FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

TÍTULO DEL TRABAJO

 La estrategia

Rioja, setiembre de 2019

PERÚ
 CONTENIDO
HISTORIA DE LA ESTRATEGIA..................................................................................................3
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?................................................................................................................5
1. TIPOS........................................................................................................................................6
1.6. Estrategia de especialización............................................................................................11
1.7. Estrategia de integración...................................................................................................11
1.8. Estrategia de diversificación.............................................................................................12
1.9. Estrategia empresarial.......................................................................................................12
2. CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA............................................................12
2.1. Horizonte Temporal..........................................................................................................12
2.2. Impacto.............................................................................................................................13
2.3. Concentración de esfuerzos..............................................................................................13
2.4. Patrón de Decisiones.........................................................................................................13
2.5. Capacidad de Penetración.................................................................................................13
4. DIMENSIONES......................................................................................................................15
4.1. La estrategia como anticipación........................................................................................15
4.2. La estrategia como decisión..............................................................................................15
4.3. La estrategia como método...............................................................................................15
4.4. La estrategia como posición y como ventaja....................................................................15
4.5. La estrategia como marco de referencia...........................................................................16
4.6. La estrategia como perspectiva y visión...........................................................................16
4.7. La estrategia como discurso y lógica de acción................................................................16
4.8. La estrategia como relación con el entorno......................................................................16
5. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA.............................................................................................17
5.1. Plan...................................................................................................................................17
5.2. Pauta de acción.................................................................................................................17
5.3. Patrón................................................................................................................................17
5.4. Posición.............................................................................................................................18
5.5. Perspectiva........................................................................................................................18
7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA...........................................................................................21
8. ESTRATEGIAS EN PAÍSES..................................................................................................23
CONCLUSIÓN...............................................................................................................................25
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................26

HISTORIA DE LA ESTRATEGIA

- La palabra tiene orígenes militares del tiempo de los griegos cuando fueron conquistados
por (Alejandro de Macedonia y su padre).

- El vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (del general el jefe de un ejército).

Más tarde pasó a significar "el arte del general" esto es, las habilidades psicológicas,
el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin embargo, es hasta el (siglo XX),
aproximadamente cuando el concepto es actualizado y se utiliza en las organizaciones de
negocios.

- Federico el Grande, adoptó como estrategia el adiestramiento y la disciplina, así como las
maniobras rápidas para mantener el pueblo alemán siempre listo para el combate.

- Von Bulow (1806), destacó como estrategia la concentración en puntos de dominación, y

la rapidez de movimientos como aspectos centrales para ganar batallas.

- Hart (1954), por su parte le dio importancia al enfoque indirecto para minimizar las

propias debilidades, así como el desarrollo de redes de inteligencia y la concentración de
fuerzas avasalladoras contra un solo enemigo. Otro de los aspectos como divide y
vencerás.

- Von Clausewitz (1970), vio la importancia de contar con objetivos fundamentales claros,

con horizontes temporales bien definidos. Dijo que una estrategia debería concentrarse
en pocos principios fundamentales que puedan crear, guiar y mantener el dominio a
pesar de las posibles dificultades que se tuvieran que enfrentar; También postuló como
estrategia el mantener la moral muy alta, el uso sorpresa, la astucia, audacia,
concentración en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, etc. En donde
el liderazgo se acentúa. Enfatizaba, al igual que Napoleón, el empleo de una flexibilidad
bien planeada.
- Para K. J. Halten: (1987), Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el
cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores
de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay
dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis
y acción están integrados en la dirección estratégica”.

- Por su parte Von Shlieften, buscó combinar la facilidad de maniobra con recursos
numerosos, bajo una peculiar alineación de fuerza para flanquear al adversario, atacar sus
puntos débiles con ataques concentrados y sorpresivos con el fin de mantener
el control político de los centros de decisión.

- Mintzberg Henry, lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva. En el campo

de la administración, estrategia es plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

- H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991) “Las estrategias son programas

generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada”.
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La
estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación.

Según el diccionario de la Real Academia Española determina que "estrategia" deriva del latín
"strategia" y del griego "stratus", siendo su significado:

 El arte de dirigir operaciones militares.

 La habilidad para dirigir un asunto.

 En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en

cada momento.

Sin embargo, el actual diccionario de Terminología Militar del EMC de los EE.UU. define
"ESTRATEGIA como al arte y la ciencia de utilizar las fuerzas armadas de una nación para lograr
los objetivos de la política nacional mediante la aplicación de la fuerza o la amenaza de utilizarla".

Por otro lado, la Escuela Superior de Guerra del Brasil define a la "estrategia" en un sentido

mucho más amplio como el "arte de imposición de una voluntad para la consecución de
determinados propósitos".

Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir uno
o varios objetivos. Tener un plan definido dentro de la organización representa un punto de
inflexión a la hora de alcanzar los objetivos propuestos. La estrategia forma parte del diario que
hacer de las compañías en su afán por impactar dentro del mercado y que eso los lleve a lograr
rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo; una estrategia puede ser aplicada y necesaria
en diferentes ámbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan sólo algunos de
los más comunes y corrientes para nosotros.
 1. TIPOS

1.1. Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología,
etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los
productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos.
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de
Curvas de Aprendizaje.

 Tener acceso favorable a las materias primas.

 Diseño de producto
 Amplia línea de productos relacionados
 Fuerte capital inicial
 Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de mercado.

Ejemplo: Liderazgo en Costos

Es Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por milla de la industria.
Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas
combinadas.
 1.2. Estrategia de Diferenciación

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no
significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

 Diseño de producto.
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere
de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado.
La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración como hacer felices
a los demás. La estrategia es algo más, es ser único, cambiar el mundo que nos rodea para
aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo. Y si estos conceptos se aplican a una empresa,
se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor
beneficio.

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida para que este sea
percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc.;
puede tratarse de un producto (o servicio) más caro pero el cliente percibe que es diferente y por
lo tanto está dispuesto a pagarlo.
Ejemplo: COCA COLA / KOLA REAL

Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el referente de
imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el color del empaque y hasta el
sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al precio y con ello, conseguir posicionarse como
un producto accesible y de mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado

1.3. Estrategia de Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o
servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado y
de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores.
Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado
entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen
a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al
segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del
mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el
volumen de ventas.

Por ejemplo
Valencia, la ciudad más rupturista y con un enfoque tecnológico y moderno, ha trabajado a través
de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza al conjunto de actores de la ciudad
y fortalece la capacidad de organización, para conseguir que la ciudad alcance los liderazgos o
ámbitos de notoriedad que señala la estrategia.

1.4. Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios
de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta
estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el
crecimiento.
  Restructuración de liderazgo y de la organización
 Reducción y/o reasignación de activos
 Reducción de costos
 Reposicionamiento de la empresa

1.5. Estrategia de Alianza

La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se
unen con un mismo fin, alianzas de intereses.
La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales
diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos en consenso pueden definir un
plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Ejemplo:

El Grupo del Banco Mundial y el gobierno de Evo Morales concretaron una nueva Alianza
Estratégica para el periodo 2012-2015. Los objetivos principales de la nueva estrategia de
“desarrollo” son el fomento de las agro exportaciones y la construcción de carreteras.

Uno de los mejores ejemplos de esto es la alianza es la ejecutada por Nokia

y Fundación Cim*ab quienes anunciaron su intención de concientizar a las
mujeres de América Latina sobre prácticas que ayudarán a la detección
temprana del cáncer de mama; esto a través de la versión rosa del Nokia
C3.

1.6. Estrategia de especialización

Ocurre cuando una empresa destina la parte fundamental de sus recursos al desarrollo de una
capacidad competitiva en los mismos productos o mercados con los cuales trabaja en ese
momento. La ampliación puede hacerse en el alcance del mercado o en nuevos usos para el mismo
producto.
La estrategia de especialización requiere una posición sólida de la empresa en términos de una
gran eficiencia, un servicio extraordinario o inexpugnable, o de las dificultades que pueda
enfrentar otra empresa para entrar a competir y desalojarla (las barreras de entrada del sector). En
la especialización la empresa corre obviamente el riesgo de quedarse en un solo negocio, pero
probablemente lo hace porque encuentra mejores posibilidades dentro del sector que en otras
alternativas.

1.7. Estrategia de integración

Consiste en la inversión de recursos estratégicos para complementar los productos o capacidades

existentes. La integración puede ser horizontal o vertical. En la integración horizontal la empresa
completa sus líneas de productos con otros semejantes, como la editorial especializada en
fascículos que decide abrir una nueva división para producir revistas.
En la integración vertical la empresa destina sus recursos estratégicos al desarrollo de nuevas
empresas que producen las materias primas o los insumos (integración vertical hacia atrás)
requeridos por la empresa en el momento; un ejemplo es la impresora que decide volverse editora.
En la integración vertical hacia adelante la empresa invierte en nuevas actividades que la acercan
más al consumidor, como la editora que abre un sistema de distribución por correo.

1.8. Estrategia de diversificación

Consiste en la inversión de los recursos estratégicos de la empresa en el desarrollo de nuevas

actividades o empresas que no guardan relación con las actuales. Con frecuencia la estrategia de
integración desemboca en una de diversificación, en la medida que las empresas empiezan a
funcionar independientemente y a realizar operaciones en el mercado abierto. Una empresa
diversifica para cubrirse en un punto débil o para aprovechar las fortalezas disponibles.

1.9. Estrategia empresarial

En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial para hablar de la serie de
pasos o pautas que una compañía debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de
estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para eliminar a la
competencia.

La planeación estratégica en una herramienta que permite ejecutar las estrategias que fomenten el
desarrollo de un buen plan donde se resalten las ventajas y desventajas que se puedan presentar en
el ámbito laboral debido a los diferentes factores externos que influye en la misma.
La importancia que tienen los valores de una organización donde se vea el trabajo en equipo y el
enfoque de los propósitos a la hora de tomar una decisión que sea concreta y concisa y que a su
vez se encuentre dentro de la planificación continua que tiene dicha empresa u organización,
teniendo en claro la estrategia que se llevará acabo.

2. CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA

Robert. H Hayes y Steve c. Wheelwright han descubierto 5 características fundamentales de la

estrategia:

2.1. Horizonte Temporal

Generalmente la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un

amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda
en observar su impacto.

2.2. Impacto

La estrategia no necesariamente debe ser impactante desde su escogencia pero al menos su

impacto final si debe ser importante.

2.3. Concentración de esfuerzos

Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en
un número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles
para otras actividades.

2.4. Patrón de Decisiones

La mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomadas con el tiempo,
estas han de apoyarse las unas con las otras, como siguiendo un patrón uniforme.

2.5. Capacidad de Penetración

Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, lo cual requiere que todos los niveles
de una organización actúen casi indistintamente, en formas que refuercen las estrategias. La
estrategia es a largo plazo y de gran alcance, engloba y controla las acciones más importantes de
la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso a lo largo del tiempo.

3. ENFOQUES

3.1. Enfoque hacia la producción

Se da cuando los consumidores prefieren productos que tengan alta disposición (presencia en
muchos puntos de venta y de forma masiva) y con un coste bajo.
En este caso, el escenario es el de un masivo mercado potencial, una escasa oferta y segmentos de
mercado desconocidos. La venta es fácil, pero el papel del marketing tiene grandes limitaciones.

3.2. Enfoque hacia el producto

Ocurre cuando nos enfrentamos a un mercado nuevo o a un mercado que está dominado por una
única empresa que oferta (monopolio).
La empresa no se preocupa por las ventas, pues las tiene aseguradas, limitando su actividad
comercial únicamente a mejorar el proceso de producción y la calidad del producto.

3.3. Enfoque hacia las ventas

Sucede cuando el mercado está en una fase expansiva y existen en el varias empresas

compitiendo por liderarlo, por lo que el esfuerzo se enfoque en el aumento de las ventas.
Seguramente se tratará de un producto nuevo, por lo que el consumidor no será
demasiado exigente y lo comprará principalmente en función de su precio.

3.4. Enfoque hacia el mercado

Cuando el mercado es sólido y los consumidores conocen perfectamente el producto, el enfoque

de comercialización varía.
A partir de ahí, es necesario que las empresas conozcan los gustos, preferencias, necesidades y
deseos de los compradores potenciales para adaptar los productos a dichos criterios.

3.5. Enfoque hacia la marca

Cuando competimos mercados de alta intensidad, las marcas deben liderar los procesos de

comercialización, como principal activo de una empresa.
Si los mercados están saturados (exceso de oferta), las empresas tratan de seguir estrategias de
segmentación de mercados para introducir productos enfocados hacia los estilos de vida de sus
consumidores objetivo.
La marca será el elemento clave para generar la percepción que provoque una actitud positiva
hacia sus productos y servicios, influyendo de manera decisiva en las decisiones de compra de
los consumidores
 4. DIMENSIONES

4.1. La estrategia como anticipación.

Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipación ante la incertidumbre del futuro es
el fundamento del pensamiento estratégico.
Este enfoque pone de relieve la capacidad del hombre como intérprete de su presente, relacionado
con su entorno cambiante en un sistema abierto, y hacedor de su propio futuro porque liderar es
conducir y por ello tenemos que plantearnos a dónde vamos.

4.2. La estrategia como decisión.

Porque no toda decisión es estratégica, diferenciamos entre intenciones estratégicas y estrategias

realizada/deliberada y emergentes.

4.3. La estrategia como método.

Desde este enfoque metodológico, la estrategia debe responder a la pregunta: ¿Cómo alcanzo los
objetivos asignados? ¿Qué pasos tengo que dar?

4.4. La estrategia como posición y como ventaja.

Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posición (escenario).

4.5. La estrategia como marco de referencia.

Pone el énfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuación (marco),

indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividad, para
favorecer la coherencia y unidad de doctrina.
La estrategia como marco unitario de referencia ante la existencia de una pluralidad de voces,
públicos y ámbitos de comunicación (espaciales y mediáticos) que hacen peligrar la coherencia de
los discursos y los mensajes.
 4.6. La estrategia como perspectiva y visión.

La fuerza de una visión consiste en desencadenar todos los procesos subsiguientes de tácticas,
planes, programas acciones y revisiones (estrategia dinámica).

4.7. La estrategia como discurso y lógica de acción.

Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso (interno y externo) conlleva

una lógica de la acción («uno es lo que hace, no lo que dice ser») que no sólo compromete la
conducta presente, sino también, y, sobre todo, las acciones venideras que de esa lógica se derivan
(designio). La moderna narrativa tiene el mérito de haber recuperado esta dimensión discursiva de
la estrategia al señalar que el objeto de toda estrategia radica en “decir un hacer” en forma de
designio.

4.8. La estrategia como relación con el entorno.

“En esencia, la formulación de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno”,
Porter (1985).

5. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA

Mintzberg, atendiendo a la necesidad de una mejor comprensión del concepto de la estrategia,

elaboró la llamada teoría de las 5 P, se trata de una serie de definiciones que describen dicho
concepto desde cinco perspectivas diferentes. Además, realiza reflexiones acerca de cómo se
interrelacionan. Son las siguientes:

5.1. Plan

Aquí hablaríamos, por ejemplo, del plan estratégico de una empresa.

Comúnmente, la estrategia suele ser definida como un plan premeditado o una guía para lograr un
objetivo determinado. Tanto un equipo de fútbol antes de jugar un partido, como una empresa
cuando desea captar un nuevo mercado, cuentan (o deberían contar) con una estrategia. De
acuerdo con esta descripción, encontramos dos características fundamentales en toda estrategia.
En primer lugar, la estrategia es previa a las acciones. Es decir, se piensa antes de actuar.
En segundo lugar, la estrategia se premedita conscientemente con un propósito concreto.

5.2. Pauta de acción

Por otra parte, la estrategia puede ser una pauta de acción. Podría tratarse de una maniobra para
vencer a la competencia. Por ejemplo, una organización difunde un plan ficticio con el objeto de
«amenazar» a los competidores y disuadirles de llevar a cabo sus objetivos por temor o prudencia.
Aquí, la estrategia es la artimaña, no el plan en sí. Movimientos publicitarios, planteamientos
agresivos en una marca, todo con el objetivo de ganar a los rivales en situaciones competitivas.

5.3. Patrón

Esta definición dice que la estrategia es un modelo, es decir, un patrón de flujo de acciones. No es
suficiente concebir la estrategia como un plan, además, debemos definir el comportamiento que
queremos que se produzca. Se podría decir que la estrategia es un comportamiento consistente,
tanto si es intencional como si no.
La estrategia como plan y la estrategia como patrón, pueden ser independientes la una de la otra.

5.4. Posición

Las organizaciones deben tejer sus estrategias sin olvidar que forman parte de un entorno
competitivo y cambiante. La empresa interactúa con el resto de organizaciones del tejido
empresarial. Aquí, se concibe la estrategia como posicionamiento en ese contexto. La
planificación estratégica es la «mediadora» entre la empresa y el medio ambiente, es decir, en
relación al contexto externo e interno. Esta concepción de la estrategia es compatible con el resto.
Se puede desear alcanzar una posición determinada mediante una pauta de acción o un plan.
 5.5. Perspectiva

Así como la estrategia como posición es un concepto que busca el análisis extrínseco, en la
estrategia como perspectiva se realiza una labor introspectiva. Se trata de buscar la «personalidad»
de la organización. En otras palabras, cuáles son esas características que nos van a definir como
empresa y que configurarán nuestra identidad.
¿Cómo se interrelacionan estas 5 P?

La estrategia en cualquiera de sus definiciones, es compatible con el resto. De hecho, las

relaciones entre diferentes definiciones pueden ser bastante profundas.
Por ejemplo, la perspectiva puede ser causa o consecuencia de un plan. La identidad puede sentar
las bases del plan estratégico de una empresa, o formarse a través de lo establecido en él.
Realmente, la pregunta es: ¿Cómo surge la perspectiva? ¿Tiene un origen empírico? Es posible
que la organización vaya configurando su perspectiva gradualmente en función de las
experiencias positivas que ha acumulado a lo largo de sus años en el mercado. Aquí,
comprobamos que también los patrones pueden originar perspectivas y posiciones.

6. FILOSOFÍA COMO ESTRATEGIA

Vivimos momentos signados por rápidos y profundos cambios, en los cuales los individuos
deben adaptarse rápidamente a nuevas situaciones a los efectos de poder continuar en la lucha
diaria en la búsqueda de su pleno desarrollo y felicidad. Ante cambios tan rápidos y continuos
es necesario tomar una pausa, detenerse, contemplar la esencia de los acontecimientos. De ese
análisis crítico, en la cual la mente debe penetrar más allá de lo superfluo para llegar a la
esencia de las cosas, debe surgir con claridad las acciones a realizar. Acciones que deberán
adoptarse con precisión, creatividad y decisión, a los efectos de lograr los objetivos
establecidos.

Para ello debe prepararse la mente, debe preparársela para contemplar, imaginar, atacar y
cambiar sus propios paradigmas, crear, y filosofar sobre la esencia de las cosas y el
cambio. Sólo una mente preparada puede ver lo que otros no ven, y en ello está la diferencia.
Muchos miran, pero pocos ven. Una cosa es observar un movimiento y otro muy distinto saber
la razón del mismo. Quienes tienen la capacidad de combinar el racionamiento puro con la
imaginación y la intuición tienen una poderosa ventaja estratégica, pues no sólo pueden
comprender y adelantarse a los hechos, sino que además pueden aprovecharse de dicho
conocimiento y creatividad para generar nuevas situaciones. Como el judoca que utiliza la
fuerza del contrario para derribarlo y dominarlo, el estratega debe utilizar su fuerza mental para
dominar la situación del entorno volviéndola provechosa y favorable para sí. Es la forma de
convertir las amenazas de las crisis en oportunidades.

El estratega debe estar preparado tanto para el pensamiento abstracto y la creatividad, como
también para dominar sus nervios y actuar con rapidez y energía. Sólo basta contemplar los
hechos acaecidos recientemente en materia económica, como también en torno a la seguridad
para darse cuenta de la necesidad tanto a nivel de Estado, como de empresas, de contar con
estrategas que actúen con velocidad y precisión a los efectos de salvar y pasar a dominar la
situación.

La estrategia como forma de contemplar el acontecer, adelantarse al futuro mediante la

imaginación, crear nuevas reglas de juego y, definir con precisión objetivos y formas de
alcanzar las mismas, debe ser elevado a un marco filosófico por los valores, estructuras de
pensamiento, formas de conocer, y sistemas de análisis que están en juego.

De tal forma, el pensar estratégicamente es una forma de filosofar sobre nuestro futuro, como
individuos, el de nuestras actividades, empresas y sociedad. Quién no determine su futuro,
dejará en otro la determinación del mismo.

Como componente fundamental de este quehacer filosófico tenemos la necesidad de

determinar con claridad nuestras misiones, y digo nuestras porque son más de una. Tenemos
nuestras misiones como personas, como padres de familia, como ciudadanos, como
profesionales, y como empresarios entre otros. Estando las misiones sujetas a nuestros valores,
de donde podemos observar con mayor claridad la interdependencia entre la misión y los
valores.

Nuestras misiones y valores sirven de referencia para la determinación de los objetivos

estratégicos y de los medios de los que haremos uso para su concreción. Dichos objetivos están
sujetos no sólo a restricciones éticas, sino también a restricción de recursos. Es la creatividad la
forma en que trataremos, haciendo uso de unos recursos limitados, de concretar nuestras
misiones.

Cuanto más filosofemos acerca de la naturaleza y esencia de las cosas, más capacidad de
contemplación tendremos para identificar aspectos cualitativos singulares y puntos de inflexión
en los procesos sociales, culturales, económicos y políticos.

Sólo con un pleno equilibrio y dominio de sí mismo el estratega tendrá la sensibilidad para
captar los cambios de su entorno, y comprender la naturaleza profunda de los hechos.

De tal forma cuando muchos ven un reloj en un Rolex, el estratega verá en él una forma de
estatus social, y cuando para otros el negocio es vender brocas, para el estratega se trata de
vender agujeros. Depende de cómo cada uno vea los objetos, los negocios y los cambios
sociales, es como podrá sacar partido de ello. Como antes se dijo, el poder competitivo está en
la capacidad de ver lo que la mayoría no ve.

Depende de cómo veamos las cosas, de cuales sean nuestros paradigmas, será la forma en que
producimos y ofrecemos los bienes y servicios, o la manera en que trataremos de dar solución
a nuestros problemas empresariales o sociales. Por ello es que tiene tanta importancia y
trascendencia tomar conciencia de los efectos que los paradigmas tienen en nuestro proceder, y
así proceder a descubrirlos y evaluarlos críticamente, para de tal forma recrear nuestros
conceptos.

En los negocios, como en la vida, existe un gran parecido a una partida de ajedrez, cada
decisión que adoptemos en cada movimiento condicionará nuestros movimientos futuros y el
resultado final. El estratega al igual que el ajedrecista debe contemplar la situación, analizando
e imaginando los hechos futuros, y adelantarse a ellos, creando además las condiciones para
lograr la ventaja competitiva.

Hoy más que nunca la diferencia fundamental estará dada por nuestra capacidad estratégica. En
la estrategia está la base del éxito.
 7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el

camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación
Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los
planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.

7.1. ¿Por qué hacer planeación estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los
miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a
alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información,
lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan
estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las
acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro. (Conozca
también los errores comunes en la Planeación Estratégica de una organización)

7.2. Análisis Porter de las cinco fuerzas

Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de competencia dentro de
una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se articulan cinco
fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco
fuerzas son:
 Modelos de planeación estratégica

A continuación, queremos presentarle un modelo de Planeación Estratégica más popular:

 Balanced Scorecard
 8. ESTRATEGIAS EN PAÍSES

Los países en desarrollo quieren mayor acceso a mercados y precios más altos para sus
exportaciones agrícolas. Al mismo tiempo asegurando que su propia agricultura no esté expuesta a
riesgos excesivos, y que la supervivencia de los agricultores no sea comprometida. Este artículo
intenta formularla posición que más convendría adoptar a estos países en las negociaciones.

Desde un principio se debe reconocer que existe una amplia variación en la situación agrícola y
alimentaria de los países en desarrollo tomados individualmente, y por tanto, pueden existir
diferencias en sus metas en las negociaciones. Dadas las limitaciones de espacio, únicamente
abordaremos los temas desde la perspectiva de los países del Grupo de los veinte (G-20), los
cuales son países productores de bienes agrícolas a bajo costo y que perciben montos sustanciales
de divisas de sus exportaciones.
Los miembros del G-20 tienen grandes poblaciones que dependen de la agricultura para su
supervivencia, pero al mismo tiempo tienen muchos sectores de consumidores con bajos ingresos.

Una de cada ocho personas en el mundo industrializado es afectada por o vive en pobreza. Casi un
tercio de la población en el mundo en desarrollo - estimada en 1.5 billones- vive en la pobreza y
experimenta absoluta privación debido a que no pueden satisfacer sus necesidades humanas
básicas. El mismo número no tiene acceso a agua potable. Tantos como 840 millones de seres
sufren de malnutrición. Más de 260 millones de niños que deberían estar en la escuela no asisten.
Alrededor de 340 millones de mujeres no esperan vivir hasta los 40 años. Y existen 850 millones
de adultos que permanecen analfabetas.

8.1. Globalización y las economías en desarrollo

 La experiencia asiática

La experiencia de desarrollo más exitosa e impactante en la historia del capitalismo moderno es

aquella que (tres) economías del este asiático registraron a partir de la segunda mitad del siglo
XX. Efectivamente, el crecimiento per cápita de Japón, Corea y Taiwán (la denominada primera
generación de Tigres asiáticos, incluidos Singapur y Hong Kong) durante el periodo 1950-2000
registró una impresionante tasa de 5-6% anual. Pero lo que es más remarcable de esta sin
precedente y veloz expansión fue que estuvo acompañada de un progreso sustancial en
indicadores sociales. Aspectos como mortalidad infantil, esperanza de vida, educación y otros
índices de desarrollo humano registraron un importante mejoramiento. La pregunta que surge de
inmediato es cómo estas economías (sin mencionar a Tailandia, Malasia, Indonesia, Vietnam,
China y la India) lograron transitar a su estado actual, insertándose favorablemente en el mundo
globalizado.

 La experiencia latinoamericana

La historia económica de Latinoamérica puede dividirse en dos periodos a partir del final de la
segunda guerra mundial. El primer periodo va de los años cincuenta hasta la crisis de la deuda,
detonada por México en 1982. Durante este primer periodo, de 1950 a 1981, “el producto de
Latinoamérica se incrementó cinco veces (a una tasa de 5.3% anual) y, a pesar de tener la tasa de
crecimiento poblacional más elevada del mundo (2.7%), el ingreso per cápita creció más del
doble”. Esta etapa está principalmente caracterizada por la adopción de la estrategia de sustitución
de importaciones, con el Estado como agente rector del crecimiento y del desarrollo. Durante esta
etapa, la región registró no sólo una prosperidad económica importante sino también los
indicadores sociales mejoraron sensiblemente

 El buen gobierno

Otro de los argumentos proveniente de la sabiduría convencional respecto a la incapacidad del

mundo en desarrollo para industrializarse es la ausencia de las instituciones que permiten el
denominado “buen gobierno”. Esta carencia de instituciones se refiere a la democracia, la
burocracia, las derechos de propiedad intelectual, la regulación de las firmas y la regulación
laboral. En este sentido, a estas economías se les ha sugerido establecer dichas instituciones como
indispensables para el desarrollo. Es curioso, no obstante, que mientras gran parte del mundo
industrializado implementó dichas instituciones hasta que su grado de desarrollo era bastante
avanzado (lo que sugiere que la ausencia del buen gobierno no fue un obstáculo para el
desarrollo), se exija a economías pobres destinar una cantidad importante de recursos a la creación
de dichas instituciones.
Desde luego, nuestro énfasis no es el de sugerir que el buen gobierno no debe ser instituido. Por el
contrario, es sin duda evidente que todas las instituciones en él involucradas juegan un papel vital
en la cohesión social, política y económica de una sociedad. Pero en un contexto donde los
recursos son extremadamente escasos y las prioridades de desarrollo deberían estar sustentadas en
las políticas arriba señaladas sería más racional destinar los recursos existentes a actividades
prioritarias, verdaderamente indispensables para el desarrollo, dejando para más adelante la
consolidación del buen gobierno (la creación de una oficina de patentes, por ejemplo, para el caso
de los derechos de propiedad intelectual implica una inversión considerable de tiempo y dinero
para una economía donde inicialmente quizá no haya nada que patentar o registrar).

CONCLUSIÓN

Las estrategias no son necesariamente compatibles entre sí. Si una empresa intenta conseguir una
ventaja en todos los frentes, es posible que no consiga ninguna ventaja en absoluto.

Por ejemplo, si una empresa se diferencia mediante el suministro de productos de mucha calidad,
corre el riesgo de bajar la calidad del producto si busca convertirse en un líder de costes. Incluso,
aunque la calidad no baje, la empresa se arriesga a proyectar una imagen confusa. Por esta razón,
el investigador Michael Porter argumentaba, que, para tener éxito a largo plazo, una empresa
debe seleccionar solo una de estas estrategias genéricas. De lo contrario, con más de una estrategia
genérica a la vez, la empresa puede quedar atrapada en medio sin obtener ninguna ventaja
competitiva.

Queremos cerrar este segmento citando al gran guerrillero y estratega Sun Tzu quién afirmó:
“Todas las guerras se basan en el engaño”,  cuando se tiene la capacidad de atacar, se finge
incapacidad, y cuando se está cerca del enemigo se debe aparenta estar muy lejos.
CONSTRUIRÁS TU PROPIA FELICIDAD CUANDO APRENDAS A RENUNCIAR Y TENER
TUS IDEOLOGÍAS CLARAS
BIBLIOGRAFÍA

 https://es.slideshare.net/Fhran/planeacion-estrategica-humberto-serna

 http://axeleratum.com/2013/planeacion-estrategica-criterios-para-una-estrategia-eficaz/

 https://www.eoi.es/wiki/index.php/Criterios_para_una_estrategia_eficaz_en_Estrategia

 https://www.google.com/search?

q=las+5+ps+de+la+estrategia&rlz=1C1RLNS_esPE739PE739&oq=las+5+ps+de+la+estra

tegia&aqs=chrome..69i57.5661j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8

 https://www.informaticaparatunegocio.com/blog/cuales-los-principales-tipos-estrategias-

competitivas/

 https://www.zonaeconomica.com/tipos-estrategias

 http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0185-16672007000100103
 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54371404

 https://www.grandespymes.com.ar/2017/10/09/filosofia-de-la-estrategia/