Herramienta: ENTORNO VICA (VUCA)

¿Qué es un Entorno V.I.C.A. (VUCA) y cómo puede impactar en una

organización?

Eso que piensas que le pasa únicamente a tu empresa, nos pasa a todos. ¿Te pusiste
a pensar cómo el entorno afecta al negocio? El término VUCA es una herramienta
para comenzar a comprender en qué consiste este escenario complejo que estamos
viviendo en la actualidad, cómo abordarlo y qué debemos hacer para adaptarnos.

Al finalizar la guerra fría, Estados Unidos comenzó a utilizar el término VUCA para
englobar las características del entorno presente, y para ensayar algunas respuestas
ante él, pero fue el sociólogo Zigmunt Bauman quien acuñó el concepto en base a sus
postulados de lo que llamó modernidad líquida, sociedad líquida o amor líquido.

Estamos en un entorno VICA. Así ha definido Bauman este momento de la historia de

la humanidad en el que se han desvanecido historias sólidas, como aquellos principios
que signaban los matrimonios para siempre, el trabajo para toda la vida, hacer carrera
en un solo lugar o ahorrar para tener algo.

Hoy estamos inmersos en un mundo más veloz y ansioso por las novedades, más
precario respecto a la estabilidad de las cosas, vertiginoso en cambios y
transformación y agotador por el estrés que significa adaptarse diariamente.

Las siglas VUCA, en inglés, (VICA para nosotros) responde a los conceptos de

 (V) Volatilidad,
 (U) Incertidumbre,
 (C) Complejidad
 Ambigüedad

Habitualmente se lo utiliza para calificar entornos complejos donde las tareas pueden
variar y cambiar tan rápido como su ambiente.

El término VUCA comienza a utilizarse en el ámbito empresarial luego de la crisis

económica del 2008 y sobre todo en este período de tiempo donde los cambios
tecnológicos avanzan con tanta rapidez que desconcierta cualquier
planificación haciendo que las empresas se vean obligadas a realizar modificaciones
en su gestión de forma más rápida y radical. Esto se ve en diferentes contextos, sin
importar el rubro: servicios, industria, producción y tecnología.

Escenarios VUCA ¿En qué consiste?

Dos de las formas habituales para llevar adelante una estrategia de negocio es
situar en juego el conocimiento y la predictibilidad. Dos cuestiones que cada vez
cuesta más lograr.

Cuando analizamos el entorno usando el concepto de VUCA, obtenemos distintos

escenarios, cada uno con una característica y una forma distinta de abordarlo. Para
definir estos entornos usamos una matriz que como resultado nos da un cuadro de
cuatro opciones. Según el grado de predicción o conocimiento que se tenga sobre
cada situación, nos dará un tipo de escenario específico.

¿Cómo nos enfrentamos a un entorno de estas características?

Cómo implementar el Entorno VUCA

El entorno VUCA define las características del contexto actual en el que nada es
similar al pasado por lo que, los modelos de empresa tradicionales, ya no pueden
funcionar. Conocer los factores clave del entorno VUCA es fundamental para
adaptarnos bien al cambio.

En la actualidad, todo tipo de sectores de la economía, desde los más básicos hasta
complejas industrias tecnológicas conviven en entornos nuevos cuyas características
principales son: la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Y
precisamente eso, es un entorno VUCA.

Para poder responder bien a este tipo de medio, la empresa debe desarrollar al
máximo su flexibilidad pues, será esta característica la que permita que la
organización sobreviva frente a la competencia voraz del mercado actual. Cada
escenario implica una estrategia de abordaje distinta.

El entorno VUCA es un reflejo perfecto del mundo en el que vivimos aplicados al

ámbito empresarial. Este concepto está formado por las siglas en inglés de volatilidad
(volatility), incertidumbre (uncertanity), complejidad (complexity) y ambigüedad
(ambiguity). Cada una de estas variables se puede definir de la siguiente forma:
Volatilidad

Está íntimamente relacionada con la naturaleza y su dinámica siempre cambiante.

Aquí hablamos también de la velocidad a la que se dan estos cambios y la escasez
de procesos estáticos que nos brinden estabilidad. La sociedad está en continua
ebullición y por lo tanto, las empresas no pueden parar de evolucionar.

Pero la volatilidad también se refiere a la inestabilidad de los mercados, con

continuadas crisis económicas como la del 2008 que, no se termina de recuperar en
muchos sectores. Los grandes impulsores de esta volatilidad son la globalización,
la transformación digital, los avances en biotecnología, en infotecnología, en la
inteligencia artificial basada en algoritmos que aprenden por sí mismos y son capaces
de analizar cantidades astronómicas de datos en tiempo real y otras disrupciones
generales que afectan al modelo de negocio tradicional que ha predominado durante
las últimas décadas.

Por esto deberemos tener claridad sobre lo que se va a hacer, y todo el equipo de
trabajo tiene que compartir la misión de la gestión. El medio es la confianza: decir lo
que se hará, y hacer lo pactado.

Incertidumbre

La incertidumbre dentro del entorno VUCA hace referencia a la escasa

previsibilidad con la que las empresas pueden enfrentarse al futuro. Las situaciones
imprevistas son cada vez más comunes, lo que resta seguridad a la hora de construir
planes estratégicos a largo plazo y deja a las empresas incapaces de adelantarse a
grandes coyunturas sociales como el Brexit o la victoria de Trump.

Por primera vez, las empresas no pueden usar la experiencia del pasado como
referencia para pronosticar el futuro, pues, este tipo de cambios tan rápidos y
significativos son característicos de este milenio. Así, crear modelos de toma de
decisión se dificulta hasta tal punto que, la planificación se convierte en el proceso
más complejo dentro de la empresa, es clave afrontar este escenario con
entendimiento. Detenerse, analizar las variables y disminuir la falta de
información. Involucrar a todo el mundo y estar abierto a su participación.

Complejidad

Con la globalización de la industria también hemos adquirido la globalización de los

problemas. Esto se traduce en que las empresas tienen cada vez problemas más
complicados de identificar pues, habría que hacer un análisis exhaustivo de toda la
cadena de procesos que existen dentro de la empresa.

Este nuevo mundo complejo hace que comprender las relaciones entre distintos
miembros del equipo sea cada vez más difícil, convirtiendo la organización interna en
un reto por sí misma. La consecuencia más directa, es la ausencia de verdaderos
líderes que impulsen la toma de decisiones con el apoyo de las bases, deberemos a
actuar con claridad, tomando esas decisiones con toda la información que poseamos.
El medio es ser directo y transparente para construir un entorno de confianza y
colaboración.

Y por último,

Ambigüedad

La ambigüedad en el entorno VUCA habla sobre la falta de claridad

generalizada que provocan todos los factores anteriores. Ahora, una decisión A tiene
repercusiones ambiguas, por lo que ya no hablamos de efectos B, sino de una serie de
efectos desconocidos e incontrolables que se dan cada vez que tomamos una
decisión.

Así, lo que sucede es que ya no hay fórmulas establecidas para la solución de

problemas típicos, sino que cada vez que se nos presente una adversidad o una
oportunidad debemos estudiarlo en detalle, conceptualizarlo y, con precisión
extrema, diseñar un plan de acción. Todo esto, sin que sea demasiado tarde. Vamos
a trabajar desde la agilidad, haciendo énfasis en el equipo de trabajo, involucrando a
todos los integrantes del equipo y manteniendo una buena comunicación interna
para poder adaptarse a los cambios con rapidez. El modo será a través de la
comunicación y el compromiso: buscar el entendimiento y explorar las posibilidades.

Cumple un rol importante el buscar dirección, asumir responsabilidades, pero

fundamentalmente: empoderar a las personas.

Cómo adaptarse al entorno VUCA

Para que tu empresa se adapte al entorno VUCA de la mejor manera posible, se debe
tener siempre en mente dos variables: el conocimiento y la predictibilidad. Para que
estos dos factores permanezcan en el centro del negocio, lo más importante es
 enfocar la estrategia empresarial hacia ellos, abordándolo desde dos ángulos
diferentes pero complementarios:

La formación constante

En un entorno con continuas innovaciones y descubrimientos tecnológicos, es

indispensable mantener nuestros conocimientos adaptados y actualizados.

Preparación para los cambios

El otro ángulo es aquel que apuesta por una correcta y eficaz capacidad para hacer
frente a las novedades y dificultades que puedan aparecer. Para esto, es necesario
que nuestra cultura empresarial se cimiente sobre valores como el esfuerzo y la
perseverancia.

Además de un cambio filosófico, también es necesario un cambio estructural que

permita abordar todas las cuestiones derivadas del entorno VUCA. Así, es
recomendable que nazca la figura del líder como sujeto que guiará a la plantilla por el
camino hacia la adaptación frente a los nuevos tiempos. El líder debe:

 Enfrentarse a la volatilidad del mercado con una visión amplia del futuro.
 Entender la incertidumbre como una característica más del mercado, buscando
siempre formarse y mantenerse actualizado para así anticiparse a los cambios.
 Cambiar la complejidad del entorno VUCA por una serie de tareas y misiones
pequeñas que se traduzcan en una mayor sencillez y claridad dentro de la empresa.
 Combatir la ambigüedad con agilidad. Desarrollar una rápida capacidad de reacción
que permita estar preparado para cualquier cambio inesperado derivado de la
ambigüedad.

Claves indispensables para el entorno VUCA

Además de adoptar la figura del líder, la empresa puede aplicar al menos cinco
habilidades socioemocionales indispensables para fortalecerse en un entorno VUCA.

 Resiliencia: la empresa debe ser capaz de reaccionar ante los retos inesperados.
Nada de bloqueos.
 Visión holística: el mundo globalizado nos exige mantener un campo de visión amplio
para poder entender bien todos los procesos.
 Optimismo: con este nos referimos a que, en un entorno VUCA, también pueden
aparecer oportunidades inesperadas si sabemos mirar las situaciones con una
perspectiva positiva.
 Habilidad social: aunque predomine la tecnología, no podemos olvidarnos del factor
humano y el valor que este aporta a la organización.
 Aceptación: el entorno ya no es estático y, probablemente, solo evolucionará hacia
una mayor volatilidad. Asúmelo y aprende a sacarle partido.

Factores para liderar en el entorno VUCA

 Conocimiento: La diferencia entre una empresa exitosa y otra que no lo es, está en la
capacidad de gestión del conocimiento. Esa gestión se basa en definir y evaluar un
conocimiento que diferencie a la empresa de otras compañías similares con las que
compite. Además, dicho conocimiento debe basarse en un talento innovador. Lo más
importante es aumentar el nivel de conciencia de la empresa sobre el talento.

 Talento: En línea con el factor anterior, el talento debe ser más que nunca consciente
de su valor y consciente del papel que juega en la empresa. No se trata ya solo de
una gestión del talento eficaz que permita que nuestros empleados se desenvuelvan
correctamente en el entorno, sino de apostar por el talento como nuestra principal
arma para combatir la volatilidad.

Reciclarse y reinventarse son dos palabras que deben sonar con fuerza en los
empleados del futuro. En cualquier caso, para analizar el talento interno, las
organizaciones deberán valerse de las herramientas adecuadas. Es el caso
del software de evaluación del desempeño para medir competencias y objetivos.
 Globalización: De nuevo, un mundo hiperconectado tiene muchas ventajas, pero
también muchos inconvenientes. Asimilar el mundo globalizado como parte de la
empresa nos permitirá anticiparnos al máximo posible a nuestros posibles
inconvenientes. Mantener la visión abierta y atenta hacia el mundo entero es clave
para sobrevivir con éxito.

 Velocidad: Si algo caracteriza al entorno VUCA es la velocidad de cambio, por lo

que, nosotros como empresa, debemos ser capaces de responder a estos obstáculos
aún más rápido. Los análisis FODA tradiciones se quedan obsoletas frente a un
mundo diverso y complejo donde el más mínimo cambio puede afectar enormemente a
cualquier compañía.

Reflexiones finales.

Diferentes autores coinciden que, sobre la estrategia, influencia el ambiente, definido

como un conjunto de condiciones externas que pueden afectar, en forma positiva o
negativa, los planes de una organización.

Bajo un contexto de simplicidad (real o autoconstruido) las empresas, provistas de

reglas y regulaciones estrictas, podrán trabajar sobre el eje de la eficiencia y la
innovación incremental. Utilizarán la tecnología, productos, servicios, modelos de
negocio existentes, tratando de introducir mejoras para reducir fallas, hacerlo más
barato, más adaptado al requerimiento del cliente, de menor precio, más amigable con
el medio ambiente. Los cambios sociales y tecnológicos podrán ser anticipados (o se
creerá que se los anticipó). De ser así habrá tiempo para entenderlos, tenerlos en
cuenta, corregir la acción y evitar desvíos. La Estrategia, podrá ser formulada como un
acto formal, mecanicista, deliberado. El control estratégico no habrá de deparar
grandes sorpresas ni complejidades de implementación.

Pero las características del ambiente en el cual se desarrollan los negocios en la

actualidad, está muy lejos de ello y hace que se esté produciendo la obsolescencia de
ciertos modelos competitivos y requiriendo de nuevas herramientas, conceptos y
marcos de referencia.

Las organizaciones mecanicistas estructuradas bajo el paradigma de la simplicidad

evidencian, en el actual contexto, pueden experimentar pérdidas de flexibilidad y
capacidad innovadora. Se estrechan sus marcos cognitivos y sus directivos pueden
hallarse tentados a seguir en la misma dirección, repitiendo prácticas, procesos,
productos, ventajas competitivas, modelos de negocio, targeting, estrategias de
marketing, haciendo más tardía o inexistente su reacción. Los nuevos ingresantes,
disruptores, podrán desarrollarse sin ser identificados.

En ambientes complejos, la relación causa-efecto no resulta fácil de determinar, no

sólo por el grado de dificultad en hacerlo, sino porque no resultan ser siempre la
misma. Se ignoran las preguntas cuya respuesta pudiera resolver esta vinculación.
Las afirmaciones basadas en el orden y el control, emergentes de algunas teorías y
prácticas de la Administración de Empresas, diseñadas para los sistemas simples y
mecanicistas, pueden carecer de eficiencia. La estrategia como acto formal, deliberado
presenta limitaciones, deja poco lugar para la captura y comprensión de la emergencia
y su transformación en acción. Actuar contra el mercado, probar, capturar información
y corregir parecería ser parte de un proceso más virtuoso. Algunas metodologías como
design thinking, Ux Ui Design, scrum se adaptan de mejor forma a este tipo de
ambientes.

Por otra parte, las empresas orgánicas parecerían estar mejor adaptadas. Presentan
estructuras basadas, principalmente, en intereses compartidos, desarrollan mayor
pertenencia, están menos reglamentadas y cuentan con jerarquías más difusas
orientadas al consejo. Por ello están dotadas de mayor flexibilidad.

Los sistemas complejos requieren ser gestionados con mayores grados de libertad
que permitan el aprendizaje, autogestión, autocontrol y auto-regulación. Se requerirá el
concurso de personas con una gama más variada de habilidades y comportamientos.

Volátil, inestable, cambiante, que puede modificarse súbitamente y transformarse en

otro diferente a nivel de las personas, estructuras sociales, políticas y tecnológicas.
Incierto, de límites borrosos, comportamientos desconocidos y poco predecibles.
Complejo, caracterizado por relaciones causa-efecto no fáciles de determinar, no
ocurridas en el pasado donde emergen wicked problems. Ambiguo, confuso, capaz de
admitir diferentes interpretaciones.

Con volatilidad se desconoce la magnitud y el momento en donde habrá de producirse

el cambio. Las empresas deben desarrollar la comprensión de sus capacidades
(aprovechando fortalezas y minimizando debilidades) y entender sus estrategias para
poder aprovechar de las condiciones que le aporta este ambiente. Se requerirá el
desarrollo de tácticas flexibles que permitan la rápida adaptación a las nuevas
circunstancias, sin alterar el rumbo estratégico definido. No se podrá modificar el grado
de volatilidad, pero si puede la empresa aumentar su capacidad para manejarlo.
La incertidumbre pasará por comprender que la realidad es poco previsible y por ello
sólo pueden ofrecerse conjeturas y aproximaciones. Los límites son borrosos y los
comportamientos desconocidos. No existen situaciones ciertas ni probables. No existe
una distribución de probabilidades sobre la cual trabajar y esto habrá de complicar la
formulación de nuevos negocios y servicios, especialmente los disruptivos, toda vez
que a la hora de evaluarlos no es factible determinar los requerimientos. La
incertidumbre podrá ser enfrentada con información, incluyendo diferentes
perspectivas, aunque a veces sea más eficiente trabajar contra mercado, medir,
mejorar la comprensión y ajustar la marcha.

En ambigüedad se desconocen las reglas de juego. Esta introduce la incapacidad para

conceptualizar las amenazas y oportunidades de que se dispone. Ciertos autores
proponen para enfrentarla desarrollar la capacidad de escucha y proponerse una
acción con resultados incrementales que permita ir encontrando el camino. Sugieren
reducir la cantidad de datos, de lo contrario se puede caer en parálisis o evasión, y
tener claro el rumbo. En ambigüedad las elecciones deben ser más claras, no se debe
formular preguntas cuya respuesta no contribuya a la decisión, un exceso de datos no
reduce la ambigüedad, por el contrario, la aumenta.

En los ambientes VIVA se hace muy difícil la tarea de la planificación estratégica toda
vez que resulta muy arduo entender el futuro, pero también esto será un desafío para
las empresas que descubran nuevas oportunidades.

El liderazgo será clave para enfrentar este tipo de entorno. Contar con rasgos de
autoconocimiento y confianza en sí mismo, autenticidad, empatía en la gestión de las
relaciones, asimismo su capacidad de instalar una conciencia colectiva (y
colaborativa).

Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo, el acrónimo VICA se ha transformando en una

metáfora para medir los tiempos modernos en donde las empresas y sus managers
plantean sus estrategias, deben tomar decisiones, competir, mejorar sus resultados.
Un ambiente donde las concepciones reduccionistas basadas en el orden y el control,
emergentes de planteos mecanicistas, parecen carecer de eficiencia. Un ambiente que
requiere de las empresas innovar, toda vez que su adaptación a los requerimientos
(cuando empuja la tecnología, los cambios sociales o ambos) no pasa necesariamente
por hacer un poco más o mejor (incrementalidad), sino por hacer algo nuevo, inclusive
contradiciendo paradigmas (radicalidad o disrupción). Un ambiente donde la empresa
deberá trabajar su velocidad de respuesta para capturar la emergencia, obtener
información del mercado y entenderla (situándose en el paradigma del cliente) y
transformarla en acción.

Algunas empresas y desarrollos no han comprendido el ambiente, no fueron capaces

de virar y cuando intentaron hacerlo era demasiado tarde. Pagaron un precio muy
caro. Son testigos de ello Kmart, Kodak, Blockbuster. Otras, como Apple, Google,
Netflix, Airbnb, Samsung, Cemex, Zara; o en Argentina, Instituto Zaldivar, Despegar,
Globant, Los Grobo, Mercado Libre, Despegar, han sido su contracara, han creado
mercados, innovado, diferenciado de sus competidores, crecido, desarrollado.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

El otro V.I.C.A. posible para sobrevivir al estado de las cosas

Para afrontar este entorno V.I.C.A. es posible plantearnos otro V.I.C.A. que nos
permita seguir adelante. Sin dejar de considerar que se trata de transformaciones
globales que por lo tanto abarcan a todo el mundo, aquí van cuatro pasos diseñados
desde la perspectiva individual y con impacto en nuestro entorno directo para generar
una onda expansiva como cuando lanzas una piedra en un lago de aguas quietas.
Estos recursos pueden funcionar para adaptarnos mejor (y no querer huir) de lo que ya
estamos viviendo:

Visión – Pese a la vertiginosidad es posible diseñar visiones de corto, mediano y largo

plazo. Esto hará que por más que los entornos vayan cambiando y hasta quizás nos
obliguen a desviarnos, podemos mantener presente esa visión interna superadora, y
conectarla con un propósito mayor, algo que le de sentido más allá de los cambios en
los que estemos inmersos.

Introspección – Como herramienta de superación personal y colectiva, el llamarnos a

silencio en ciertos momentos convulsionados, serenar el espíritu y tomar perspectiva
pueden ser herramientas potentes para afrontar las tempestades que suelen
manifestarse con emociones descontroladas. La introspección nos ayudará a
gestionarlas mejor y poder observar antes de reaccionar instintivamente con el
enfoque primitivo de pelear o huir en la lucha por la supervivencia.

Conocimiento – Estamos en la era del conocimiento nómade. Si bien en una pequeña

porción del mundo falta aún dar pasos contundentes en cuanto a accesibilidad a las
herramientas y conectividad, es innegable que a través de la tecnología es posible
acceder a un universo de conocimiento prácticamente infinito. Por eso la tendencia es
ir desplazándonos de un interés a otro, como “picoteando” en temas diversos, todos
basados en el interés genuino por ellos, o a veces en lo que denomino “avidez
superficial”: cuando queremos estar sabiendo de todo, y no terminamos por
aprehender nada a fondo. Ser nómade es una metáfora más que apropiada:
cotidianamente una persona consulta decenas de fuentes de información; hace miles
de interacciones -cientos de ellas virtuales- que le despiertan intereses diversos que lo
llevan a bucear, por ejemplo en Internet, en un tema que lleva a otro y a otro y a otro.
Por lo que las formas tradicionales de conocimiento -profesor/alumno, jefe/empleado-
van dando lugar a nuevas integraciones en modelos que, aún los más innovadores,
todavía están mutando y desarrollándose. En este caso, algunas herramientas
prácticas pueden ser adoptar un estilo propio de conocimiento nómade y saber
priorizar lo que es importante versus lo superfluo para cada uno.

Adaptación – ¿Qué tal pensar que somos infantes y nos llevan al preescolar
nuevamente, nos dejan unas horas y luego nos regresan a casa? En este proceso de
un entorno V.I.C.A. del mundo global es necesario darnos tiempo para la adaptación…
aunque la velocidad nos exija que sea bastante rápida. Adaptarse, en este contexto,
es convivir con el proceso en el que necesitaremos modificar algunos patrones de
comportamiento para que la inserción en los ámbitos con los que convivimos sea
menos caótica y conflictiva, tanto para nosotros como para los demás. Como
herramientas sugiero la cooperación, la solidaridad y, sobre todo, la empatía, esencial
para aprender a ver las cosas en perspectiva y poder colocarme en el lugar del otro
cuando corresponda, para ver las cosas desde su mirada, y luego, accionar o decidir
desde la mía.

Para concluir, vivir en un mundo V.I.C.A. no significa solamente amigarse con la

tecnología, tener flexibilidad para los cambios y apertura frente a lo diferente o
disruptivo, si bien estos aspectos son esenciales.

Lo que en verdad hace falta es trabajar más profundamente en uno; auto conocerse;
afianzar el desarrollo humano como eje de los negocios en el mundo empresarial -para
seguir existiendo-, y crear conexiones valiosas en los distintos niveles en los que nos
desenvolvemos. En un contrasentido, es posible que esto nos lleve a estar más
selectivos con los vínculos, incluso a alejarnos de personas muy cercanas del pasado,
para abrir nuevas puertas hacia otros y, esencialmente, hacia uno mismo, en ese
cuadrante de Visión, Introspección, Conocimiento y Adaptación donde se guardan las
herramientas. No es necesario meterse en un bunker antinuclear: podemos seguir
andando, usando esta caja de recursos.

PPB