Casos de Estudio de Calidad

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
TSÁCHILA
CASOS DE
ESTUDIO
SOBRE
SISTEMAS
DE
CALIDAD
Ing. A. Hernán Marín C. Mba
2020
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO TSÁCHILA
GUÍA DE CASOS DE ESTUDIO
CASO 1: LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y AVERÍAS EN CLARO
En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace evi-

dente que las compañías operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de comu-
nicación de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas “trouble ticke-
ting” o sistemas de reclamación, incidencias y averías. Las incidencias son fallos o anomalías en el
funcionamiento de la red o en la prestación del servicio que son detectadas por el operador a través
de la supervisión o del mantenimiento. Las averías son fallos en el servicio detectado y notificado por
el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalación o en la facturación de-
tectado y notificado por el cliente.
Telefónica CLARO entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada como
fuente de información sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le está prestando. Por
eso ha desarrollado a través de Telefónica Investigación y Desarrollo un sistema de gestión de recla-
maciones y averías cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuación.
Existen centros de atención al cliente (CAC) o call centers que a través de teleoperadoras conectadas
a los oportunos equipos informáticos atienden las llamadas de los clientes. En el momento de aten-
der una llamada, el sistema proporciona a la teleoperadora información básica acerca del cliente
atendido, tales como su nombre, dirección y tipo de cliente. También suministra información del
elemento de planta afectado por la avería o reclamación como su ubicación, datos del circuito, etc. De
esta forma se puede dar una atención más personalizada.
La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la información útil
acerca del tipo de avería o reclamación que se notifica para facilitar la posterior resolución del
problema. En caso de ser necesario, también debe recoger las preferencias de horario del cliente para
ser visitado por un técnico o comercial o para reservar una cita previa.
Toda esta información es registrada en el sistema informático de gestión correspondiente, generan-
do lo que se denomina como “boletín”. Actualmente en Telefónica CLARO existen dos sistemas in-
formáticos de gestión de averías y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averías de
los servicios de telefonía básica y de la RDSI con acceso básico. Por otro lado, está el Sistema SIRIO
(Sistema Interactivo de Reclamaciones e Información Operativa) que gestiona las averías del resto de
los servicios, así como todo tipo de consultas y reclamaciones de los clientes.
Además de estos dos sistemas de averías y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema
GRI (Gestión de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias detec-
tadas en la infraestructura de Telefónica, tales como cortes masivos de la red o paradas programadas
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del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema está conectado con los otros
dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes lo comuni-
quen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y rápidamente
de la causa de su reclamación o avería.
Una vez que el boletín ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, este está diseña-
do para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolución. En CLARO existen
centros especializados en la resolución de cada uno de los tipos de boletines que se pueden generar.
Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que además de conocer la infor-
mación del boletín pueden completarla con los resultados de pruebas de diagnósticos (en caso de
averías) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).
El proceso acabará con la visita de un técnico al lugar de la avería y/o con la notificación al cliente de
cuándo y cómo se ha resulto la avería o la reclamación.
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de formación previa deben recibir las personas que trabajen en el CAC como te-
leoperadores?
2. ¿Cómo implantaría un sistema de gestión de reclamaciones en un Supermercado?
CASO 2: LAS PASTILLAS DE JABÓN
A continuación se presenta el intercambio de notas entre un cliente en un hotel y el personal del

servicio de habitaciones:
Estimada señorita de la limpieza:
Por favor, no vuelva a dejar más de esos jabones pequeños en mi cuarto de baño. Tengo mi propia
pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jabones chiquitos. Por favor llévese los 6 jabones
que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para moles-
tar.
Muy Agradecido.
Antonio Rodríguez
Estimado cliente:
No soy la señorita de la limpieza que atiende su habitación habitualmente, hoy es su día libre y ma-
ñana ella podrá atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jabones de su
lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas sani-
tarias por si cambia de opinión. Así que solo observará los 3 jabones que he dejado hoy siguiendo las
órdenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted.
Kathy, señorita de la limpieza de apoyo.
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Estimada señorita de la limpieza:

Espero que sea mi señorita de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó mi nota
referente a los jabones. Cuando regresé a mi habitación me encontré que había usted añadido 3
jabones al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días en el hotel y no necesito para nada esos
6 jabones del estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor lléveselos de
ahí.
Antonio Rodríguez.
Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

El pasado miércoles fue mi día libre, por lo que la camarera suplente dejó los 3 jabones como man-
dan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jabones del estante que al
parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha donde había
una pastilla de jabón que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiquín por la
falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3 jabones pequeños que habitualmente se guardan
en el botiquín para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitación, y que al parecer a usted
no le molestan. Por favor dígame si puedo serle de alguna otra ayuda.
Su camarera habitual. Mary
Querido Sr. Antonio Rodríguez:

El Gerente, Sr. González, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada noche y dijo que
no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una
nueva camarera y espero que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia.
Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente. Llame a la ex-
tensión 11:08 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.
Gracias.
María del Carmen. Recepción.
Estimada Srta. Carmen:

Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que abandonar el hotel
cada mañana a las 7h30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19h00, más o menos. Por
ese motivo llamé al Sr. González ayer noche. Usted ya había terminado su jornada laboral. Tan solo
solicité del Sr. González si podía hacer algo con mi problema de jabones. La nueva camarera que han
asignado a mi habitación ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3
jabones pequeños en el botiquín de mi habitación y los otros 3 que diariamente reparten por cada
habitación. En 5 días llevo amontonados 24 jabones pequeños. ¿Por qué me hacen esto?
Sr. Antonio Rodríguez
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Estimando Sr. Antonio Rodríguez

Su camarera Kathy ha recibido órdenes de dejar de repartir jabón en su habitación y de llevarse todos
los jabones chiquitos. Si podemos serle de más ayuda llame a la extensión 1108 de 8h00 a 17h00 y le
atenderé muy gustosamente.
Gracias. María del Carmen. Recepción.
Estimado Sr. González:

Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabón de
mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve que llamar al botones que regresó
con 4 frascos de champú y un frasco grande de gel de baño.
Sr. Antonio Rodríguez.

He informado a la recepcionista María del Carmen de su problema con el jabón. Sinceramente no
puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las camareras tienen órdenes estrictas de
repartir diariamente 3 jabones pequeños por habitación. He cursado las órdenes necesarias a fin de
resolver su problema. Por favor, acepte mis más sinceras disculpas por las molestias ocasionadas.
Marcos L. González. Gerente.

¿Quién demonios ha dejado 54 jabones en mi habitación?, esto es lo que me encontré anoche al llegar
a mi habitación. No quiero para nada 54 jabones, tan solo quiero mi maldita pastilla de jabón tamaño
normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan.
Antonio Rodríguez

Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen todo. Enton-
ces usted se quejó al Sr. González de que todo su jabón había desaparecido, y personalmente me ocupé
de restituirle los 24 jabones que habían sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No
sé nada de un jabón tamaño normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabón porque resulta- ría
demasiado derroche, aparte de ser antihigiénico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dejé
3 frascos de gel de ducha que he dejado en su botiquín. Al parecer Kathy, la camarera, no sabía que
había llevado personalmente los 27 jabones y ella también le llevó a la habitación otros 24 jabones y
los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga más motivo de ulterior queja.
María del Carmen. Recepción.
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Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario de jabones. Al día de hoy tengo
en mi poder:
• En el estante del baño: 18 jabones en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2.
• Encima del aparato de toallitas sanitarias: 11 jabones en 2 montoncitos de 4 y un montoncito
de 3.
• En el estante del armario ropero: 3 frascos de gel de baño; 1 montoncito de 4 jabones y 3
frascos de champú.
• Dentro del botiquín: 12 jabones en 3 montones de 4.
• En la Jabonera de la ducha: 6 jabones casi convertidos en sopa de jabón.
• En la esquina noroeste de la bañera: un frasco de gel de baño a medio usar.
• En la esquina noreste de la bañera: 6 jabones en 2 montones de 3.
Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a los montonci-
tos de jabón y que los deje bien ordenados. Dígale también que si los apila en montones de más de 4
tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabón se al-
macenaran en el marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todavía sin usar.
Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a diario en la caja
fuerte del hotel.
Sr. Antonio Rodríguez
Preguntas:
1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el servicio pres-
tado a su cliente. Analiza dichos errores.
2. ¿Qué medidas propondrías para evitar una situación similar?
CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO
Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se refleja en los
precios de sus botellas: entre 150 y 180 dólares. Para alcanzar este prestigio, todos los detalles se
cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de corcho que se utilizan para el
cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema
de control mecánico y químico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas
al prestigioso laboratorio chileno Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor
para que mande el pedido completo. A su recepción, se extraen muestras aleatorias de los diferentes
lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido está conforme a las reglas de
calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.
Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de calidad. Por eso
en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que toda la producción procede de
uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el control de la plantación y el cuidado de las
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cepas y se asegura que todo el vino se elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo
clima.
En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el prestigio alcanza-
do. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5 años en barbecho y, una vez
plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran 10 años, que es la edad a la que se conside-
ra madura la cepa. Tras estos 10 años y antes de comercializar el vino, se realiza un período de prue-
bas que puede llegar a dura hasta otros 5 años.
Los sacrificios se mantienen también cuando la plantación ha alcanzado las condiciones adecuadas
para utilizar su producción. Así, se limita el rendimiento de sus cepas para que no superen los 22
hectolitros/hectárea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo de que ninguna cepa supere
los 2 kilos de producción. La recolección de la uva se hace a mano y no se realiza hasta que no alcan-
za los 13º. Estos requisitos limitan el volumen de producción a niveles inferiores a la demanda, pero
aseguran la calidad deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se
embotella, tal y como sucedió en el año 2013 con la marca Único, la más selecta. Como indica Pablo
Álvarez, su director general, “esta decisión no se discute. Supone una reducción de ingresos, pero
hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio”.
Después de la recolección, las uvas se agrupan por características para someterse a diferentes proce-
sos de fermentación. Después viene el proceso de reposo y crianza en las barricas (elaboradas por la
propia empresa con maderas de roble americano) durante un período que oscila entre 3 años y me-
dio y 7 según la marca. Transcurrido este período se embotellan y se almacenan durante varios años
en unas instalaciones climatizadas. De esta forma transcurren bastantes años desde que se recolecta
la uva hasta que se comercializa la uva.
Preguntas:
1. ¿Qué consecuencias puede tener el tratar de aumentar la producción de las fincas de viña de
Vega Sicilia?
2. Investigue sobre qué aspecto suelen ser analizados por los productores y por los catadores
de vino para evaluar la calidad de un vino.
3. Según su opinión, ¿cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad técnica de
un buen vino? ¿Cómo se forma su percepción de la calidad?
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CASO 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN TRANSECUADOR
A lo largo de 2018 se ha desarrollado la actividad en materia de política de calidad, que se sustenta en

cuatro ejes fundamentales: Sistemas de Calidad y Auditoría; Aplicación de la Norma ISO 9001; Gestión
de Proveedores; y Sistemas de Participación.
Dentro del primer capítulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la organización para
adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas según la Norma ISO 9002:94, a la nueva
Norma ISO 9001:2015. Este proceso concluyó con éxito.
También hay que poner de relieve la obtención, por parte de las Unidades de Negocio de Largas Dis-
tancias, Mantenimiento de Infraestructura y Circulación, de las certificaciones integradas de gestión
de calidad y gestión medioambiental, primeras que se conceden en España.
Transecuador está presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos de
normalización y calidad. Se ha participado activamente en el Comité de Normalización AEN/CNT 66,
Gestión de Calidad y Evaluación de la Conformidad de INEN, que ha desarrollado la nueva norma INE
66174, Guía para la Evaluación del Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9004, Planes de
Mejora. Esta norma ha sido validada en la estación de Santo Domingo y en la UN de Circulación.
En el campo de las Auditorías Internas se ha continuado realizando auditorías internas de Gestión de
Calidad en las UUNN para consolidar y mejorar los actuales sistemas de calidad certificados. Respecto
de la Formación de Auditores, se han formado en técnicas de auditoría a 45 personas según la Norma
ISO 19011 y el esquema IRQA de Bureau Veritas, que permitirá posteriormente que sean certificados
como auditores de calidad ecuatorianos.
En relación con la metodología Seis Sigma, se ha comenzado una experiencia formativa y de desarro-
llo de grandes proyectos de mejora según esta nueva metodología en las UUNN de Regionales, Circu-
lación Cercanías y Largas Distancias, impartiéndose una formación específica para las distintas figuras
que se contemplan en el método.
En relación con la aplicación del Modelo de excelencia Malcom Baldrige hay que destacar las si-
guientes actuaciones:
- Implantación total de doce planes de acción, en UUNN y Direcciones, resultantes del plan
general elaborado en función de evaluaciones anteriores.
- Desarrollo de seminarios y cursos de sensibilización del Modelo a diez áreas de actividad de la
Empresa. Merece citarse el hecho de la celebración de una jornada completa, por primera vez,
con la presencia de veinte directivos de empresas proveedoras de Renfe.
- Elaboración de la GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN DE Transecuador y contratación de la aplica-
ción informática que permita el manejo de la herramienta a través de intranet.
- Colaboración en la consecución de los premios de los Sellos de Excelencia de las UUNN que
han optado a los mismos.
En relación con la Gestión de Calidad de los Proveedores cabe destacar la consolidación del Sistema
de Clasificación diseñado. El sistema de Clasificación se ha aplicado a 23 empresas de sectores de obras,
instalaciones y suministros. Asimismo, la aplicación PROCLA que soporta el Sistema de Clasificación es
utilizada por las entidades de contratación de los sectores mencionados.
Se ha realizado, con los proveedores ya calificados, un seminario de puesta en común de los criterios
y términos de gestión que se utilizan en el proceso, y manifiestan que este proceso es una herra-
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mienta que facilita la identificación de áreas de mejora, que añade valor a sus procesos y a los proce-
sos de negocio de Renfe.
Se confirma, como se indicaba en el Informe de 2017, que la publicación de los correspondientes
anuncios en el INEN, dando a conocer al tejido industrial la existencia de un Sistema de Clasificación,
alineado con el sistema dispuesto por la Administración, garantizará, ante el próximo marco que
regulará el Sector Transportista, un proceso transparente, de libre concurrencia y de igualdad de
oportunidades.
En el área de Sistemas de Participación destaca la aprobación por parte del Comité de Dirección de la
Compañía del procedimiento de “Seguimiento a la implantación de las propuestas de mejora apor-
tados por los Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora, GIM y EIM”.
También hay que poner de relieve el volumen de propuestas de mejora presentadas al IX Concurso de
Grupos de Participación, que ha alcanzado la cifra de 33, lo que supone un incremento de un 50%
respecto a los proyectos presentados al Concurso del año anterior.
En 2018 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participación en la Mejora de la
Gestión, en Guayaquil y Cuenca. La Jornada de intercambio de experiencias Transportes Metropoli-
tanos de Quito, TMQ, celebrada en la sede de esta última Compañía ha sido una iniciativa que ha
permitido acercar a ambas empresas y debatir problemas comunes de manera enriquecedora.
Finalmente, la XII Convención de Calidad, celebrada en el mes de diciembre bajo el lema “Gestione-
mos el cambio”, cerró el ejercicio de actividades en materia de Calidad.
Preguntas:
1. ¿Qué medidas destacan en la política de calidad de TRANSECUADOR?
2. ¿Qué principios del modelo Gestión de la Calidad Total se manifiesta más claramente?
CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO CAMPOFRÍO
Fundada en 1954, el grupo Campofrío es en la actualidad el mayor productor de productos cárnicos en

España, con un EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) en el ejercicio 2001
superior a los 102 millones de euros, una cifra de negocios de 1.513 millones de euros y una plantilla
de casi 2.500 empleados en la empresa matriz.
Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan conocidas como
Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado nacional de productos cárni- cos. A
nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Sala- manca
(Candelario), Soria (Ólvega), Valencia (Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid
(Villaverde).
La apuesta de Campofrío por la Calidad Total se fundamenta en la integración perfecta de las activi-
dades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora continuamente las condiciones
de entrega de los productos y de los servicios con un único fin “Satisfacer al Cliente”.
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Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma que los cambios de la envergadura que
representa moverse hacia la Calidad Total no pueden hacerse en unos días ni en unos meses. Pueden
tardarse años en conseguir los primeros resultados tangibles.
En cambio, las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos), los
registros de empresa respecto a Normas ISO, son fotografías de la situación, que pueden ser necesa-
rias o convenientes para establecer un determinado orden. Pueden ser muy útiles como paso previo,
pero no han de entenderse como una meta.
Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofía del Programa 2000 de Campofrío,
liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque resulta difícil llevarlo a la
práctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos opuestos.
1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de satisfacción de los
clientes y de aumento de participación de mercado, utilizando una doble vía.
• Un sistema organizativo y de participación de los empleados, que origine la mejora de la cali-
dad de la organización.
• Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor puntualidad en las
entregas, con menos errores de todo tipo.
2) Un flujo de información, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de cuadros de
mando que permite conocer la situación y los progresos. No puede progresarse hacia la Calidad Total
sin este flujo de información a todos los niveles.
Preguntas:
1. ¿Cuáles son los principios básicos de la apuesta de Campofrío por la Calidad Total?
2. Buscar información sobre las políticas de calidad de empresas similares en Ecuador.
CASO 6: INSPECCIÓN AUTOMÁTICA EN LA FABRICACIÓN DE PAPEL
Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran cuidado en el control global del
proceso, desde la caja de entrada hasta la preparación del material para la entrega al cliente. Una
herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo son los denominados Sistemas de Visión por
Ordenador (SVO) en sus múltiples posibilidades de aplicación.
La visión por ordenador no debe verse solo como un método de control de la calidad, sino como una
pieza más del proceso productivo. Los complejos, y cada vez más exigentes, procesos de fabricación
exigen métodos de control que integran los SVO junto al resto de los datos del proceso para poder
garantizar una operación rentable.
Así, los SVO pueden emplearse no sólo en la inspección final, para asegurar de que el material produ-
cido se ajuste tanto a las especificaciones como a los requerimientos del cliente, sino que diseñando
el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de datos que integrado a datos del proceso
provenientes de otras fuentes, nos permite mantener al proceso controlado y reducir tanto los de-
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fectos como la necesidad de la intervención de los operadores permitiendo que estos se dediquen a
tareas de mayor valor agregado.
Además del concepto clásico de control donde los datos provenientes del proceso se retroalimentan
para mantener una variable del proceso en su valor de consigna, actualmente el concepto de control
se extiende en el campo del llamado Control Estadístico del Proceso (SPC) donde la expresión “tener
el proceso controlado” significa que estamos produciendo un producto “vendible” que está dentro
de tolerancia.
Si el SVO indica que, por ejemplo, después de la variación de algún componente o ajuste de la pro-
ducción la primera hora de producción es desecho, podremos hacer un análisis de las causas, corre-
girlas, y no necesitaremos preocuparnos más de este problema, ya que no produciremos más
desechos, al menos debido a esta causa.
La inspección automática de la producción es una práctica común en la mayoría de los productores de
papel que, en los últimos 40 años, ha evolucionado desde los sensores electromecánicos hasta las
actuales cámaras de vídeo. La inspección de la hoja de papel es necesaria para detectar desviaciones
de la calidad de la hoja tales como agujeros, manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculación de
las fibras, rayas en el recubrimiento y otras. Respecto a estos defectos los clientes tienen ciertos re-
querimientos que los fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y devoluciones. Además
ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden producir problemas en la producción. Por ello
los SVO no sólo se emplean para producir informes sobre la calidad del papel sino que también son
útiles en la identificación y eliminación de las causas de los defectos.
En una aplicación típica el sistema de inspección se instala en el extremo seco de la máquina. El equi-
pamiento puede consistir en una barra donde se instalan las luces y otra barra donde se instala(n) la(s)
cámara(s) además del ordenador donde se procesarán las imágenes adquiridas. Dependiendo del tipo
de papel y del defecto que deseemos controlar será la ubicación de las cámaras y de las luces; así
podremos optar por una iluminación por transmisión si deseamos detectar defectos en el seno de la
hoja (flóculos, agujeros, etc.), una iluminación rasante si deseamos destacar defectos su- perficiales
(arrugas, pliegues, etc.) o una iluminación difusa si deseamos destacar manchas en la superficie. De
igual manera la selección y ubicación de la(s) cámara(s) estará en relación con la caracte- rística a
detectar y será definida por el ingeniero en la etapa de diseño del SVO.
Preguntas:
1. ¿Cuáles son las principales ventajas de la inspección automática frente a los sistemas tradi-
cionales?
2. Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspección automática
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CASO 7: GESTIÓN INTEGRADA EN ENCE
El Grupo Empresarial ENCE, S.A. está constituido por un conjunto de empre-

sas pertenecientes al sector maderero y de producción de celulosa principal-
mente.
La Fábrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la producción de celulosa y
energía, consciente de la importancia de asegurar la calidad de sus productos,
así como de “cuidar” el medio ambiente, ha avanzado hacia la integración de
estos sistemas de gestión como una fórmula para llevar a cabo de manera ágil,
operativa y agregada la gestión de estas áreas, incluyendo algo más reciente-
mente la Prevención de Riesgos Laborales (PRL).
El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificación de AENOR de sus Sistemas de Gestión de
la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998, respectivamente, así como con la certificación con el
Reglamento EMAS. Por otro lado, se ha implantado un Sistema de Gestión de la PRL considerando por
un lado los requisitos legales, debido a la necesidad de dar cumplimiento a la legislación vigente en
esta materia, así como la estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como referencia.
El planteamiento para esta integración se ha basado en todo momento en la búsqueda del mayor nivel
de integración posible, y siempre sobre la base de los procesos existentes en la organización, sobre los
que se despliegan las políticas de la organización, y en particular de Calidad, Medio Am- biente y PRL.
El resultado de esta integración ha permitido la disposición de estos tres sistemas estandarizados (los
tres están basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y UNE 81900 EX) donde existen do-
cumentos tanto comunes como específicos de cada área y en los que se comparten las herramientas
de gestión de dichos sistemas (auditorias, acciones correctivas, etc.).
Asimismo, aun cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignación de respon-
sabilidades en los tres sistemas, se efectúa una unificación de responsabilidades mediante la figura de
un coordinador que asegura la alineación y la coherencia de estos sistemas con el propósito general
de la planta y los objetivos globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de
ENCE un nivel de Integración Total.
Los sistemas de gestión mencionados se encuentran soportados en el Complejo Industrial de ENCE en
Huelva de manera documental, de forma que la estructura de dicha documentación sigue el esquema
adjunto:
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La integración de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la gestión glo-
bal de la empresa, habiéndose obtenido en la planta de ENCE unos claros beneficios con ello:
• Menor desperdicio de los recursos económicos y humanos.
• Evitar documentación excesiva.
• Facilitar el control del sistema, auditorías y revisiones.
• Confianza y satisfacción de las partes interesadas (clientes, autoridades, sociedad y trabaja-
dores).
• Mejorar la gestión de las compras seleccionando a los mejores proveedores en todo, es de-
cir, en calidad, medioambiente, seguridad y además en precio.
No obstante, para alcanzar el nivel de integración actual en ENCE ha sido necesario superar algunos
obstáculos, fundamentalmente:
• La falta de coordinación entre áreas.
• El cansancio del personal.
• Y la mayor necesidad de cualificación del personal y de los responsables.
Para esto último, la educación y la formación han jugado papeles esenciales para alcanzar el actual
estado de los tres sistemas.
Preguntas:
1. Comenta las ventajas y dificultades de la integración de sistemas en ENCE, S. A.
2. Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema Integrado de Gestión.
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CASO 8: FUNCIONAMIENTO DE UNA DENOMINACIÓN DE ORÍGEN: EL EJEMPLO DEL ACEITE

DE OLIVA "SIERRA MÁGINA"
La Denominación de Origen Sierra Mágina es la denominación de mayor superficie y producción de

aceite de oliva virgen de toda Europa, con más de 72.000 hectáreas de olivar repartidas en 15 térmi-
nos municipales de la parte central de la provincia de Jaén. Su producción media llega hasta las
180.00 toneladas de aceitunas de la variedad Picual, de las que se extraen unas 40.000 toneladas de
aceite.
La denominación fue reconocida por la Consejería de Agricultura y Pesca de Andalucía a finales de
1995, mientras que el MAPA la inscribió en sus registros en febrero de 1997. Por último, en diciembre
de 1998 su reglamento fue aprobado por la Comisión Europea.
Forman parte de ella 37 entidades asociadas, entre industrias envasadoras,
almazaras y cooperativas, además de los productores/ agricultores individua-
les.
El Consejo Regulador se encarga de velar por la calidad de las producciones,
estableciendo medidas estrictas de control, así como planes de mejora de la
calidad. La catalogación de los aceites resulta un proceso riguroso efectuado por
técnicos contratados por el propio Consejo. En este órgano de regulación se
encuentran representados los principales actores en el proceso de elabora- ción
del aceite, desde los agricultores hasta los envasadores.
Entre las entidades registradas se encuentra la Sociedad Cooperativa Andaluza Trujal de Mágina, la
única elaboradora de aceite ecológico dentro de la denominación de origen. Esta cooperativa obtie-
ne su materia prima de unos 55.000 olivos manejados según las normas del Consejo Andaluz de Agri-
cultura Ecológica. Por ejemplo, en la actualidad tienen colocadas unas 25.000 botellas para la captura
de la mosca, la plaga más importante que amenaza a la producción de aceite en la zona. Su gerente es
Manuel García, agricultor y antiguo secretario provincial de UPA en Jaén. Según su opinión, la de-
nominación de origen ha resultado muy positiva para los pequeños y medianos agricultores de la
región. Ha permitido una clara mejora de la calidad de las producciones, así como ha contribuido a
aumentar de forma considerable el valor añadido de la oferta. En la actualidad, “se vende mucho
más aceite envasado que antes, lo que ha permitido aumentar las rentas de los productores”.
Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que forma parte Ma-
nuel García, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora se elabora. “Las medidas es-
trictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta calidad, con plenas garantías y del que se
conoce perfectamente su origen”.
El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mágina, pero en la actualidad esa
identificación se ha intensificado todavía más. De hecho, algunas de las últimas iniciativas en el Par-
que Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura generada en torno al cultivo de los olivos,
la elaboración del aceite y su utilización tradicional. Así, la denominada “ruta del aceite” pretende
establecer en torno a ese producto tan característico un recorrido por los pueblos y los paisajes del
Parque Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronomía vinculadas al aceite de oliva.
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Preguntas:
1. ¿Quién es el organismo certificador en este caso?, ¿qué garantías ofrece esta certificación al
consumidor?
2. Realiza una búsqueda en Internet de otras certificaciones de aceite de oliva y compara sus
procesos de control.
CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS
Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados, hipermercados y demás

tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las marcas blancas se establecen varias sub-
divisiones. La marca blanca "tradicional" es la que indica aquellos productos cuya denominación es
igual a la marca de la cadena que la fábrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fon-
do de los embalajes y envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores
también comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generación; son productos de va-
rias familias que compiten con productos líderes del mercado y se siguen identificando con la marca
de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de alimentación marca Carrefour). En tercer lugar,
se encuentran las "marcas privadas" que son aquellas que, aun perteneciendo a diferentes dis-
tribuidores, se acogen a una marca única y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que
se comercializa en exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo,
de la marca First Line de los productos de electrónica del grupo Carrefour.
En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus bajos precios se
asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha marca. Además, el consumidor
desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de otras marcas más conocidas. Actualmente, los
datos referidos al consumo, demuestran que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que
la calidad es la misma el consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.
En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos comercializados con
marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta un 45 por ciento más económicos en
bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en postres preparados. Esto se une a unos niveles
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de garantía y calidad totalmente asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los
mismos fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre.
Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de mercado del 22 por
ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta representar el 45 por ciento de las
ventas de productos en cada centro de distribución.
Preguntas:
1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a los distribui-
dores para sus marcas blancas?
2. Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de identificar el fabricante
de alguno de los productos comercializados con marca blanca
CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS
“Banco Pichincha va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas.
Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorpren-
der a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2017).
Pichincha es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de 88.000
empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.
En Pichincha, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor ban-
co de Ecuador y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las estrate-
gias empresariales más avanzadas y generadoras de valor.
A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a
ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro
esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plan- tear
ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender
los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir nove- dades es
aún más complicado, pero imprescindible, si se posee una visión “largoplacista” en la que la meta es
conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios
actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La
banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20.
La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo
modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuen-
te de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible.
Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esen-
cia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente
en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorienta-
rá, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve.
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El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atribu-
tos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innova-
ción convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor
fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que
se van a crear gracias e él (innovación de valor).
Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha conse-
guido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el
mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los nego-
cios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:
• las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario)
• las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones
• las dos aspiran a la excelencia
• el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.
Así lo hemos entendido en Banco Pichncha, de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad
más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación
tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La
mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena
fórmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.
Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a
la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino
que se fomente como ejercicio recurrente.
A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e
innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran comple-
mentariedad.
En Pichincha estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir
combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actua-
les y captar a clientes futuros.
Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leer-
los” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.
Calidad: El concepto de Calidad en Pichincha, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resu-
mido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En Pichincha creemos que ven-
der MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servi-
cio, tecnología, profesionalidad...).
Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables, aunque, por supuesto, la satisfacción ayu-
da. Por todo ello en Pichincha creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el
que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo.
El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el
Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados.
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el con-
cepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas capa-
ces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de
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calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son
PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organi-
zación del tamaño de Pichincha con más de 90.000 empleados y presencia en varios países. Así, como
gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos
los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas.
La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corpora-
tivo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:
PASIÓN por:
• los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan
sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo
como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera
quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financie-
ro. La “gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo labo-
ral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión del ocio,
necesidades de la tercera edad, etc.
• los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado,
fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de
valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de Pichincha: ser
el mejor lugar donde trabajar.
En definitiva, la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido
trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del
Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen
homogéneas.
El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:
1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visi-
tas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades.
2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta
de una nueva Metodología “Pasión”
3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en Ecuador y Colombia. Adaptación en fun-
ción de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades.
4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de indica-
dores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2019.
Así pues, Pichincha ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden
las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido
innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las
personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias).
Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el
centro de la estrategia de Pichincha impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de
la innovación en todas las unidades. El proyecto es un “ongoing” project, dado que pretende ser
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cíclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones
de impacto en clientes y empleados.
Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de
acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de las acciones en función de
su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y
cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación.
Preguntas:
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el Banco Pi-
chincha
CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIÓN DEL TOACHI
UNION DEL TOACHI es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores económicos y en
numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector eléctrico, sus negocios se han ex-
pandido hacia otras áreas energéticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los servi-
cios profesionales o las telecomunicaciones.
Las principales actividades de UNION DEL TOACHI son la generación, la distribución y la comercializa-
ción de energía (electricidad y gas) en Ecuador, aunque dispone también de plantas de producción y
de un elevado número de clientes en otros países.
La política de calidad de UNION DEL TOACHI está enmarcada dentro del concepto de sostenibilidad y
por tanto abarca ámbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los inversores, el medio am-
biente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye aspectos tanto de Calidad Interna como
Externa. El primero de ellos está relacionado con las personas, los procesos de gestión y trabajo, y el
aprovechamiento eficaz de los recursos.
En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen interés en la
actividad y evolución del Grupo UNION DEL TOACHI como los destinatarios de sus productos y servi-
cios. Asimismo, se tienen en cuenta la satisfacción de las expectativas de los accionistas y las deman-
das de la sociedad en áreas relacionadas con el respeto y cuidado del entorno.
El Modelo de Calidad de UNION DEL TOACHI se completa y fortalece con la identificación concreta de
aspectos en los que se debe hacer un mayor énfasis para la mejora. Se trata de los valores corporati-
vos, el trabajo en equipo o la identificación y alineación en relación con los procesos. Existe además
otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesión en todo el proceso de calidad que es el com-
promiso, tanto de la dirección, que debe poner los medios necesarios a disposición de las personas,
como de éstas con sus propias funciones. La orientación al cambio y la innovación, son también ele-
mentos básicos para lograr un espíritu de mejora permanente.
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Dentro de la preocupación por la calidad en la empresa podemos destacar la creación del denomina-
do Club de la Calidad del Grupo UNIÓN DEL TOACHI. Se trata de un grupo de participación de carac-
terísticas especiales, que surge como consecuencia de un novedoso sistema de reconocimiento. Para
hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al otoño de 2015, cuando el Consejero Dele-
gado de UNIÓN DEL TOACHI decide poner en marcha el Premio “C” a la Calidad.
El Premio “C” se ha venido concediendo anualmente desde 2015, sin interrupción. Además, a partir
de 2003, se puso en marcha el Premio “C” internacional, con los mismos objetivos, pero con el ámbi-
to de las empresas del Grupo UNIÓN DEL TOACHI fuera de Ecuador.
Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para concederlo se
tienen en cuenta las características que adornan a un gran profesional, soportadas por unos valores
humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el comportamiento en el trabajo diario. No se
trata por tanto solamente de premiar al mejor técnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que con-
sigue mejores resultados, etc. sino a quien aúna estas características con las de practicar cotidiana-
mente valores humanos relevantes.
El segundo factor novedoso es que la propuesta, el análisis de las características y la elección de los 10
candidatos anuales –todos merecedores del Premio “C”-, es realizada por los empleados, sus propios
compañeros. De igual forma se actúa para elegir los cinco candidatos del Premio “C” internacional.
La Alta Dirección interviene para designar al Premio “C” de cada año, una vez que se le presentan los
candidatos elegidos, todos los cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la
Calidad.
Por lo tanto, el Club de la Calidad está compuesto por los candidatos que optan cada año al Premio “C”
y los que obtuvieron este reconocimiento en años anteriores.
Y además, un matiz importante: el Premio “C” está abierto, tanto a personas individuales como a
equipos de trabajo. Así, por ejemplo, están representados equipos como el Grupo de Empresa de
Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.
Según se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio “C” son excelentes, tanto en lo profesio-
nal como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compañeros, que son quienes
les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su elección como candidatos es muy riguro-
so. Se elaboró, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento para conseguir que los seleccio-
nados sean un referente en el cumplimiento de los valores que impulsa el Club de la Calidad.
Procedimiento para el Premio “C”
Cada año se elabora un tríptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad, donde se
recuerda los objetivos del Premio “C”, las bases del Premio, los galardones a recibir por los premia-
dos y también una nota donde se expresa el perfil ideal de un candidato, así como un formato para
presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo
Unión Fenosa presentan a la persona o al equipo que se desease proponer.
Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrónico al Club de a Calidad. Pos-
teriormente, el Grupo Premio “C” del Club de la Calidad, analiza las características laborales de cada
propuesta (centro de trabajo, ubicación, jefes, colaboradores, compañeros, etc.), y organiza los gru-
pos de Análisis necesarios –compuesto cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las pro-
puestas. Esta evaluación se efectúa a través de entrevistas personales con los proponentes, la perso-
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na o equipo propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el
grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo.
La entrevista se efectúa con un guion estructurado que responde a los distintos valores que el Club de
la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de análisis cubre un formato en el que se recoge, para cada
uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de cumplimiento por parte de la persona
o equipo propuesto.
Lógicamente es un difícil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a personas
o equipos de trabajo de muy diferentes características y en distintas funciones y actividades. Tampo-
co son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles jerárquicos en los que actúan. De
ahí la dificultad para elegir solamente 10 cuando el número de propuestas puede superar habitual-
mente las 50 y todas ellas con argumentos para ser seleccionadas.
A pesar de ello, a través del debate y empleando sistemáticamente el procedimiento establecido, se
consiguió alcanzar el consenso.
Reconocimiento expresado por la Alta Dirección
Una vez terminada la Asamblea, no acabó el trabajo: hubo que preparar la entrega del Premio “C”.
Como tarea inicial organizar la elaboración de los resúmenes que se presentaron posteriormente a los
miembros de la Alta Dirección, con todos los datos relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras
fuentes, para cada uno de los candidatos. Esta información se complementó con datos adicionales de
sus currículos, expediente personal, estudios, aficiones, etc.
El Premio “C” se entrega en el marco de la Convención Comercial de UNIÓN DEL TOACHI que tiene
dos lemas permanentes desde sus inicios: “Atención al Cliente” y “Calidad Total”. Allí, durante una
sesión de trabajo en la que participan todos los miembros de la Alta Dirección, con el Vicepresidente
- Consejero Delegado al frente, más el Presidente y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el
Premio “C” de entre los 10 candidatos seleccionados, así como un accésit.
La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convención Comercial y son
los miembros de la Alta Dirección quienes efectúan personalmente la imposición de las insignias a los
candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la Calidad.
Club de la Calidad
El Club de la Calidad se instituyó en 2016, siendo sus primeros miembros los candidatos al Premio “C”
desde la edición de 2015 hasta ese momento. La primera misión asignada al Club fue precisamente
desarrollar el proceso de selección –anteriormente lo realizaba la Dirección-, e impulsar de forma
colectiva valores hasta entonces promocionados a nivel individual.
Se definió entonces una estructura mínima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido evolucio-
nando para recoger la constitución de Grupos de Trabajo y la figura de Coordinadores por áreas geo-
gráficas.
Es de destacar que los miembros del Club continúan todos desarrollando normalmente su trabajo y
que se espera de ellos los mejores resultados – no en vano han sido distinguidos como excelentes
profesionales -, por lo que la participación en las actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A
pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con mayor facilidad a medida que han trans-
currido años y el número de miembros aumentaba.
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Difusión de los Valores del Club de la Calidad

En 2016 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un extenso trabajo,
desarrollado en varias etapas, se elaboró un Código de Valores en el que se recogen de manera am-
plia los puntos fundamentales y los comportamientos que los ponen de manifiesto. Los aspectos
principales que se tratan son:
• Reconocimiento a las personas.
• Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad.
• Capacidad de aportación de ideas y creatividad.
• Espíritu de colaboración.
• Capacidad para la toma de decisiones.
• Atención a los clientes.
• Desarrollo personal y profesional.
• Trabajo orientado a la obtención de resultados.
• Eficacia y eficiencia en el trabajo.
• Asumir responsabilidades y riesgos.
• Aceptación de los cambios.
• Afán de superación (Autoexigencia).
• Capacidad para el trabajo en equipo.
• Constante puesta al día.
Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido añadiendo otros, a medida que se modifican los
escenarios, como ocurre con la Integración en el Grupo empresarial.
El Club de la Calidad como canal de comunicación
A partir de 2018 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero Delegado y
una representación del Club de la Calidad. También se celebran reuniones de este tipo con los Direc-
tores Generales y con otros responsables de la cadena jerárquica, habitualmente acompañados de sus
colaboradores inmediatos, para recibir información sobre los grandes proyectos del Grupo Em-
presarial y transmitirles el sentimiento de las personas integradas en las organizaciones, respecto a
situaciones que se van produciendo.
Otra tarea fundamental fue la revisión en profundidad de todo el proceso para el análisis de las pro-
puestas a Premio “C”, así como de los guiones estructurados que se emplean para las entrevistas.
Se ha ido haciendo el despliegue de contactos periódicos con los responsables de las diferentes em-
presas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un conocimiento más amplio de
la estructura empresarial y de las distintas actividades que se realizan. En estos contactos siempre se
ha establecido un intercambio directo de puntos de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y
su repercusión sobre la calidad del trabajo y de su entorno laboral.
El Club de la Calidad, como grupo de participación, independiente de la estructura jerárquica, puede
captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y transmitirlos a la línea jerárqui-
ca, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su misión. Actúa en este sentido como
“termómetro sensible” que capta las inquietudes de los distintos colectivos y las transmite a la línea
jerárquica para que tomen las medidas oportunas.
Objetivos
Los objetivos del Club de la Calidad son:
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1. Impulsar la calidad empresarial.

2. Asegurar la calidad del trabajo.
3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.
4. Promover la calidad profesional.
Para avanzar hacia la consecución de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto desde el nivel
grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad participan en un proyecto
formativo específico que les capacita para actuar conforme a los fines previstos.
Preguntas:
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el Grupo
UNIÓN DEL TOACHI.
2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por empresas ecua-
torianas o latinoamericanas.
CASO 12: APLICACIÓN DE SIX SIGMA PARA REDUCIR ERRORES MÉDICOS
La administración de medicamentos y los informes sobre los procesamientos y resultados en los

laboratorios son ejemplos de sistemas complejos en el sector salud y se sabe que están propensos a
los errores. Como se describe en el informe de National Academy of Sciences/Institute of Medicine,
los errores en los medicamentos son una fuente importante de errores en los hospitales, los cuales se
podrían prevenir, pero, en parte, son resultado de sistemas complejos mal diseñados.
En el Hospital Froedtert en Milwaukee, Wisconsin, los errores con las gotas IV y los informes de los
procesos en el laboratorio y sus resultados estaban bien documentados. Además, se sabía que los
errores en los pedidos, el transporte, los análisis y los informes sobre las pruebas clínicas eran una
fuente importante de errores en el hospital. Por estas razones, estas dos áreas fueron objeto de un
estudio inicial.
Se creó un consorcio formado por cuatro organizaciones con sede en Milwaukee comprometidas con
el desarrollo de un enfoque para reducir los errores y aumentar la seguridad del paciente. Los miem-
bros del consorcio son Medical College of Wisconsin, Froedtert Memorial Lutheran Hospital, Ameri-
can Society for Quality y SecurTrac, una empresa formada ex profeso para desarrollar tecnologías que
aumentan la seguridad del paciente. En la actualidad, el consorcio se orienta a tres esfuerzos princi-
pales: (1) mejor identificación y reporte de errores en el sector salud, (2) despliegue de la metodolo-
gía Six Sigma para reducir los errores y (3) prueba e implementación de soluciones técnicas para me-
jorar la seguridad del paciente. En el centro de este enfoque se encuentra un esfuerzo por determi-
nar si la metodología de Six Sigma para reducir errores se puede aplicar con éxito en el sector salud.
Utilizando los métodos de Six Sigma y herramientas estadísticas seleccionadas se evaluaron los pro-
cesos del Hospital Froedtert para la entrega de medicamentos con el objetivo de diseñar un enfoque
que redujera la similitud de los errores. El diseño empleó los pasos clásicos de los procesos Six Sigma.
Un grupo multidisciplinario de médicos, enfermeras, farmacéuticos y administradores identificó el
suministro de medicamentos mediante las infusiones IV continuas como un proceso sujeto a errores
importantes. Las infusiones continuas tipo IV se utilizan en muchos escenarios clínicos, y los errores
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tienen impacto severo en el bienestar de los pacientes. En un principio se concentraron en cinco tipos
IV de suministros específicos. Pronto se dieron cuenta de que el número era muy bajo para permitir la
cuantificación de los índices de error. El alcance del proyecto se amplió a 22 suministros aplicados
mediante la infusión continua tipo IV. Los miembros del equipo desarrollaron un diagrama del proceso
(diagrama de flujo) para delinear cada paso en el procedimiento para una infusión continua tipo IV
de medicamentos. El diagrama del proceso reveló la existencia de nueve pasos: (1) orden del médico,
(2) revisión de la orden, (3) entrada de la orden para el farmacéutico, (4) preparación de la dosis, (5)
surtido de la dosis, (6) cálculo de la tasa de infusión, (7) inicio de la bomba tipo IV, (8) programación
de la bomba y (9) supervisión de la bomba.
Cada uno de los pasos se sometió a un análisis de los modos de fallos y efectos (AMFE) y se calificó en
una escala del 1 al 10 para tres categorías: frecuencia del suceso, facilidad para detectarlo y seve- ridad.
Las calificaciones se multiplicaron a fin de producir un índice de prioridad de riesgos (RPN, por sus siglas
en inglés) para cada paso. Se revisaron los informes de errores de suministro en un periodo de 18
meses en retrospectiva, a fin de proporcionar datos adicionales para el cálculo del RPN. Esta revisión
confirmó los resultados del AMFE acerca de que los cálculos del índice IV y la preparación de la bomba
IV eran los dos pasos más propensos a errores en el proceso de infusión tipo IV. Los esfuerzos iniciales
por delinear y reducir los errores se enfocaron hacia estos dos pasos.
Como no se sabía con qué frecuencia los errores permanecían sin reconocerse o sin informarse, se
realizó una auditoría para determinar si la dosis prescrita era igual al índice real de la infusión. Se
recopilaron datos de dos semanas de auditorías y los 124 puntos resultantes se calificaron con base en
una escala de discrepancia de 1 a 3 (1 para una discrepancia de ≤ 1 ml/h, 2 para una discrepancia de
1 a 5 ml/h, 3 para una discrepancia de ≥ 5 ml/h). Diez de las auditorías se clasificaron en el nivel 2 y
cuatro en el nivel 3. Se empleó un análisis de las causas de origen para determinar la causa de las
discrepancias. Después, se iniciaron los trabajos para afectar la exactitud de los índices de infusión.
Utilizando los métodos Six Sigma y herramientas estadísticas, el equipo estudió también el proceso del
laboratorio clínico del hospital. Se identificaron los elementos clave en la adquisición, los análisis de
laboratorio y el informe de las muestras de los pacientes. Los pasos incluían (1) orden de médicos,
(2) recepción de órdenes, (3) empatar la orden con el paciente, (4) recopilar las muestras, (5) etique-
tar las muestras, (6) transportar las muestras, (7) analizar las muestras, (8) informar sobre los resul-
tados y (9) anotar los resultados en la tarjeta del paciente. Cada uno de estos pasos está sujeto a
errores. Al aplicar el análisis Six Sigma se identificaron aquellos que están sujetos a la mayor cantidad
de errores. Estos pasos eran: recepción de órdenes por parte del personal de oficina de la unidad,
transporte de las muestras al laboratorio y análisis de las muestras en el laboratorio. Para identificar,
definir y reducir estos errores se estableció una fuerza de tarea para disminuir los errores en el labo-
ratorio. Ésta incluía miembros de la administración, el laboratorio, el grupo de enfermeras, el perso-
nal de oficina, el personal de sistemas de información y el de administración de la calidad. La fuerza de
tarea desarrolló primero un diagrama del proceso para que todos los miembros apreciaran la
complejidad y vulnerabilidad de todo el proceso. Este diagrama proporcionó a la fuerza de tarea las
herramientas necesarias para analizar a fondo el problema del laboratorio clínico. Se empleó la téc-
nica AMFE para llegar a un índice de prioridad de riesgos (RPN) a fin de establecer prioridades entre
los procesos de análisis del laboratorio en términos de su vulnerabilidad a errores.
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Una vez más, se identificaron la recepción de órdenes, transporte y análisis de muestras. Se utilizaron
herramientas estadísticas, incluidos la correlación y regresión, el análisis de la varianza, intervalos de
confianza y las pruebas de hipótesis para evaluar mejor los procesos en el laboratorio.
El análisis de la medicación por infusiones tipo IV sirvió como ejemplo de manejo de la metodología Six
Sigma para reducir errores y mejorar la seguridad de los pacientes en un escenario de cuidado de la
salud. Se identificó una variabilidad significativa en las órdenes y el procesamiento de gotas tipo IV. La
falta de estandarización en muchos de los pasos del proceso representaba el mayor riesgo de fallas
en el sistema. Los pasos con el grado de variabilidad más alto y mayor probabilidad de errores eran:
1. Prácticas de órdenes de los médicos (es decir, falta de estandarización en la descripción de
los medicamentos, la dosis, la concentración, etcétera).
2. La preparación de las gotas tipo IV (falta de estandarización en la farmacia y en las bolsas
de concentraciones tipo IV).
3. Etiquetas RN y documentación de las concentraciones tipo IV.
En estas tres áreas, una fuerza de tareas multidisciplinaria creó normas para reducir la variación. Entre
las intervenciones específicas incluyeron la implementación de hojas de órdenes estandariza- das para
los médicos, una política que exigía la preparación de todos los medicamentos tipo IV con una
concentración estándar y el uso de etiquetas con código de colores al utilizar concentraciones sin
estándar. Treinta días después de la implementación, la mejora era evidente. Las discrepancias del
nivel 1 bajaron de 47,4 a 14 por ciento. Las discrepancias del nivel 2 se redujeron de 21,1 a 11,8 por
ciento y las del nivel 3 bajaron de 15,8 a 2,9 por ciento. Aunque distan mucho de alcanzar un nivel de
desempeño Six Sigma, los esfuerzos continúan avanzando hacia ese objetivo.
El proyecto del laboratorio resultó ser más complejo. Desde un principio, era evidente que el alcance
de este sistema era demasiado amplio para un esfuerzo inicial. El proyecto se dividió en etapas indi-
viduales más pequeñas del proceso general. Después de cambiar el enfoque, la fuerza de tarea iden-
tificó oportunidades de reducir la variación en etapas seleccionadas del proceso de laboratorio. Se
implementaron otros medios para identificar las muestras, cambios en el enfoque para los análisis de
laboratorio en el “punto de cuidado”, descentralización de algunas pruebas de laboratorio y un sis-
tema revisado para ordenar y procesar pruebas de laboratorio. La supervisión de la eficacia continúa,
al igual que la medición de las reducciones significativas de los errores. Estos esfuerzos marcaron el
principio de un largo proceso de rediseño del laboratorio, orientado hacia la eliminación de los erro-
res, reduciendo el tiempo de entrega y mejorando la seguridad de los pacientes.
Preguntas:
1. ¿Cómo utilizó el equipo la diagramación del proceso como parte clave del proceso Six Sigma?
¿Qué valor tenía la diagramación de procesos?
2. ¿Por qué los equipos y fuerzas de tareas tenían naturaleza multidisciplinaria? ¿Qué benefi-
cios tiene este enfoque?
-25-
CASO 13: SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR
La fabricación de semiconductores es uno de los procesos de manufactura de partes únicas más

complejas. Desde la materia prima (dióxido de silicio) hasta el circuito integrado empacado (IC, por sus
siglas en inglés), la fabricación de semiconductores [fab] tiene que ver con más de 200 pasos en 75
piezas de equipo, muchos de los cuales se llevan a cabo en un salón limpio clase uno donde se permite
no más de una partícula de polvo mayor que 0.5 μm por 1 pie cúbico de aire. Los rendimientos, la
cantidad de producto que pasa las pruebas y hace esto en el campo, pueden variar de 40 por ciento
para microprocesadores a casi 100 por ciento para partes maduras, menos complejas. Con todos estos
procesos, aislar y reducir variables es una tarea enorme, una que es perfecta para Six Sigma.
National Semiconductor es un líder en la tecnología de circuitos integrados analógicos. Aunque Na-
tional se ha enorgullecido siempre de la calidad de sus productos (su tasa de artículos defectuosos en
campo es menor que 20 piezas defectuosas por millón), como cualquier compañía vio espacio para la
mejora, en particular en el área de producción interna. Ésta es la razón de que Kamal Aggarwal, vice-
presidente ejecutivo del Central Technology and Manufacturing Group (CTMG) de National, autoriza-
ra el año pasado que todas las unidades de CTMG pondrían en práctica Six Sigma.
El siguiente impulso fuerte llegó en 2000, con un gran esfuerzo de mejora continua (MC) para todo el
CTMG. Aunque el esfuerzo produjo buenos resultados, adolecía de inconsistencia. Cada unidad, tres
fábricas de obleas en Texas, Maine y el Reino Unido; tres sitios de ensamblaje en Singapur, Malasia y
China; y las oficinas centrales de CTMG en Santa Clara, California, utilizaba sus propios métodos para
mejorar la calidad. Así que en 2001, National Semiconductor invitó a GE Consulting para ayudar a poner
en funcionamiento Six Sigma. La idea se encontró con el tipo de resistencia con que tropiezan muchas
compañías. Todos los empleados sentían que ya estaban usando herramientas de Six Sigma y creyeron
que eran “muy buenos en eso”. El consenso era que un programa Six Sigma no llevaría nada nuevo a
la mesa.
Six Sigma se pospuso otro año hasta que, en la reunión cumbre bianual del CTMG, Aggarwal contrató
otra firma consultora para reintroducir Six Sigma. Thomas A. Little Consulting tenía experiencia en
procesos de alta tecnología (fabricación de discos duros) que tenían mucho en común con la fabrica-
ción de semiconductores y presentó un argumento convincente para Six Sigma aplicado a los méto-
dos de fabricación muy orientados al proceso de la industria de semiconductores. Esto fue suficiente
para convencer a C. S. Liu, vicepresidente de la planta de National en Melaka, Malasia, en ese enton-
ces, para lanzar un programa Six Sigma piloto con diez proyectos.
Nueve meses después en la siguiente reunión cumbre del CTMG, un proveedor clave de National
Semiconductor, DuPont Electronic Technologies, hizo una presentación sobre cómo cuantificar Six
Sigma. Esto, aunado a los resultados de los diez proyectos preliminares de Melaka (ahorros iniciales de
casi 900 000 dólares y ahorros anuales proyectados de casi 2.3 millones de dólares), convencieron a
Aggarwal de poner en funcionamiento Six Sigma en CTMG. La primera ola de proyectos comenzó en
junio de 2003. Desde entonces, 52 proyectos han sido terminados con una tasa de éxito de 84 por
ciento, dando como resultado decenas de millones de dólares en ahorros tanto duros como blandos.
En marzo de 2004, CTMG lanzó su segunda ola de programas Six Sigma, proyectando ahorros simila-
res de 44 proyectos. Cuatro de estos proyectos dirigidos a asuntos que existen en sitios múltiples,
mientras que nueve dirigidos a la satisfacción del cliente, la calidad o la mejora de la seguridad.
-26-
Un ejemplo de un proyecto de esta clase se tuvo en la instalación de South Portland, Maine, de Na-
tional Semiconductor, que produce dispositivos CMOS avanzados para clientes como Samsung, Mo-
torola y Nokia. El sitio vio una oportunidad de mejorar los rendimientos sobre un proceso de fabrica-
ción de 0,35 μm (la característica más pequeña en las obleas es de 0.35 μm) al hallar y eliminar fuen-
tes de variación en el flujo de manufactura. CTMG siguió el protocolo DMAIC de Six Sigma tomando las
siguientes acciones. Parte de la información es confidencial, así que estas cifras son deliberada- mente
confusas.
Definir
La fabricación estaba experimentando pérdidas en la operación de prueba eléctrica (PE) final que
parecían estar relacionadas con la fuga de corriente excesiva y la descomposición del óxido de com-
puerta en los transistores. Un estudio de punto de partida de este rendimiento de PE durante un
periodo de 18 semanas al comienzo del proyecto mostró que había una oportunidad para un rendi-
miento adicional de alrededor de 1.5 por ciento para todas las obleas en esta tecnología. A través de
la experiencia con otras tecnologías, los ingenieros en la planta de National South Portland sabían que
su fabricación era capaz de desempeño de clase mundial para este tipo de MC, y esta brecha de
rendimiento significaba que estaban dejando más de 1 millón de dólares de ganancias sobre la mesa.
Una vez que el equipo había establecido la línea de referencia de rendimiento, el campeón de sitio
estableció el objetivo de eliminar la pérdida de rendimiento sistemática causada por la fuga del tran-
sistor y la descomposición del óxido de compuerta. Además, el equipo tenía ante sí la dificultad de
establecer un plan de control para la medición de “parámetros críticos para la función” en el flujo de
proceso que podía ser usado para evitar que las obleas con falla llegaran al paso final de PE.
Medir
El análisis de las razones para obleas fallidas en la prueba eléctrica identificó tres módulos de proceso
que indicaban variación excesiva en el proceso de fabricación. Estos módulos incluían los pasos de
formación de espaciadores, implantes de canal y limpieza con ácido después del implante. Otras áreas
sospechosas, identificadas durante las sesiones de tormenta de ideas del equipo, fueron elimi- nadas
al llevar a cabo estudios de características compartidas sobre los eventos anteriores, analizan- do el
tema con expertos de la industria y reevaluando experimentos que habían sido ejecutados antes.
Analizar
Durante la fase de análisis, se determinó que siete factores tienen un efecto en los tres modos de falla
claves. Utilizando la función de diseño de experimentos (DE) del software estadístico JMP, el equipo
desarrolló tres experimentos para determinar qué interacciones tenían el mayor efecto en el
rendimiento.
Mejorar
Antes de ejecutar los diseños de experimentos, el equipo ya había reunido información suficiente para
saber que se requerían controles más estrictos en ciertos parámetros del proceso de fabricación en los
módulos de transistores. Al tomar la acción oportuna para poner estos controles en su lugar, el equipo
pudo darse cuenta de algunas mejoras de rendimiento después de sólo dos meses. Una vez obtenidos
los resultados del DE, el equipo pudo validar las primeras acciones y caracterizar por completo la
ventana de proceso para estos pasos críticos. En el paso de mejora, el equipo utilizó los resultados de
los diseños de experimentos efectuados durante el paso previo (analizar) para hacer los
-27-
cambios necesarios a las especificaciones, procedimientos y equipo. Estos cambios aseguraron que la
variación durante los pasos de espaciador, implante y limpieza con ácido no afectarían el rendimien-
to en la prueba eléctrica.
Controlar
Para asegurar que las mejoras de proceso desarrolladas por el equipo llegaran a ser permanentes, se
creó un plan de control y se transfirió al grupo de fabricación. Este plan de control definió los requisi-
tos para todo parámetro crítico para la función en términos de gráficas de control, límites de control,
planes de muestreo, capacidad de medida y planes de acción fuera de control. Mediante la ejecución
de métodos de control de proceso mejorados, el equipo pudo superar el objetivo inicial. Además, el
nivel más alto de desempeño generado por estas mejoras de proceso ha dado a los diseñadores de
National una ventaja competitiva en sus esfuerzos de desarrollar nuevos productos para el mercado
analógico. Dentro de seis meses de empezar este proyecto, las acciones tomadas incrementaron el
rendimiento en más de 1,5 por ciento, con ahorros proyectados anuales de 1,1 millones de dólares. El
proyecto duró casi nueve meses.
Preguntas:
1. Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC.
2. ¿Qué factores facilitaron la adopción de Six Sigma?
CASO 14: IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA EN GE FANUC
GE Fanuc Automation, ubicada en Charlottesville, Virginia, es una empresa conjunta de General Elec-
tric y Fanuc, Ltd., of Japan, y se trata de una empresa que se especializa en el control numérico por
computadora (CNC) y en la tecnología robótica. La división tiene ventas anuales de aproximadamente
700 millones de dólares por concepto de la manufactura y venta de productos automatizados para
fábricas, que sirven a los mercados, automotriz, de procesamiento y empaque de alimentos, papel,
farmacéutico, robótico, químico y de la energía. La sede y la principal planta manufacturera se en-
cuentran en sus instalaciones de Charlottesville e incluyen más de 40 000 metros cuadrados de piso de
manufactura dividido entre siete edificios en una superficie de 22 hectáreas de terreno. GE Fanuc
implementó su programa Six Sigma en 1996, poco después de que Jack Welch anunciara la iniciativa
de calidad para toda la empresa. El programa requirió de un importante cambio cultural y actitud en
GE Fanuc y en las oficinas de GE de todo el mundo, pero ha dado como resultado una empresa más
fuerte basada en la calidad.
La forma de pensar Six Sigma está integrada en todo lo que hacen la empresa y sus empleados. “Desde
nuestras decisiones corporativas hasta la planta, Six Sigma ha mejorado la forma de pensar de
nuestros empleados para que busquen los datos en lugar de la intuición”, dice Sheila O’Donnell-
Good, líder de negocios Six Sigma de GE Fanuc. “Si uno sale y entra en el piso de trabajo y visita todas
las líneas, verá gran cantidad de información eficiente que impulsa la toma de decisiones… Hemos
inducido a nuestros grupos de herramientas entre la gente, de modo que Six Sigma es una filosofía que
permite analizar un proceso interrumpido, obtener una solución y al final ejercer un control. También
la vemos como una estrategia de negocios que ayuda a obtener una ventaja competitiva porque es
un factor de diferenciación entre nosotros y nuestros competidores.”
-28-
“En una época, GE fue una empresa Tres-Sigma y se calculaba que el costo de las fallas era del 15 por
ciento de las ventas. Pero el logro de Six Sigma representa la oportunidad de reducir los costos 4 000
millones de dólares mediante la reducción del costo de las fallas”, dice O’Donnell-Good, y agrega que
los ahorros “realmente son mayores porque a través de este programa han existido mejoras signifi-
cativas independientemente de la reducción del costo de las fallas”.
Los equipos Six Sigma se establecen para mejorar o corregir los procesos. Don Splaun, gerente de
tecnología de manufactura avanzada, dirigió un equipo que quería eliminar la prueba Environmental
Stress Screen (ESS) en las tarjetas de circuito. Splaun consideraba que la prueba era costosa e innece-
saria debido a que el ESS seguía una segunda y última prueba. Estaba diseñada para eliminar las fallas
prematuras en las tarjetas, pero era necesario introducirlas en un horno de alta temperatura durante
siete horas.
En un principio, Splaun calculó que GE Fanuc pagaba entre 12 000 y 18 000 dólares de energía eléc-
trica, más 2 000 a 70 000 dólares al año en costos de mantenimiento por horno y costos de mano de
obra por alimentarlo y descargarlo. Concentrándose en la línea de productos de control, los miem-
bros del equipo recopilaron y analizaron los datos para determinar si la prueba final era tan eficaz como
la ESS. Los operadores llenaron hojas de datos con información como nombre de la tarjeta, la fecha y
si la tarjeta había pasado o no la prueba ESS y pruebas posteriores. Estos datos ayudaron a los
miembros de los equipos a determinar si las tarjetas que fallaban tenían fallas falsas o ya habían fallado
al llegar (FALL), que no estaban relacionadas con la ESS. De las 7 703 tarjetas que se probaron, 311
reprobaron la primera prueba. De éstas, 284 (91,3 por ciento) eran fallas falsas y 26 (8,4 por ciento)
eran fallidas al llegar (FALL). Sólo una tarjeta (0,3 por ciento) falló realmente durante la ESS. Las FALL
también se encontraron deficientes en la última prueba, lo que indicó que esta última prueba es un
filtro eficaz. Por tanto, Splaun y su equipo encontraron sólo una falla en 7 703 unidades, lo que
equivalía a 130 defectos por un millón de observaciones (dpmo), una producción de 99,99 por ciento
y un nivel sigma de 5,15.
Este análisis indicó que la última prueba detectaba las mismas fallas que la ESS de manera más efi-
ciente en costos y tiempo, de modo que la ESS y el horno utilizados para la prueba se podían eliminar.
Para controlar la mejora, la empresa empezó a registrar el número de fallas y tarjetas defectuosas en
la línea para asegurar que la calidad del producto siguiera siendo alta después de eliminar la ESS. Los
beneficios reales que resultaron del proyecto se resumen a continuación.
Ahorros en mano de obra y materiales $84 742
Reducción del inventario $48 400
Energía y mantenimiento $16 000
Ahorros totales $149 142
Eliminación del costo de la mano de obra $ 18 000
Ahorros totales $167 142
La eliminación de la prueba del proceso de manufactura también redujo un día el tiempo del ciclo.
GE Fanuc es el único ejemplo de la aplicación de Six Sigma en General Electric. El impacto de Six Sig-
ma en toda la empresa se describe con claridad en su informe anual de 1999:
En 1999, la iniciativa Six Sigma estaba en su quinto año, su quinto viaje a lo largo de todo el
sistema operativo. Desde su inicio en 1996, sin haber arrojado ningún beneficio financiero pa-
ra la empresa, floreció hasta el punto en que produjo beneficios por más de 2 000 millones de
dólares durante 1999.
-29-
Jack Welch, entonces director ejecutivo de GE, declaró: “Queremos que el hecho de ser cliente de
servicios y productos de GE signifique llevar su auto a la revisión de los 80 000 kilómetros y que salga
del taller con 100 caballos de fuerza más, mayor rendimiento en kilometraje por tanque de gasolina y
emisiones más bajas.”
En las primeras etapas de Six Sigma, el esfuerzo de la empresa consistió en capacitar a más de 100 000
personas en su ciencia y metodología y concentrar miles de “proyectos” en mejorar la eficiencia y
reducir la varianza en las operaciones internas, desde las plantas industriales hasta las salas de ser-
vicios financieros. De ahí, el sistema operativo de la empresa dirigió la iniciativa hacia la ingeniería de
diseño con el fin de preparar a las generaciones futuras para el “diseño de productos Six Sigma” y la
guió con rapidez a través de los procesos de interacción con el cliente en el negocio de los servicios
financieros. Medical Systems lo utilizó para crear un liderazgo tecnológico en diversas plataformas y
lograr incrementos significativos en las ventas y mejoras en la satisfacción del cliente. En la actuali-
dad, todas las actividades de productos y servicios financieros de GE emplean la filosofía Six Sigma en
sus procesos de diseño de productos y prestación de servicios.
Welch concluyó: “En la actualidad, Six Sigma se enfoca claramente hacia lo que debe… ayudar a
nuestros clientes a ganar. Una proporción cada vez mayor de proyectos Six Sigma se llevan a cabo en
los procesos para los clientes, la mayoría en las instalaciones de los clientes. El objetivo no es ofrecer
los productos y servicios sin errores que creemos que el cliente desea cuando los prometemos, sino
más bien ofrecer a los clientes lo que en realidad quieren y en el momento en que lo desean.”
Preguntas:
1. ¿Cómo se puso en práctica la visión de Six Sigma de nivel corporativo de GE en la planta de
manufactura GE Fanuc?
2. ¿Cuál es la diferencia entre los ahorros directos en mano de obra y los ahorros por evitar cos-
tos de mano de obra desde la perspectiva de los directivos?
3. Verifique que el número de tarjetas defectuosas encontradas en la prueba (1) da como resul-
tado un dpmo de 130.
4. Si usted fuera Splaun y le pidieran que diera una presentación a otros líderes de equipo y di-
rectivos (lo que en realidad sucedió), ¿a qué conclusiones llegaría que resultaran útiles para
otros equipos acerca de la forma en que el proyecto se llevó a cabo?
-30-

Casos de Estudio de Calidad

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