hijos –dos jóvenes graduados y un tercero a punto de hacerlo–, debido a que
ellos jamás habían mostrado interés en la empresa y de ninguna manera estaba
en sus planes hacerse cargo de la misma cuando el padre se retirara o falleciera.

¿Suena ilógico, no? Pero nadie debe dejarse llevar por las apariencias ni por la
voz más fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia.

6
Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su decisión de no tener
ningún tipo de vinculación con la empresa, la respuesta fue concluyente y
unánime:

−Como pretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la empresa

si desde que tenemos uso de razón hemos escuchado de nuestro padre críticas
por los problemas que le traía la empresa, o su intención de venderla para dejar
de sufrir y recuperar la salud y hasta en algún momento regalársela a sus
hermanos (que no son socios sino empleados con alta jerarquía) con tal de
mantener un buen vínculo familiar.

Además, coincidieron en afirmar que desde muy pequeños habían visto a la

empresa de su padre como la causante del poco apego de él por la familia, el
resentimiento de su salud e incluso las desavenencias matrimoniales entre sus
padres.

A partir de estas respuestas, resulta más fácil entender el concepto de propiedad

emocional.

Evidentemente, no estaba instalada en los hijos, pues no había sido impulsada

por su padre en particular o por sus padres en general. No es este un caso para
adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un ejemplo de que el proceso de
sucesión en las empresas familiares amerita un tiempo adecuado y un
entendimiento claro de parte de las generaciones mayores en la formación de
sus posibles sucesores.

La propiedad emocional, al igual que los valores, la educación, la cultura, se debe

trasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otra
persona de que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o
pedir razones para emocionarse.

En otra experiencia de consultoría, un empresario y fundador de una mediana

empresa vinculada al negocio agropecuario, con el cual debatíamos el tema de
la propiedad emocional, resumió su entendimiento del tema en la siguiente
reflexión:

−Si usted les pregunta a mis nietos (de entre 16 y 14 años), cuál ha sido y es el
origen de su bienestar, podría asegurarle que le van a contestar que es el
producto del trabajo de sus padres. No creo que ninguno de ellos le conteste que
es producto de la empresa que fundó su abuelo, continúan sus padres y
posiblemente continúen ellos.

Grande fue mi sorpresa ante esta afirmación, lo que me llevó a preguntarle cuál
era el fundamento de la misma. Como respuesta obtuve una tremenda confesión
de su parte:

7
−Yo no supe inculcar en mis hijos el valor y la responsabilidad de ser parte de
nuestra empresa familiar y la obligación que implica que su propiedad se
continúe en sucesivas generaciones. Entonces, cómo podría pedirles a mis nietos
que respondan a la pregunta desde una perspectiva de la propiedad emocional,
si yo no supe trasmitírsela a mis hijos.

Reza un dicho popular que “el presente es siempre consecuencia del pasado, ni
suerte ni destino; resultados”.

Los procesos de sucesión anticipada (PSA) en las empresas familiares no deben

pensarse e implementarse cuando los hijos son grandes sino cuando ellos van
creciendo. Debe iniciarse al momento en que los fundadores o la generación que
está en la gestión o con la propiedad de las mismas avizoran un futuro
empresarial con alguna certeza y sueñan con ser trascendidos por sus hijos o
familiares. Esto no significa de manera alguna que los hijos tienen la obligación
de ser parte de las empresas de sus familias, pues si esto fuera una ley,
seguramente el nivel de desapariciones de empresas familiares desde la segunda
generación en adelante sería muy alto.

Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; la empresa ha seguido

creciendo, los hijos no trabajan en ella de manera permanente, pero sí integran
activamente el directorio, el fundador trabaja menos… Y un equipo de
management profesional está cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo
más importante: la familia está unida y el tema de la empresa ha dejado de ser
un escollo o un factor generador de conflictos.

La situación actual de esta empresa ha sido el corolario de que todos trabajaran

denodadamente en un PSA, a través del cual pudieron identificar los factores de
mayor criticidad (FMC) de manera objetiva para luego proceder a resolverlos sin
pasiones individualistas, pero sí con un sentido de trascendencia de la empresa
y del patrimonio empresarial, y al mismo tiempo buscando la cohesión de la
familia proyectada en futuras generaciones.

En la bibliografía en lengua inglesa se denomina C.E.O. al Director Ejecutivo de la

empresa, a quien lleva adelante todas las decisiones de operatoria de la
empresa, esto es, el Chief Executive Officer.

Podemos considerar que el C. E.O en la empresa familiar también desempeña el

rol de Chief Emotional Officer, o Director Emocional de la Empresa Familiar.

8
1.3. Objetivos particulares de cada
subsistema
Siguiendo con esta línea de razonamiento, podemos caracterizar a estos tres
subsistemas a la hora de hablar de profesionalización según sus objetivos
particulares. Veamos cada uno.

1.3.1. Familia: objetivos, dinámica y lógica

Concebir a la familia como un todo organizado, que es más que la suma de los
componentes individuales, implica concebirla como un sistema reglado en el cual
todas las partes tienen importancia para su funcionamiento.

Podemos pensar que la primera generación (padre y madre, integrantes de la

sociedad conyugal), al conformar su familia, asumen, por un lado, el rol de
portadores de un código de conducta determinado por la familia de origen de
cada uno de ellos; y por el otro, el de creadores y representantes de un nuevo
código de conducta que en la interacción que se da como pareja van gestando.
Este nuevo código abraza las pautas generadas para el nuevo sistema familiar
que ellos han creado. En él, algunas reglas pueden mantenerse de los sistemas
originales, otras presentarán diferencias con las anteriores y otras (un tercer
grupo) serán nuevas. El conjunto representará la impronta del nuevo sistema
familiar.

La familia, como sistema, tiene como objetivo generar nuevos individuos a la

sociedad.

Dentro de este objetivo marco, la familia se caracteriza por:

 Conectar a la persona con el valor de la trascendencia.

 Brindar a sus miembros contención afectiva.

 Transmitir patrones culturales a quienes la integran.

 Enseñar y poner en práctica mecanismos de comunicación.

 Establecer reglas, implícitas o no, que hacen a la convivencia de los

roles que se desempeñen en ese sistema.

 Establecer una modalidad de toma de decisiones.

9
Las relaciones que se establezcan dentro de este sistema tenderán a la
conservación, a la armonía. La conservación, por cuanto las relaciones que allí se
gestan son indisolubles. A pesar de los conflictos que puedan presentarse, el
vínculo se mantiene. El padre seguirá siendo padre; el hijo, hijo.

La manera en cómo ese vínculo se organice estará condicionado y a su vez en

consonancia con su contexto social, histórico, geográfico, cultural, los valores
que abrace.

Junto con los lazos sanguíneos, podemos reconocer componentes emocionales

que operan en su base. En este círculo se pueden identificar aspectos
relacionados con la protección, lealtad, igualdad. Es un entorno donde las
relaciones fluyen informalmente.

El sistema familia en este tipo de empresas toma una relevancia espacial, ya que
sus características permean hacia la empresa, particularmente en la primera
etapa, en la que el fundador está involucrado directamente, y hay una gran
identificación del proyecto organizacional con sus valores, creencias y manera de
ser y hacer, representando esto por momentos fortalezas y en otros, robustas
debilidades.

Figura 3. Características del subsistema familia

Fuente: elaboración propia.

La evolución de la familia la vemos a través de:

10
Figura 4. Evolución de la familia

Fuente: elaboración propia.

Cabe preguntarnos qué sucede cuando miramos a la empresa.

1.3.2. Empresa: objetivos, dinámica y lógica

Para mirar qué sucede en la empresa, acordemos a qué llamamos Empresa.

La RAE la define como: “Unidad de organización dedicada a actividades

industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” (Real
Academia Española, 2014, http://goo.gl/FrthcJ).

Encontramos también que empresa es:

una organización de factores de producción (capital, materias

primas, mano de obra, tecnologías) puestos en coordinación por
una o varias personas (humanas o jurídicas) con el objeto de
obtener alguna utilidad de la producción o intercambio de bienes
y/o servicios (Alladio, 2015).

11
A partir de lo expuesto, podemos decir que “Empresa es todo esfuerzo
organizado que se emprende con el propósito de generar riqueza, término que
incluye bienes y servicios” (Salgado, 2012, http://goo.gl/nSRl8g).

En la definición, detectamos el objetivo principal de este sistema: obtener

utilidad, perseguir fines lucrativos, generar riqueza. De la mano de este objetivo
principal, surgen otros que colaboran a su alcance, por ejemplo:

 Definir una visión-misión claras.

 Definir:

o estrategias, políticas y planes a nivel estratégico, táctico y

operativo acordes al negocio;

o niveles de inversión, endeudamiento, fuentes de financiamiento

afines al momento económico.

 Aumentar la productividad - Disminuir los costos.

 Seleccionar:

o sistemas para la gestión de la información y comunicaciones que

resulten aptos para la toma de decisiones;

o tecnología apropiada para el producto o servicio;

o y desarrollar sus recursos humanos.

Las relaciones en este sistema se establecen sobre la base de un vínculo laboral

racional, alineado con el cumplimiento de tareas.

No hay razones implícitas ni cuestiones dadas para pertenecer. Las directrices de

este sistema son: el resultado, el rendimiento, el mérito.

Las relaciones se tornan formales y temporales.

Comenzamos a advertir algunas diferencias con el sistema familia.

12
Figura 5. Características del subsistema empresa

Fuente: elaboración propia.

La evolución de la empresa la vemos a través de:

Figura 6. Evolución de la empresa

Fuente: elaboración propia.

1.3.3. Propiedad: objetivos, dinámica y lógica

Por su parte, el subsistema de la propiedad, representado por los accionistas-
socios-dueños, tiene dos objetivos fundamentales relacionados con su rol de
aportante de capital. Ellos son:

13
 1) Valor de la inversión: el propietario pretende que su participación o su
inversión en la empresa valga cada vez más, esto es, que aumente el valor
en el tiempo.

2) Retribución por el capital invertido: pretende también que se le

distribuyan dividendos o se le otorguen retribuciones en razón del capital
invertido.

De lo expuesto se desprende la lógica y dinámica que opera en quienes detentan

estos roles: si el valor de su acción o cuota parte aumenta a través del tiempo,
dejará el capital invertido en ese negocio. Cuando esto no suceda, resultará
tentador sacarlo de esta empresa y llevarlo a otro negocio más rentable. Junto
con esto, una política de dividendos adecuada colabora para la permanencia de
los inversores en el negocio.

En la gestión de la propiedad, se torna relevante la observación de la forma legal

adoptada a tal fin. Es menester atender a la responsabilidad asociada al hecho
de ser portadores de títulos de propiedad como a la protección de la misma.

Para ello es importante conocer los alcances e implicancias de ser propietario,

dueño. Quizás detectemos que se abre un espacio de desarrollo y aprendizaje en
torno a este rol.

Figura 7. Características del subsistema propiedad

Fuente: elaboración propia.

14
La evolución de la propiedad la vemos a través de:

Figura 8. Evolución de la propiedad

Fuente: elaboración propia.

Entonces, cuando hablamos de profesionalizar la empresa familiar, ¿de qué

hablamos?

Habiendo desarrollado este primer recorrido por las características esenciales de

nuestra empresa familiar, es importante acordar que para profesionalizar la
empresa familiar hemos de trabajar con estos tres subsistemas, comprender la
lógica de cada uno, respetar sus objetivos y razón de ser, aportando a la
gestación de un contexto que conlleve a la supervivencia, respetándolos de
manera constante en el tiempo.

Integrando objetivos…

15
Figura 9. Los subsistemas de la EF y sus objetivos

Fuente: Elaboración propia.

Integrando evoluciones:

Figura 10. Evolución de los ejes de la empresa familiar

Fuente: Gersick, Davis, Mc Colo, Hampton y Lansberg, 1997.

1.4. Áreas de conflicto entre los

subsistemas
La empresa familiar como unidad funciona integrada e integralmente. A fin de
sostener esta dinámica, resulta relevante mirar comparativamente los
subsistemas familia y empresa para comprender mejor su funcionamiento, la

16
manera de relacionarse, establecer sus zonas de conflicto y poder así intervenir
en ellas.

Detectaremos que son subsistemas diferentes:

Tabla 1. Familia y empresa: perspectivas de los sistemas

Sistema familia Sistema empresa

Base emocional Base laboral
Conducta Conducta consciente
subconsciente
Introversión Extroversión
Minimizar el cambio Aprovechamiento del
cambio
Fuente: Peter Leach, 2014, p. 50

En las empresas no familiares, estos sistemas operan independientes, cosa que

no sucede en el tipo de empresa que nos ocupa, en la que no solo se
interrelacionan sino que también se superponen.

A partir de estas diferencias, interrelaciones y superposiciones estamos en

condiciones de enumerar algunas posibles áreas de conflicto.

Tabla 2. Áreas de conflicto entre subsistema familia y empresa

Áreas de conflicto Sistema familia Sistema empresa
Desarrollo y Beneficio, eficiencia,
Objetivos fortalecimiento de los resultados, crecimiento.
miembros familiares.
Relaciones Profundas y de Semipersonales o
importancia primaria. impersonales. Segunda
importancia.
Reglas Informales. Formales, generalmente
escritas y con sanciones
descriptas.

17
 Por quienes son, Soporte condicionado a la
reconociendo el performance y el
Evaluación esfuerzo, amor resultado, los empleados
incondicional y soporte. puede ser promovidos o
despedidos.
Sucesión Causado por muerte, Causado por retiro
divorcio o enfermedad. promoción o despido.
Autoridad Posición familiar. Posición formal.
Fuente: elaboración propia.

En su artículo publicado en la Web, las autoras M. A. G. Virginia Flores Ortiz y

Alfonso Vega López (2006) describen el proceso de profesionalización de la
empresa:

(…) por profesionalización entendemos el análisis de las

necesidades y la planificación de la formación incluyendo tanto a
los directivos familiares como a los no familiares. Por
consiguiente, se debe tener en cuenta que esta profesionalización
del negocio es muy importante sobre todo cuando la empresa
alcanza un tamaño considerable.

La valoración en las personas ajenas a la familia puede reportar

ventajas (Donnelley, 1964), ya que al profesionalizar la compañía
se da un paso decisivo para poder manejar los potenciales
conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa
(Leach, 1993).

Con esta profesionalización, limitamos la superposición de los

sistemas anteriormente vistos, el sistema familiar y el sistema
empresarial. (Flores Ortiz y Vega López, 2006,
http://goo.gl/XdfgGv).

En resumen, hay tres razones que permiten que la empresa familiar

profesionalice su negocio:

1) “La inexistencia dentro de la familia de talentos para la gestión del

negocio. Con el tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo
teniendo en cuenta la complejidad del entorno, se deben adquirir

18
 habilidades en finanzas, contabilidad, marketing” (Flores Ortiz y Vega
López, 2008). Rara vez se observará que “dichas habilidades estén
presentes en todos los miembros familiares y, por ello, se torna evidente
la necesidad de personal externo en la empresa” (Flores Ortiz y Vega
López, 2008).

2) La oportunidad para que la gerencia profesional cambie normas y valores

del negocio de operaciones. “En este sentido, se hace necesaria la
presencia de estos profesionales externos si los valores familiares crean
conflictos empresariales afectando la rentabilidad y eficiencia de la
empresa familiar” (Flores Ortiz y Vega López, 2008).

3) La elección del líder que se ocupará de dirigir la EF una vez finalizado con
el traspaso generacional. En esta circunstancia puede ocurrir que dicho
profesional no familiar se integre a la empresa con alguno de los
siguientes fines:

o a. ayudar al futuro líder en la transición, ya que el futuro líder

ocupará el cargo del fundador;

o b. ocupar “el puesto de dicho fundador si este último cree que no

existe en la empresa ningún miembro familiar que pueda llevar a
cabo las funciones que él realizaba” (Flores Ortiz y Vega López,
2008).

1.5. El modelo del equilibrio

Probablemente encontremos que los conflictos mencionados no son evitables
completamente por estar relacionados con la superposición de los sistemas
constitutivos de las empresas familiares.

Este reconocimiento trae de la mano una poderosa oportunidad y un desafío:

desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas
empresariales y familiares para luego enfrentarlos de manera asertiva y efectiva
en pos del equilibrio entre sus componentes.

Interpretamos como modelo de equilibrio aquel que permita manejar la empresa

de acuerdo a sus objetivos sin alterar la armonía familiar ni poner en riesgo el
patrimonio.

Algunos pasos relevantes para lograr este cometido están relacionados con la
profesionalización de la empresa, la distribución del poder y los recursos, la toma
de decisiones –particularmente las preventivas– y la gestión eficaz de las
transiciones, especialmente la sucesión.

19
Veamos brevemente cada una:

 Profesionalización de la empresa: el management estratégico se

convierte en un punto clave para esta etapa, ya que estará a su cargo
la planificación, organización, dirección y control, junto con el
reclutamiento y gestión de los recursos humanos. El desafío que
afronta va más allá de las habituales de gestión, ya que de la
profesionalización dependerá la gestión exitosa o no de la
superposición de los sistemas.

 Distribución del poder y los recursos: la asignación de estas

atribuciones devienen críticas en la vida de la EF. Habitualmente, las
consecuencias de estas decisiones no son tenidas en cuenta y las
mismas requieren una evaluación minuciosa y pormenorizada.
Algunos interrogantes al respecto son: ¿Quién tiene o debería tener
poder y capacidad de asignar recursos dentro de la empresa? ¿Cómo
transferir el poder y los recursos a la siguiente generación de manera
que el futuro de la empresa y miembros clave de la familia esté
asegurado? ¿Es posible/viable este tipo de transferencia? ¿Cuándo es
el momento oportuno?

 Toma de decisiones: decidir y actuar preventivamente requiere

determinación, ya que los problemas rondarán temas sensibles como
la sucesión, la gestión, problemas personas o familiares.

 Transiciones: las EF atraviesan transiciones que le son propias al tipo

de empresa que son y que pueden llegar a jugar un rol decisivo para
su supervivencia. Ellas son:

o Transición del fundador: relacionado con el desarrollo personal

para asumir los diferentes roles y responsabilidades que la
evolución empresarial le requieren.

o Transición de la empresa: vinculada con las etapas del ciclo de vida

de la organización que se mueve desde una estructura simple en
los primeros años a una organización orientada a la
profesionalización, típica de la etapa de madurez.

o Transición de la familia: donde afronta los problemas relacionados

con la sucesión de la gestión entre una generación y otra.

1.6. Fases de la profesionalización

La profesionalización del negocio pasa por tres fases:

20
Figura 11. Fases de la profesionalización

Fuente: elaboración propia.

1) Formación de los sucesores: “la profesionalización se inicia en los

primeros años con la educación familiar que vendrá condicionada por el
negocio, una formación universitaria intensa y la incorporación a la
empresa” (Flores Ortiz y Vega López, 2006).

2) Incorporación de los directivos no familiares:

(…) estos deben ser elegidos adecuadamente e introducidos en la

firma teniendo en cuenta que para conseguir la lealtad y
permanencia de dichos profesionales se debe ofrecer la
posibilidad de crecimiento profesional, accediendo a puestos de
responsabilidad directiva, y compartiendo los valores de la familia
(Gallo, 2002). Si lo anterior no se cumple, es posible que el
funcionamiento de la empresa con dichos directivos no sea el más
óptimo e incluso que estos directivos no permanezcan mucho
tiempo en la firma (Flores Ortiz y Vega López, 2006,
http://goo.gl/XdfgGv).

21
 3) Por último, el tercero de los puntos:

Ayuda en la problemática específica de este tipo de negocios ya

que formaliza los subsistemas empresa-familia y trata de
delimitarlos para reducir en lo posible dicho conflicto. Es aquí
donde encuadraríamos el plan de sucesión, el cual va a reforzar el
papel de estos profesionales no familiares en este tercer curso de
acción. (Flores Ortiz y Vega López, 2006, http://goo.gl/XdfgGv).

Algunos ejes para la profesionalización son:

 Personas:

o definir funciones y responsabilidades a nivel gerencial, mandos

medios y operativo;

o adherir a un modelo de gestión de personas amplio (abarcando

desde el reclutamiento hasta la desvinculación);

o desarrollar personas que quieran, puedan y sepan trabajar en la

empresa;

o incorporar el cambio y el aprendizaje como herramientas de

gestión.

 Contexto:

o actuar basado en los valores guías de la empresa tanto hacia

adentro como hacia afuera de la empresa;

o generar y adherir a redes, a nivel empresario y con los demás

actores sociales;

o trabajar por una empresa sustentable en un entorno sustentable,

midiendo el triple resultado (económico, social, ambiental).

 Negocio:

o definir estrategia y estructura, relación de inversión y

financiamiento;

o establecer lineamientos para innovación y calidad;

o diferenciar gobierno y gestión;

22
 o incorporar tecnología para la gestión de la información y de los
procesos.

Así como se presentan hilos que permiten moverse hacia la profesionalización,

es prudente reconocer que podrán surgir limitaciones en la EF a la hora de
emprender este proceso. Estos podrán vincularse con:

 la presencia de un fundador inflexible y resistente al cambio;

 conflictos entre hermanos sucesores;

 diferencias en los objetivos y valores de los socios familiares;

 la limitación del capital para responder simultáneamente a las

demandas de la familia y a las del crecimiento de la empresa;

 la dificultad para mantener la cohesión familiar y el interés en la

empresa a lo largo del tiempo.

1.7. El protocolo como herramienta de

profesionalización
Las empresas familiares cuentan hoy con varias herramientas al respecto a las
cuales pueden recurrir, independientemente del tamaño de ella, para abordar el
proceso de profesionalización.

Figura 12. Herramientas para el proceso de profesionalización

Fuente: elaboración propia.

23
Estas herramientas le permiten a la empresa, aunque se considere pequeña,
comenzar a organizar, capacitar y desarrollar a los miembros de su familia para
que trabajen en la misma a fin de llevar adelante el rol que los convoca de una
manera profesional.

1.7.1. Nociones básicas

La herramienta en cuestión es la denominada Protocolo Familiar (PF).

¿A qué llamamos PF? Veamos algunas definiciones:

 “Es un compromiso redactado por los miembros de la EF con el fin de

alcanzar y asegurar a través de la actual y futuras generaciones el
parámetro de éxito de la Familia Empresaria: Rentabilidad + Armonía
familiar” (Ponta Pora Digital, 2014, http://goo.gl/KD1sg5).

 “Instrumento de naturaleza compleja, destinado a acompañar a la EF

en la prevención de los conflictos que generalmente la afectan y que
la ponen frente al riesgo de desaparecer” (Calcaterra, 2013, p. 1).

 También podemos señalar:

Son las reglas de juego consensuadas que aseguran que todos

sepan cómo “jugar” en el compromiso asumido de cuidar y
acrecentar ese Patrimonio Familiar para poder legarlo a la
próxima generación.

Es el instrumento que ayuda a la Familia a transformarse en

Familia Empresaria, unida por un futuro común (Antognolli, 2012,
http://goo.gl/QefuMh).

 “Acuerdo marco, con pluralidad de contenidos, suscrito por una

familia empresaria con el objetivo de regular las relaciones entre la
familia, la empresa y la propiedad” (Christensen, 2015).

A través de los conceptos vertidos, detectamos palabras y expresiones claves que

nos servirán de guía para armar el entramado de los aspectos principales:
instrumento complejo/compromiso escrito, acuerdo marco, generación futura,
patrimonio familiar.

24
Propósito del PF

Definir un conjunto de reglas aplicables a las relaciones entre la familia

empresaria y la empresa familiar de manera tal que se eviten las interferencias
recíprocas acordando entre otras cosas, qué lugar van a ocupar cada uno de los
miembros de la familia empresaria de las generaciones futuras en los sistemas
empresa, familia, propiedad.

A través de la construcción de un protocolo o del proceso de protocolización se

podrá:

 capacitar a los miembros de la familia sobre la realidad empresaria-

familiar;

 marcar y fortalecer sus puntos fuertes como grupo y como equipo de

trabajo;

 poner en conciencia aquellas debilidades o amenazas de su contexto

que pueden poner en peligro el futuro de esta empresa;

 marcas, pautas, guías de acción en aquellos casos fortuitos o aquellas

circunstancias que puedan anticiparse de manera estratégica en la
construcción del protocolo por tener alta probabilidad de ocurrencia
en la vida de esta empresa. Esto es anticiparse a lo obvio, a aquellas
situaciones que sí o sí van a plantearse en la vida de la familia, de la
empresa o de ese patrimonio familiar.

El protocolo familiar es un documento de salida, no de llegada. Sienta las bases

y define los compromisos a desarrollar en relación con el modus operandi de la
empresa “familiar”. La mejor manera de preservar el carácter familiar de las
empresas es que estas se consideren y actúen ante todo como empresas.

El valor agregado del protocolo familiar no reside en el documento final

resultante sino en el proceso de elaboración, es decir, en la riqueza de hechos,
desacuerdos, discusiones, negociaciones, definiciones y acuerdos que permiten
construir, junto con el protocolo familiar, una base sustantiva de acuerdos y de
previsión de conflictos que pueden ser proyectados a próximas generaciones.

1.7.2. Conociendo la familia

Claro está en este punto que el protocolo lo construye la familia con la ayuda de
asesores expertos en la materia que puedan, de manera asertiva, comprender el
funcionamiento propio de cada subsistema en esa familia particular, sus
vínculos, sus formas de comunicarse, su forma de llevar adelante el negocio y,

25
sobre todas las cosas, aquellos mecanismos de resolución de conflictos que
ponen en práctica a la hora de solucionar los problemas.

En otras oportunidades hemos especificado que los tres subsistemas descriptos

interactúan todo el tiempo de manera natural, es decir que cualquier problema
que se suscite con alguno de los subsistemas va a repercutir de manera
inmediata en el resto de los subsistemas aun cuando no estén involucrados de
manera directa. Esto se produce porque el alma de los tres subsistemas es la
familia y en este subsistema predominan las emociones, por lo cual decimos que
aunque un problema sea de la índole empresarial, en la medida que involucre a
algún miembro de la familia, va a repercutir de manera directa o indirecta en el
subsistema de la familia y, por qué no, en la propiedad.

A la hora de comenzar con el proceso de protocolización, se requiere definir

quiénes van a formar parte del proceso, en qué condiciones y sobre qué
plataforma. Si bien todos estos aspectos los define el consultor con la familia, es
recomendable considerar:

 que todos aquellos miembros de la familia, trabajen o no, participen

del proceso. Es importante que quienes no trabajen en la empresa
puedan tomar contacto y conocimiento con aspectos relevantes para
la familia empresaria, sin involucrarse en los detalles del día a día de
la empresa. Algunos aspectos de interés son: pautas generales de
funcionamiento, de organización y sobre todo de roles. El propósito
de esta sugerencia es fomentar la conciencia y capacitación de quienes
en el futuro cumplirán el rol de socio. El proceso de protocolo es un
ámbito apropiado para la capacitación de socios o futuros socios.
Además, como se dejan sentadas bases y pautas a futuro, aunque
estos miembros familiares no trabajen actualmente en la empresa
podrán hacerlo en el futuro, ellos o sus hijos, por lo cual es muy
importante que estén presentes a la hora de definir condiciones de
ingreso de familiares a la empresa, evaluación y demás.

 la participación de estos miembros, ya que pueden formar parte de

Órganos de gobierno corporativo en la empresa familiar, tema que
desarrollaremos en profundidad más adelante.

Como regla general, se sugiere que los miembros sanguíneos de la familia que
tengan participación en la empresa (en la propiedad, en el trabajo o en ambos),
o que vayan a tenerla, participen del proceso.

Por miembros sanguíneos entendemos a los fundadores y a sus descendientes

sin límite de generaciones.

26
¿Intervienen los cónyuges de los descendientes de los fundadores? La
recomendación es que no lo hagan.

Se sugiere que los familiares políticos no participen del proceso, ya que

incorporan un factor desestabilizante de peso, y que es preferible evitar.

Los familiares políticos deben ser invitados a la reunión de sensibilización, y

tendrán participación en las Asambleas Familiares una vez que se pongan en
funcionamiento los órganos de gobierno. Independientemente de que integren
estos espacios, se sostiene que no deben participar en el proceso y es
aconsejable que se les aclare el motivo por el cual no son parte.

Las cuestiones a resolver requieren acuerdos entre los familiares sanguíneos:

padres, hijos, hermanos. Hay situaciones que solo pueden ser entendidas “en la
sangre”, es decir, si se conoce (se ha vivido) el trasfondo histórico en el cual se
ha desarrollado la relación.

Los vínculos padres-hijos-hermanos tienen elementos imposibles de captar por

quienes son ajenos a estos lazos. Como se mencionó al inicio, los lazos familiares,
sanguíneos, son indisolubles.

Los vínculos políticos no gozan de esta permanencia. Todas estas razones

fundamentan la recomendación de la no participación de los parientes políticos
en el proceso.

Se habla de “recomendación” porque puede haber circunstancias en que la

familia decida –por razones diversas– que los familiares políticos participen del
proceso de construcción del Protocolo Familiar. En este caso, el consultor dejará
en claro su postura y avanzará con el proceso. La experiencia indica que más
temprano que tarde la familia revé su decisión.

No cabe duda de que todos los familiares que tengan participación en el capital
de la empresa, o que trabajen en la misma, deben participar en el proceso.
También aquellos que van a tener participación en el capital, aunque no vayan a
trabajar (herederos). La pregunta es: ¿desde qué edad? Y la respuesta indica que
depende de cada caso. La regla es que a partir de los dieciséis años una persona
puede perfectamente participar del proceso. Pero dependerá del grado de
madurez, y del interés en participar. No se recomienda obligar a un adolescente
a tomar parte de las reuniones.

¿Y si algún miembro de la familia no desea participar? Aquí remitimos a lo dicho

sobre si la familia está o no preparada para el proceso. Si bien el ideal es que
todos participen, también es cierto que se puede llevar adelante un proceso
exitoso con la participación de solo algunos miembros de la familia.

Este documento no podrá ser impuesto a quienes no participan del proceso. Una
posibilidad es que se trabaje en un proceso o documento parcial, quedando

27
abierto a agregados a medida que el proceso y la familia avancen, maduren en la
temática. Será responsabilidad del consultor evaluar la conveniencia o no de
afrontar un trabajo de alcance parcial, sopesando quiénes son los miembros de
la familia que se niegan a participar del proceso.

Existe otro grupo de personas que pueden estar interesados en participar. Ellos
son no familiares que trabajan y desempeñan roles clave en la empresa,
generalmente, por acompañarlos desde sus inicios, en momentos difíciles, que
están enterados de los problemas de la familia más que algunos integrantes de
la misma. Suelen ser las personas “confianza”, “mano derecha” del
fundador/fundadores (normalmente, un contador o un abogado). Este grupo
también está habilitado a formar parte de la creación del protocolo. La
participación de estos asesores está permitida. En reiteradas ocasiones se torna
necesaria, ya que los miembros de la familia escuchan sus opiniones con mucha
atención. Trabajar de la mano de ellos hace que el proceso avance, muchas
veces, más sencilla y fluidamente.

1.7.3. ¿Cuándo comenzar?

Antes de acometer la elaboración de un protocolo es necesario analizar su
necesidad y, lo que es más importante, si se dan las condiciones objetivas para
llegar a buen puerto una vez iniciado.

En este contexto, cabe destacar que el proceso de elaboración de un protocolo

necesita que se den algunas condiciones previas entre las que se destacan la
armonía y paz familiar, por eso es tan importante que alguien con carisma y
autoridad lo lidere.

Asimismo, antes del inicio propiamente dicho de la elaboración del protocolo

deberá tenerse en cuenta, entre otros, aspectos tales como el sector económico
en el que se desenvuelve la empresa; su ámbito geográfico; el estadio
generacional en que se encuentra así como la situación de capital/patrimonio
existente; el periodo de maduración; el convencimiento de la necesidad de
elaboración de un protocolo por los diferentes miembros así como un correcto
conocimiento de su contenido y razón de ser.

Estos y otros aspectos deberán ser conocidos y aceptados por los miembros que
han de constituir el ámbito subjetivo del protocolo.

Es fundamental que el ambiente de construcción del protocolo familiar sea

adecuado, amable y abierto; de no ser así, no estaremos hablando de un
protocolo sino de una negociación entre diferentes partes con intereses
particulares.

28
Ciclos evolutivos de la empresa-familia

Las empresas se distinguen, entre otros factores, por los ciclos evolutivos desde
sus inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un
concepto de generación de recursos para el sustento familiar con grandes
sacrificios personales y económicos y el resultado de ellos es la lenta evolución
de las mismas, hasta llegar a una etapa de despegue que precede a la de
desarrollo y consolidación.

Los fundadores no se han sentido empresarios hasta que sus unidades

económicas lograron la primera escala poscrecimiento.

Generalmente, cuando ven que sus esfuerzos se consolidan, asumen

formalmente su condición de empresario. Han pasado algunos años para la
empresa, pero también para la familia de los empresarios.

Aquel empresario, al ver crecer a sus hijos, se proyecta en ellos y esta proyección
no solo es emocional, sino que también suele serlo en la continuidad de sus
empresas.

Los ciclos evolutivos de las empresas familiares siguen avanzando y llegan en un

momento a lo que llamamos “el punto de mayor criticidad” en las empresas de
familia y que está referido a la sucesión de la generación vigente. Este punto es
coincidente con la consolidación de la empresa.

En el caso de las empresas familiares, se presenta una particularidad a diferencia

de las compañías no familiares, y es que en esta instancia de consolidación es
cuando los fundadores comienzan –o padecen– de un cansancio prematuro
como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado. Generalmente, este
momento es el que plantea la alternativa de que los posibles sucesores pasen a
ocupar el lugar de los fundadores.

Es un momento particular, pues requiere de anticipación para que las

consecuencias de este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de
desavenencias y conflictos de diversa índole, que pueden traer aparejado un
impacto negativo en el sistema familia y el sistema empresa.

El gráfico siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las

empresas relacionadas con las edades de los fundadores o generación vigente,
con la de los posibles sucesores y con la de la misma empresa.

29
Figura 13. Ciclos evolutivos de la empresa familiar

Fuente: elaboración propia.

Como se puede ver en el gráfico, el momento de confluencia de las edades de

los fundadores y los posibles sucesores que están marcadas con un primer círculo
generalmente se produce en un momento positivo de las empresas para
comenzar formalmente con la construcción del protocolo, aunque puede
hablarse de profesionalización desde sus comienzos. Entendemos que ese
momento es propicio, ya que se dan algunas consideraciones positivas:

 el lenguaje de las dos generaciones es similar, si bien hay una

generación de por medio, los mayores no son tan grandes como para
estar en una etapa muy conservadora y los menores ya están maduros
para aceptar que la experiencia cuenta, y mucho, y es hora de
compensar ambas apreciaciones: experiencia y conservadurismo en el
futuro de estas empresas.

 la empresa se encuentra madura y consolidada a la espera de un

nuevo ciclo, el que deberá lanzarse ya con las dos generaciones al
mando y poder desde ese lugar compartir el liderazgo para que de
manera paulatina los mayores vayan ocupando otros roles y no en la
operatoria diaria.

Puede observarse que en esta confluencia las empresas familiares deben aceptar
la necesidad de entender que se está accediendo a un Nuevo Ciclo, el cual debe
ser abordado con rigurosidad en su construcción, pues deben tomar parte ambas
generaciones, la que rige y la que sucederá.

La propuesta aquí es construir la Visión Estratégica de la empresa, y

consideramos que resulta estratégico incorporar todas las generaciones
vigentes, estén gobernando o no la empresa, y formen parte o no del staff de
trabajo, ya que como hemos mencionado anteriormente, se trata de construir

30
este “barco” que nos llevará a todos para adelante. No se trata de imponer ideas,
sino de construir propuestas superadoras que contemplen los intereses de todos
los integrantes.

Es interesante mencionar aquí algunas experiencias en las prácticas de

construcción de Visión con empresas donde había hijos que no estaban
interesados puntualmente en el negocio, su vocación estaba orientada hacia
otros rumbos y resultaba imposible compatibilizar en ese momento los intereses
de ellos. Es así como resulta muy positivo para los padres escuchar que sus hijos
no van a trabajar en la empresa y que a cambio van a desarrollar otras unidades
de negocios, ya sea por cuenta propia o, si se decide como Visión, también
participar como familia empresaria en este otro nuevo emprendimiento que
nada tiene que ver con el giro ordinario del negocio que se viene desarrollando
en esa familia.

1.8. La visión compartida

La construcción de una visión compartida es un desafío que abarca a las
generaciones actuales y futuras. En algunos casos, participan también menores,
quienes con su frescura se suman aprendiendo y, sobre todo, observando. Al
igual que los mayores de su familia, se ponen de acuerdo, opinan, sueñan,
programan, planean, discuten sobre el futuro de la empresa familiar.

Para explicar el concepto de visión compartida, a continuación, a través del

cuento “Los Tres Albañiles”, se invita a reflexionar sobre el mismo:

En la Edad Media, un obispo que fue a conocer cómo se estaba

edificando una catedral; comenzó su recorrido mientras iba
entrevistando a los operarios.

Al primero le preguntó: "¿Tú que estás realizando?" El operario,

sin siquiera voltear, le respondió: "Tallo piedra".

Al segundo, le realizó la misma pregunta. El operario volteó la cara

y le dijo: "Estoy tallando una columna".

Fue con un tercero y le inquirió lo mismo. Éste, cordialmente se

volvió hacia el obispo y le contestó muy satisfecho con una gran
sonrisa: "¿No ve su Excelencia? ¡Estoy edificando una catedral!"

31
 En realidad, los tres operarios hacían la misma labor, pero cada
quien tenía una concepción diferente de la misma (Wolk, 2009,
http://goo.gl/W1GXKA).

Ningún viento es favorable sino sabemos a qué puerto nos dirigimos.

A través de este cuento, se reconoce que, como familia, se plantea el desafío de

soñar juntos nuestra catedral.

Una EF que comparta este concepto marcará amplias diferencias respecto a

aquella en la que cada integrante desarrolla separadamente su rol, su actividad
o su función, sin tener en cuenta hacia dónde va su empresa o cuál es la catedral
de esa familia empresaria.

Trabajar en reuniones exclusivamente soñando juntos la “catedral”, es decir,

construyendo nuestra Visión compartida, deviene un factor clave, quizás la llave
de sustento para esa familia empresaria. Esto resulta porque construida y
comunicada la visión a toda la familia empresaria, trabajen o no trabajen en la
empresa, esta visión compartida se convierte en un órgano de decisión.

De esta manera, la visión compartida va a orientar las decisiones de gobierno.

Por ejemplo, ante una situación compleja para resolver surgirá en el directorio o
en la mesa de administración la pregunta sobre cómo ese nuevo negocio o esa
nueva actividad está alineada con la visión de la empresa.

Resulta ordenador, equilibrador y sobre todo armonizador, otorgarle a la visión

compartida ese valor conductor en las decisiones de la empresa, particularmente
en las empresas familiares donde muchas veces no apoyar ciertas decisiones de
otro miembro familiar lleva aparejados ruidos, problemas o desavenencias en la
familia.

La participación individual de los miembros de EF en la elaboración de la visión

debe tender a que:

 la visión surja de los valores y aspiraciones de cada uno;

 el sueño compartido emerja de un proceso de conversaciones

continuas y abiertas a través de las cuales los integrantes de la familia
compartan y expliciten sus aspiraciones y expectativas sobre el futuro,
entre sí y consigo mismos;

 el sueño común no sea la suma total de los sueños individuales, sino

que incluya solo las porciones que cada uno desea invertir en una
causa común.

32
Los aspectos centrales a indagar rondan en torno de:

Figura 14. Proceso de construcción de la visión compartida

Fuente: Elaboración propia

Luego de haber elaborado y redactado la Visión de la EF, se chequea con el

listado de cuestiones que a continuación se detallan a fin de verificar que cumpla
con requisitos considerados mínimos e indispensables para la materia:

 ¿Define e identifica quiénes son, qué quieren ser, qué tipo de empresa
desean construir y cómo aspiran a que la perciba el mundo?

 ¿Expresa una inspiración que va más allá de generar ganancias?

 ¿Se diferencia de un conjunto de metas?

 ¿Conecta e impacta a nivel emocional profundo?

 ¿Tiene el poder de despertar una emocionalidad positiva durante toda

la vida de las personas?

 ¿Dota a la EF de significado?

Una visión compartida que responde a las preguntas antes mencionadas

fortalece:

 La cohesión familiar.

 Es fuente de inspiración.

 Es guía en la toma de decisiones.

Los valores

33
Los valores son guías de comportamiento que rigen la conducta cotidiana de
todos los colaboradores que trabajan en la EF.

Siguiendo lo compartido por Lomello (2011), la participación de todos los

miembros de la familia es clave. A medida que se avanza con el conocimiento de
la historia empresaria-familiar, surgen hitos, comportamientos que son
nombrados, en especial por el o los socios fundadores, con orgullo y
reconocimiento por parte de todos los que asisten al relato. Durante la
confección de la visión, surge también material valioso para la determinación de
los valores de la EF.

Cuando se realiza el repaso de la historia familiar y cuando se reúnen para

delinear los aspectos que impactarán en la redacción de la visión de la EF, se va
confeccionando un listado de comportamientos destacados que de alguna
manera explican el éxito de la EF. Se remite, a modo de ilustración, al caso del
discurso de la Señora de 80 años ante la familia, en el que se destacan valores
como: sacrificio, orgullo, pasión y compromiso.

También se someten a debate preguntas y temas disparadores de opinión con el

propósito de ayudar a profundizar el conocimiento de las ideas, valores y
preferencias de cada uno de los miembros de la familia y, fundamentalmente, de
la cultura de la EF.

Algunas preguntas y/o consideraciones como las siguientes nos llevan a resaltar
los valores de esta familia en cuestión:

 Qué está primero, ¿la familia o la empresa?

 ¿Es la empresa un aglutinante familiar o una amenaza para la unidad

familiar?

 ¿Cuál es liderazgo más efectivo, el liderazgo de grupo o el liderazgo

individual?

 ¿Cómo queremos que sean las relaciones con nuestros clientes,

proveedores y colaboradores?

 ¿Cómo queremos tratarnos?

 ¿Cómo queremos resolver las diferencias?

 ¿Qué principios queremos enseñar a nuestros colaboradores y

sucesores?

 ¿Qué tradiciones queremos conservar y crear?

 ¿Con cuáles características de la EF estamos contentos y con cuáles

no?

34
  Actitud frente a la empresa y el trabajo (responsabilidad, resultados,
horas de trabajo, ocio, equilibrio vida personal y laboral).

 Comportamiento frente a los cambios (pasividad vs. proactividad).

 Uso del poder (participativo vs. autoritario).

 Trabajo en equipo (colaboración vs. individualismo).

 Reconocimiento (explícito vs. implícito).

 Retribución (según resultados, antigüedad, competencias,

capacitación, esfuerzo, compromiso).

Gráficamente, podemos expresar:

Figura 15. Insumos de la visión compartida

Fuente: Lomello, 2011

1.9. La estrategia
Una vez construida la visión, se avanza hacia el diseño de la estrategia, que opera
como puente, ya que a través de ella se alcanzará la visión.

Si bien la estrategia tiene una impronta intuitiva del estratega, para su definición
podrá partir de un diagnóstico sobre la situación de la EF.

35
Una herramienta tradicional para realizar este diagnóstico es la matriz F.O.D.A.,
a través de la cual se reconocen Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (iniciales de FODA) para incorporarlas a nuestra estrategia de
negocios.

Figura 16. Análisis FODA

Fuente: Grandes Pymes, s.f., http://goo.gl/6hd4g7.

El análisis FODA se realiza en los tres ámbitos de la empresa familiar, por

separado. De esta manera, se obtendrá información sobre la Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Familia, de la Empresa y de la
Propiedad.

A través de esta herramienta, se podrá construir una mirada integradora de la

situación actual como familia empresaria detectando áreas hacia las cuales
amerite dirigir esfuerzos por presentar mayor cantidad o robustez de Debilidades
o Amenazas.

Construido el FODA, podrá avanzarse hacia la construcción de la dirección

estratégica, donde algunas preguntas devienen centrales:

1) ¿Dónde estamos? (diagnóstico estratégico)

2) ¿Dónde queremos estar?

3) ¿Dónde podríamos llegar a estar?

4) ¿Cómo hacemos para llegar de la primera a la tercera pregunta?

36
Definida la estrategia, el avance se dirige hacia la definición de políticas, planes
de acción, presupuestos y medidas o puntos de control que permitan monitorear
la evolución de los mismos a fin de incorporar las correcciones pertinentes, sean
estas a nivel táctico o estratégico.

El proceso de diseño e implementación de la estrategia implica también

considerar la estructura y adecuarla a ella, si fuere necesario.

El siguiente cuadro resume los aspectos a observar sobre lo comentado

anteriormente respecto a la implementación de la estrategia:

Figura 17. Adecuación de la estructura a la estrategia

Fuente: Dodero, 2010, p. 202.

Cabe reconocer las principales características que definen a un protocolo de

familia y su vinculación con la planificación estratégica:

 Conjunto de reglas para regir la relación entre los diferentes actores

de la Empresa Familiar.

Luego de elaborada la estrategia, se desprende un conjunto de

planes, presupuestos, programas, políticas y acciones que deben
ser respetadas y cumplidas por cada uno de los miembros de la
organización. Estas deberían ser las pautas que guíen, en forma

37
 concreta, el comportamiento y desempeño (tanto de miembros
familiares como no familiares) (Maure, 2013,
http://goo.gl/sQ6NIg).

 Tender la continuidad de la empresa.

El hecho de analizar las fortalezas y debilidades, la industria y el

entorno, y a partir de allí trazar la estrategia, planificar, fijar
objetivos, aumenta las posibilidades de conseguir una empresa
competitiva que sea sustentable en el tiempo. (Maure, 2013,
http://goo.gl/sQ6NIg).

 El protocolo, más que una relación contractual, es un pacto.

La participación activa de los miembros familiares, y en especial

de aquellos que trabajan y proyecten trabajar en la organización,
es clave, ya que genera un sentido de pertenencia que inspira y
motiva a los integrantes de la organización a comprometerse con
el proyecto. (Maure, 2013, http://goo.gl/sQ6NIg).

 Una herramienta que haga a la empresa atractiva para la familia.

Al determinar la empresa que se pretende ser, el rumbo que se

quiere seguir, permite visualizar a todos y más aún a aquellos que
no tienen participación activa en la organización, cuál es la
proyección y las posibilidades de la EF, generando que muchos
miembros familiares evidencien el potencial que puede estar
inmerso en la EF y pudiendo encontrar convergencia con su
proyecto y expectativa individual con el de la EF (Maure, 2013,
http://goo.gl/sQ6NIg).

 Lograr que la familia empresaria esté profesionalizada en todo

momento.

38
  “El hecho de contar con objetivos, planes, políticas, etc., obliga a todos
los integrantes, más allá del vínculo afectivo, a lograr resultados y a
desarrollar las capacidades que sean necesarias para conseguirlos”
(Maure, 2013, http://goo.gl/sQ6NIg).

 Un modelo de comunicación interna, que le permita acercarse entre

los miembros de la familia y sacar lo mejor de ellos mismos.

La elaboración activa de la estrategia permite a los miembros

familiares interiorizarse sobre las cuestiones empresariales,
dialogar con relación a situaciones concretas de la vida de la EF y
proyectar en forma conjunta el futuro de la organización,
sirviendo este proceso como herramienta para desarrollar
habilidades de análisis, gestión por resultados y a focalizarse
sobre cuestiones objetivas; todo un ejercicio que ayuda en la
profesionalización de la gestión y la mejora de los canales de
comunicación de la familia empresaria. (Maure, 2013,
http://goo.gl/sQ6NIg).

 Conjunto de metas para la familia y para la empresa.

 “El resultado final de la estrategia es un conjunto de objetivos a

concretar, los cuales serán la guía de los esfuerzos y
comportamientos” (Maure, 2013, http://goo.gl/sQ6NIg).

La construcción de un nuevo ciclo

La construcción de un nuevo ciclo en las empresas familiares no debe ser

interpretada como una refundación de la empresa en su carácter estricto, no
obstante, vale considerarlo como un proceso que, iniciado tempranamente,
podrá llevar a la rectificación, ratificación o determinación de la visión
empresarial compartida.

Lo particular de esta visión de nuevo ciclo es que requiere ser acordada y definida
con la participación de las dos generaciones, la que va a ser sucedida y quienes
se harán cargo en el futuro. Resulta positivo que si está viva la primera
generación o generación fundadora, también tome parte aprovechando con ello
la sabiduría lograda en materia de la empresa.

39
La visión empresarial no constituye un mero hecho formal. Deviene un factor
vital, pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa desde
el acuerdo de por los menos dos generaciones que están compartiendo o por
compartir, el management y/o el control de la empresa.

No es menos importante que esta actualización de la visión empresaria impacte

sensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse
en el futuro a partir del “tronco central”.

40
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Familiares. Módulo Marco Legal. Gestión de la Propiedad” (Material de Cátedra)
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