Empresas familiares y su complejidad

FAMILIAS EMPRESARIAS Y EMPRESAS FAMILIARES
Gemma Baulenas Gemma Baulenas

Escola de Teràpia Familiar del Hospital Sant Pau de Barcelona
Definimos a una familia empresaria cuándo está ligada por intereses
laborales y/o patrimoniales, conformando un sistema familiar que asume una
doble función: la función familiar propiamente dicha y, además, mantiene con
todos o entre algunos de sus miembros, intereses profesionales y económicos,
creados por ellos mismos, o bien trasmitidos por la generación anterior.
Valorando la perspectiva histórica, podemos hipotetizar que cuando una
familia une sus recursos económicos y su capacidad de trabajo para apoyar el
proyecto de uno o varios de sus miembros, -iniciativa empresarial- está
respondiendo a una función natural en la memoria y tradición de las
capacidades y competencias familiares.
De igual manera cuando un grupo familiar ha vivido durante dos, tres o
más generaciones, gestionando y compartiendo intereses empresariales y
patrimoniales, desarrollan vínculos de grupo familiar, que de alguna manera los
une y compromete, y aunque conformen diferentes familias nucleares,
comparten a su vez identidad y relaciones propias de los modelos de familia
extensa o quizá más específicamente de clan familiar.
Desde una óptica sistémica podemos definir a la familia empresaria
como un sistema que posee un alto nivel de competencia. Dicha capacidad le
ha permitido no sólo cumplir sus funciones familiares sino además expandir su
influencia hacia el exterior, en el dominio de creación de riqueza y en el
desarrollo de un protagonismo social e influencia en la transformación de su
entorno.
Las circunstancias del entorno, expansión en el proceso económico de
un país o región, desarrollo técnico, redes industriales poco desarrolladas,
pueden explicar el nacimiento de empresas familiares. La necesidad puede
hallar en el grupo familiar el soporte básico de trabajo y soporte económico
para iniciar proyectos empresariales. Después, este sistema socio-técnico se
irá construyendo a lo largo de las distintas generaciones como un sistema
ecológico familiar, en una circularidad mutuamente determinante.
Es importante señalar que al igual que las transformaciones que
suceden en la familia van a influir en los avatares y desarrollo de la empresa,
también el proceso empresarial va a influir en el modo de organizarse y
conformarse la cultura familiar a través de las distintas generaciones que vayan
sucediéndose como familia empresarial.
El éxito del proyecto empresarial modifica la estructura familiar.
La competencia inicial con que definíamos a la familia empresaria será
puesta repetidamente a prueba a lo largo del proceso generacional que haya
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logrado desarrollar. Puesto que como sistema familiar y empresarial está
sujeto a un doble equilibrio de las dos fuerzas generadores de estabilidad y
cambio a lo largo del desarrollo de ambos sistemas.
El resultado de todo ello remite a la complejidad.
El éxito de una familia se expresa a través de su capacidad para facilitar
en sus descendientes, niveles de autonomía suficientes para que puedan
desarrollar sus propias elecciones y constituir nuevas familias en una
representación de árbol genealógico cada vez más amplio y diversificado.
La empresa familiar puede estar tentada de mantener su organización
desde un modelo que demostró en la historia familiar su éxito, sin atender a las
diferencias que han sucedido en el tiempo así como las diferentes
circunstancias del entorno. Puede, por tanto, ser resistente a emprender
readaptaciones y ensayos de reestructuración desde otros modelos de
organización. La flexibilidad necesaria para aceptar como identidad familiar
nuevas reglas de interacción entre los distintos miembros familiares,
transformaciones en los patrones de relación, pueden no hallar un modo de
expresión adecuado al quedar atrapadas por la rigidez de la estructura
construida, y habiendo sido ésta un modelo de competencia, puede a su pesar
evolucionar hacia la disgregación y disolución como grupo familiar.
El riesgo del crecimiento es siempre parecido. Remite a la gestión de la
complejidad. Se trata de abandonar estructuras que fueron adecuadas en una
situación y contexto concreto, pero que han quedado insuficientes y se deben
buscar nuevas reorganizaciones que permitan integrar las necesidades
actuales.
Es condición necesaria para integrar nuevas informaciones, percibir las
dificultades que puedan existir en el grupo familiar, darse cuenta de los
potenciales conflictos latentes en la organización, adelantarse a posibles
estallidos de crisis de uno o más miembros de la familia, para poder crear
un tiempo y un espacio para que el grupo familiar empresarial pueda
pensarse a si mismo, expresar sus posiciones y manifestar sus
necesidades en un proceso circular que vincula la acción con las
emociones y el razonamiento reflexivo.
Este proceso reflexivo lo podemos describir desde tres operaciones que
facilitan la incorporación de la complejidad:
1-Diferenciar las distintas instancias: familiar, empresarial y organizativa.
Estas instancias que inicialmente podían estar integradas bajo una autoridad
única y en consecuencia a un liderazgo asociado al miembro emprendedor de
la familia, con el crecimiento del grupo familiar y la riqueza y diversidad en la
composición de sus miembros obliga a institucionalizar dichas relaciones.
lnstitucionalizar significa crear limites y fronteras adecuadas para que cada
grupo familiar pueda realizar su doble función: la función familiar según los
criterios de cada familia nuclear y a la vez asumir su responsabilidad como
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parte empresarial, creando contextos donde la familia y la empresa se reúnen
para conocer, debatir y decidir como grupo empresarial.
2-Reconocer los distintos roles que cada uno debe asumir y le son
adjudicados como miembro familiar, como accionista, directivo o técnico, en
concordancia con las distintas posibilidades y necesidades del sistema
empresarial, y desde una óptica de eficacia y competencia empresarial.
3-Aprender a transitar en recorridos de alternancia en el paso de miembro
familiar a miembro del grupo empresarial. Lograr flexibilidad para la acción.
Cada miembro familiar es básico dentro del sistema familia, pero es secundario
en el sistema empresarial. Sus necesidades, sus deseos pueden ser
fácilmente escuchados y atendidos en el interior del grupo familiar, pero dentro
del sistema empresarial, sólo tienen sentido si responden a las necesidades
que objetivamente tiene la empresa y el conjunto del colectivo que dirige la
empresa lo comparte.
Generar espacios para integrar adecuadamente las diferencias entre
empresa y familia, significa ayudar a crear una estructura superior a la
estructura de gestión. Representa un cambio que afecta a la identidad misma
de la familia y de la empresa. Esta incorporación no amplía sólo el modelo de
organización, cambia la concepción que la familia tiene de si misma y de la
empresa, transformando las relaciones mantenidas hasta el momento. Por
ello, ese cambio difícilmente puede producirse con éxito si no supone también
una transformación en las pautas de relación del grupo familiar.
Bibliografía
El desarrollo de la Empresa Familiar. ESADE. Biblioteca Cinco Dias.
Comunicación. Reglas, contextos y Organos de Gobierno. Baulenas G.
Gimeno.A. 1 Congreso Nacional de investigación sobre Empresa
Familiar.Valencia 2000
Succeeding Generations. Lansberg 1. Harvard Business School Press 1999
La empresa familiar
Gemma Baulenas
Colaboradora del centro de Desarrollo Directivo de ESADE
Adolf Vilanova y Alberto Gimeno
Profesores del departamento de Política de Empresa de
ESADE
Introducción
En un tratado sobre planificación estratégica no podía faltar un apartado que recogiera, aunque fuera
de manera sucinta, un temario dedicado a lo específico y singular de la empresa familiar.
Como se verá más adelante, este tipo de empresas tienen una larga tradición histórica que aparece
en el mundo social como fenómeno económico vinculado a la institución de la familia. Su naturaleza ha
ido evolucionando con el transcurso de los siglos para dar respuesta adecuada a las necesidades
básicas de la humanidad.
Sin embargo su estudio como factor determinante en un contexto económico es relativamente nuevo,
aproximadamente veinticinco años.
Y fueron precisamente las escuelas de negocios quienes recuperaron su valor y le dieron el puesto
que le corresponde en la economía de mercado.
Hoy moviliza a grupos de estudiosos de todo el mundo. Como respuesta y esperanza ante el
fenómeno de destrucción de empleos, generando entorno al 60 por 100 del PIE en la mayoría de países.
Digamos pues, que tiene un interés en sí misma y que cada vez será mayor, dado su papel tan
importante en la economía productiva.
Sin embargo, con frecuencia da una imagen contradictoria y su desconocimiento la someten a un trato
injusto e irreal de su verdadera función.
Vamos a desarrollar los siguientes aspectos:
􀂾 La influencia del hecho familiar en la actividad empresarial.
􀂾 Las interrelaciones entre empresa y familia (lnterfase).
􀂾 La tendencia a la pérdida de cohesión.
􀂾 Instrumentos de gestión.
— El modelo de los Cuatro Niveles.
— Institucionalización.
􀂾 Sucesión.
Nuestro acercamiento al tema de la empresa familiar arranca de un trabajo multidisciplinar sustentado
en la teoría de sistemas. Para nosotros la empresa familiar es una organización productiva de bienes y
servicios en la que confluyen dos sistemas empresa y familia y que se caracteriza por la fuerte influencia
que ejerce la familia en la empresa y viceversa.
Por otra parte no podemos olvidar que las empresas familiares forman parte de un macro sistema
empresarial común a cualquier organización productiva, y que, por tanto, nosotros nos hemos limitado a
abordar aquellos temas específicos que se derivan por su condición de familiares. Cuando hablamos de
gestionar la empresa familiar nos referimos a la gestión de esa dimensión familiar y empresarial y a sus
interrelaciones no nos estamos refiriendo a la gestión estratégica de la compañía. Esto ya ha sido
tratado en los anteriores capítulos.
Ojalá pueda servirnos a todos de estímulo en beneficio de unas empresas familiares más dinámicas y
competitivas.
La empresa familiar Gemma Baulenas
Profesores del departamento de Política de Empresa de ESADE
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1. La influencia del hecho familiar en la actividad empresarial
1 .1. La familia como unidad productiva
La familia es la más pequeña organización social humana, y a pesar de sus transformaciones, es la
estructura comunitaria que se ha mantenido más estable hasta nuestros días.
Se funda en el matrimonio, o en un consentimiento mutuo, y responde a las necesidades de asistencia
y educación de los hijos.
“La familia, integrada por un hombre y una mujer unidos más o menos permanentemente —con
aprobación social— y sus hijos, es un fenómeno universal presente en todo tipo de sociedad” (Levy
Strauss).
La familia ha tenido y sigue teniendo dos funciones fundamentales: nutricias y socializadoras.
Las funciones nutricias se refieren a la reproducción, la alimentación, la educación, la protección y
soporte emocional entre sus miembros. Dentro de la función nutricia de la familia está la producción de
bienes para la supervivencia de la misma, así como la generación de un “status social”. Este “status”
vendrá dado fundamentalmente por la propiedad y el desempeño profesional de los individuos adultos.
La familia nunca ofrece sólo cuidados o herencias: simultáneamente aporta al conjunto de sus
integrantes una manera de ver y entender el mundo. Una posición frente al exterior. Es la cultura de la
familia.
La familia transmite a la siguiente generación un modelo, un conjunto de creencias, de valores, de
experiencias y de hechos vividos y reconocidos como propios y característicos del grupo familiar. Es la
función socializadora de la familia.
Estas dos funciones han englobado tradicionalmente la realización de una actividad económica para
la subsistencia de la familia. La actividad productiva.
Históricamente en las economías de tipo agrario e incluso en la economía de tradición artesanal o
comercial el desempeño laboral formaba parte del conjunto de actividades familiares y se regía por las
normas y reglas de ésta. Los valores transmitidos eran de repetición, es decir, los hijos realizaban las
tareas continuando con el modelo aprendido de la generación anterior.
La industrialización facilitó el predominio de un modelo urbano, donde la familia tiende a organizarse
en unidades más pequeñas. Se consolida la familia nuclear, y el trabajo se ejerce fuera del dominio
familiar. La incorporación de la mujer al trabajo asalariado, el control de la natalidad, y la progresiva
atención en la formación y educación de los hijos son transformaciones que la familia ha tenido que integrar
en estas últimas décadas, modificando la manera en que lleva a cabo sus funciones.
Es importante tener en cuenta que la familia, constituye uno de los sistemas más conservadores de
todos los sistemas relacionales, como consecuencia del carácter inalterable de los vínculos genéticos y
psicológicos que establecen obligaciones y deudas existenciales entre los miembros familiares. Quizá
gracias a estos imperativos poderosos (consanguinidad, lealtades invisibles, etc.) la familia no parece
dispuesta a desaparecer a pesar de los vaticinios contemporáneos, sino a ensayar y crear nuevas
formas de organización.
A pesar de los cambios y de las múltiples acomodaciones, en la familia siempre será mayor aquello
que permanece que lo que cambia, y lo que permanece será siempre cualitativamente más importante
que lo que desaparece, puesto que en todas las culturas la familia es el puente entre las generaciones y
es constitutiva del desarrollo y aprendizaje del ser humano.
1 .2. Familia empresarial
Cuando hablamos de empresas familiares estamos hablando de organizaciones en las cuales una o
varias familias detentan influencia determinante en las decisiones de una empresa o grupo empresarial.
Puesto que bajo la denominación de empresa familiar podemos incorporar desde un pequeño negocio
hasta una gran corporación, es evidente que la generalización de sus características es difícil.
La familia empresarial representa un modelo familiar que posee un alto nivel de competencia. Usamos
competencia en el sentido de energía, de capacidad para asumir iniciativas, para desarrollar en su
interior proyectos y confiar en sus recursos para llevarlos a buen término.
Dicha capacidad le ha permitido no solo cumplir sus funciones familiares, sino además expandir su
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influencia hacia el exterior, en el dominio de la creación de riqueza y en el desarrollo de un protagonismo
social.
Cuando una familia une sus recursos económicos y su capacidad de trabajo para apoyar el proyecto
de uno o varios de sus miembros —iniciativa empresarial— está respondiendo a una función natural en
la memoria y tradición de sus capacidades y competencias familiares.
Este proyecto emprendedor lo analizamos en dos perspectivas claves.
1. La creación de la empresa.
2. Su continuidad.
Toda empresa y más si hablamos de empresa familiar guarda la memoria de su origen. Las
circunstancias que la hicieron nacer a menudo están vinculadas con el proyecto o impulso emprendedor
de su fundador o fundadores. Estas son personas que fueron capaces de percibir la oportunidad en un
momento determinado, creer en su proyecto y comunicar su entusiasmo a la familia para hallar su apoyo.
De esta iniciativa surge una realidad que es la empresa.
El impulso emprendedor suele ser una iniciativa personal. Con el paso del tiempo esta actividad
empresarial transforma a la familia en su conjunto y le da un carácter de grupo familiar unido por los
avatares de su historia empresarial.
La continuidad es una tarea del conjunto de la familia.
El hecho de que una empresa familiar pueda continuar en el tiempo y sucederse a través de distintas
generaciones es mérito del conjunto de capacidades que la familia empresaria ha desarrollado en su
interior como grupo familiar y que sabe trasmitir a sus descendientes.
En la transmisión del proyecto empresarial de generación a generación se pueden diferenciar dos
orientaciones que pueden tener resoluciones diferentes.
1. La familia que transmite un proyecto,
2. La familia que transmite elementos generadores de proyectos.
En el primer caso —y este ejemplo puede aplicarse a muchas empresas familiares— la familia ha
quedado fijada en las capacidades, en los recursos y modelo que demostraron su eficacia en la creación
de la empresa, en su nacimiento y primer desarrollo. Intenta transmitir a las futuras generaciones un
modelo a imitar y a repetir. Transmite una manera de hacer las cosas tal como se han hecho siempre.
Este tipo de transmisión de proyecto es más potente en las primeras sucesiones generacionales. La
generación que sustituye al fundador o fundadores a menudo tiene dificultad en hallar su propio proyecto
empresarial, puesto que el estilo de liderazgo del fundador está muy vivo en la organización y en las
personas que constituyen la dirección de la empresa. La transmisión de continuidad bajo el signo de la
imitación es muy potente. Será esta etapa decisiva en el futuro de la empresa familiar.
En el segundo caso tenemos a la familia que es capaz de percibir las capacidades que existían en la
base del proyecto inicial del fundador. Transmiten los elementos de capacidad: empeño, riesgo,
conocimiento, innovación. Su proyecto empresarial no está acabado, sino que se va construyendo en
cada generación a partir de las aportaciones que cada nueva generación puede hacer. El éxito inicial es
un estímulo, pero no es el modelo. Estamos ante una familia empresarial que puede introducir innovación
y crear una organización que aprende de su entorno.
Invitamos al lector a que analice el sector en el que se mueve, en el que probablemente pueda
identificar ambos tipos de empresas familiares.
2. Las interrelaciones entre empresa y familia
El mercado no distingue la naturaleza empresaria. El hecho de ser familiar o no es una cuestión a
gestionar internamente.
Definimos interfase como el espacio imaginario donde de manera gráfica intentamos representar las
conexiones e interrelaciones empresa y familia, en el presente y en su evolución futura.
La interfase representa el conjunto de influencias entre familia y empresa donde los intereses de la
familia y las exigencias de la empresa pueden converger o divergir.
Cuando familia y empresa suman competencias aumenta el potencial de la familia en su capacidad
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empresarial y la empresa crece en su desarrollo y creatividad. Cuando las dinámicas de la empresa y de
la familia son muy divergentes, pueden llegar a colisionar con la pérdida de competencia familiar y
probablemente el riesgo de ineficacia empresarial.
Es importante resaltar la diferente naturaleza en las funclones y procesos del sistema familiar y
el sistema empresarial.
El primero evoluciona en procesos previsibles siguiendo el ciclo vital. Es un sistema determinado por
las leyes biológicas, y por tanto, cada generación influye en el período de vida que disfruta.
El segundo tiene una naturaleza productiva. Su desarrollo está determinado por su capacidad de
acción, por su tecnología y por la necesidad del mercado. Se rige por reglas de carácter socio
económicas. Su proceso y duración está asociado a la calidad y la dirección del conjunto de decisiones
tomadas.
La naturaleza familiar se expresa mediante la repetición de un modelo que podríamos sintetizar en:
hacer, transmitir, dejar hacer.
En cambio la naturaleza empresarial, sigue un modelo de: hacer, hacer más y mejor.
Es fácil darse cuenta que el sistema familiar sigue una línea evolutiva donde a partir de un tronco
común, van creciendo las distintas ramas familiares con tendencia a la expansión y divergencia de
intereses y opciones, en la que cada una de las familias que integran el grupo familiar desarrolla sus
propias necesidades.
La empresa en cambio a partir de su fundación puede crecer hasta su estancamiento o puede seguir
expandiéndose, manteniendo los parámetros de eficacia y rentabilidad. Para esto precisa mantener una
organización competente para cada situación, con un control operativo sistematizado y unificado.
El tiempo afecta también de manera distinta a la familia y a la empresa.
El tiempo, la sucesión de distintas generaciones en la familia produce diferencias. En un mismo grupo
familiar podemos tener a familias que siguen su curso sin incidentes particulares, junto con otras en las
que se suceden separaciones conyugales, divorcios, nuevos matrimonios, enfermedades, accidentes,
muertes, etc. Un sin fin de avatares personales que afectan a cada una de las familias en la priorización
de valores y expectativas respecto a su futuro y que modifican su compromiso con el entorno en general
y con la empresa familiar en particular.
En la empresa el tiempo se mide por los cambios que se suceden en el desarrollo empresarial. Los
inicios, a menudo con carencias importantes, en los que las mismas personas ejercen multitud de tareas,
los primeros desarrollos, hasta la implantación de una organización operativa, tecnológica y estratégica
definen las diferentes etapas. Es un crecimiento marcado por el desarrollo económico. Una empresa
puede estar años en una situación estática, y en un momento determinado, un cambio en la gestión, o el
desarrollo de un nuevo proyecto empresarial le imprimen una velocidad de crecimiento vertiginoso. El
tiempo de la empresa se define por cada uno de los pasos que han significado un antes y un después
respecto a su tamaño e influencia en su sector.
Tenemos, por tanto, funciones y tiempos de diferente naturaleza entre empresa y familia.
Existe un tercer elemento que diferencia al sistema empresa y familia: su organización.
Denominamos organización al conjunto de elementos que facilitan la consecución de objetivos de
carácter instrumental.
La organización empresarial integra a las personas en función de su necesidad, en tanto contribuyen
a los objetivos del grupo. En términos de medios y fines diríamos que las personas tienen consideración
de medios para conseguir objetivos.
En la familia la consideración es contraria. La persona es un fin en sí mismo. La persona tiene razón
de ser en la familia por el hecho de haber nacido en ella.
En la organización empresarial si una persona no aporta al grupo de manera satisfactoria, se
prescinde de ella. Forma parte de las reglas instituidas en base a criterios de eficacia.
La organización familiar valora la aportación individual, pero no es un factor determinante, puesto que
la pertenencia en el grupo familiar viene determinada por los vínculos afectivos naturales.
En la empresa el reparto de poder, las jerarquías se regulan en función de capacidades. Tiene el
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poder aquel que es capaz de crear más valor con él, se retribuye mejor a quien se considera que aporta
mayor beneficio a la organización.
En la familia predominan los valores de igualdad o de necesidad. En las relaciones padres-hijos se da
por igual a todos, o se da más a quién se considera que tienen mayor necesidad. La jerarquía está
ligada a los roles que desempeña cada uno y no son sustituidos en función de las capacidades que se
demuestran en su ejercicio.
En conclusión al analizar las funciones, los tiempos y la organización del sistema familiar y del
sistema empresa nos damos cuenta de las diferencias que existen entre la naturaleza de una y otra.
Sin embargo, en la empresa familiar ambos sistemas tienen interrelación y se influyen mutuamente.
¿Qué se puede hacer para que estas diferencias no colisionen entre sí y tengan efectos
desestructurantes para la familia, para la empresa o para ambas? Muchas empresas familiares han
encontrado de manera natural mecanismos de regulación de ambos sistemas. Estas empresas son
aquellas que pueden prever y organizar la continuidad en los pasos de sucesión de la primera a la
segunda generación, de la segunda a la tercera y así sucesivamente.
Cuando se analiza el proceso seguido en las empresas familiares que han superado el tránsito
generacional vemos que todas ellas, aunque de maneras diferentes, han diferenciado y regulado las
relaciones y las posibilidades de decisión entre empresa y familia.
Es decir, han gestionado la interfase. Han dotado a este espacio imaginario que llamamos
intersección del sistema familia-empresa de contenido, de reglas y de funciones. Esto les permite prever
los cambios que se van sucediendo, desarrollar pautas de acuerdos, prescribir reglas de funcionamiento,
restringir opciones y finalmente dotarse de un grupo familiar que sirve de soporte a la empresa.
Los elementos concretos que componen la interfase empresa-familia, los hemos desarrollado en
nuestro modelo de los cuatro niveles el cual será desarrollado en el apartado 4 de este capítulo.
3. La tendencia a la pérdida de cohesión
3.1. Colectivos
El paso del tiempo aumenta la complejidad en la empresa familiar, es decir aumenta el número de
hechos que pueden ocurrir, esto se explica por el aumento de número de personas que tienen capacidad
de influir en la empresa y la diversidad de sus intereses y puntos de vista.
La dirección en que influirá una persona en la empresa familiar dependerá fundamentalmente de los
intereses y de las expectativas que tenga. Es decir, de lo que quiera conseguir de la empresa.
La gestión de la empresa familiar significa, básicamente, la capacidad de poner en común el conjunto
de intereses existentes para conseguir una empresa competitiva y una familia que pueda disfrutar de su
interacción con la empresa.
Los intereses dependen fundamentalmente de cuatro grandes categorías:
1. Rol. Es el papel que desempeña cada uno en relación a las otras personas. El rol en la empresa
familiar es doble, es decir, una misma persona juega un rol respecto a la familia y otro respecto a la
empresa. Una misma persona actuará de manera diferente si es el padre, hijo, sobrellegado (familiar
político) o si no pertenece a la familia. Tampoco actuará igual si ejerce como director general, como
mando medio, si no trabaja en la empresa, si tiene acciones de la misma o si no las tiene, etc. Así, por
ejemplo un padre —director general suele buscar el consenso familiar a partir de la aceptación del
modelo que él ha construido, un hijo directivo suele trabajar para alejarse de su condición de hijo, ser
reconocido como profesional dentro de la organización y tener espacio para poder desarrollar un
proyecto propio.
2. Etapa de ciclo de vida. Tiene que ver con la situación familiar de cada uno. En relación a su vínculo
de pareja (soltero, casado, separado, viudo, etc.) y en relación a los hijos (sin hijos, bebés, niños
pequeños, adolescentes, jóvenes o adultos). Así, por ejemplo, una persona joven con hijos pequeños,
debe aplicar mucha energía para intentar construir su carrera profesional, conseguir los ingresos
necesarios, el estatus social deseado, etc. y, al mismo tiempo, poder atender y cuidar a su familia. Esta
misma persona dentro de treinta años, con los hijos ya independizados, tendrá una situación personal
muy diferente.
3. Valores y visión del mundo. Es la clave de interpretación y de valoración de la realidad. Diferentes
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visiones del mundo generan distintas maneras de entender la realidad y, por lo tanto, múltiples maneras
de actuar en ella.
Las personas pueden fácilmente tener interpretaciones diferentes de lo que es una empresa, un
empresario, un trabajador, el dinero, el trabajo, los demás, la relación, etc.
Así, por ejemplo, es probable que la necesidad de ahorrar sea un valor incorporado en la práctica de
manera muy diferente por un artista que por un funcionario.
4. Características personales. Tiene que ver con formación, experiencia, grupo social, personalidad,
etc.
Si el lector realiza el esfuerzo de identificar el conjunto de intereses y expectativas que convergen en
su realidad es probable que llegue a una situación de un cierto desasosiego. Debe darse cuenta de que
existe una enorme complejidad, pero que, de manera natural la estamos manejando todos los días.
Con el objetivo de sintetizar este conjunto de intereses y expectativas desarrollamos en 1991 el
modelo de las orientaciones de capital dominante. Discriminamos tres orientaciones: capital humano,
capital emprendedor y capital financiero.
> Capital humano. Es aquella orientación en la que los familiares buscan, fundamentalmente,
maximizar la satisfacción de sus necesidades más directas y básicas, como son los ingresos para
sostener a la familia, compensaciones personales o sociales derivadas de la actividad ocupacional
(seguridad, status, autoestima, etc). Es difícil que este perfil desarrolle empresas grandes, dado que
no tiene estímulos para ello. El objetivo no es desarrollar la empresa.
> Capital emprendedor. Es aquella orientación que se centra en el desarrollo del proyecto empresarial
y el liderazgo del mismo. Cuenta con un creador comprometido con su obra. El objetivo es el impacto
social y la creación de valor por la vía del crecimiento y la expansión de la empresa.
La generación sostenida de beneficios es vista como una necesidad para la realización de la obra
más que como un objetivo en sí mismo. Supone sacrificar parte del consumo privado, así como
oportunidades de inversión alternativas.
> Capital financiero. En esta orientación la empresa familiar es un activo que debe ser optimizado en
términos de rentabilidad, liquidez, riesgo, etc. La familia está orientada fundamentalmente a velar
porque la empresa tenga una buena capacidad gestora que le permita rentabilizar al máximo su
activo.
En este enfoque no existe demasiada diferencia entre las acciones de su empresa familiar y las
acciones de cualquier otra compañía.
3.2. ¿Qué significa gestionar la familia?
Podríamos afirmar que la empresa familiar tiene una tendencia natural hacia el desorden. Cuando les
preguntamos a los empresarios, por qué motivos acuden a nuestros cursos, suelen responder que
quieren evitar que les ocurra lo mismo que a otras empresas familiares de su entorno. Eran empresas
con potencial y saneadas y han desaparecido o han sido vendidas por desavenencias familiares, y
familias que han pasado dificultades internas a causa de discrepancias en la empresa.
Una interpretación rápida de esta visión puede inducir a pensar que la empresa familiar es
problemática’. Es decir, las cosas pueden ir muy bien en una primera generación, pero a partir de aquí
surgen los problemas. Si aplicáramos este mismo razonamiento a otras áreas de la actividad humana
podríamos igualmente convenir en que son problemáticos un partido de fútbol, un colegio o el tráfico de
una ciudad.
Todas estas actividades pueden acabar en colapso si no son organizadas y gestionadas de una
manera expresa. Sin embargo, todas ellas pueden funcionar de una manera muy eficiente con la
estructura y la organización adecuadas.
El mismo razonamiento lo podríamos aplicar a las diferentes áreas de la empresa. La producción, las
ventas o las finanzas no son problemáticas, pero sí lo serían si no fueran gestionadas, si no se aplicara
un esfuerzo a adaptar “la manera de hacer” a las diferentes circunstancias.
La opinión más generalizada identifica la sucesión como el mayor problema de la empresa familiar. La
sucesión no es el problema en sí, sino el momento en el que aflora la falta de gestión. Así, por ejemplo,
es cuando se pone en evidencia una excesiva dependencia respecto a las necesidades de una persona
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en concreto (el fundador, normalmente), o cuando afloran las diferentes fuerzas que hasta el momento
han estado cohesionadas por la generación en el poder.
La gestión de la empresa familiar significa la creación de estructuras que corrijan la tendencia natural
hacia el desorden. Una empresa familiar que no haya sido gestionada como tal puede perfectamente no
caer en el desorden, si las circunstancias existentes son favorables. Gestionar significa tomar control de
los acontecimientos de manera que el éxito no dependa sólo de las circunstancias, sino que sea fruto de
un trabajo expreso en esa dirección.
Desde este punto de vista una empresa familiar bien gestionada, es aquélla en donde las influencias
entre empresa y familia no se producen de manera espontánea, sino que es capaz de organizarse para
obtener la mejor relación posible a partir de una determinada familia y de una empresa con unas
circunstancias concretas.
A nuestro juicio gestionar la empresa familiar significa fundamentalmente:
1. Que la familia entienda que el futuro de la empresa dependerá, sobre todo, de su calidad de
gestión.
2. Identificar los capitales dominantes existentes.
3. Diferenciar de manera operativa los diferentes roles familiares y empresariales.
4. Diferenciar los conceptos de propiedad y gestión.
5. Definir reglas operativas adecuadas.
4. Instrumentos de gestión
4.1. El modelo de los cuatro niveles
El lector puede coincidir con nosotros en estos momentos en la necesidad de gestionar la interfase en
su empresa familiar, pero esto no es suficiente para poderlo hacer. Hace falta un modelo que defina con
detalle cuáles son las variables que deben ser gestionadas.
Dado que en su día, teníamos este mismo problema desarrollamos a finales de los años ochenta el
modelo de los cuatro niveles. Este modelo, que ya hemos experimentado durante muchos años
permite relacionar las diferentes decisiones que se toman en la empresa familiar, explicitando las reglas
en que se basa la relación entre empresa y familia.
El nivel ideológico es el que permite interpretar la realidad y, por lo tanto, es el sustrato del conjunto de
decisiones que toma una persona o un grupo. No es un nivel susceptible a la gestión. Es donde se
inscriben los principios y convicciones fundamentales que sustentan las acciones.
Los otros tres niveles sí que son niveles factuales, es decir, niveles en los que los agentes de la
empresa familiar toman decisiones, negocian y llegan a acuerdos. Son los niveles que el lector podrá
trabajar para modificar y que, a su vez de manera indirecta, modificarán el ideológico.
Este modelo de análisis es adecuado para el estudio de cualquier sistema social, obviamente
modificando el contenido de los ítems de cada nivel.
Nivel ideológico
Es el nivel de interpretación de la realidad. De todos es conocido el viejo aforismo de “nada es verdad
ni es mentira, todo es del color del cristal con que se mira”. El nivel ideológico es precisamente ese
“cristal con que se mira” la realidad.
Cuando Oliver North, en el juicio del lrangate dijo que “el mundo es un sitio peligroso”, está
expresando su visión del mundo. Cuando un misionero dice que “todos somos hermanos”, está
expresando su visión del mundo. Cuando un empresario le dice a su hijo “haces bien las cosas, pero no
le dedicas suficiente esfuerzo”, está igualmente expresando una visión del mundo en el que se valora el
esfuerzo y el sacrificio por encima de la eficacia.
El nivel ideológico podríamos visualizarlo como una cebolla, en el que en el centro está la visión del
mundo y que ésta está rodeada de capas cada vez más superficiales. Es decir, se apoyan en las capas
anteriores, pero son cada vez más explícitas, más fáciles de observar.
Así, podríamos hablar de las siguientes capas
1. Visión del mundo.
2. Valores.
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3. Cultura organizacional.
4. Intereses y capital dominante.
5. Objetivos.
6. Políticas.
Los niveles más profundos se descubren fundamentalmente escuchando. El elemento más cercano a
nuestra forma de pensar es nuestra manera de hablar. A medida que los niveles son más superficiales el
escuchar se puede complementar con el preguntar. Si preguntamos a un empresario, o a cualquier
persona, cuál es su visión del mundo o cuáles sus valores, difícilmente podrá contestar o contestará con
un conjunto de deseos. Eso se debe observar. En cambio, sí es probable que tenga desarrollado a nivel
cognitivo cuáles son sus políticas, sus objetivos y quizá en parte también su capital dominante.
Nivel político
Es el nivel del poder. Poder significa capacidad de influir en el comportamiento de los demás. Las
relaciones de poder las podríamos definir en una empresa familiar a partir de identificar:
1. Estructura de autoridad.
2. Derechos de voto.
3. Conocimiento.
4. Liderazgo.
5. Flujos de información.
6. Pautas de comunicación.
7. Poderes en la sombra (ocultos).
8. Criterios de acceso a la dirección general.
9. Criterios de acceso y de promoción a los puestos de trabajo.
10. Política respecto a los sobrellegados.
11. Política de control familiar.
12. Expectativas y políticas de crecimiento.
Nivel económico
Este nivel, como su nombre indica, define las relaciones económicas entre familia y empresa. Estas
quedan definidas por las siguientes variables:
1. Grado de concentración del patrimonio familiar en la empresa.
2. Expectativas de rentabilidad (corto/largo plazo).
3. Política de acceso a los fondos de la empresa.
4. Política financiera.
5. Retribución de directivos (familiares y no familiares).
6. Dividendos.
7. Estructura de propiedad.
8. Política frente ampliaciones de capital u otros posibles acuerdos.
Nivel de continuidad
Cada sistema tiene incorporado un tipo de relaciones o mecanismos que les permiten de una mejor o
peor manera perpetuarse en el tiempo. Hemos visto como la familia como sistema biológico, tiene
incorporada la continuidad como un elemento central de su naturaleza. Los sistemas sociales, como la
empresa familiar, tienen una mayor o menor probabilidad de continuidad en el tiempo en función de
cómo estén construidos.
El análisis de la empresa familiar en este nivel puede estudiarse a partir de los siguientes aspectos.
1. Características y expectativas personales de los integrantes.
2. Liderazgo actual.
3. Voluntad y plan de retiro.
4. Profesionalidad de la estructura directiva,
5. Capacidad de la siguiente generación de reformular los proyectos empresariales.
6. Estrategias de desarrollo de proyectos futuros con capacidad de arrastre.
7. Política de acceso a la propiedad.
8. Derechos y deberes.
Dado que toda empresa familiar tiene interfase, toda empresa familiar tiene una estructura de cuatro
niveles. Este modelo es un instrumento que permite describir la realidad de cualquier empresa familiar.
La utilización del instrumento puede ser variada, como modelo de diagnóstico, de planificación, de
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negociación o, como veremos más adelante, de construcción del protocolo.
4.2. lnstitucionalización de las relaciones entre familia y empresa
Aunque conceptualmente pueda ser fácil discernir empresa de familia, en la práctica eso no es así. Un
padre puede pensar en evaluar a su hijo desde su rol de jefe sin que su cariño le afecte, y por la noche
sentarse a cenar como padre con él, pero en la práctica eso resulta muy difícil.
Por ello se hacen necesarios una serie de instrumentos que permitan delimitar las áreas de influencia
de empresa y familia y ordenar sus relaciones. Esto es lo que venimos a llamar institucionalización.
La capacidad de decisión última de lo que ocurre en la empresa está en la familia, dado que son los
propietarios de la misma.
La familia habla
Es un espacio en el que la familia dedica un tiempo específico en un lugar específico para hablar de
cómo deben ser sus relaciones con la empresa.
ediante la creación de este espacio se consigue que las relaciones entre familia y empresa no se
definan de una forma espontánea, sino de una forma reflexiva y organizada mediante el diálogo.
Así, por ejemplo, no debería incorporarse ningún hijo a la empresa sin que la familia hubiera hablado
al respecto previamente y hubiera definido cuál es el mejor camino. Los demás hijos es fácil que sigan
por el camino ya trazado (precedente), con lo cuál es posible que dentro de unos años se cree una
situación difícil.
Todos ellos habrán hecho una gran inversión en términos de tiempo y querrán rentabilizarla en función
de las expectativas que se han ido generando sin ponerlas en común.
Este espacio cuando tiene un cierto nivel de desarrollo y de formalización se denomina consejo de
familia.
Reglas de juego
Una de las cosas que debe hacer la familia es definir unas reglas del juego en su relación con la
empresa.
La existencia de reglas permite que no pueda pasar cualquier cosa, sino sólo aquello que está dentro
del conjunto de acuerdos. Definir y acotar reglas permite hacer frente a la complejidad.
En las ciudades de principio de siglo los coches funcionaban de manera autoorganizada. Cada uno
circulaba como le parecía, hasta que la situación llegó al colapso por exceso de coches. Desde el
conjunto de la población hemos ido introduciendo restricciones a nuestra capacidad de comportamiento
individual en función del bien colectivo.
Así, pactamos el conjunto de las reglas de circulación. Además convenimos en delegar en algunas
personas (la guardia urbana) una responsabilidad de velar por el cumplimiento de las reglas. Así, el
conjunto de la sociedad ha sido capaz de construir de manera expresa reglas limitadoras de lo que cada
uno puede hacer.
El grado de cumplimiento dependerá del grado de convencimiento y de la capacidad cohercitiva. Si
seguimos con el símil del tráfico, respetamos los semáforos, por convencimiento, porque pensamos que
es perjudicial saltárselos. En cambio la limitación de velocidad no se respeta por convencimiento, dado
que con frecuencia la gente piensa que su coche puede superar el límite de velocidad sin peligro. Se
cumple cuando existe riesgo de sanción.
Ésta sería la justificación de la creación de normas por parte de la familia. Éstas deben ser las
adecuadas a esa familia y a esas circunstancias actuales y futuras y debe existir el convencimiento de su
bondad y utilidad. La base de la estructura de normas residirá en los cuatro niveles.
Este sistema de normas ya relativamente amplio, concreto y plasmado por escrito se le denomina
protocolo familiar.
La familia gobierna
Este espacio tiene como función que la familia no se ocupe de sus necesidades como familia en
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relación con la empresa, sino que debe ocuparse de garantizar el buen gobierno de la empresa.
En este espacio es conveniente la presencia de algún profesional ajeno a la familia. Puede ser algo
tan simple como una reunión mensual del empresario con un asesor de confianza u otro empresario.
Cuando este espacio se formaliza se le denomina, según los casos, consejo de administración o
consejo asesor.
Los profesionales dirigen
Las empresas deben estar dirigidas por profesionales. Esto es independiente de que sean miembros
de la familia o no. Dado que así como la pertenencia a la familia no supone la profesionalidad en la
gestión, tampoco la impide. El hecho familiar en la gestión es un incentivo a la hora de asegurar que los
gestores trabajen en beneficio de la empresa y no de su propia carrera, pero no debe ser el criterio de
acceso a los puestos de dirección.
Para institucionalizar las relaciones entre empresa y familia no hace falta ser una empresa familiar
grande ni hace falta soportar una estructura costosa. Lo importante es iniciar el camino en esta dirección.
Consejo de familia
Consejo de Familia es aquel espacio vital donde todos los miembros de una misma familia puedan
encontrarse y trabajar juntos para hacer viable, coherente y duradero su proyecto empresarial.
Objetivos
> Informar y ser informado de la marcha de la empresa.
> Dialogar y contrastar opiniones.
> Debatir decisiones a tomar y evaluar riesgos.
> Construir el grupo familiar.
Funciones
> Elección de consejeros para el consejo de administración.
> Pactos de relaciones entre los sistemas (protocolo).
> Política de entrada y salida en la propiedad.
> Posible liquidez de las acciones.
> Creación de mecanismos de consenso.
> Consenso sobre el o los capitales dominantes.
> Anticipar la creación de criterios para la resolución de discrepancias.
> Recibir información sistematizada de la empresa.
> Formación en elementos básicos de gestión.
> Creación de un proyecto sugestivo y transmisión del sueño empresarial.
Posibles componentes
Dependerá del tamaño de la familia propietaria. Habitualmente están presentes las personas de la
generación en el poder y la generación emergente. En familias muy numerosas es aconsejable introducir
limitaciones por rama familiar. En este caso, el conjunto de los familiares podrían componer la asamblea
familiar.
Protocolo
El protocolo es la plasmación escrita del conjunto de los acuerdos de la familia que regulan su relación
con la empresa.
Debe estar hecho y consensuado por la familia. La importancia del mismo radica en su proceso de
construcción que facilitará su adecuación y cumplimiento.
El grado de concreción y de detalle debe ir paralelo a la complejidad derivada de la generación actual
y la siguiente. Así, no será igual el protocolo de la familia fundadora que el de una empresa en tercera
generación.
Es difícil la realización del mismo sin un soporte externo, dado que para un miembro de la familia es,
como mínimo, incómodo pautar el proceso.
Un protocolo tiene fundamentalmente cinco apartados:
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1. Marco general.
2. Nivel ideológico
3. Nivel político
4. Nivel económico
5. Nivel de continuidad
Consejo de administración o asesor
Este consejo es el máximo responsable de las decisiones que se toman en la empresa. No nos
estamos refiriendo al consejo de administración formal, en términos jurídicos, sino a la función que tiene
éste encomendada. El hecho de que se comporte más como un consejo de administración o como un
consejo asesor dependerá de si tiene funciones decisorias o funciones consultivas. A partir de ahora nos
referiremos a este órgano como consejo de administración.
Objetivos
> Complemento y soporte al empresario en la toma de decisiones.
> Refuerzo de la visión estratégica.
> Introducción elementos analíticos de reflexión.
> Contribuir a la introducción de cambios en la alta dirección.
> Objetivar las decisiones que afecten a la familia.
> Asegurar la continuidad.
Funciones
> Definición de objetivos generales de la empresa.
> Asegurarse de la existencia de una estrategia que permita alcanzar estos objetivos.
> Aprobación de los planes estratégicos o los presupuestos que los soportan.
> Elección, evaluación y relevo del director general y. en su caso, del equipo de alta dirección.
> Soporte al equipo directivo.
> Seguimiento y evaluación de riesgos.
> lnterlocución con el consejo de familia.
> Planificar la sucesión.
Componentes
Existen diferentes opiniones sobre la composición del consejo de administración de las empresas
familiares. Un criterio de selección de consejeros estaría en el grado en que asumen riesgo empresarial.
Desde ese punto de vista los consejeros sólo pueden ser familiares, dado que son éstos los accionistas.
En nuestra opinión resulta importante la creación de un órgano de gobierno que combine la presencia
de miembros de la familia con la presencia de profesionales externos que aporten una visión ajena a la
familia y el conocimiento específico que pudiera ser necesario. De lo contrarío resulta difícil que éste
cumpla los objetivos anteriormente definidos.
5. Sucesión
La sucesión es uno de los aspectos más críticos y difícil en la vida de una empresa familiar. Significa
el relevo generacional. Este relevo puede ser muy difícil cuando no ha sido planificado de antemano.
Planificar la sucesión significa poder definir cuál es la situación presente, definir el futuro y diseñar los
caminos para conseguirlo. Ello supone poner en juego el conjunto de recursos de comprensión y de
gestión que hemos descrito anteriormente.
Para ello hemos planteado el modelo de la “transición paulatina en la estructura de poder”,
inspirándonos en el modelo de poder desarrollado por el profesor de ESADE, Jaume Filella.
La sucesión no debe ser planteada como una sustitución de una persona por otra que haga sus
funciones. Ello conllevaría al desaprovechamiento durante mucho tiempo de los que van a suceder o los
que van a ser sucedidos. La sucesión consiste en una transición paulatina de una estructura de poder a
otra.
Difícilmente podrá pautar un proceso sucesorio alguien que no sea consciente de la estructura de
poder existente en la organización y no pueda diseñar un esquema de poder al que sería interesante
llegar.
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Podemos decir que el poder, en cualquier estructura social, se asienta en tres grandes patas:
Autoridad
Una persona tendrá poder, como autoridad, porque ocupa un determinado puesto en la organización
que la legitima para ello. El resto de personas aceptan la legitimidad de esa figura de autoridad.
La autoridad en la empresa familiar tiene que ver con la posición ocupada en la estructura de
propiedad y con la posición ocupada en la estructura de gestión.
Así, pues, la familia tiene autoridad dentro de la empresa familiar, en primera instancia porque tiene la
propiedad de la misma y están socialmente reconocidos los derechos que derivan de la propiedad. Todo
el mundo reconoce que aquella persona que tenga unos títulos de propiedad de una empresa tiene
derecho a intervenir en ella.
Autoridad es también la posición legítima que ocupa una persona en la estructura jerárquica. El
director general tiene poder por el puesto que ocupa. En la empresa familiar es habitual que la posición
en la estructura no conlleve la cuota de autoridad correspondiente. Así, resulta frecuente la figura de
directores generales no familiares que en la práctica no tienen el poder que les correspondería, dado que
las actuaciones del presidente o de otros familiares lo deslegitiman.
Conocimiento
El poder que deviene del conocimiento podríamos equipararlo con el poder experto. Aquél que es
capaz de solucionar determinados problemas, que es capaz de estructurar determinadas respuestas,
que es capaz de realizar análisis sutiles tiene poder en una organización. La persona que conoce
procesos o tecnologías fundamentales es una persona con poder en una organización.
Una persona que conozca los clientes clave, determinadas tecnologías o que sepa hacer algo valioso
para la organización tiene poder.
Liderazgo
Filella lo define como aquel conjunto de características personales que hacen que una persona tenga
seguidores. Kotter define liderazgo como el proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una
determinada dirección por (en la mayoría de los casos) medios no coercitivos. Hunt cita, entre diversas
definiciones de liderazgo, la de Smircich & Morgan como “el proceso por el que uno o varios individuos
consiguen estructurar y definir la realidad de los otros”.
El liderazgo es una relación entre el líder y el seguidor que hace que el segundo siga al primero. Por
lo tanto, la carta de naturaleza del liderazgo no la da el líder, sino que la da el seguidor. Éste seguirá por
los motivos que sea y en el momento que sea, pero sólo es líder el que tiene seguidores.
El liderazgo se da por las características de la persona en determinadas situaciones de entorno. Esa
matización, como veremos, resulta de utilidad al analizar el liderazgo en la empresa familiar.
Estructura de poder en la organización
La importancia en cualquier organización es que exista una coherencia entre las tres fuentes de poder.
Las empresas se están moviendo en un entorno de cambio cada vez más rápido, de innovaciones
constantes, de cambio tecnológico, etc. Eso significa que el conocimiento es una fuente de poder cada
vez mayor. Este conocimiento, y por lo tanto ese poder está cada vez más repartido dentro de la organización.
Cada vez más la alta dirección concentra una proporción menor de conocimiento. Eso
supone una mayor necesidad de coordinación de los conocimientos repartidos por la organización.
Dado que una de las formas de adquisición de conocimiento es la experiencia, cada persona dentro
de la organización tiene conocimientos relativamente únicos derivados de su propia experiencia.
Es decir, el conocimiento como fuente de poder tiene tendencia a aumentar y a estar más repartido
dentro de la organización.
Esto no es neutro a efectos de las fuentes de poder que debe utilizar la dirección de la empresa
familiar. Así la autoridad está basada en una estructura mandato—obediencia. Es decir, hay quien está
legitimado para tomar las decisiones y el resto las acata por definición. La autoridad combina mal con
altas dosis de conocimiento repartido por la organización. Una estructura autoritaria difícilmente obtendrá
de los miembros de la organización más conocimiento y compromiso del estrictamente necesario.
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El liderazgo es, por contra, una adscripción voluntaria. Por ello es más fácil trabajar con el
conocimiento desde el liderazgo que desde la organización.
Por lo tanto, podríamos afirmar que el mix de poder tiene una tendencia a evolucionar hacía un
aumento del poder del conocimiento en el conjunto de la organización y de un desplazamiento del poder
de la dirección de autoridad hacia liderasgo, para poder gestionar ese conjunto de conocimientos.
5.1. Poder y sucesión
Si realizamos un cierto ejercicio de estática comparativa podríamos llegar a diseñar una situación de
salida (en término de las tres variables) y una situación de llegada al final del proceso.
El mix de poder de salida se ha fraguado durante una generación y ha dado como resultado el que
cada observador valore en su caso. El objetivo de la sucesión sería, pues, conseguir un mix de poder
que resulte coherente para la próxima generación.
El desarrollo de conocimiento en la siguiente generación tiene que ver fundamentalmente con la
formación, pero también con el entrenamiento y con la asimilación de experiencias. Habitualmente se
piensa en la generación de conocimiento mediante la formación y el entrenamiento, pero menos en la
oportunidad de experiencias de aprendizaje. Éstas tienen sentido en la medida que formen parte de
elecciones de las personas que deben desarrollar ese conocimiento.
Hemos dicho que el liderazgo se reconoce por el seguimiento libre de los otros, por lo que no puede
ser transmitido de manera expresa de una generación a otra.
A efectos de liderazgo en la empresa familiar, la gestión de la sucesión deberá consistir en el
desarrollo del potencial existente. Éste es un motivo importante, entre otros, para que la primera
experiencia profesional de la nueva generación no se haga en la propia empresa.
El desarrollo de liderazgo en la siguiente generación afectará al de la generación saliente. Lo sano y
recomendable es que se generen liderazgos compatibles. Sería bueno que la generación entrante
desarrollara inicialmente un liderazgo más efectivo y que la saliente tendiera hacia un liderazgo más
social y mental. Esto es más fácil al hacer uso de los diferentes órganos de gobierno descritos anteriormente.
Así como el conocimiento crece al ser compartido, la autoridad no. La autoridad de la generación
entrante se obtiene por la cesión de la generación saliente. Eso hace, a nuestro juicio, que la autoridad
sea el último elemento de poder en ser transmitido y que muchas veces la transmisión se produzca por
mortis causa. Sobre todo, al fundador le suele resultar difícil ceder autoridad.
Planificación de la sucesión
La sucesión es un proceso que está enmarcado en las tres categorías ya definidas.
La sucesión será un proceso que debe ser planificado y ejecutado desde las personas que ejercen el
poder, es decir, el empresario.
El empresario debe:
1. Intentar desarrollar en la siguiente generación una gran bolsa de conocimiento, a través de la
formación y del aprendizaje de las experiencias vividas. Un hijo puede aprender muchas cosas al lado
de su padre, pero hay experiencias que difícilmente vivirá dentro de su propia empresa familiar y
menos como “adjunto al presidente” como es tan habitual. De todos es conocido que a nadar se
aprende nadando, no viendo nadar a su padre o recibiendo instrucciones de cómo nadar por parte del
equipo directivo.
2. La siguiente generación debe desarrollar su liderazgo. Eso supone desarrollar una idea de proyecto
de compañía y una capacidad de atraer a las personas con esa idea. Con frecuencia la generación
que accede al poder dedica más esfuerzo a hacerse oír que a tener algo que decir. Esta categoría es
muy poco controlable por el empresario, lo que fácilmente le puede provocar desasosiego. Con el
tiempo éste debe ir dejando espacio al liderazgo de la siguiente generación. Éste es probablemente el
punto más difícil, pues supone admitir en una cierta medida la introducción de maneras diferentes de
pensar y maneras diferentes de hacer. Las dos generaciones deben esforzarse por hacer que su
liderazgo sea compatible, pero no sobre la base de que no se desarrolle el liderazgo emergente.
3. El traspaso de autoridad no debe ser un todo o nada, es decir, el padre deja de ser el director y se va
a jugar al golf y el sucesor ocupa su sillón. Debe realizarse un proceso previo de “troceamiento” de la
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autoridad como ya hemos visto al hablar de la institucionalización. La autoridad debe basarse en un
juego de relaciones: el consejo de familia (acciones y relaciones), el consejo de administración y la
dirección. Si este funcionamiento está suficientemente engrasado, un cambio en la dirección no tiene
porque ser traumático. Puede permitir dar entrada a la siguiente generación en la dirección junto con
la participación de la anterior en el consejo de administración.
6. El caso de Transportes Blázquez
Historia
La familia Blázquez en los años cuarenta emigra a un país de América del Sur. La razón de este
cambio en el rumbo de sus vidas se produce por la difícil situación socio-económica que se vivía en
aquellos tiempos en España en el período de postguerra.
Es una familia joven formada por Luis y Teresa, con un hijo de corta edad Gustavo.
Después de unos pocos años en que nuestro protagonista trabaja como camionero, decide desarrollar
su propia empresa, a partir de su percepción de hallarse en un país en desarrollo y con excelentes
oportunidades de negocio.
Luis se lanza a su proyecto empresarial. Los comienzos son difíciles. El negocio y la vivienda familiar
son una misma cosa. Luis conduce su camión y además debe buscar clientes, no dejarse escapar
oportunidades de comprar nuevos camiones, gestionar la incipiente organización y distribuir el trabajo.
Su mujer le ayudaba llevando la contabilidad y manteniendo una presencia estable en la oficina para
responder
a encargos y clientes.
En estos primeros años la familia aumenta con tres hijos más (Enrique, Antonio y Pedro). Y a su vez,
poco a poco, el negocio se va consolidando y Luis deja ya de conducir camiones y puede dedicarse a la
dirección de la empresa.
Los hijos crecen y se incorporan desde muy jóvenes al trabajo, colaborando con el padre. De un modo
que podría parecer espontáneo cada uno va especializándose en un área de gestión.
Con el paso del tiempo se producen importantes cambios. La empresa con sus oficinas se mantienen
en el lugar original. El garaje se ha transformado en taller y han ampliado cocheras. Luis y Teresa no
lejos de allí construyeron una nueva casa, con posibilidad de construir en el futuro nuevas viviendas para
las respectivas familias que sus hijos puedan crear.
Se consolida una empresa familiar con esta estructura funcional:
Paralelamente la familia crece siguiendo sus ciclos vitales.
En este proceso temporal, más allá de las vicisitudes propias de cualquier negocio con mejores y
peores épocas, superando momentos difíciles de crisis económicas del país, la empresa va creciendo y
van ampliando su influencia en el sector. Los hijos se han casado, han creado sus propias familias y
viven cerca de los padres.
Gustavo, el mayor, desde muy joven acompañó a su padre en las visitas a clientes y cuenta con una
excelente red de relaciones sociales. Asumió el área comercial y éste es un cometido que desarrolla con
gran eficacia \ habilidad.
Enrique estuvo junto a su padre en el aspecto organizativo. Paulatinamente fue asumiendo el control
financiero y la gestión organizativa global de la empresa. Dicha función es fundamental en un contexto
económico que puede sufrir cambios bruscos y que ha sido la causa de cierre en algunos de sus
competidores más importantes.
Antonio creció rodeado de camiones viejos que requerían arreglos constantes, desarrolló una gran
capacidad mecánica y ahora es el responsable del mantenimiento y tráfico de las actuales dotaciones de
mucha mejor calidad y envergadura.
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Genograma de la familia Blázquez
Pedro nunca encontró un lugar concreto en el que situarse, y aunque hizo de todo y estuvo al lado de
su padre y hermanos, llegó un momento en que planteó a su familia el deseo de crear una sociedad
dedicada a la hostelería en una zona de grandes perspectivas turísticas. No representó ningún problema
para la familia, vendió buena parte de sus acciones a partes iguales a los tres hermanos y pudo así
capitalizar su participación en la nueva iniciativa empresarial, quedando desde entonces desvinculado de
la gestión en la empresa familiar.
Luis seguía en estos tiempos el día a día en la gestión de la empresa. Al empezar a fallarle las fuerzas
de manera paulatina casi sin darse cuenta, fue dejando las riendas a sus hijos y éstos llevaban la
dirección aunque el padre seguía participando en las reuniones y decisiones.
Luis muere en 1978. La empresa lleva ya tiempo en manos de los hijos y el relevo generacional se ha
producido de manera natural, por tanto la empresa no se resiente de la pérdida del fundador.
Los tres hermanos siguen su negocio, consiguiendo ampliarlo y situar a su compañía como una de las
de mayor prestigio en el sector. Las relaciones entre ellos son excelentes, cada uno ocupa su área de
gestión y dirigen conjuntamente la compañía. Tienen repartidas las acciones a partes iguales y
reinvierten todos los beneficios en la empresa.
Crecen los hijos y los primeros en incorporarse son Gustavo Jr., hijo del hermano mayor, con un
curriculum escolar poco notable, pero con una gran capacidad emprendedora. Se convierte rápidamente
en un apoyo para su padre y su tío Enrique. Patricia, hija mayor de Enrique, que asume tareas de
administrativa en el departamento de Contabilidad.
Pocos años después Gustavo Jr. plantea abrir una nueva división en el negocio, ampliándolo al
transporte internacional con trailers y reclama la dirección de este proyecto. Se trata de un proyecto bien
definido y el momento es propicio para iniciarlo. Nada hay en contra por parte de la generación en el
poder para asumirlo, pero la entrada de un miembro de la siguiente generación al mismo nivel rompería
la igualdad entre hermanos y prefieren no introducir este cambio por el momento.
Le plantean a Gustavo Jr. que inicie este negocio por su cuenta, ellos le ayudaran a nivel financiero y
tendrá todo el soporte de la influencia de la familia en el sector y la ayuda en la inversión que precise.
Así lo hace Gustavo Jr. y al cabo de cinco años su negocio desarrolla un volumen cercano al de su
familia y con pronósticos de superarlo muy pronto.
De manera inesperada en 1996 fallece Enrique. La columna vertebral de la compañía desaparece, y
se debe resituar la gestión en la empresa. lnicialmente Gustavo y Antonio intentan asumir las funciones
de Enrique, pero son conscientes de su dificultad a causa de desconocimiento y de su exceso de trabajo.
La esposa de Enrique (María Fernanda) reivindica los lazos y cree que esta área de gestión es
propiedad de su familia. Propone que sea su hija Patricia quien ocupe el lugar dejado por el padre.
Todos los hermanos son conscientes de que Patricia no tiene capacidad ni voluntad de ocupar dicho
lugar. Ante la explicitación de sus opiniones María Fernanda se siente agredida y acusa a la familia de
querer quitarle sus derechos familiares.
Por primera vez en la historia de la familia Blazquéz no se llega a un acuerdo con facilidad y buen
humor.
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Se ha perdido el liderazgo que primero ejerció Luis y después Enrique. Ante la petición de María
Fernanda, las otras esposas que jamás habían opinado en las decisiones de la empresa, también
empiezan a intervenir y reclamar espacios para sus hijos en el futuro, y a recordar hechos que parecían
bien aceptados (porque mira lo que se le hizo a Gustavo Jr., aunque qué bien porque mira cómo le ha
ido de bien solo...) y (cómo se atreve María Fernanda a pensar que puede ocupar el cargo de su marido
mientras Patricia recibe una formación acelerada, si ella nunca supo de nada de la empresa, más que
gastar el dinero, y la joven Patricia es una buena chica y trabajadora, pero más bien retraída y
asustadiza...).
Comentarios
Esta descripción de un proceso de una empresa familiar, aceptando de antemano las particularidades
de cada historia concreta, nos permite usarla como referencia para ejemplificar algunos aspectos
concretos de los textos antes descritos.
La familia como unidad productiva
Primero el elemento emprendedor, sin el cual nada es posible, que facilita la capacidad en percibir
oportunidades, así como la confianza de responder a los retos unidos a la construcción de cualquier
proyecto. A continuación el seguimiento que hace la familia del proyecto del emprendedor,
organizándose alrededor de dicho proyecto y configurando las funciones de la familia adaptadas a los
vaivenes por los que pasa el proyecto en las etapas del comienzo.
Con el aprendizaje vivido, donde se concilia casa y despacho, juegos y trabajo, surge una generación
estrechamente vinculada a la construcción de la empresa, donde se puede afirmar que, en parte, el
proyecto empresarial ha podido realizarse gracias al soporte y trabajo de la familia, pero también que
dicha familia se hubiera organizado de otro modo si no hubiese tenido un proyecto empresarial que los
unía e influía en sus planes de futuro.
La familia y la empresa han crecido en una relación estrecha, casi de simbiosis, donde es difícil decidir
si los hermanos han desarrollado capacidades complementarias (relaciones públicas, organización y
mecánica) de manera espontánea o bien ha sido determinante, que éstas fueran las necesidades que
tenía la empresa. De hecho el cuarto hermano (Pedro), con suficientes méritos a su vez, no encontró un
lugar propio en el que desarrollar su competencia y salió del ámbito empresarial para crear su propio
proyecto. Se podría entender que la empresa no podía ofrecer más ámbitos de desarrollo que los que ya
estaban ocupados.
Relación familia/empresa
Esta familia empresaria ha respondido a su función productiva primero creando una empresa y
después promoviendo su continuidad.
Siguiendo el texto podemos destacar con este ejemplo un tipo de continuidad organizada en
transmitir un proyecto, más que en transmitir los elementos generadores de un proyecto. Aunque
la familia tiene un potencial generador de nuevos proyectos, éstos se apoyan, pero deben realizarse
fuera del núcleo familia/empresa. El influjo del fundador, el liderazgo centrado en el proyecto inicial es
todavía muy potente, y conseguir desarrollar y hacer crecer la empresa en los términos que fueron
inicialmente pensados es todavía una ardua tarea para la segunda generación. La línea empresarial que
se sigue es la que marcó Luis, aunque éste ya no esté presente.
Tenemos una empresa en la que su naturaleza familiar es determinante. Es de tal manera así que el
estilo de gestión, la toma de decisiones, la dirección de la empresa se va ejerciendo desde un modelo de
relaciones propias del sistema familiar. Del liderazgo natural que ejerció el padre (Luis) se ha aceptado el
liderazgo implícito de Enrique, el segundo hermano, puesto que tiene un conjunto de valores reconocidos
por el resto de hermanos. Por ello no se han creado reglas formales, sino que se ha aceptado un
funcionamiento de acuerdo y consenso familiar.
Cuando Gustavo Jr. propone una nueva línea de negocio plantea una oferta claramente
emprendedora con participación directa en la misma. Dicha oferta no responde a las reglas familiares
puesto que se trata de un miembro de la siguiente generación y, por tanto, a un nivel todavía no definido
al de la jerarquía entre hermanos. Gustavo Jr. es hijo y sobrino, y todavía no se han definido los modos
de integrar en la empresa a la tercera generación.
Hasta el momento, o están estudiando fuera de la empresa o están trabajando en ella, sin acceso al
nivel directivo.
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lnterfase empresa/familia
Como decíamos antes es la proposición de Gustavo Ir. la que pone en cuestión qué tipo de reglas
serán necesarias para diferenciar las reglas familiares y las empresariales. Si Gustavo Jr. accede a la
dirección, se rompe la regla de todos iguales por pertenecer al mismo grado de parentesco. La solución
que se encuentra es no decidir nada todavía, y ayudarlo a que emprenda su vuelo empresarial por su
cuenta. La muerte prematura de Enrique pondrá sobre el tapete una situación que tiene difícil solución
desde las reglas implícitas existentes.
Ahora ya no podrá demorarse más, ¿qué reglas se introducen? La repetición del modelo que siguió la
segunda generación, supone que la generación de primos vaya poco a poco encontrando su lugar en la
organización decidiendo cómo se distribuyen sus responsabilidades manteniendo el principio de igualdad
entre todos en cuanto a sueldos. Ha llegado el momento de establecer reglas empresariales para la
gestión de la empresa. E incluso quizá ha llegado el momento en que la familia no puede asumir la
totalidad de la dirección y debe buscar profesionales externos para ocupar responsabilidades de gestión.
El efecto del tiempo en la progresiva diferenciación empresa/familia
Es importante observar cómo reglas que son perfectamente funcionales en un tiempo y en un
contexto determinado, dejan de serlo en una etapa posterior. La capacidad de acuerdo e igualdad entre
los hermanos en la segunda generación fue posiblemente un factor de éxito, que facilitó el crecimiento y
desarrollo de la compañía. Ahora estas mismas reglas son motivo de confusión y dificultad para tomar
decisiones que permitan superar los cambios inevitables.
El tiempo ha realizado su tarea aumentando la complejidad de ambas organizaciones familia y
empresa. El sistema familia se ha multiplicado con el crecimiento de las respectivas familias y del árbol
inicial compuesto por una familia de cuatro hijos, de los cuales en términos empresa han quedado tres
ramas familiares que contabilizan cinco hijos, en edades diferentes. El grupo de primos no ha vivido el
compromiso familia/empresa del mismo modo que lo vivieron sus padres, por tanto, su vinculación con la
empresa y el entendimiento entre ellos no tiene por qué ser de igual sintonía como tuvieron sus padres
con sus respectivos hermanos.
Por otro lado el sistema empresa también ha crecido. Precisa de un mayor nivel de organización y por
tanto de una dirección capaz de dirigir una empresa de mayores dimensiones.
Organización
La interfase familia/empresa ha desarrollado hasta ese momento toda su capacidad para producir
orden. Con el aumento de complejidad existente en ambos sistemas, continuar con las reglas
tradicionales va a provocar desorden y desorganización en la empresa, y más adelante a la familia.
Diferente naturaleza del sistema familia y del sistema empresa
La muerte de Enrique representa un suceso de diferente orden para la familia y para la empresa. Su
lugar como miembro familiar no puede ser sustituido, la familia pierde a un miembro y queda ya para
siempre un vacío, la falta de dicho miembro familiar. La empresa no puede respetar el vacío, debe
sustituir rápidamente las funciones que realizaba Enrique para seguir funcionando de manera organizada
y mantener el nivel competitivo que ha logrado adquirir.
Las dificultades que pone María Fernanda al proponer a Patricia para sustituir a Enrique en la empresa
y la presuposición de cargos directivos como herencias familiares son argumentos del sistema familiar,
que a la empresa no le reportan capacidad funcional ni organización competente.
Tendencia a la pérdida de cohesión
Inicialmente la compañía fue creada por Luis con un gran apoyo de su esposa. Luis tenía el doble rol
como empresario-fundador y como padre de familia. Teresa, por otro lado tenía un papel explícito en el
ámbito de la familia, como madre y esposa. Con el paso del tiempo aparecieron Gustavo, Enrique y
Antonio que combinan una responsabilidad departamental, en una primera etapa en la empresa, y después
un papel de co-gerentes. En la familia le deben lealtad a Luis y Teresa, pues son sus padres. Este
rol familiar lo desempeña también Pedro, pero no en cambio en el rol de empresa, pues su papel como
accionista minoritario es prácticamente testimonial.
Han aparecido también las diferentes esposas. Todas ellas con un enorme respeto hacia el mito de
Luis como fundador y hacia la figura de Teresa. Pese a todo, sus intereses están vinculados
fundamentalmente a su marido e hijos.
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En la tercera generación aumenta todavía más la diversidad. Ninguno de ellos es todavía accionista
en sentido estricto, dado que no poseen acciones. No está decido el sistema de transmisión de éstas a
la tercera generación, pero Gustavo Jr. actua como si lo que le ocurriera a Transportes Blázquez no
fuera con él. Está separado del negocio y le interesa en la medida en que puede darle soporte a su
padre. Su esposa, Madelaine, está muy contenta de la separación de su marido de la empresa, pues
dice que ésta si que es realmente suya.
El resto de miembros de la tercera generación están todos solteros, aunque algunos de ellos
empiezan a tener relaciones bastante consolidadas. Graciela contraerá próximamente matrimonio con
José, monitor de educación física en un club deportivo de la ciudad. Raúl tiene orientada su vida hacia la
vida académica en USA. Cuando viene a casa, lo hace para ver a la familia. La empresa sólo le
preocupa tanto en cuanto forma parte de la actividad de su familia. Él no se siente vinculado a la misma.
Los hijos de Antonio son demasiado jóvenes para jugar todavía un papel relevante. Marcos es un
poco tímido, muy estudioso y trabajador. Obtiene muy buenos resultados académicos. Alvaro, el menor,
es la cruz de Antonio. Es simpático, alegre y buena persona, pero no tiene los resultados escolares que
su padre quisiera. Antonio piensa que si no quiere estudiar, que sea mecánico y vaya a trabajar a la
empresa. Los hijos de Pedro, dado que su padre abandonó el negocio, no tienen prácticamente relación
con el mismo.
Al lector le resultará fácil identificar los capitales dominantes existentes. Gustavo y Antonio son una
mezcla de capital humano con capital emprendedor. Enrique era el que tenía un perfil más claro de
capital emprendedor. Gustavo Jr, sí que es claramente capital emprendedor. Vio la oportunidad en el
transporte a larga distancia con trailers y desarrolló su proyecto. Patricia, por contra, tiene un claro perfil
de capital humano. Le interesa el negocio para poder trabajar en él y obtener un sueldo. No aspira a
dirigirlo. Siente que la empresa es muy sólida y que su futuro está asegurado, continuando por la línea
que lleva.
Raúl no tiene una orientación definida respecto a la empresa familiar. Dado que sus intereses van en
otra dirección, es fácil que si en el futuro pasa a ser accionista se oriente hacia capital financiero. El resto
de primos es probable que no tengan un capital dominante definido o que, como en el caso de los hijos
de Pedro, no vayan a estar vinculados a la empresa.
Instrumentos
Hasta aquí hemos estado trabajando para comprender los elementos que entran en juego en la familia
empresaria Blázquez. Resulta obvio que los acontecimientos han llevado a esta familia y a esta empresa
a una situación difícil. Ya dijimos en el apartado 2.4 que “la empresa familiar tiene una tendencia natural
hacia el desorden” y la gestión de la empresa familiar es la “creación de estructuras y prácticas que
corrijan esa tendencia natural”.
Así, los cuatro niveles permiten explicitar claramente la estructura y la organización de la familia y la
empresa, lo que permite trabajar para modificar lo que se considere que es no funcional.
Plano ideológico
Ya hemos visto que existen diversos capitales dominantes y que, en algunos casos, es fácil anticipar
la aparición de otros nuevos. Los valores predominantes son los originarios del fundador. Una valoración
del esfuerzo y del compromiso. El éxito depende del esfuerzo continuado y del trabajo diario. El valor
fundamental para la familia es la igualdad. Para Luis todos sus hijos eran iguales, por lo que también lo
eran en el negocio. Debían ser iguales, por lo tanto en términos de posición en la compañía, de salario,
etc. Luis respetó la decisión de Pedro de no integrarse en la empresa pero supuso para él una cierta
decepción. La estructura y la organización de la empresa se organizó siguiendo las pautas de la familia.
El valor “eficacia” tenía un peso mucho menor al de ‘igualdad’, “trabajo”, “consenso” o “compromiso”.
Plano político
La toma de decisiones estuvo muy basada en la figura del padre y en el consenso entre los hermanos.
Tras el fallecimiento de éste, las cosas siguieron igual. Podríamos hablar de una codirección general de
los tres hermanos. Este equipo de dirección funcionó muy bien, dado que estaban acostumbrados a
trabajar en equipo y se complementaban bien.
Aceptar la propuesta de Gastavo Jr. hubiera supuesto modificar este esquema de estructura directiva.
Suponía dar acceso a la alta dirección a un miembro de la tercera generación por méritos propios lo que
rompía con el valor de igualdad, dado que Patricia hubiera quedado a un nivel jerárquico claramente
inferior. Asimismo hubiera descompensado el equilibrio entre las familias, dado que le daba un mayor
peso a la de Gustavo en detrimento de las otras. Por ello, fue el propio Gustavo el primero que no quiso
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aceptar la propuesta de su hijo.
El acceso a los puestos de trabajo en la empresa se definían en función de criterios de familia y de
equilibrios por ramas familiares. Esto hacía coherente con el planteamiento de María Fernanda de querer
reservar este puesto para su hija.
La información que llegaba a la familia de lo que ocurría en la empresa llegaba a través de las
personas que trabajaban en la misma, Por lo tanto, no trabajar significaba no tener posibilidad de saber
qué es lo que ocurría en la empresa. María Fernanda, como es lógico no podía renunciar a esta
información.
Las esposas de los Blázquez ejercían un poder en las decisiones empresariales que no era explicito,
es decir, actuaban como poder en la sombra. Se tomaban decisiones que afectaba a sus respectivas
familias y al futuro de sus respectivos hijos por lo que se sentían legitimadas para intervenir. El hecho
que no existiera un espacio donde esta intervención se pudiera hacer de una manera funcional (el de “la
familia habla”) hizo que se produjera una situación tan desordenada como supone el conjunto de
cuñadas discutiendo sobre quién debe ser el director financiero.
Plano económico
La familia Blázquez había estado fuertemente comprometida con su negocio. A excepción de algunas
fincas o inmuebles, la empresa suponía prácticamente el conjunto del patrimonio de la familia. Dentro de
esta política de compromiso, las decisiones siempre habían estado guiadas por una perspectiva de
rentabilidad a largo plazo.
Los salarios de la segunda generación eran algo menores a los de mercado. En el caso de la tercera
el caso fue diferente. Dado que los criterios salariales eran los de “un salario igual para los miembros de
una misma generación” hizo que Gustavo Jr. estuviera, en términos de mercado, infrapagado y Patricia
sobrepagada. Los esfuerzos de Gustavo Jr. por aumentar su salario hicieron aumentar también el de
Patricia. Ésta está en estos momentos en una situación en que tiene un salario que no podría obtener en
ninguna otra empresa que no fuera la suya, lo que le estimula a querer mantener las cosas como están.
Los únicos ingresos que la empresa aporta a la familia son los salarios. La empresa nunca ha
repartido dividendos. La no diferenciación entre propiedad y gestión hace que tampoco ésta exista entre
salario y beneficio. Esto impide que se asignen salarios de mercado a partir de la aportación profesional
y el dividendo por el hecho de ser propietarios. El interés de María Fernanda por ocupar el lugar de su
marido también tiene que ver con que es la única manera en que se plantea tener acceso a los ingresos
que permitirán vivir a su rama familiar. Una diferenciación entre salario y dividendo permitiría combinar
mérito en el reparto salarial e igualdad o incluso necesidad al hablar de familia.
Plano de continuidad
El funcionamiento de la empresa se basó en la complementariedad de los tres hermanos y en unas
reglas de igualdad formal entre ambos, que les ha permitido formar un equipo directivo completo.
El modelo de continuidad de la primera a la segunda generación fue un proceso no explícito; se basó
en la incorporación gradual de los hijos a la empresa, sin un puesto de trabajo bien definido, pero
abiertos a cumplir con el papel que fuera necesario. Eso supuso un proceso de autoajuste entre las
capacidades potencialidades de los hermanos y las responsabilidades que iban desarrollando. El cariño
y la comunicación entre los hermanos aseguró la comunicación y la coordinación entre ellos.
Este proceso es el que ha intentado repetirse en el proceso de transición de segunda a tercera
generación. Lógicamente este modelo no puede ser ya repetido. La situación es diferente en términos de
demandas de profesionalidad de la empresa, en términos de número y diversidad de personas miembros
de la familia, de lazos afectivos entre ellos, de orientación hacia la empresa, etc.
Institucionalización
La organización de una nueva relación entre empresa y familia pasa por la creación de los espacios
descritos en el apartado 5.2 como institucionalización. La creación del espacio de “la familia habla”
(consejo de familia) significará que la familia hable sobre cómo están organizados.
Significa, por lo tanto, poner en común la historia de la empresa; cómo se ha ido desarrollando ésta y
cómo se han ido organizando las relaciones entre la empresa y la familia. Ello les debe llevar a identificar
que la empresa ha estado gobernada por reglas de familia y que ese sistema, aunque cumplió su papel,
ya no puede dar más de sí, pues conduce a situaciones tan disfuncionales como las actualmente
planteadas.
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El espacio de “La familia habla” permite no quedarse atrapado en situaciones que pueden no tener
salida debido a que el marco que las encuadra es obsoleto. Permitiría admitir que María Fernanda debe
poder participar en el gobierno de la compañía, pero no en su gestión, dado que ni ella ni Patricia están
preparadas para asumir una función directiva. Permitiría reconocer que los accionistas deberán cobrar
algún dividendo y/o poder vender acciones para tener una cierta liquidez. Permitiría consensuar que la
empresa debe estar dirigida por los mejores profesionales y no por representantes de las ramas
familiares, etcétera.
Todo este tipo de cosas, que resultan de sentido común, son difíciles de hacer en una empresa
familiar si no existe este foro de diálogo.
Estos nuevos acuerdos de la familia supone el consenso alrededor de una nuevas “reglas del juego”.
El principal cambio en la familia Blázquez no estaría en el contenido de las nuevas reglas, sino en pasar
de basarse en unas reglas generadas de manera espontánea por la generación anterior a unas nuevas
creadas expresamente en función de las necesidades del presente.
La creación de un espacio donde “la familia gobierna” (consejo de administración) permitirá a los
Blázquez mantener su voluntad de equilibrio entre las ramas familiares, así como introducir criterios
profesionales de gestión. Probablemente este consejo sería bueno que estuviera compuesto no sólo por
los hermanos y María Fernanda, sino por algún profesional no familiar de prestigio y confianza. El hecho
que el resto de cuñadas pudieran tener un espacio en el consejo de familia podría permitir que María
Fernanda formara parte del consejo de administración sin que esto provocara mayores conflictos.
Los Blázquez deberían iniciar la construcción de su esquema de gobierno por donde pudiera ser más
fácil y eficaz. Probablemente, en este caso, sería bueno que comenzaran con la creación del espacio
donde “la familia habla”.
Sucesión
Siguiendo con el esquema del punto 6 es fácil deducir que la autoridad ha estado compartida por los
tres hermanos y que actualmente está en manos de Gustavo y Antonio. La autoridad estaba muy
centralizada. El esquema de gobierno que acabamos de definir supondría una fragmentación de la
misma, es decir, pasar de una situación de todo o nada a una en la que la autoridad estaría en la familia,
que introduciría límites al uso de la misma (reglas), cediendo parte de la misma al consejo de
administración. Éste, a su vez, en un proceso similar cedería parte de su autoridad a la dirección general
y al equipo directivo.
Buena parte del conocimiento también ha estado generado y poseído por los hermanos. Pese a ello,
a medida que la empresa ha ido creciendo se han ido generando otras fuentes y depósitos de
conocimiento en la organización. Gustavo Jr. lIegó a incorporar buena parte del conocimiento del
negocio y de la compañía, que le permitió entender y definir por dónde había que orientar el negocio en
el futuro.
La combinación de los diferentes estilos de liderazgo ha sido fundamental para el éxito de los tres
hermanos como equipo directivo. Gustavo ha sido el hombre del liderazgo social dentro y fuera de la
organización. Era el hombre de consenso y del diálogo; permitía la coordinación de los tres y transmitía
un “estilo” propio a la organización. Enrique tenía un liderazgo más “mental”. Él fue la persona que supo
hacer que la compañía superara las diferentes crisis que atravesó el país y supo sacar provecho de la
debilidad en las que éstas dejaron a algunos de sus competidores. Antonio se centraba
fundamentalmente en su área de tráfico y talleres. Su liderazgo era de tipo efectivo, dirigido a solucionar
problemas concretos en la operatoria del día a día de la empresa.
En una situación de poder como la planteada, Gustavo Jr. supone la primera oportunidad de sentar
las bases para una sucesión coherente. Ha trabajado en la compañía en diferentes áreas, tanto de
dentro como de fuera y ha sabido entender las claves del negocio. Su personalidad hace que quiera
desarrollar la compañía y sea capaz de hacerlo. Es capaz, por ejemplo, de conseguir el soporte
financiero de su padre y sus tíos para el nuevo negocio, aunque éstos no quieran participar directamente
en él por los motivos ya explicados.
Patricia pudiera ser receptora en el futuro de autoridad, pero no tiene conocimiento ni capacidad de
liderazgo alguno en la organización. Eso hace que no sea viable una sucesión en la gestión basada en
Patricia. El resto de los miembros de la tercera generación están descartados, por el momento, pues no
están interesados en la compañía o son demasiado jóvenes.
La salida de la situación actual debería pasar por la fragmentación de la autoridad que permitiera
monitorizar la figura de un director general ajeno a la familia que pudiera liderar la empresa en el futuro.
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En el consejo de administración sería recomendable la presencia de Gustavo Jr. La mejor solución, no
obstante, pasaría por que éste asumiera la dirección general de la compañía.
Síntesis
En este caso puede verse claramente que la empresa y la familia son dos sistemas de naturaleza
distinta que tienen vida propia. La familia puede tener tendencia a invadir a la empresa y hacer que ésta
sea gestionada en función de los esquemas de la familia, pero esto no es sostenible en el medio plazo.
Al final acaba llegando el desorden, planteado de una forma u otra.
El camino es el mismo para todas las empresas familiares, aunque la plasmación concreta es
especifica de cada una. La familia debe ser capaz periódicamente de repensar su relación con la
empresa para adecuarla a las necesidades de los tiempos y de la familia. Éste es un trabajo que no es
fácil, pero sí imprescindible.
Éste es un trabajo que debe ser activado por el empresario, aunque es bueno que sea realizado por el
conjunto de la familia.
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