Índice.

Introducción...............................................................................................................3
Unidad IV. Planeación Gerencial...............................................................................3
4.1 Planeación estratégica.....................................................................................4
4.2 Análisis FODA..................................................................................................5
¿Para qué sirve el FODA?.....................................................................................5
El objetivo de la matriz FODA................................................................................5
4.3 Proceso de planeación estratégica..................................................................6
ETAPA 1: Crear la estrategia.............................................................................6
ETAPA 2: Planear la estrategia..........................................................................6
ETAPA 3: Alinear la organización con la estrategia..........................................7
ETAPA 4: Planear la operación de la organización...........................................7
ETAPA 5: Controlar y aprender de la operación................................................7
ETAPA 6: Probar y adaptar la estrategia...........................................................7
Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica..............................................8
4.4 Balanced Scorecard.......................................................................................10
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.......................................................11
Perspectiva financiera......................................................................................11
Perspectiva del cliente......................................................................................11
Perspectiva de los procesos internos...............................................................11
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento........................................................11
Conceptos consultados...........................................................................................12
Misión...................................................................................................................12
Visón....................................................................................................................12
Estrategia.............................................................................................................12
Política..................................................................................................................12
Objetivo................................................................................................................12
.................................................................................................................................12
Misión y Visión de empresas...................................................................................12
Casos de éxitos de implementación estratégica.....................................................13
 PayPal............................................................................................................13
 Toyota............................................................................................................15

1
  Tesla..............................................................................................................17
Conclusión...............................................................................................................19
Bibliografías.............................................................................................................20

2
Introducción
A continuación de describen algunas definiciones de planeación, de acuerdo el
punto de vista de diferentes autores:
Fayol, "Señaló como las funciones del administrador la prevención, organizacion,
coordinacion y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa
que la planeación, organización, direccion y control".
Koontz O' Donnell, Consideran la planeación como: "función administrativa que
consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa".
Guzman Valdivia: Define la planeación como la "actividad sistemática apoyada en
datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para la previsión sirva
de fundamento sólido a las políticas y programas de la organización".
Idalberto Chiavenato, decribe a la planeación como: "La función administrativa que
determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que
debe hacerse para alcanzarlos".
George Terry, Afirma que la "Planeación es la selección y relación de hechos, así
como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro".
Charles Hummel, "Planear significa trazar un camino de una situación determinada
hacia el futuro deseado, pero posible".
Ezequiel Anderegg. "Toma la planeación como el proceso de preparar un conjunto
de decisiones para la acción futura, dirigida al logro de objetivos por medio
preferibles".
De Yerhezkeldror, "Considera que la planeación y ejecución son procesos
interrelacionados. Pero deben considerarse analíticamente por separado".

Unidad IV. Planeación Gerencial.

La importancia de la planificación gerencial es un éxito donde se pueden tomar
decisiones responsables y que se puedan ejecutar para poder tener resultados
satisfactoriamente en el ámbito gerencial ya que es un proceso que nos interesa
lograr para tener una planeación donde pueda evitar acciones incorrectas y
deducir a lo máximo los fracasos y dedicar las acciones incorrectas en las toma de
decisiones en la empresa.
La planeación es una organización de procesos donde se proponen metas fijas y
estrategias que le convengan más a la empresa y de ahí puede entrar el gerente
ya que el tiene los conocimientos necesarios para que puedan realizar por
adelantado los objetivos que la empresa pretende realizar.

3


4
4.1 Planeación estratégica.
En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia
empresarial, en especial la posteriormente en a la Segunda Guerra Mundial, definió
la estrategia de una empresa como:
 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
 La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
 La asignación de recursos para alcanzar las metas que se propusieron.
 Planificación como se fue creando
La planificación estratégica fue creada para los gerentes porque ellos toman la
mayor parte en las decisiones ya que se encuentra en el conjunto de acciones
administrativas que se toma la decisión de desempeño a largo plazo de una
organización.
Los gerentes toman parte importante porque deben comprender cada una de las
funciones de la planificación estratégica para llevarlo a cabo con cada una de sus
organizaciones. Un ejemplo señaló que en la planificación estratégica les da metas
más específicas y les había dado orientación al personal para que ellos también
pudieran tener visión lo que se esperaba lograr con esa planificación estratégica es
tener mejor resultado en el producto y mejor desempeño.
Planificación estratégica:
"La planeación estratégica que se encuentra mezclado por acciones que deben ser
avances donde se puedan lograr los objetivos estratégicos que implica definir los
problemas para poder resolverlos de mejor manera"
Elementos de la Planificación Estratégica
 Objetivos: son metas que una organización se propone para alcanzar a corto
plazo teniendo toda las capacidades y recursos para poderlos alcanzarlos.
 Visión: es donde la empresa se debe enfocar es decir si su visión lo tiene a
largo plazo o corto plazo ya que ellos ven que es lo conveniente.
 Misión: es el propósito de la organización que debe existir.
 Estrategias: nos permite realizar más rápidamente las metas que nos
proponemos.
 Políticas: te ayudan a tener una dirección son criterios que debes seguir
cuando debes tomar decisiones en respecto a un problema que hayan tenido
y para resolverlo debes tener en cuenta las políticas para que puedas saber
que es más factible a tu problema.
 Procedimientos: son procedimientos que llevan un orden y tiene secuencias
en cada actividad a realizar.
Presupuestos: es donde se determina cuánto podemos realizar en términos de
(dinero).

5
4.2 Análisis FODA
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en
el cual, se necesite un análisis o estudio.

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso,
a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los
nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores
oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz
competencia.
El objetivo de la matriz FODA
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del
objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.

6
4.3 Proceso de planeación estratégica.

El proceso de planeación estratégica involucra tanto la planeación en sí misma,

como la ejecución de la estrategia. De forma general, las etapas del proceso de
Planeación Estratégica son:
 Crear la estrategia.
 Planear la estrategia.
 Alinear la organización con la estrategia.
 Planear la operación de la organización.
 Controlar y aprender de la operación.
 Probar y adaptar la estrategia.
ETAPA 1: Crear la estrategia
En esta primera etapa se crea toda la estrategia gracias a la definición de la
información y al despliegue de las herramientas estratégicas con las que cuenta
dentro de su compañía. Si aún no cuenta con la información necesaria,
preocúpese por definir los siguientes aspectos:
Misión, visión y valores que dirigen y orientan su organización.
Puntos clave que debe enfrentar. Aquí, recuerde tener en cuenta tres aspectos
fundamentales: el análisis del entorno externo, el del entorno interno y el de la
estrategia existente.
Aspectos para lograr una mejor competencia. Aquí debe tener en cuenta los
nichos en los que competirá, los diferenciales de su organización y los procesos y
tecnologías que generan valor.
ETAPA 2: Planear la estrategia
En esta segunda etapa deberá organizar los objetivos estratégicos de su
compañía, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán poner
en marcha todo su plan estratégico. Para que pueda tener claridad en los
aspectos que guían la acción y la asignación de recursos tenga en cuenta:
 El mapa estratégico que definirá sus dimensiones estratégicas.
 Los objetivos traducidos en mapas estratégicos dentro de un BSC de
indicadores y metas. Esto le ayudará a medir todo su plan.
 Iniciativas estratégicas o programas de acción de corta duración que le
permitan garantizar la ejecución de toda la planeación estratégica.
 Asegúrese de mantener un presupuesto específico para gastos
estratégicos.
 Configure un cargo que garantice un seguimiento de toda la ejecución de la
estrategia.

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ETAPA 3: Alinear la organización con la estrategia
Durante esta etapa debe concentrarse en relacionar la estrategia total de la
compañía con las estrategias de todas sus unidades funcionales y sus negocios
individuales. De esta manera, también deberá alinear y motivar a sus empleados.
Los siguientes elementos podrán ayudarle a avanzar dentro de esta etapa, al igual
que le ayudarán a definir con claridad toda la información que debe tener en
cuenta.
 Identifique cuáles unidades de negocio están alineadas entre sí.
 Vincule las unidades de soporte con las estrategias de unidad de negocios
y la estrategia corporativa a través de mapas estratégicos.
 Comunique la estrategia con todo su equipo para que la totalidad de la
organización esté motivada con la consecución de objetivos.
ETAPA 4: Planear la operación de la organización
A lo largo de esta cuarta etapa procure estructurar un plan que pueda darle
respuesta al siguiente par de preguntas, tanto a largo plazo como en las
operaciones diarias.
 ¿Cuáles mejoras a los procesos de negocio son las más críticas para el
éxito de la estrategia? Gracias a los tableros de control personalizados,
integrados por indicadores clave del desempeño de los procesos locales,
usted podrá tener mayor focalización y retroalimentación de los esfuerzos
dirigidos a optimizaciones.
 ¿Cómo puede relacionar la estrategia con los planes y presupuestos
operativos? Debe recordar que los planes de mejora deben convertirse en
un plan operativo anual que le permita conocer: una proyección detallada
de las ventas, un plan de capacidad de recursos, y una idea presupuestal
de gastos operativos y de capital.
ETAPA 5: Controlar y aprender de la operación
Durante esta etapa usted deberá gestionar reuniones de revisión de todas las
operaciones. Esto le ayudará a examinar en detalle el desempeño de cada uno de
los departamentos y las funciones que debe poner en marcha para resolver
problemas nuevos o inconvenientes existentes.
ETAPA 6: Probar y adaptar la estrategia
Esta etapa consiste en implementar reuniones de análisis estratégico que
permitan comprobar la validez de lo que se ha planificado. Estas reuniones
resultan muy beneficiosas ya que, luego de meses de la ejecución de su
estrategia, la organización cuenta con datos adicionales que le permitirán
identificar nuevos cambios en el entorno competitivo y normativo, además de
ofrecerle nuevas oportunidades de planificación.
Durante esta etapa la pregunta clave debe ser “¿tenemos la estrategia correcta?”
Gracias a ella usted podrá abrir la posibilidad a nuevas rutas de planificación

8
organizacional. Nosotros le aconsejamos que realice esta reunión al menos una
vez al año, o si lo prefiere, cada tres meses, según las dinámicas del mercado en
el que su organización se desenvuelve.
Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica
A continuación, queremos presentarle algunos ejemplos de los modelos de
Planeación Estratégica más populares.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es una metodología de
Planeación Estratégica que permite evaluar el
funcionamiento de una organización a partir de cuatro
perspectivas clave: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además,
organiza la Planeación Estratégica en términos de
objetivos, indicadores e iniciativas.
Mapa Estratégico
Es una herramienta visual diseñada para
comunicar el plan estratégico a toda la
organización. El Mapa Estratégico es muy
importante para el Balanced Scorecard, sin
embargo, no es exclusivo para esta
metodología. A modo de resumen, este
ofrece la posibilidad de comunicar la
Planeación Estratégica desde lo gerencial
hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir y entender.
Análisis DOFA
También conocido como el análisis SWOT por
sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) es una herramienta de
análisis de una organización que se basa en
sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y sus características externas
(Amenazas y Oportunidades). A partir de la
evaluación de estas características, el análisis
DOFA permite conocer la situación real en la
que se encuentra una organización y así ayuda
a plantear la estrategia futura.

9
Análisis PEST
Por sus siglas en inglés PEST (Política,
Económica, Sociocultural, Tecnológica)
pretende analizar el entorno industrial o
empresarial de una organización a partir de estos
cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese
entorno podría afectar a la organización.
Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de
las características externas del Análisis DOFA.
Análisis de brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a

dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer
cómo cerrar esta brecha.

10
4.4 Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de
gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le
puede resultar útil nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de
una organización, entre ellos están:
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en
función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán
medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
 Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.

11
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la
estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro
perspectivas.
Perspectiva financiera
Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las
organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían
incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados
con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos
financieros, incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos
para:
 Servicio al cliente y satisfacción.
 Participación en el mercado.
 Reconocimiento de marca.
 Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los procesos internos
Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras,
definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué debe hacer
para mejorar su desempeño. Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de
procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos,
la última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a
que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los
siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo
en equipo y gestión del conocimiento.

12
Conceptos consultados

Misión: Describe el motivo o la razón de ser de una organización, empresa o

institución. Se enfoca en los objetivos a cumplir en el presente. Debe estar
definida de manera precisa y concreta para guiar al grupo de trabajo en el día a
día. Por ejemplo: La misión de la compañía es mejorar la calidad de los
automóviles.
Visón: describe una expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización
sea o alcance en un futuro. Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa; su
función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: La
visión de la compañía es convertirse en la productora de automóviles de mejor
calidad del mercado local.
Estrategia: La estrategia es un procedimiento dispuesto para la toma de
decisiones y/o para accionar frente a un determinado escenario. Esto, buscando
alcanzar uno o varios objetivos previamente definidos.
Política: Son un conjunto de directrices que establecen normas, procedimientos y
comportamientos que deben llevar los empleados. En muchos casos, la política de
una empresa debe cumplir con determinados requisitos legales, por ejemplo, los
relativos a los derechos del empleado.
Objetivo: pueden ser definidos como los logros, resultados y condiciones que la
organización aspira conquistar en un período futuro. Mientras mejor definidos y
concretos sean, mayores son sus chances de realización.

13
Misión y Visión de empresas.

14
Casos de éxitos de implementación estratégica
PayPal
Atreverse a desafiar el status quo
Hay ciertas industrias con las que
simplemente no te metes. Industrias
como aeronautica, los grandes
supermercados y la banca. En realidad,
la banca es probablemente la industria
más difícil de todas porque las barreras
de entrada son enormes. Necesitas
enormes capitales, una tonelada de aprobación regulatoria y años para generar
confianza con los clientes en torno a su activo más importante: su dinero.
Los modelos de negocio de los bancos no han cambiado en gran medida en
cientos de años, y obtienen grandes cantidades de ganancias, sin realmente hacer
una sola modificación a su estrategia. Son increíblemente poderosos y casi
imposibles de desplazar. Pero por alguna razón “testadura”, a PayPal no pareció
importarle. Actualmente, lidera los pagos en línea. Es probable que al decidirse a
entrar en esta industria tan competida lo que tuviera en mente fuera la creación de
un océano azul.

Su estrategia se basó en asociaciones y una campaña de marketing.

Lo primero que realizó Paypal fue masificar su uso, a través de una agresiva
campaña de marketing que consistía en ofrecer primero 10 dólares y luego 5
dólares por registrarse en el sistema, lo cual provocó que el crecimiento entre un 7
y un 10%. En consecuencia, se convirtieron en el proveedor de pagos favorito
para transacciones en Ebay y Ebay los compró.
La segunda estrategia fue la asociación. Los bancos siempre habían sido
cautelosos sobre la formación de asociaciones directamente con los minoristas; en
cambio, confiaron en sus socios del esquema (Visa / MasterCard) para que lo
hicieran por ellos. No querían la molestia de administrar tantas relaciones
diferentes, y estaban extremadamente seguros del hecho de que las tarjetas de
crédito y débito siempre estarían en el corazón del sistema de pagos financieros.
Pero el problema era que MasterCard ya estaba trabajando en una asociación con
PayPal. Dejando los bancos afuera en el frío. Hoy, PayPal elogia una increíble
cuota de mercado del 20% de los pagos en línea en los EE. UU., Y el 62,7% del
espacio de eWallet. Casi todo ese crecimiento proviene de sus relaciones directas
con comerciantes grandes y pequeños.

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Definir la mejor estrategia para una organización no siempre es una tarea sencilla,
una herramienta que puede ayudarte en esta tarea, que a veces puede parecer
titánica, es la Matriz BCG. Así mismo posee las siguientes ventajas competitivas
que le permiten ser estratégico ante su competencia:
 PayPal gasta menos dinero en tecnología que incluso un banco de tamaño
mediano. Sin embargo, su plataforma tecnológica es muy superior.
 Los consumidores confían en PayPal tanto o más de lo que confían en su
banco. A pesar de que PayPal ha existido por una fracción del tiempo
menor.
 Cuando un cliente compra con su cuenta de PayPal, el banco no tiene idea
de lo que realmente compró. La transacción aparece en el extracto bancario
como simplemente 'PayPal'. Eso le da a PayPal todo el poder cuando se
trata de minería de datos.
 PayPal es más rápido en el mercado con casi cualquier tipo de innovación
de pago.
 PayPal se niega a asociarse directamente con los bancos, en lugar de optar
por asociarse directamente con los minoristas.

16
 Toyota
La humildad como estrategia comercial
En 1973, los fabricantes de automóviles
'Big Three' en los EE. UU. Tenían más del
82% de la cuota de mercado. Hoy tienen
menos del 50%. La razón principal de
esto es la entrada agresiva (e inesperada)
en el mercado estadounidense de los
fabricantes de automóviles japoneses,
liderados por Toyota en la década de los
70's.
Los automóviles son grandes, pesados y caros para moverse. Esa es una de las
razones por las que el mercado estadounidense se sorprendió tanto cuando
Toyota comenzó a vender automóviles de fabricación japonesa en los Estados
Unidos, y a precios mucho más bajos de lo que podían igualar. La industria
automotriz contribuyó enormemente a la economía de los EE. UU., por lo que una
de las primeras reacciones del gobierno fue implementar impuestos
proteccionistas sobre todas las importaciones de automóviles, haciendo que los
automóviles japoneses fueran tan caros como los automóviles fabricados
localmente.
Pero la táctica falló. En unos pocos años, Toyota había logrado establecer plantas
de producción en suelo estadounidense, eliminando así la necesidad de pagar
cualquiera de los nuevos impuestos de importación. Al principio, los fabricantes de
automóviles estadounidenses no estaban tan preocupados. Seguramente al tener
que trasladar la producción a los EE.UU., los costos de producción para los
fabricantes de automóviles japoneses aumentarían aproximadamente a los de los
fabricantes de automóviles locales. Pero eso no sucedió. Toyota continuó
produciendo autos (ahora fabricados localmente en suelo estadounidense) a
precios significativamente más baratos que las compañías estadounidenses.
Sus procesos de producción finamente pulidos fueron tan eficientes y esbeltos que
fueron capaces de vencer a los fabricantes de automóviles estadounidenses en su
propio juego. Probablemente hayas oído hablar de la noción de "mejora continua".
En el mundo de la fabricación, Toyota es prácticamente “el abuelo” de
exactamente esto y su estrategia ha sido gestionada a través de Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Toyota Fest, la apuesta de la marca para acercar a más colombianos
Su estrategia consiste en dos aspectos: estudiar a la competencia y mejorar
continuamente sus debilidades, y ser humildes. Toyota pasó años estudiando las
líneas de producción de fabricantes de automóviles estadounidenses como Ford.

17
Sabían que la industria automotriz estadounidense era más avanzada y eficiente
que la japonesa. Entonces estudiaron a sus competidores e intentaron copiar lo
que los estadounidenses hicieron tan bien. Combinaron estos procesos con sus
propias fortalezas, y se les ocurrió algo aún mejor.
Toyota demostró que conocer sus propias debilidades puede ser la clave del éxito
y ser una de las mejores estrategias comerciales que puede implementar.
¿Puedes nombrar a un solo ejecutivo famoso en Toyota? No es posible, y una de
las razones es que el valor corporativo número uno de Toyota es la humildad. Ni
siquiera los ejecutivos de planta más importantes han nombrado sus propios
espacios para automóviles. La humildad que los ayudó a romper el mercado de los
Estados Unidos está muy arraigada en la organización, desde la alta dirección
hasta los trabajadores y por supuesto plasmada en su planeación estratégica.

18
 Tesla
En juego largo...
La lógica comercial convencional es que
cuando comienzas algo nuevo, creas un
'Producto mínimo viable' o PMV.
Básicamente, eso significa que usted crea
una versión de su producto que es muy
ligera en términos de funcionalidad Y que
solo "hace el trabajo". También significa
que la primera versión de su producto
generalmente debe venderse a un precio
inicial bastante bajo, tanto para compensar
su falta de características como para
generar interés en un nuevo lanzamiento.
Algunas organizaciones (incluidas muchos startups tecnológicos) llevan este
concepto aún más lejos y lanzan la primera versión de su producto de forma
totalmente gratuita (freemium), con un plan para "monetizar" más adelante una
vez que hayan agregado más funciones y se sientan seguros de que las personas
estarán dispuestas pagar dinero por lo que están ofreciendo.
Tesla, por otro lado, hizo las cosas completamente al revés. Definieron claramente
su objetivo a largo plazo y el camino que los llevaría a alcanzarlo. Su objetivo a
largo plazo es ser la compañía de automóviles más grande del mundo. Saben que
para convertirse en los más grandes por volumen, tendrán que matar en el
espacio de automóviles de consumo de gama baja, es decir, los automóviles
cuestan menos de alrededor de US $ 30,000 para comprar.
Sin embargo, en lugar de comenzar con este mercado, y crear una versión barata
de bajo perfil de su automóvil eléctrico para alcanzar la escala rápidamente (y, por
lo tanto, beneficiarse de economías de escala además de alcanzar sus objetivos
de crecimiento), Tesla creó el más lujoso y costoso absoluto, un auto deportivo
con todas las funciones que podrían reunir. Ese auto era el Tesla Roadster, y la
última generación del Roadster tiene un costo de más de US $ 200,000 para el
modelo base. Y este fue el primer automóvil que produjeron, sabiendo que no
podían lograr la escala o eficiencia necesarias para obtener ganancias (incluso a
un precio tan alto). Tesla recientemente derrotó a General Motors para convertirse
en la compañía de automóviles más valiosa del mundo.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que Tesla,ha hecho un progreso
increíble hacia su objetivo de producir autos eléctricos a precios asequibles y
producidos en masa. Incluso han obtenido ganancias anuales por primera vez en
su historia. La segunda cosa a tener en cuenta es que gran parte de la estrategia
comercial de Tesla se vio realmente forzada. En realidad, no había forma de que

19
pudieran haber creado un automóvil eléctrico rentable para el mercado masivo sin
economías de escala.
Finalmente, la estrategia de la cadena de suministro de Tesla es uno de los
movimientos más brillantes que han realizado. Sabían desde el principio que las
baterías presentan no solo el mayor obstáculo tecnológico para su automóvil, sino
también el mayor cuello de botella para la producción. Sin embargo, en lugar de
dejar que esto los detuviera, tomaron el control total de su cadena de suministro al
invertir en las fábricas que fabrican baterías. Esto ha tenido el beneficio adicional
de permitirles usar esas mismas baterías en empresas comerciales paralelas
como su Powerwall.

20
Conclusión.
La misión y visión permite perfilar los objetivos de la empresa, la manera que se
aproximará a su público y sus estrategias de crecimiento y desarrollo futuro, es en
esencia la declaración de principios de la empresa. Es su base teórica, lo que
justifica su existencia y para qué ha sido creada.
Durante la investigación, me llegue a preguntar ¿Qué pasaría si una organización
no tuviera políticas? Por lo que llegue a la conclusión de que los empleados
estarían todo el tiempo preguntando cómo hacer las cosas, o si esto o aquello está
permitido. Asimismo, las políticas ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo
y facilitan la delegación de autoridad. También delimitan la libertad de acción para
tomar decisiones. Por ejemplo, en toda organización es imprescindible que los
nuevos empleados conozcan las políticas para un mejor desempeño de sus
funciones.
Así mismo, los valores de una empresa constituyen el eje clave del
comportamiento que deben tener los miembros que la componen, y a su vez
dependen de la naturaleza de la organización, el propósito con el que se creó y la
proyección que tiene para el futuro.
Si parece complicado mantenerse en el mercado de forma que seamos rentables,
más complicado es aún mantenerse en el tiempo cuando no tenemos idea de
hacia dónde caminan los recursos materiales, humanos y financieros de nuestra
organización. Modelos como el Balanced Scorecard nos ayudan a solucionar
estos problemas. las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard, con
unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la
organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral
aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestión, considero que la verdadera ventaja competitiva de los negocios de
nuestro tiempo es la rapidez en aprender y poner en práctica lo aprendido. Tanto
Directivos como Gerentes deben aprender nuevas fórmulas de organización y
gestión empresarial y deben poner en marcha un modelo de Balanced Scorecard
acorde a sus necesidades.

21
Bibliografías.
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gerencial/683/introduccion-a-la-planeacion-gerencial
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