Gerencia

Administración de los costos

en instituciones de la salud
Roberto Mendoza, Profesor Disertante Senior de INCAE

Administración de los costos en instituciones de la salud Administration costs in health institutions

La actividad de administrar los costos en las organizaciones
de servicios de salud es cada día más crítica para lograr cumplir
con su misión de servir a la sociedad al menor costo posible y con
altos estándares de calidad en sus servicios, sean estos ofrecidos
por iniciativa pública o privada.
Cost management in health care organizations is increasin-
gly critical to fulfill their mission to serve society at the lowest
possible cost and with high quality standards, whether in the
public or the private sector.

Palabras Clave: costos, gerencia, industria médica. Keywords: cost, management, health-care industry.

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L a adecuada administración de los costos se ha
convertido en un imperativo para las institu-
ciones que prestan servicios de salud. El costo de la
mano de obra y la inversión en activos fijos de los
servicios médicos crece, provocando incrementos
en el valor de las primas de las compañías de segu-
ros. Y en algunos casos repercutiendo en la reduc-
ción de las listas de hos-
pitales a los que sus ase- Las fábricas ocultas son las
gurados pueden recurrir
actividades que consumen
o simplemente limitando
el acceso a servicios. Esta
recursos importantes, y cuyos
situación es aún más costos son difíciles
compleja en los hospita-
les estatales, donde la demanda crece cada día y las
asignaciones presupuestarias distan mucho de lo
que sería necesario para satisfacer adecuadamente
la demanda. En ambos casos, los servicios de salud
deben responder a un uso eficiente de los recursos.
Algunos gerentes opinan que no es posible
mejorar la calidad del servicio y a la vez reducir o
controlar los costos. Ambos objetivos no son con-
tradictorios, sino que, por el contrario, van de la
mano, dando como resultado una administración
de costos eficiente. Si las actividades críticas y que
agregan valor se realizan bien desde la primera vez
no se incurre en costos de mala calidad. Lo mismo
sucede con las actividades de apoyo.
Entonces, la administración de los costos se
puede entender como el logro de mayores benefi-
cios posibles en el corto, mediano y largo plazo, con
los escasos recursos con que cuenta la organización,
sin afectar la calidad del servicio. Esto implica tener
bien claros los objetivos estratégicos y operativos de
la institución, antes de reducir o eliminar costos que
afectan las actividades críticas que agregan valor.
También significa crear una cultura organizacional
donde todas las personas tengan la conciencia y el
compromiso de tomar en cuenta siempre el costo
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y la calidad en las decisiones que tomen. La admi-
nistración de costos conlleva el establecimiento de
medidas de ejecutoria en cada uno de los procesos
y actividades más relevantes, de acuerdo con las ex-
pectativas del cliente. Para asegurarse de que el ma-
nejo de los costos se está haciendo adecuadamente
es necesario diseñar un conjunto de indicadores de
desempeño, ligados a lo
que se espera como re-
sultado de los procesos y
actividades.
Los involucrados en
determinar la prestación de los ser-
vicios deben tener con-
ciencia de la calidad y el costo. Como es sabido, los
costos y la calidad en su mayor parte no se generan
en la contabilidad sino en cada una de las áreas in-
volucradas directamente en los procesos y activida-
des de la organización. Los responsables de ejecu-
tar estos procesos y actividades se deben asegurar
de que los servicios sean de la calidad esperada y
que se brinden en el menor tiempo posible y al cos-
to más bajo. En las organizaciones de servicios de
la salud hay excelentes oportunidades para reducir
sumas significativas de costos sin afectar el valor
percibido por el cliente, mediante la identificación
de los costos de las fábricas ocultas que operan in-
ternamente sin hacer ruido.
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Las fábricas ocultas en las organizaciones de
servicio de salud
Ante situaciones difíciles, algunas instituciones
enfocan su esfuerzo en reducir los costos de la fá-
brica visible (aquellos procesos, actividades y recur-
sos para brindar los servicios de forma directa) e
ignoran los costos en que incurre lo que podríamos
llamar la fábrica oculta y que opera en muchas par-
tes de la organización. Una fábrica oculta se com-
pone de procesos y actividades que se realizan en la
empresa, que consumen recursos muy importantes,
y cuyos costos no se pueden determinar con el en-
foque tradicional de análisis. En muchos casos estas
fábricas obstaculizan el eficiente desempeño de las
actividades de valor agregado. Bajo el concepto de
Lean Office (oficinas esbeltas), las fábricas ocultas
se consideran como desperdicios. A continuación
algunos ejemplos de fábricas ocultas.
Reuniones de ejecutivos. En las que no se
define con antelación y claridad el objetivo de la
reunión, no se cuenta con una agenda que los par-
ticipantes conozcan con suficiente antelación, los
participantes carecen de autoridad para tomar de-
cisiones, el número de participantes es demasiado
grande, el tiempo de la reunión no está limitado, los
asistentes no son puntuales o hay falta de prepara-
ción de los asistentes sobre lo que se discutirá.
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En una oportunidad pude observar la reunión
de un comité ejecutivo compuesto por catorce per-
sonas que tardó cinco horas y al final las conclusio-
nes fueron: hacer un análisis, continuar discutiendo
el tema en la próxima reunión y formar un comi-
té. El actor principal de uno de los temas a discu-
tir no estaba en la reunión. El costo del tiempo de
los asistentes superaba los US$7.500 sin incluir los
demás gastos: transporte, alimentación y el costo
de oportunidad de hacer algo productivo. Este es
un ejemplo del desperdicio enorme que causan las
fábricas ocultas.
El tiempo dedicado a tareas de poco valor.
Por ejemplo el tiempo dedicado a revisar y enviar
correos electrónicos es en parte una importante fá-
brica oculta. Durante la implementación de un sis-
tema de costeo, en una organización de servicios
logísticos, se determinó que el tiempo utilizado por
el personal administrativo para revisar correo elec-
trónico superaba el 20% del total de tiempo laboral.
Lo interesante es que más de un 80% de los men-
sajes recibidos no tenían que ver con las responsa-
bilidades de las personas.
Procesos largos, complejos e ineficientes.
Hay instituciones que invierten muchos recursos en
actividades relacionadas con buscar proveedores,
solicitar cotizaciones, negociar con proveedores,
emitir órdenes de compra, hacer reclamos a pro-
veedores y dar seguimiento a pedidos con el propó-
sito de conseguir precios más bajos de los produc-
tos comprados. En estudios realizados en diferentes
organizaciones, se ha estimado que el personal de
compras invierte el 20% de su tiempo en adquirir
los insumos que representan el 80% de los costos
y gastos, mientras que el otro 80% del tiempo se
consume en la adquisición de los insumos que re-
presentan el 20% de los costos y gastos.
Los costos de administración de compras e
inventario muchas veces son superiores a los be-

neficios de conseguir precios más bajos mediante
políticas internas o excesos de control del proceso.
En un hospital establecieron la política de solicitar
de tres a cuatro cotizaciones para compras de bajo
valor, aumentaron a doscientos el número de pro-
veedores y establecieron un comité para analizar las
ofertas. Esta decisión generó un incremento en el
número de cotizaciones en 2.000 al mes, el número
de órdenes de compras se triplicó, la rotación del
inventario se redujo de cuatro veces a tres veces y
todo esto hizo que los gastos de administración de
compras y logística se duplicaran.
Reproceso. Tomemos el siguiente ejemplo:
¿cuál es el costo de una radiografía que, debido a
un error en el procedimiento, sale defectuosa y se
debe repetir? Los principales recursos consumi-
dos en este proceso fueron: el tiempo del técnico
en la acomodación correcta del paciente, la energía
consumida por el equipo y el material fílmico. Los
costos de estos recursos fueron consumidos por la
fábrica oculta. Hay otros costos ocultos que no son
fáciles de medir, como el daño que se le pudo cau-
sar al paciente y el costo del tiempo de los pacientes
que están en la lista de espera.
Cómo mejorar la administración de los costos en
las instituciones de la salud
Para poder administrar eficientemente los cos-
tos de un centro de salud es necesario que la geren-
cia cuente con un sistema de costeo que les brinde
a todos los tomadores de decisiones información
oportuna, confiable y relevante, que les permita po-
der analizar los costos de los diferentes centros de
responsabilidad y sus servicios con el propósito de:
Hacer un diagnóstico de la estructura de
costos. La gerencia debe hacer un diagnóstico de
la estructura de costos a escala organizacional y
asegurarse de que es congruente con la estrategia
que se haya definido. Igual acción debe tomarse
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en los centros de costo y de servicios para deter-
minar su rentabilidad o creación de valor para los
clientes.
Planificar las actividades y sus costos.
Muchos hospitales utilizan el presupuesto opera-
tivo como herramienta de control; sin embargo el
proceso de elaboración puede no ser el adecuado.
Un buen proceso de planificación y control debe
comenzar con la revisión del plan estratégico, pla-
nes operativos, programas y actividades para luego
asignar los recursos que estas actividades deman-
dan.
Evaluar el desempeño. Se deben establecer
indicadores de desempeño financieros y no finan-
cieros en los centros de responsabilidad del hospi-
tal, involucrando al equipo financiero y los equipos
técnicos y médicos. La inclusión de los médicos en
este proceso es de vital importancia, pues ellos de-
ben tener presente las implicaciones financieras de
sus decisiones.
Implantar programas de calidad. La geren-
cia debe liderar la implementación de programas
novedosos de mejoramiento continuo de la cali-
dad, reducción de tiempo en la prestación de los
servicios y la eficiencia en los costos. En algunas
situaciones, analizar opciones de subcontratación o
arrendamiento financiero de equipos.
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Evaluar los sistemas de información y con-
trol gerencial. La gerencia debe asegurarse de que
el hospital cuenta con los sistemas adecuados para
proporcionar información útil para los tomadores
de decisiones. Los sistemas tradicionales de infor-
mación para la planeación y el control de costos se
enfocan en la organización funcional sin visualizar
los procesos y actividades necesarias para lograr los
objetivos, mediante la prestación de sus servicios con
calidad, en menor tiempo y al más bajo costo po-
sible. Algunas herramientas que se pueden aplicar
en forma conjunta pueden ser el sistema de costeo
basado en actividades, costeo meta, presupuesto ba-
sado en actividades y control de la calidad.
Recomendaciones
La actividad de administrar bien los costos en
las organizaciones de servicios de salud es cada
día más crítica para lograr cumplir con su misión
de servir a la sociedad al menor costo posible, con
buena calidad en sus servicios, sean gratuitos o pa-
gados.
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Las organizaciones de salud del Estado cada día
están recurriendo más a los servicios subcontrata-
dos con instituciones privadas, pagando una cuota
fija por asegurado enrolado en los servicios hospi-
talarios privados, lo que refuerza la necesidad de ser
más eficiente en el manejo de los costos. No siem-
pre se requiere eliminar costos sino incrementar la
cobertura de los servicios con los mismos recursos,
complementado con el aseguramiento de la calidad
y el control de las fábricas ocultas.
La responsabilidad de una buena administra-
ción de los costos comienza en la alta dirección de
la organización, mediante el desarrollo de una cul-
tura de calidad en los servicios con la menor canti-
dad de recursos posibles. Para lograrlo se debe dar
capacitación en el manejo de costos a quienes tie-
nen la responsabilidad de administrar los recursos,
incluyendo médicos, enfermeras y cualquier otro
funcionario que pueda influir en los costos, pues
son ellos los que tienen el control y uso de los re-
cursos de la institución.
Además es necesario revisar en forma continua
los procesos y actividades, identificando aquellas
que agregan valor y las que no, con el propósito de
eliminar o reducir al mínimo cualquier actividad
que sea parte de las fábricas ocultas o buscar las for-
mas de convertirlas en creadoras de valor. Para lo-
grarlo es necesario proporcionar información rele-
vante, oportuna y confiable a quienes influyen sig-
nificativamente en la calidad, el tiempo de entrega
de los servicios y los recursos consumidos para que
tomen mejores decisiones, en bien de los usuarios
de los servicios y la sociedad.
Roberto Mendoza,
Experto Internacional, Nicaragua
Profesor Disertante Senior de INCAE
roberto.mendoza@incae.edu
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