Unidad 1

En que consiste un
cuadro de mando
integral
TEMARIO
• INTRODUCCION
• DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
• QUE NO ES CMI
• QUE ES EL CMI
• BENEFICIOS DE IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE CMI
• POR QUE USAR CMI
• HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO
• LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS
• PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS VS. INDICADORES (METAS)
• DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI
• ¿DE QUE SE TRATA EL TDC?
• TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD I
Tablero de Comando y Control de Gestión
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CONSIDERACIONES GENERALES
Cuando vislumbramos la idea de un tablero nos
imaginamos diversos ejemplos. En primera instan-
cia podemos concebir un tablero que indica el
puntaje de un partido de básquet, de fútbol o de
tenis. También podemos representarnos un table-
ro que indique las salidas y llegadas de los servicios
en una terminal de trenes o de autobuses.

Siguiendo nuestra línea de razonamiento un tablero es precisamente esto:

“Un elemento que muestra determinada información

de un modo sencillo, ordenado y resumido, con una
determinada frecuencia de actualización de esa
información, a través de indicadores, (en general
numéricos, y/o gráficos) que la representan.”

Para nuestro ejemplo la información es precisamente el tiempo en el que llegan

y salen los autobuses o trenes, esto se representa a través de un indicador que
tiene formato de hora (XX:XX; Hora: Minutos), y la plataforma de salida.

A esta visualización se le pueden agregar los indicadores que imaginemos, de

acuerdo a la configuración que mejor los represente, y tendremos una herra-
mienta muy poderosa que nos permita monitorear los objetivos más importan-
tes de una empresa o negocio.

Es por esto que en 1992, un artículo

de Roberto Kaplan y David Norton
titulado “Balanced Scorecard” (Ta-
blero balanceado), “Medidas que
conducen el desempeño” en la re-
vista Harvard Business Review gene-
ró mucha atención hacia su método.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
13

Esto desembocó en la publicación de su libro “Balanced Scorecard: tradu-

ciendo la estrategia en acción”, que resultó un éxito en las ventas. La prime-
ra edición del libro fue publicado en 1996.

“En este sentido podemos posicionar al tablero de

comando como una herramienta de gestión estratégica
que permite monitorear la evolución y el comportamiento
de los objetivos principales de una empresa, organización,
o negocio.”

A lo largo del presente curso vamos a desenmarañar los

conceptos que involucran la comprensión de un tablero
de comandos (CMI), para poder proceder a describir los
beneficios que esto nos proporciona.

En este curso no pretendemos brindar los conocimientos técnicos para la

construcción de un Tablero de Comando, (tema que excede ampliamente su
alcance), pero sí explicaremos suficientemente los siguientes puntos:

 ¿En qué consiste?

 ¿Para qué sirve?
 ¿Cual es su apariencia?
 ¿Por qué es necesario?
 ¿Qué necesito para poder formular mi cuadro de mando integral?
 ¿En qué contexto puedo implementar mi CMI?
 ¿Es posible que yo implemente un CMI?, entre otros conceptos.
Con lo cual, una vez finalizado el curso, entenderemos en qué consiste la im-
plementación de un CMI, y sabremos cuales son los pasos a seguir para poder
avanzar en la implementación de la solución.
De este modo podremos analizar las alternativas existentes en el mercado, po-
dremos definir qué tipo de CMI implementar para nuestro negocio, y contare-
Tablero de Comando y Control de Gestión
14

mos con un conjunto de conocimientos que nos permitan seleccionar la mejor

solución que se adapte a nuestras necesidades.
También vamos a indagar los distintos tipos de tablero de comando y cómo se
procede a la construcción del mismo.

Paso a paso vamos a desarrollar los conceptos y las claves en la construcción

de un CMI, utilizando modelos existentes y aplicados en el mercado en forma
estándar.

Por último, vamos a navegar por los distintos tipos de utilitarios, sistemas o he-
rramientas disponibles en el mercado, que nos permiten generar y controlar los
indicadores de nuestro CMI, de acuerdo a los lineamientos de cada uno de ellos.

Estudiaremos finalmente algunos ejemplos típicos de tableros para distintos ti-

pos de negocios o empresas, con su respectiva aplicación y consecuente resul-
tado.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
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SIMBOLOGÍA DEL CURSO

A lo largo del curso encontrarán en distintos apartados cierta simbología, (ubi-
cados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasificar los conceptos.

BÚSQUEDA: “Este símbolo representa los apartados donde

se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar con
mayor detalle”.

RECORDATORIO: “Este símbolo representa los aparta-

dos donde se debe prestar especial atención a los conceptos desa-
rrollados.”

COMENTARIOS: “Este símbolo indica aquella sección del

curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de
algún tema”

HITO: “Este símbolo representa un concepto importante de re-

cordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan
las ideas más importantes a tener en cuenta”
Tablero de Comando y Control de Gestión
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INTRODUCCIÓN
EL CMI (Cuadro de Mando Integral), o en su nombre
ingles original “Balanced Scorecard”, es una herramienta
de control empresarial que permite establecer y
monitorear los objetivos de una empresa y los de sus
diferentes áreas o unidades.

Podemos considerarlo también como un sistema o aplicativo que ayuda a una

empresa/negocio a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con su estrategia, mostrando de forma planificada cómo y cuando la empresa en
su conjunto alcanza los resultados definidos en su plan estratégico.

En general, el CMI es controlado por la dirección gene-

ral de la empresa, a diferencia de otras herramientas de
gestión y control que están más enfocadas al “día a día”
de la organización departamental.

El CMI requiere previamente tener definido el modelo de

negocio que vislumbramos, con todas las consideracio-
nes del caso, para nuestra empresa, partiendo de la previsualización del mismo
por parte de los directores o dueños de la misma. Una vez que lo han construido,
los responsables de la empresa utilizan este modelo como mapa para seleccionar
los indicadores del Tablero de Comando.

Existen diferentes tableros. Los más utilizados son los que se basan en la
metodología de Kaplan & Norton. Sus autores realizaron un trabajo para una
empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta herramienta.
Plantean que el CMI es un sistema de administración que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes suelen a evaluar el devenir de
los objetivos de una empresa.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
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“El CMI permite medir el desarrollo de una empresa en

términos de sus objetivos estratégicos partiendo de la
definición de la misión – visión – valores, en forma de
cascada hacia los objetivos de cada área del negocio.”

La planificación estratégica es un esfuerzo sistemático para determinar e instru-

mentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de negocio/em-
presa que se desea tener, el camino que ésta debe seguir, así como los recursos que
para ello deben obtenerse, todo esto con énfasis en el análisis de las fuerzas que
contribuyen o se oponen a tales cometidos.

El método CMI incluye retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso

interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el
CMI proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de
negocio. Esto crea“un proceso de retroalimentación de “circuito doble” en el table-
ro balanceado. (Ver Figura 1)

TABLERODE
R COMANDO
R

Figura1–RetroalimentacióndelCMI
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DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL

MÁS VASTO QUE LOS IMPERIOS Y MÁS LENTO

...”Estás mirando un reloj. Tiene manecillas y cifras dispuestas en círculo. Las

manecillas giran. No sabes si giran a igual velocidad o si una gira más rápidamente
que la otra. ¿Qué significa eso? Hay una relación entre manecillas y el círculo de
cifras, y el nombre de esa relación lo tienes en la punta de la lengua; las manecillas
son… algo, con respecto a las cifras. ¿O son las cifras las que… respecto de las
manecillas? ¿Qué significa respecto de? Son cifras –tu vocabulario no se ha reducido-
y naturalmente sabes contar, uno dos tres cuatro etcétera, pero tu problema es que
no puedes decir cuál es cuál. Cada una es una, no hay, cuál es la palabra, la tenía
hace un instante, una nosequé-ción entre las unas y las otras”...

Ursula K. Le Guin, Los que abandonan Omelas

Ursula Kroeber Le Guin es sin dudas la más famosa autora de literatura fantástica.
Su obra más conocida:

La Mano Izquierda de la Oscuridad.

Para poder entender la importancia que tiene la implementación de un

CMI, debemos repasar los siguientes conceptos:
La definición de la estrategia de un negocio comercio o empresa tiene
como fin principal, el crecimiento de la misma. Como resultado, este cre-
cimiento se transforma en mayores ingresos para sus dueños/accionistas,
mejor posicinamiento de los productos o servicios en el mercado, o mejora
en los procesos internos operativos y productivos que permiten en prime-
ra instancia bajar la estructura de costos, o desde una perspectiva más in-
teresante para los dueños/accionistas, mejorar el margen del negocio. De
este modo tambien nos diferenciamos cada vez más de nuestra compe-
tencia obteniendo una posición cada vez más solida, que se transformará
en mayores ventas.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
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Para definir la estrategia de nuestro negocio, debemos partir en primer

lugar de los estamentos constitutivos de nuestra trilogia Misión-Visión-Va-
lores, ya que en ellos están definidos los factores que representan nues-
tro negocio o empresa en el presente y los que queremos que la definan
en un futuro.
Una vez definida la estrategia de la empresa, que se debe desarrollar para
un horizonte mínimo de 3 a 5 años, se deberá proceder a fijar los objetivos
de cumplimiento anual para cada uno de los sectores de la empresa, y que
sean concordantes con la estrategia definida. El desarrollo de estos obje-
tivos permite la identificación de los “Factores Claves”, sobre los cuales
se apalanca la estrategia.
Estos factores claves se deben traducir en “índices” cuanti-cualitativos
que sean fáciles de medir, definiendo que datos necesitamos para poder
realizar la medición y con que frecuencia los medimos. Así podemos defi-
nir índices de medición horaria, diaria, semanal, mensual, y anual.

Para poder desarrollar el proceso de formulación de un CMI, debemos repasar

previamente los conceptos involucrados con la estrategia de un negocio o em-
presa. Entre estos conceptos repasaremos que significa estrategia, y que impli-
ca la definición de la trilogía Misión-Visión-Valores.

La Misión:
El término misión proviene del latín missĭo y se rela-
ciona con la acción de enviar. La misión comprende el
elemento fundamental de la planificación estratégica.
El objetivo de la misión es detallar la actividad funda-
mental de la empresa, el concepto del producto / ser-
vicio genérico que ofrece y el concepto de los tipos de
clientes a los que pretende atender.

A partir de la misión se definen los objetivos que guían a su empresa o empren-

dimiento. Es por esto que la definición de la misión es fundamental para empre-
sarios emprendedores o directivos de cualquier índole o sector.
Tablero de Comando y Control de Gestión
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¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones?

“La misión de una organización es su propósito general. Responde a la pre-
gunta ¿qué se supone que hace la organización?” (Introducción a los Nego-
cios en un Mundo Cambiante», de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill,).
“Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para
orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible” (Organización de
Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, McGraw Hill).
“Suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visión” (Negocios Exitosos», de Fleitman Jack,
Mc Graw Hill).
“La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de además, la misión pro-
porciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa,
quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; sin una misión clara
es imposible practicar la dirección estratégica” (Sitio Web: Marketing-XXI.
com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección
estratégica).

La misión debe enmarcar la razón u objeto del negocio o empresa de una manera
clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como: a quiénes sirve la
empresa, qué necesidades cubre, qué tipo de productos ofrece y cuáles son los
límites de su desempeño.

La Visión:
Cuando hablamos de visión estamos mencionando un término que implica pro-
yección. ¿Qué proyección?, la de una imagen que todo líder mantiene en su men-
te que implica hacia donde quiere encaminar su nego-
cio o empresa. La visión es todo aquello que representa
la potencialidad del negocio o empresa como futuro
posible o futurible, como idea de mi negocio u organi-
zación. Esencialmente, una visión es el “qué”.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
21

Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisié-

ramos ser o de lo que aspiramos a que sea la organización.

Por sobre la idea de lo abstracto, el líder realiza su esfuerzo intelectual para plas-
mar esa idea en hechos concretos, realimentando así su imagen, generando les
medios que sustenten su visión a largo plazo

La declaración de la visión define lo que queremos de nuestra empresa o ne-

gocio en cuanto a “producto versus mercado”. Es esencial al redactar la visión
hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones, y las prioridades
del negocio o empresa.

Valores
Por último, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa
como otro pilar la trilogía Visión - Misión – Valores. Los valores de la empresa son
los pilares más importantes de cualquier organización.

Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los miembros
de una organización y sustentan su validez a lo largo del tiempo
cuando los mismos son aceptados y compartidos a través del
consenso.

Los valores se basan en juicios éticos sobre situaciones supuestas o reales y forman
parte del patrimonio intangible de una organización.

Estrategia y Planeamiento estratégico

¿Que será de nuestro negocio en tres años? ¿Tenemos una hoja de ruta para
llegar en un futuro a donde nos proponemos? ¿Estaré cerca de mi visión el próxi-
mo año?

Estas preguntas así como otras tienen su respuesta en el planeamiento estraté-

gico. Nadie puede predecir el futuro así que si no desarrollamos nuestra estrate-
gia y llevamos a cabo el plan estratégico el mañana nos encontrará en la misma
situación que hoy.
Tablero de Comando y Control de Gestión
22

¿Qué significa planeamiento estratégico?

Simplemente el plan estratégico es la hoja de ruta formalizada que describe
cómo su negocio o compañía ejecuta la estrategia elegida.

En definitiva el plan estratégico indica cómo una empresa llegará en un año o dos
al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, es decir es el cómo y el dónde una
organización llegará/estará en uno o dos años.

El plan estratégico es una herramienta de gerenciamiento que le permite a un

negocio o empresa hacer un mejor trabajo focalizando las energías, recursos y
tiempos de todos sus integrantes.

Un Plan Estratégico:
Es útil para negocios existentes y dueños de negocios que consideran se-
riamente la posibilidad de crecimiento.
Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
Permite comunicar la estrategia a los miembros de la empresa.
Prioriza las necesidades financieras
Provee foco y dirección para convertir el plan en acción

El proceso de planeamiento estratégico implica ciertos elementos comunes a

todas las organizaciones que pueden ser usados para explorar los objetivos, la
visión y los siguientes pasos a llevar a cabo para implementar exitosamente nues-
tra estrategia.

Un Plan Estratégico exitoso contempla los siguientes aspectos:

Refleja los valores de la empresa.
Inspira cambios y revisiones en los productos y en el mercado objeto.
Define claramente los criterios para alcanzar el éxito.
Asiste a todos en el proceso de toma de decisiones.
Es simple, corto, y de fácil ejecución.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
23

¿Qué significa Estrategia?

Estrategia significa básicamente la elección clara y concisa

de la dirección que tomará nuestra empresa/negocio/
organización en relación con el entorno dinámico.
Teniendo claro el horizonte podremos prepararnos
proactivamente a los cambios del mismo.

La estrategia se puede definir por su cinco puntos constitutivos los que se hayan
presentes en todos los casos:
• Establece un valor único comparado con la competencia.
• Se ejecuta a través de operaciones que proveen diferentes valores ajustados
a cada grupo de clientes.
• Identifica las ventajas competitivas a seguir y fundamentalmente lo que no
se debe hacer.
• Focaliza las actividades y las alinea en pos de un objetivo común.
• Conduce al mejoramiento continuo dentro de la organización y la dirige ha-
cia la visión.

Estadísticas sorprendentes sobre planificación estratégica (cifras

del mercado de EEUU)

95% de una fuerza de trabajo típica no 90% de las organizaciones fallan en

entiende la estrategia de su organiza- ejecutar sus estrategias exitosa-
ción mente

86% de los equipos ejecutivos invier- 60% de las organizaciones no rela-

ten menos de una hora al mes discu- cionan la estrategia con el presu-
tiendo de estrategia puesto
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24

El mapa estratégico
MAPAESTRATEGICO

Perspectiva Financiera

ReducirCostos Mejorarla Incrementarlas

rentabilidad ventas

Perspectiva del Cliente MejorCalidad

Cierredelaedición Mejorarlasat.del
mástemprano sector
Implementar
suscripciones

Perspectiva Interna Diseñarproductos Mejorarlaimpresión

parasuscriptores

Mejorahorade Impl.Control Implementar

cierre insumos sistemasdedistrib.

Perspectiva de crecimiento

Capacitaciónen Capacitaciones
Selycap.personal
procesosyequipos técnicas
dereclutamiento

Figura2:MapaEstratégico

Sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en relaciones causa y efecto.

Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas desde cuatro perspectivas o
puntos de vista para tenerlas de manera mejor ordenadas y son las siguientes: (Ver
Figura 2)
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
25

 Financieras, o propuesta de valor para los accionistas.

 Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos cumplir con

los accionistas, debemos primero cumplir con los clientes.

 Interna, definiendo en qué procesos debemos de ser excelentes para

poder cumplir con los clientes y/o accionistas.

 Aprendizaje y crecimiento de la organización, definiendo qué debemos

tener para cumplir con los procesos definidos en la perspectiva anterior
de proceso interno.

Estas perspectivas se confrontan con los temas estratégicos (procesos internos

para aplicar la estrategia).

Teniendo claramente definidas las cuatro perspectivas anteriores, y cada una di-
rectamente relacionada con las demás y posicionadas dentro de nuestro Mapa
Estratégico, es que entramos en la fase de la elaboración de los indicadores que
no han sido definidos dentro del Planeamiento Estratégico. Esta etapa es en
donde precisamente se deberán definir los mismos cumpliendo con una serie
de cualidades, y no equivocadamente, como lo hacen muchos que definen los
mismos dentro del Planeamiento Estratégico.

QUÉ NO ES EL CMI
Contrariamente a lo que se suele creer, el CMI no repre-
senta exclusivamente una herramienta de control de
indicadores financieros. Quedarse con este concepto es
no entender la potencialidad ni la finalidad de la filosofía
que encuadra el CMI.

Tampoco representa un software. Esta concepción, (monopolizada por las em-

presas que poseen herramientas de este tipo), representa una minimización del
aspecto más importante de un CMI, que corresponde a la estrategia de la empre-
Tablero de Comando y Control de Gestión
26

sa, donde el software simplemente automatiza procesos y los presenta de una

manera “agradable” y entendible.

Muchos perciben al CMI como una herramienta de control de gestión empresa-

rial exclusivo para la alta dirección. En este caso caemos en el mismo error que
en lo mencionado precedentemente, ya que el CMI no necesariamente está aso-
ciado a las consideraciones estratégicas.

QUÉ ES EL CMI
Para poder avanzar con el desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral debemos entender cómo llegamos a
obtener los elementos constitutivos del mismo. Para
establecer un CMI debemos identificar cuáles son los
factores claves de nuestra estrategia, los que se tienen
que asimilar a índices o “puntos claves”, que tienen que
tener la posibilidad de ser medidos por algún proceso
automático, un sistema o, en su defecto pero no
recomendado, un proceso manual.

Una vez identificados estos factores claves y establecido el mecanismo por el

cual contamos con la información del indicador que se actualiza en forma perió-
dica, se procede con la confección del tablero, el cual representa el comporta-
miento de estos indicadores de diversas maneras en forma gráfica.

La construcción del mismo se realiza a través de diversos sistemas desarrollados,

estándares de mercado, basados en software, el que interactúa con los sistemas
existentes de la empresa para obtener los datos que reflejan el comportamiento
de los indicadores.

En su versión más simplificada podemos contar con una herramienta estándar

como es el Excel© (MS Microsoft), a través del cual se pueden desarrollar table-
ros básicos pero de suma utilidad.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
27

CMI Estrategia
(Medición de objetivos) (Mapa estratégico)

Visión–Misión
Valores

Definiciónde Planestratégico
objetivos

Figura3–ProcesosinvolucradosenlaformulacióndeunCMI


Ahora bien si vamos de abajo hacia arriba podemos afirmar que para el desa-
rrollo de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos previamente tener
definidos los objetivos estratégicos a mediano y largo plazo.

Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratégico, cuya principal

función es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento de la estrategia
de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de razonamiento decimos que para
proceder con el armado del plan estratégico es necesario definir previamente la
estrategia de nuestra empresa, negocio o comercio. Finalmente la definición de
la estrategia parte de la definición de nuestra Visión, Misión y Valores.

En la Figura 3 podemos apreciar como se relaciona el CMI con la visión, misión y

los valores así como con la estrategia, los objetivos y el planeamiento estratégi-
co de una empresa.

Una vez definida la estrategia, esta se puede representar con un mapa estraté-
gico a través del cual identificamos la interacción de los factores que componen
la misma. (Ver Figura 2)
Tablero de Comando y Control de Gestión
28

El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir, de un modo sistemático la gestión, proponiendo acciones correcti-
vas oportunas.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN CMI

Los beneficios de implementar un CMI son incontables. Podemos citar entre los
más destacados los siguientes:
• Estrategia clarificada: la discusión de cómo imple-
mentar un CMI, lleva a entender el impacto de la estra-
tegia en el día a día de la empresa. De este modo a tra-
vés del análisis de las variables que deben ser defini-
das para la implementación de un CMI se comprenden
los “factores clave” que deberán ser definidos para
lograr implantar la estrategia de un modo exitoso y
consistente con los objetivos definidos.
• Conversión de la estrategia en planificación y ejecución: el mapa estratégi-
co combinado con el plan de acción es una excelente guía de ruta para enten-
der cómo se puede implementar la estrategia en su empresa. Con el CMI se
puede medir el desempeño de los indicadores que representan nuestro plan.
• Alineación de las áreas de una empresa con la estrategia de negocio: en
muchos negocios o compañías se desarrollan “quintas” que velan más por
los intereses de su sector que por el de la organización en su conjunto. A tra-
vés de la implementación de un CMI podemos alinear los objetivos de cada
sector al de la organización en su conjunto.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
29

• Comunicación de la estrategia a todos los niveles de una compañía: el he-

cho de definir un CMI en cascada hacia cada uno de los niveles de una empre-
sa permite que todos los miembros se involucren con el éxito de la misma.
Permite a los gerentes comunicar eficientemente los objetivos de negocio de
la compañía.
• Gestión y monitoreo de la ejecución de la estrategia de una compañía:
las investigaciones han demostrado que los ejecutivos invierten menos del
10% de su tiempo en el control y seguimiento de los objetivos estratégicos de
su negocio. El uso del CMI permite a los ejecutivos focalizar su gestión en el
seguimiento y control de dichos objetivos, anticipándose a los cambios que
atenten contra el cumplimiento de los mismos.
•
POR QUÉ USAR CMI?
Todos sabemos que luego de unos años desempeñándonos en un negocio, sec-
tor o industria, los ejecutivos/dueños desarrollan un instinto natural para tomar
decisiones. ¿Pero qué pasa cuando quieren trasladar este instinto a sus subordi-
nados? La respuesta es obvia.

Por otro lado los ejecutivos / dueños / directivos de un negocio pueden usar el
cuadro de mando integral para monitorear como los objetivos están conducien-
do nuestro negocio al éxito. En el caso que esto no sea así se deberían repasar
los objetivos y los factores que estos involucran para poder rectificar el rumbo
de nuestras acciones.

HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO

En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced
Scorecard Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Busi-
ness Review convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro
“Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de
ventas. Este libro fue publicado en 1996.
Tablero de Comando y Control de Gestión
30

El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso

las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los
fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo puramente financiero de
las empresas sufre de dos desventajas:
Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organiza-
ción, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente.
Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.
Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual
de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q
mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil.
La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa,
es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de
valor no es medido en los reportes de divulgación financiera normales.

LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE

COMANDOS
El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de
Kaplan y de Norton representa un acercamiento estratégico al sistema de
gestión del desempeño, que permite a las organizaciones transformar la
visión y la estrategia de una compañía en acción, trabajando a partir de 4
perspectivas:

Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de proceso del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto no solo permite la supervisión del desempeño actual, sino también la captu-
ra de la información que posibilita saber con anticipación cuán bien se coloca la
organización de cara al futuro.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
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PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS VS.

INDICADORES ȍMETASȎ
Una manera de entender la relación entre los componentes del mapa estratégi-
co y los indicadores que se deben formular, es a través de un diagrama Meta/In-
dicador (Ver Figura 4). De este modo para cada perspectiva definimos las metas
y a continuación asignamos un índice que medirá el comportamiento de la meta
a lo largo de un período.

PerspectivaFinanciera
Metas Indicadores

Maximizarvalor Utilidades

Maximizarahorro Preciodecompra

Maximizarproductividad Volumenproducido

PerspectivadelCliente PerspectivaInterna
Metas Indicadores Metas Indicadores

Entregaentiempo Qdeentregasen4días Transmisióndevalores Cantidaddecapacitados

Estrategia
Bajaenlosreclamos. Índicedereclamos Bajarlarotación depersonal Índicederotación

Mejoraenlaatención Tiempodeesperaencolas MejorarlacaldeSoftware Tasadeerrores

Perspectivadeaprendizaje
Metas Indicadores

Transmisióndevalores Cantidad decapacitados

Gestióndeproyectos Proyectocumplidos

Capacitación Cantidaddeactividades

Figura4ͲDiagramaMetas/Indicadores
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DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI

Cuando encaramos el extenso, pero altamente redituable, camino de la cons-
trucción de un modelo CMI, generalmente nos encontramos con cuestiones que
aparentemente no se tuvieron en cuenta.

Gerencial

Recursos

Gente

Visión

Figura5ͲBarrerasalimplementarunPlanEstratégico

Los contadores comunican con definiciones financieras, los ingenieros comuni-

can con dibujos absolutos, los arquitectos con modelos físicos. Parece que casi
toda profesión tiene un medio de comunicarse claramente con los usuarios.

Sin embargo para la gente comprometida con el planeamiento estratégico exis-

te un dilema. El producto final que es el plan estratégico no se comunica a los
usuarios finales. Si bien el plan estratégico está lleno de de diagramas, dibujos y
tiene una apariencia agradable a la vista, no impacta positivamente a la gente
que debe ejecutarlo.

El resultado final a través de toda la organización es la ejecución pobre del plan

estratégico. El problema mayor es que la ejecución del plan estratégico debería
ser de incumbencia de todos los integrantes de una empresa.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
33

Entonces ¿Por qué la implementación de un plan estratégico falla? (Ver Figura 5)

La respuesta radica en el hecho que existen cuatro

barreras principales para la implementación de un plan
estratégico:

Barrera de la visión: en la organización no se entiende la estrategia de la

empresa.
Barrera en la gente: la mayoría de la gente tiene objetivos que no están
conectados con la estrategia de la misma.
Barrera de recursos: el tiempo, la energía y el dinero no se asignan a aque-
llas cuestiones que son críticas para la organización. Por ejemplo los pre-
supuestos no están vinculados a la estrategia.
Barrera gerencial: los gerentes utilizan muy poco tiempo en la estrategia
y mucho tiempo en decisiones tácticas de corto plazo.

En la mente de los directores se encuentran los conceptos en estado natural e

intuitivo de cómo controlar los designios de su empresa o negocio, y muchas ve-
ces no son procesos concientes, otras son espontáneamente intuitivos, pero en
la mayoría de los casos, difíciles de trasladar el resto de la organización.

Entonces, partiendo de estas consideraciones, listamos los factores que más

afectan el comienzo de un proyecto de esta magnitud: (de nuevo cifras que co-
rresponden al mercado estadounidense)
85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir
de estrategia.
75% de las empresas no tiene incentivos relacionados con el cumplimiento
de la estrategia.
Existe en general un bajo involucramiento gerencial en la gestión e imple-
mentación de la estrategia.
El 60% de las empresas no vinculan su presupuesto anual a la estrategia.
Tablero de Comando y Control de Gestión
34

Solo el 5 % de los empleados conoce o entiende la estrategia de la empresa

para la que trabaja.
Existe en general una baja comunicación de la visión de la empresa.
No existe definición de estrategia de negocio.
El ejercicio de formular la estrategia de negocio y la implementación de un
CMI puede revelar falencias que generan rechazo o negación en los direc-
tivos de una empresa.
La gerencia de primera plana -en general- es poco proclive a ser medida a
través de indicadores.

ǭDE QUÉ SE TRATA EL TDC?

A esta altura del curso nos preguntamos ¿Pero qué es esto
del Tablero de Comando?, ¿Para que sirve?, ¿Cómo se lleva
a la práctica?, ¿Cómo se ve un TDC?

Bueno; vamos a ir contestando estas preguntas una a una

para luego ahondar en cada una de ellas en las Unidades
Didácticas subsiguientes.

En primer lugar el TDC permite visualizar rápida y claramente el comportamiento

de los indicadores definidos en el plan estratégico.

Es una herramienta que presenta información en formato gráfico que usu-

almente utiliza una codificación a través de colores para poder representar el
cumplimiento o no de un determinado objetivo.

En el siguiente ejemplo, (Figura 6), vemos el desempeño de tres indicadores op-

erativos del área de recursos humanos –RRHH-.

Como podemos apreciar, con un solo golpe de vista tenemos un serio problema
con el cumplimiento del objetivo “Rotación de personal”. Bajo el mismo razon-
amiento entendemos que el presentismo puede convertirse en problema si bien
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
35

el objetivo se está cumpliendo, no así con los objetivos de capacitación que es-
tán en el límite superior de su cumplimiento.

Entonces de este modo podemos diseñar un tablero que incluya los indicadores
que deseemos, el cual nos mostrará de un solo pantallazo cuan bien/mal esta-
mos en el cumplimientos de los mismos.

En las siguientes Unidades ahondaremos en los detalles de la construcción del

tablero, así como ejemplos de tableros para distintos tipos de negocio y distintas
áreas de una empresa.

RotacióndePersonal Presentismo Capacitación

No Cumplimiento No Cumplimiento No Cumplimiento

Min Max Min Max Min Max

Max Min Max Min Max Min

Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento

Figura6–Ejemplodetablerodecontrol


Tablero de Comando y Control de Gestión
36

TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES DE LA
UNIDAD DIDÁCTICA I
CMI: Cuadro de Mando Integral: si bien CMI y TdC se han usado indistintamente
para significar lo mismo, cuando hablamos de CMI estamos refiriéndonos a todo
el proceso, incluyendo los objetivos estratégicos, perspectivas, etcétera. Cuan-
do nos referimos a Tablero de Comando sólo estaremos mencionando el tablero
en si, donde se monitorean las variables como una herramienta gráfica. EL CMI
no es más que una representación física de la evolución de los indicadores y cu-
yos propósitos son los siguientes:
Hacer del objetivo estratégico la agenda organizativa principal. Poner cada
recurso y actividad de la organización en función del objetivo estratégico.
Movilizar a todos los empleados en función del objetivo estratégico. Los
componentes clásicos de todo CMI son:

• Mapa Estratégico (establece la estrategia de la organización).

• Matriz o grilla del CMI (guía para la acción y medición).

• Software (permite visualizar resultados).

TDC: Tablero de Comando: el Tablero de Comando es la representación gráfica

de la medición de los índices derivados de los objetivos estratégicos.

BS: Balanced Scorecard. El método del Balanced Scorecard (Tablero de Coman-

dos Equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sis-
tema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión
y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4
perspectivas:
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de proceso del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
37

EdN (Estrategia de negocio): la estrategia es el marco de referencia que orienta

y delimita aquellas decisiones que determinan la dirección de nuestra empresa
negocio o comercio. La estrategia nos permite diferenciarnos de la competen-
cia, ya que define los factores claves que nos diferencian y que nuestros clientes
perciben.

PE: Planeamiento estratégico: en el planeamiento estratégico se definen la Mi-

sión, Visión, y Valores de un negocio o empresa, el entorno y las ventajas compe-
titivas de nuestro negocio, para finalmente presentar nuestros objetivos estra-
tégicos y metas empresariales

Misión: la misión de una organización es su propósito general. Responde a la

pregunta ¿qué se supone que hace la organización.

Visión: es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente

quisiéramos ser o de lo que quisiéramos que fuera la organización

Valores: los valores se basan en juicios éticos sobre situaciones supuestas o rea-
les y forman parte del patrimonio intangible de una organización.

Índice: el indicador es la forma de medición que permite describir y evaluar algún

atributo o característica de alguna variable. Generalmente se expresa en una
fórmula matemática.

Objetivo. Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas.

Metas. Hitos cuantificables para cada indicador. Son los valores específicos de
los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en interrupciones de
la producción.

Iniciativas: acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a desa-

rrollar la estrategia.

Diagrama causa - efecto: representación gráfica de las relaciones causa – efecto

entre los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard.
Tablero de Comando y Control de Gestión
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Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progre-
so hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la
rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.