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TOPICOS AVANZADOS DE CALIDAD

MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
En la búsquela de la calidad total, hoy en día conocida como excelencia empresarial, los
organizaciones pueden optar por la consecución de los denominados premios de calidad. En
síntesis general, la consecución de estos premios requiere que la organización cumpla con éxito
con una serie de criterios que la hacen acreedor a un galardón que la reconoce como una empresa
que ha alcanzado un alto nivel de calidad.

Los principales premios a nivel internacional son: El Premio Deming de Japón, el Premio Nacional
Malcolm Baldriege de Estados Unidos, El Premio de Calidad Europeo (EFQM), y el Premio
Iberoamericano de Calidad. Cada uno de estos permio ofrece un modelo distinto a seguir para
alcanzar la excelencia (calidad total) sin embargo estos presentan algunas características comunes
a saber:

 Son modelos dinámicos basados en una visión integral de los criterios considerados en
cada uno de ellos
 Se sustentan y tienen como principio la renovación constante, de manera que se
actualicen los criterios a considerar en cada momento.
 Estos modelos privilegian unos aspectos o dimensiones que responden al papel
preponderante que le confieren a las personas, los procesos o resultados, y a cada uno de
los subcriterios a considerar, en la consecución de los objetivos empresariales.

EL PREMIO DEMING

Este premio presenta como objetivo fundamental fomentar, desarrollar y reconocer la utilización
de herramientas de calidad y técnicas estadísticas (análisis de procesos, métodos estadísticos de
control, grupos de mejora, entre otros), como piedra angular de los enfoques de calidad de las
organizaciones. El premio está diseñado de tal forma que un grupo de ingenieros y expertos
evalúan el cumplimiento por parte de la empresa de una seria de criterios de asociados con altos
niveles de calidad. Estos criterios son:

 Política General
 Planificación
 Gestión
 Educación
 Recolección de información
 Análisis
 Estandarización
 Control de calidad
 Resultados

Cada uno de estos criterios es calificado con una ponderación del 10%. A este premio pueden
acceder todas las empresas interesadas.
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EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIEGE

Este premio se crea como respuesta a la importancia alcanzada por el Premio Deming y a la
preocupación del gobierno de los Estados Unidos por la pérdida de productividad y competitividad
de la mayoría de las empresas estadunidenses. Los objetivos de este premio son:

 Promover practicas gerenciales de alto rendimiento, que lleven a la satisfacción del cliente
y a resultados para la empresa
 Estimular a las empresas estadunidenses a mejorar la calidad y la productividad por el
orgullo del reconocimiento y, al mismo tiempo, obtener una ventaja competitiva mediante
mayores utilidades.
 Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus bienes y
servicios y que sirven de ejemplo a las demás
 Establecer guías y criterios de acción que puedan utilizarse por cualquier empresa para
evaluar sus propios esfuerzos en mejorar la calidad
 Proporcionar una guía específica a otras empresas de estados unidos que deseen aprender
a administrar en función de una alta calidad, poniendo a su disposición información
detallada sobre como las empresas ganadoras lograron modificar sus culturas y alcanzar el
éxito.

La evaluación para obtener el premio se basa en la puntuación dada por unos expertos
(voluntarios) a cada uno de los criterios que conforman Los criterios de excelencia en el
desempeño los cuales se agrupan en un conjunto jerárquico de categorías, elementos y áreas de
resolución. Mencionaremos aquí solamente las categorías que son el nivel más general de los
criterios de excelencia de desempeño. Estas categorías son:

El liderazgo: Esta categoría examina el liderazgo y participación personal de los ejecutivos en la

creación y mantenimiento de valores, directrices, expectativas de desempeño, enfoque hacia el
cliente y un sistema de liderazgo que promueva la excelencia del desempeño

Planeación estratégica: Esta categoría examina la forma en que la empresa establece directrices
estratégicas y como determina los planes claves de acción.

Enfoque al cliente y al mercado: Esta categoría examina la forma en que la empresa determina las
necesidades y expectativas de clientes y mercados. También evalúa la forma en que la empresa
determina el nivel de satisfacción del cliente.

Información y análisis: Esta categoría evalúa la administración y efectividad del uso de datos e
información como apoyo a los procesos clave de la empresa.

Enfoque a los recursos humanos: Esta categoría examina la manera en que se capacita
laboralmente a los trabajadores. También se examinan los esfuerzos que conlleven a promover la
participación del de los trabajadores y el crecimiento personal de los mismos.

Administración de los procesos: Esta categoría examina los aspectos clave de la gestión de los
procesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, el control operacional de la producción, los
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procesos de entrega de productos, los procesos auxiliares y los procesos relacionados con los
proveedores.

Resultado de la empresa: Esta categoría examina el rendimiento y mejoras de la empresa en áreas

claves del negocio: Satisfacción del cliente, rendimiento financiero, recursos humanos,
rendimiento con proveedores y asociados y rendimiento operacional. A este premio solo pueden
aspiras empresas privadas de los Estados Unidos.

MODELO EFQM

El modelo EFQM permite reconocer el nivel de excelencia de una organización considerando la

calidad de los productos y servicios, la calidad ambiental, la calidad de la vida laboral y los aspectos
éticos, como partes esenciales de un todo que deban ser integrados, aprovechando las
coincidencias de los sistemas que los gestionan; no obstante debe tenerse especial cuidado en la
identificación de los sistemas y en la forma de realizar su integración para que esta cumpla con su
objetivo de satisfacer los grupos de interés (clientes externo, cliente interno, proveedores,
sociedad en general).

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en

un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como
guía los criterios del modelo. Estos criterios son: Liderazgo, personal, política y estrategia,
colaboradores y recursos, procesos, resultados en personal, resultados en clientes, resultados en
sociedad, rendimiento. Cada uno de estos criterios recibe una puntuación que al final es
totalizada.

EL PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD

Este premio tiene por objeto:

 Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el contexto internacional y con

ello contribuir a que la comunidad iberoamericana sea considerada un entorno de calidad,
donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de inversión.
 Estimular el desarrollo de las organizaciones Iberoamericanas, ofreciendo un modelo que
permite compararse con organizaciones excelentes a nivel mundial
 Promover la autoevaluación, la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente y de las partes interesadas.
 Difundir las mejores prácticas de las organizaciones ganadoras, y con ello, facilitar la
mejora de otras organizaciones.

Al igual que los otros premios, el Premio Iberoamericano de la Calidad, también tiene una serie de
criterios de evaluación con sus respectivas puntuaciones. Estos criterios son:

 Liderazgo y estilos de dirección

 Política y estrategia
 Desarrollo de las personas
 Recursos y asociados
 Clientes
 Resultados de clientes
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 Resultados de desarrollo de las personas

 Resultados de Sociedad
 Resultados globales.

A este premio pueden acceder todas las empresas Iberoamericanas.

LIMITACIONES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Según algunos autores estos modelos tienen una limitación fundamental: Han sido elaborados sin
una sólida base científica, ya que los criterios y las puntaciones de cada uno der ellos han sido
elegidos de forma deliberada e intuitiva sin un sustento teórico y metodológico contrastado
científicamente.

No obstante, en la actualidad, se observa en cada uno de ellos un marcado interés en el

perfeccionamiento continuo, a partir de los resultados obtenidos durante la utilización de los
datos que se recogen dentro del gran número de empresas que se presentan como candidatas a
dichos premios.

DESPLIEGUE FUNCION DE LA CALIDAD (DFC o QFD)

El despliegue de la función de calidad es una herramienta de planeación, ideada en Japón, que
introduce las necesidades del cliente en el desarrollo de un producto. Un problema importante del
proceso tradicional de desarrollo del producto es que los clientes y los ingenieros hablan lenguajes
diferentes y es entonces en donde se requiere que las necesidades del cliente sean “traducidas” a
los ingenieros en especificaciones técnicas de producto y en requerimientos del proceso. Por
ejemplo la necesidad de que el jabón no deje resequedad en la piel se debe traducir en
especificaciones del PH del jabón lo que a su vez impondrá condiciones específicas en el proceso
productivo del mismo. Un ejemplo de como una necesidad específica de un cliente (en su
lenguaje) se traduce a en especificaciones de producto y en requerimientos de producción se
puede apreciar en esta figura:
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Entre los beneficios que aporta esta herramienta podemos mencionar:

 Mejora la comunicación y el trabajo en equipo entre todas las áreas involucradas en el

diseño y producción del bien o servicio: Mercadotecnia, ingeniería de diseño, ingeniería de
manufactura, control de calidad y proveedores.
 Los objetivos del bien o servicio se comprenden mejor y también se interpretan mejor
durante l proceso de producción.
 Se mejora la productividad y calidad de los productos.
 Reduce el tiempo para el diseño de nuevos productos, lo cual permite llevar más rápido
los productos al mercado.

EL PROCESO DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

Este proceso utiliza un conjunto de matrices (en forma de casas) para relacionar las necesidades
del cliente con las especificaciones técnicas, requerimientos de componentes, planes de control
del proceso y operaciones de manufactura del producto. La secuencia completa de matrices
(casas de calidad) se presenta a continuación.
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Esta secuencia se explica de forma breve a continuación: En la primera matriz se traducen los
requerimientos del cliente en especificaciones técnicas del producto. La segunda matriz es similar
a la primera pero se aplica a subsistemas y componentes. En la tercera matriz la planificación del
proceso relaciona las características de los componentes con operaciones de proceso claves.
Finalmente en la última matriz se relacionan los puntos de control con los requerimientos
específicos de control de calidad.

La primera matriz que corresponde a la planeación del producto con base a los requerimientos del
cliente es la base para entender el proceso de despliegue de la función de calidad. Por lo tanto se
explicaran a continuación los pasos para la construcción de esa primera matriz y de forma análoga
entonces se deberán construir las demás. En tal sentido, la secuencia de pasos para construir la
primera matriz son los siguientes:

1. Hacer una lista de objetivos o qués del proyecto, y asignar su prioridad. Se trata de una
lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel para el proyecto.. A esta
lista de requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad, con una escala del 1 al 5,
donde es 5 la más alta. Por lo general, esta prioridad se obtiene a partir de la situación
actual de cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto (esta prioridad debe
reflejar por completo el interés del cliente y los objetivos de la empresa).

2. Hacer una lista de requerimientos técnicos del producto necesarios para cumplir con las
necesidades del cliente: Esencialmente estos requerimientos técnicos son los “como”
mediante los cuales la empresa responderá a los “que”, es decir, a los requerimientos de
los clientes.
3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con una escala
de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1 para
una relación débil y 0 para ninguna relación.

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación de los 3 primeros pasos tomando en

consideración un caso hipotético de utilización de esta herramienta para detectar en cual
etapa del proceso de elaboración de harina de maíz se deben centrar los esfuerzos para
atender las necesidades de un proyecto de mejora. En la matriz que se muestra ya han
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sido dispuestos los “que” a manera de fila y los “como” a manera de columna. Note usted
que a cada “que” se la ha asignado un nivel de prioridad de 1 a 5 y que también se le ha
dado ya una cuantificación a la intensidad de la relación de cada “que” con cada “como”.
Observe que cada “como” corresponde a los subprocesos o etapas principales del proceso
de elaboración de harina de maíz, ya que cada etapa puede influir en cada uno de los
requerimientos del cliente:

4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación comparativa
de cada uno de los “qués” con respecto a los principales competidores. También es posible
hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada uno de los “que”. Incluso, esto puede
llevar a modificar las prioridades establecidas en el primer paso.
5. Matriz de correlación: La parte superior del techo de la casa muestra las interrelaciones
entre cualquier par de requerimientos técnicos. Estas relaciones indican respuestas a
preguntas del tipo “como un cambio en una característica del producto o del proceso
pueden afectar a otras”, lo cual conlleva a una evaluación de las correlaciones entre los
requerimientos técnicos. Es habitual que se clasifiquen estas relaciones como muy fuertes,
fuerte y débil. A continuación se muestra un esquema de la matriz de correlaciones (ver
ovalo).
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6. Establecer prioridades para requerimientos técnicos: es para requerimientos técnicos

(cómo). Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué por la intensidad de la
relación y sumando los resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer
cómo, (recepción del maíz), se multiplica la columna de prioridad por la columna de
relaciones que se obtuvo para la recepción de maíz, de manera específica:

Después, para los otros subprocesos, se obtiene el renglón de importancia de la parte inferior de
la matriz. El subproceso de elaboración de nixtamal es el que obtuvo mayor puntaje (125), por lo
que en este proceso se deben centrar los mayores esfuerzos de proyectos de mejora, ya que es el
que más contribuye a las prioridades que se establecieron para el proyecto. El siguiente
subproceso es el de lavado y reposado del nixtamal. Ver tabla:
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ACTIVIDADES A DESARROLLAR

1. Llene la matriz parcial de la casa de calidad que aparece a continuación para un

destornillador, ¿de qué manera usted le daría prioridad a los requerimientos del cliente?

Capacidad del trinquete

Puntas intercambiables

Mango de plastico
Vastago de acero

Mango de Hule
Prioridad

Facil de usar
No se oxida
Duradero
Comodo
Versatil
Economico
IMPORTANCIA 0 0 0 0 0
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2. Conteste los siguientes incisos, suponga que va a diseñar una hamburguesa a su gusto y
que para ello empleará el DFC:

a) Haga una lista de las principales características que esperaría cuando va a comer una
hamburguesa en un restaurante (piense en la hamburguesa y en el servicio) y anote la
misma en la matriz (casa de la calidad)
b) Anote prioridades a la lista anterior, utilice la escala de 0 a 5
c) Piense en cada “que” y haga una lista de “comos ” que crea necesarios para atender
esos “ques”
d) Establezca las correlaciones (si existen) de los “como” y clasifíquela como muy fuerte
(M), Fuerte (F) o Débil (D)
e) Obtenga la importancia de cada “como”
f) ¿Cuáles son los dos “comos” de una hamburguesa que influyen más en su satisfacción.

SISTEMAS POKA-YOKE
Algunas fuentes típicas de defectos en la producción son procesamientos omitidos,
errores de procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes,
componentes equivocados y errores de ajuste. Muchas de estas fuentes típicas de
defectos tienen como causa errores humanos ya que las personas pueden tener olvidos,
mala comprensión, falta de habilidad, distracción y/o una rutina de trabajo las puede
llevar a descuidos. En este contexto, el propósito fundamental de un sistema Poka-yoke
es diseñar dispositivos sensores, interruptores, etc) y métodos de trabajo que impidan la
ocurrencia de errores o que estos sean detectado a tiempo. El término proviene del
japonés poka (error inadvertido) y yoke (prevenir)

Los sistemas Poka-yoke se enfocan a dos aspectos: una predicción, es decir que un defecto
esta a punto de ocurrir, y dar una advertencia para que este no ocurra o una detección, o
reconocer que un defecto acaba de ocurrir y detener el proceso.. Muchas aplicaciones
poka yoke son realmente simples, aunque creativas; y por lo general, no son costosas de
implementar. Esto se entiende mejor con el siguiente ejemplo:

En Mitsubishi se ensamblaba cierto producto que tenía dos botones. El operario de la línea
de ensamble debía colocar un resorte debajo de cada botón, lo cual a veces se le olvidaba
y quedaba algún botón sin resorte. Para solucionar este problema, un ingeniero de
manufactura japonés (Shigeo Shingo: principal impulsor de los dispositivos poka-yoke)
ideó algo realmente simple: tener un pequeño recipiente donde el operario colocaba dos
resortes antes de ensamblar cada producto. Si al final del ensamble de cada producto
quedaba un alambre en el recipiente era señal inequívoca de que hubo un error: al
operario se le había olvidado colocar un resorte. Entonces, de inmediato debía corregir tal
desperfecto, es decir, antes de que el producto llegara al cliente. Como se puede observar,
el costo de ese mecanismo poka-yoke del tipo detector se reduce al costo del recipiente.
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Algunos Otros ejemplos de sistemas Poka-yoke son:

 Muchas maquinas tiene interruptores limite conectados a luces de advertencia

que indican al operador cuando las piezas están mal colocadas (prevención)
 Un dispositivo en un taladro cuenta el número de perforaciones hechas a una
pieza; suena una bocina si la pieza se retira antes de haber hecho la cantidad
correcta de perforaciones (detección)
 Cuando las gasolineras ofrecían gasolina con plomo y gasolina sin plomo, la
boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina
eran más pequeños que aquellos para la gasolina con plomo (prevención)
 Un fabricante, asegura que únicamente las partes dentro de especificaciones
lleguen a los clientes, pasándolos por un medidor (pasa no pasa). Las que no
cumplen con esa medida, son enviadas a las tiendas de descuento. (detección)

ACTIVIDADES A DESARROLLAR

1. En un proceso de manufactura, después de realizar cierta operación sobre un

recipiente de forma cilíndrica, un operador debe colocarla boca arriba sobre
un mecanismo trasportador. Sin embargo en ocasiones, por descuido el
operador comete el error de poner la pieza boca abajo, lo que posteriormente
causa un problema de calidad en la siguiente operación.
a) ¿Por qué la estrategia de insistir o presionar al operario es insuficiente
para evitar el error descrito antes?
b) ¿Cuál es la causa o fuente del error?
c) Proponga diferentes soluciones poka-yoke que permitan predecir o
detectar el error
2. El propietario de una agencia automotriz y su equipo de trabajo han
desarrollado un diagrama de flujo para describir el proceso de servicio
automotriz. El propietario desea asegurarse de que los clientes reciban un
servicio superior y que queden muy satisfechos, por lo que desean establecer
poka yoke para cualquier posible falla que puede ocurrir. Su tarea es
identificar cualquier posible falla dentro del proceso de servicio que pudiera
resultar en decremento de la satisfacción del cliente, y sugerir poka yoke para
eliminar estas fallas. El diagrama de flujo se muestra a continuación:
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Solucion
1.a porque siempre van a existir factores de naturleza humana
(distracción, olvido, desidia,estados de animo, etc) que por
mucha supervisión o entrenamiento pueden aparecer en
cualquier momento ocasionando que se cometan errores-
b. Distracción del operario
c. Que la superficie del mecanismo trnasportador tenga la forma
de la cara “boca abajo” de la pieza para que esta sea la que
siempre encaje provacando que siempre se coloque la pieza en
posición correcta: boca arriba
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SEIS SIGMA
Es una metodología de mejora continua que busca mejorar el desempeño de los procesos en la
organización y reducir su variación con lo cual es posible encontrar y eliminar las causas de los
errores, defectos y retrasos.

Desde el punto de vista de la reducción de productos no conformes La meta de seis sigma (6 σ ) es

lograr como máximo 3.4 artículos no conformes por cada millo de artículos producidos que desde
el punto de vista estadístico se consigue:

 Reduciendo la desviación estándar del proceso, y/o

 Aumentado la diferencia entre la media del proceso y las especificaciones del producto

Ahora bien para entender esta mata tenemos que recurrir a la estadística la cual es uno de los
fundamentos de esta metodología. Por lo tanto en primera instancia recordemos que cuando el
proceso presenta una distribución normal, gracias a la regla empírica, los límites naturales del
proceso se establecen mediante la siguiente expresión:

µ±3σ
Es decir que la variabilidad natural del proceso se establece mediante dos límites que están
respectivamente a 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la media. Dentro de estos
límites naturales podemos encontrar el 99,73% de los productos fabricados. La grafica representa
lo anteriormente expuesto

Por ejemplo si un proceso de producción fabrica varillas con un diámetro medio de 4 cms con
desviación estándar de 0,5 cms, estando el proceso en estado estable, teniendo en cuenta lo
anterior mencionado podremos decir que aproximadamente el 99,7 % de varillas manufacturadas
tendrán un diámetro de entre 3,5 cms (Límite inferior natural del proceso) y 4,5 cms (Límite
superior natural del proceso)
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Ahora bien, cuando en un proceso los límites naturales del mismo coinciden con los límites de
especificación del producto (inferior y superior) se dice entonces que la calidad del proceso es 3 σ.
Esto se puede apreciar gráficamente de la siguiente manera:

Siguiendo nuestro ejemplo esto quiere decir que el proceso tendrá una calidad 3 σ si los límites
de especificación inferior y superior de la varilla son respectivamente 3,5 cms y 4 cms. Por lo tanto
cuando se trabaja con este nivel de calidad tendremos que el 99,7% de los productos fabricados
cumplirá con las especificaciones del producto mientras que el 0,27 % restante no cumplirá con las
especificaciones del mismo. Esto lo podremos entender mejor con el siguiente ejemplo:

En un proceso de envasado de cemento de una empresa cementera se tiene como especificación

del contenido de los costales 50 Kg, con una tolerancia de 0,6 Kg. De esta menara el límite de
especificación inferior es de 49,4 Kg y el límite de especificación superior es de 50,6 Kg. De
acuerdo con los datos del proceso se tiene que la media y la desviación estándar del mismo es de
50,01 Kg Y 0,2 Kg. Determine el nivel de calidad del proceso.

Solución: Teniendo en cuenta la variabilidad natural del proceso dada por la regla empírica
podemos establecer que el 97, 7% del cemento envasado estará pesando entre 49.41 Kg (Límite
Inferior Natural) y 50,61 Kg (Limite Superior Natural) y ya que estos límites coinciden con los
límites de especificación del producto entonces podemos decir que la calidad del proceso es 3 σ.

El hecho de que un proceso tenga calidad 3 σ es algo muy bueno para muchos procesos ya que
solo el 0,27% de los productos no cumplirá aproximadamente con las especificaciones. Pero para
procesos de producción masiva no es algo recomendable ya que esto implicaría una alta cantidad
de artículos defectuosos, por ejemplo si en el caso de la empresa cementera se envasaran
mensualmente 10 millones de bultos de cementos aproximadme 27000 bultos (0,27%) no estarían
cumpliendo con las especificaciones.

Dado el panorama anterior es imprescindible mejorar la calidad del proceso de tal manera que se
reduzca el porcentaje de los productos defectuosos. Para lograr lo anterior se propuso que en vez
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de que el proceso respete las especificaciones del producto a 3 σ, las cumpla a 6 σ (µ±6σ) con lo
cual el % de productos defectuosos pasaría de 0,27% a 0,0034% (3,4 artículos defectuosos por
cada millón de artículos producidos)

También se puede entender la calidad 6 σ como aquella que se alcanza cuando el valor
estandarizado mínimo a corto plazo es igual a 6. Este valor estandarizado se calcula de la siguiente
manera:

 LSE     LIE 
Z  min  ; 
   
Donde:

LSE: Limite Superior de especificación

LSI: Limite Superior de especificación
µ: Media del proceso
σ : Desviación estándar del proceso

En términos del índice C PK estudiado en control de calidad un proceso 6 σ equivale a que el

proceso en el corto plazo tenga un C PK =2.0. Para entender el uso del valor estandarizado
mínimo como medida para establecer los niveles de calidad estudiemos el siguiente ejemplo:

Si una característica de calidad tiene un especificación de 35±1, y de acuerdo con datos históricos
se tiene que la media del proceso es de 35,1 y una desviación estándar de 0,31. Resuelva lo
siguiente:

a) ¿Cuál es el nivel de calidad sigma (σ) del proceso?

b) ¿Cuál es el C PK ?
c) Para alcanzar la calidad 6 σ, ¿qué medida se podría tomar?

Solución:

a) Aplicando el valor estandarizado mínimo tenernos que:

 36  35,1 35,1  34 
Z  min  ; 
 0,31 0,31 
 36  35,1 35,1  34 
Z  min  ; 
 0,31 0,31 
Z  min  2.9;3.3
Z  2.9
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Por lo tanto en este momento el nivel del proceso aun no alcanza un nivel de calidad 3 σ ya que
para ello el resultado de Z debiera ser 3.

b) El cálculo del índice C PK es el siguiente:

 LSE     LIE 
C pk  min  ; 
 3 3 
 36  35,1 35,1  34 
C pk  min  ; 
 3*0,31 3*0,31 
C pk  min  0.95;1.1
C pk  0,95

A la luz de este índice el proceso no tiene calidad ya que el valor del índice está por debajo de 1.

c) Para alcanzar el nivel de calidad 6 sigma lo que se debe es reducir la variabilidad del
proceso en un 50% aproximadamente lo cual se logra disminuyendo en tal porcentaje la
desviación estándar del mismo (Esta deberá pasar de 0,31 a 0,15). Esto resulta del
siguiente calculo:

LSE  
ZS 
3
36  35,1 36  35,1
6      0,15
 6
Reducir la variabilidad del proceso en un 50% no es en la mayoría de los casos una tarea fácil e
implica un gran esfuerzo de la empresa. Para alcanzar este objetivo puede implementar la
metodología 6 σ, la cual se compone de las siguientes etapas. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Antes de abordar de forma detallada cada una de estas etapas es necesario que
entendamos las características o principios de la metodología.

CARACTERISTICAS (PRINCIPIOS) DE SEIS SIGMA

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial
que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser
comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por
el máximo líder de la organización.

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La forma
de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre
líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y
responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las
artes marciales
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les, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions
(campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt
(cinta neg ra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la par te directiva, además
del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o patrocinadores ) tienen un rol
vital, pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los
promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los
movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera
concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts , y sus mentores
los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos
forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y ayudan a
promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma. Un esquema que explica las funciones
y relaciones de estos roles se muestra a continuación:

Entrenamiento. Para ejercer cada uno de los roles descritos la empleados de la empresa deben
someterse a una estricta capacitación. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.
Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas.

Acreditación: Para alcanzar de forma progresiva estos roles los aspirantes deben someterse tanto
a exámenes rigurosos como también demostrar experiencia exitosa en la implementación de la
metodología.

Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otra de las características clave de Seis Sigma
es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o
volumen, calidad, tiempo y ser vicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la
organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en
una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y
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para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A
partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos,
procesos, productos y ser vicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.

Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la
estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios para identificar las variables críticas de la calidad
(VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser
implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de
datos es posible demostrar que, con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y
sentida por el cliente.

Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no resuelven los
problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología. En 6σ los proyectos se
desarrollan en forma rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control).

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se apoya en
entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo
general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al
entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que caracteriza a los
programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o
incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad
atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos

El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y
reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran
proyectos DMAMC exitosos.

Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza otras iniciativas
estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas las características de 6σ que hemos
descrito, ésta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por
ello, cuando se inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se
venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las iniciativas
estratégicas vigentes en la organización.

Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa in tenso de

comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la
organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar esta nueva
filosofía en toda la organización, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario
trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de
comunicación.
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ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA

A continuación se realizara una breve descripción de cada una de las etapas metodológicas de Seis
Sigma:

Definir el proyecto: En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las

bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la
forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en
éste. El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada, que por lo general
es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Una vez que se tiene identificado un
proyecto tentativo por parte de un champion, el siguiente paso es asignar un líder o responsable
del proyecto. Puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas categorías, quien debe
tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del
mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el liderazgo que le
permitan guiar a los miembros del equipo.

Establecer el marco del proyecto: Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion le
entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes
elementos del marco del proyecto. De tal forma que a través de éste quede claro de qué trata el
proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc. El marco del proyecto es una descripción
clara y completa del proyecto de mejora. La estructura del marco del proyecto se presenta a
continuación:
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Medir la situación actual: El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor
la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define
a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de
su funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas (las Y) con las que se
evaluará el éxito del proyecto. Además se analiza y valida el sistema de medición para garantizar
que las Y pueden medirse en forma consistente. Además, con el sistema de medición validado se
mide la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de arranque del proyecto con
respecto a las Y. Existen muchas herramientas de r utilidad en esta etapa algunas de ellas son: los
mapas de procesos, histogramas, resúmenes descriptivos de datos, estudio de la capacidad del
proceso (índices de capacidad del proceso), AMEF, Valor estandarizado Mínimo a corto plazo, etc.

Analizar la causa raíz: La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema
(identificar las X vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas
con datos. Entonces, se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar
hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales
primero es necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas del problema.
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo el diagrama causa efecto,
Diagrama de Pareto de causas, estratificación, cartas de control, despliegue de la función de
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calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos,
prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, entre otras.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas mediante una
matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución.
Por ejemplo, en la tabla 15.5 se muestra una matriz de prioridades para cuatro soluciones. A cada
criterio el equipo le asigna el peso que desea que tenga en la decisión, por ejemplo, más facilidad
tiene sólo una importancia de 0.2. Estos pesos que se muestran en la tabla 15.5 sólo se pusieron
para ilustrar la metodología. En la práctica cada equipo debe establecer sus propias ponderaciones
tomando en cuenta las políticas de la empresa. Después, por consenso o votación, los integrantes
del equipo jerarquizan las soluciones de acuerdo con cada criterio, asignando el número más alto a
la solución mejor evaluada de acuerdo con ese criterio. Por ejemplo, en la tabla siguiente, con
respecto a costo, la solución más viable es la B, y la más costosa la D. Después, para cada solución
se multiplican las jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso de cada criterio y el resultado
se suma, de forma que la solución que tenga una suma más alta será la mejor de acuerdo con los
diferentes criterios. En la tabla que se muestra a continuación se evidencia que la mejor solucion
es la C.

Controlar para mantener la mejora: Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en
esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se
cierra el proyecto. Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que
los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se
institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la
gente involucrada en el proceso, por lo que se pueden presentar resistencias y complicaciones. Al
final de cuentas, el reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo.
En este sentido es necesario establecer un sistema de control para:

• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias).

• Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.

• Mantener el desempeño del proceso.

• Alentar la mejora continua.

Para logar lo anteriormente mencionado se deben: estandarizar el proceso, documentar el mismo

(procedimientos e instructivos), implementación de los procesos estandarizados (difusión de la
documentación y capacitación con respecto a los procesos estandarizados), medir los procesos
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estandarizados en las etapas claves del mismo (capacidad del proceso- índices de capacidad y
estabilidad del mismo- cartas de control)