revista de recursos humanos año 1 - nro.

2 - julio 2020

“En tiempos de pandemia las familias de los

trabajadores son parte activa en la organización” p. 14

UNA FORMA DE SER

“El nivel de error tendría que ser coherente con el
nivel de responsabilidad” p. 24

El timón de la cultura organizacional en el contexto

covid-19 p. 20

LIDERAZGO VIRTUAL:
¿EN QUÉ CONSISTE
Y CÓMO SE PUEDE
FORTALECER?

ENTREVISTA A NUESTROS LIBROS HUMANOS

2 WE HR | julio 2020
 Contenido
Director

6
Adrián Huamán Abad
QUÉ HAN INVESTIGADO LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES
DURANTE LA COVID-19: HALLAZGOS Y PROPUESTAS
editor
Serapio Cazana

colaboradores
Isabel Luna Kanematsu
9 “EL HOMBRE ES UN ANIMAL DE METAS, POR LO QUE LOS
OBJETIVOS DEBEN SER ORGANIZACIONALES Y PERSONALES”

Rocío Rodríguez Barsallo

12
Ursula Vega Benavides ACCIONES ESPECÍFICAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO EN
Andrea Carrillo Meneses TIEMPOS DE COVID-19
Julio Palomino Meza
Ruhiye Flore Flores
Liz Agüero García
14 “EN TIEMPOS DE PANDEMIA LAS FAMILIAS DE LOS
TRABAJADORES SON PARTE ACTIVA EN LA ORGANIZACIÓN”
entrevistas a
César Federico Pera Cáceres
Marlene Negreiros
Oswaldo Otoya Trelles
16 CÓMO ADAPTARSE AL NETWORKING EN LOS TIEMPOS DEL
DISTANCIAMIENTO SOCIAL

Juan Carlos Rojas

Diseño y diagramación
Mario Popuche
18 “NO SE PUEDE HABLAR DE SEGUIRNOS DESARROLLANDO COMO
PAÍS SI EL ESTADO NO SE TRANSFORMA”

20 EL TIMÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO

COVID-19

24 “EL NIVEL DE ERROR TENDRÍA QUE SER COHERENTE CON EL

NIVEL DE RESPONSABILIDAD”

26
Dirección: Manet 294 Dep. 301. Surquillo ENTENDIENDO LOS LÍMITES LEGALES DEL TRABAJO REMOTO
Teléfono: +51 989178687
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DURANTE LA CRISIS DEL COVID-19
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WE HR | julio 2020 3
4 WE HR | julio 2020
 PRESENTACIÓN
En tiempos difíciles
necesitamos resolución,
tacto, sentido común
E
n este segundo número de
WEHR presentamos opiniones,
estadísticas y entrevistas,
en su mayor parte enfocadas al
contexto de pandemia. A ello se
suma la exposición de una serie de
herramientas de solución planteadas
y ejecutadas por algunas empresas
locales, ello a partir de las iniciativas
de los especialistas en recursos
humanos desde sus distintas funciones
de liderazgo y gestión.
Acercarnos a una realidad
tan difícil, desde nuestra misión
profesional de administrar y organizar
personas, es todo un desafío.
Comprendemos, no obstante, que
esto constituye un reto ineludible,
y se tiene que hacer frente con
resolución pero con acierto, medición
de resultados, tacto y sentido común,
dada la enorme responsabilidad que
ello conlleva.
¿Cómo vamos a lograr la
generación de valor en la organización
de manera exitosa en el momento pero
sostenida en el tiempo? Teniendo en
cuenta la respuesta a esta pregunta
hemos invertido todo nuestro
sentido de análisis, y de búsqueda
de experiencias, en las entrevistas
que presentamos y las opiniones que
canalizamos.
Nuestro objetivo es llegar,
principalmente, a los operadores
que evalúan y toman decisiones,
así como a equipos planificadores,
líderes de área, jefes directos y
personal directivo. Entendemos que
las mejores decisiones son posibles
con panoramas más amplios de la
realidad local, pero también sabemos
que en las instancias de decisión se
requiere perspicacia, empatía, sentido
común de nuestra idiosincrasia
local, lo que en este contexto incluye
tomar en cuenta a las familias, las
que acompañan a cada uno de los
trabajadores presentes como a los que
ya no están con nosotros, y que ahora
debemos rendir silencio póstumo, en
memoria a su persona, su compromiso
de trabajo y a la amistad que siempre
nos seguirá uniendo.
Los editores
WE HR | julio 2020 5
 MANAGEMENT
Qué han investigado las empresas
transnacionales durante la
covid-19: hallazgos y propuestas
Durante la pandemia se ha acentuado el liderazgo virtual. ¿En qué consiste y cómo
se puede fortalecer? 
E
l entorno actual en todos los
sectores es de volatilidad, incer-
tidumbre, complejidad y ambi-
güedad (en inglés se usa el acrónimo
VUCA, por las palabras volatility,
uncertainty, complexity and ambiguity).
Frente a ello se requiere líderes
adaptables, que tengan la habilidad  de
cambiar y estar más en forma, más fit,
con el entorno en el que operan, como
las nuevas circunstancias. Ello implica
actualizar conocimientos y habilidades
para cumplir las nuevas demandas que
nos toca vivir hoy. El Liderazgo adapta-
* Managing Partner at EMA Partners Perú a Member firm of EMA Partners International, Global Executive Search & Leadership Advisory, AESC.MBA, Phd Degree
in Process.
6 WE HR | julio 2020
tivo pone énfasis en el aprendizaje, por
ello los líderes deberán hacer mejores
preguntas,  escuchar, mantener una
mentalidad flexible, construir mejores
relaciones, desarrollar más el sentido de
autenticidad y humildad.
Recientemente EMA Partners Inter-
national realizó una investigación sobre
el estilo de liderazgo  en estos tiempos
de pandemia. En el estudio participaron
más de 400 líderes de empresas globales
y locales de 5 continentes. Hicimos la
siguiente  pregunta: ¿Cuáles son las
cinco principales competencias que
Por Isabel Luna Kanematsu*
FOTO: corporacion bi
deben desarrollar los altos directivos de
su organización para enfrentar la post
covid-19? Las respuestas fueron:
– Manejar la ambigüedad
– Pensar estratégicamente
– Comprometer y liderar al equipo
– Generar confianza y actitud positiva
– Resiliencia
En esa línea considero que con la
crisis y aún después ella, los estilos de
liderazgo deben caracterizarse por lo
siguiente:
• Se deberá dar más énfasis al estilo
de liderazgo auténtico. Presentar un
 líder honesto con el que se pueda
relacionar, que involucra y lidera
personas con el ejemplo.
• El líder deberá ser capaz de generar
una cultura de innovación, escu-
chando a su equipo, siendo abierto
al aprendizaje y siendo flexible.
• El líder en un ámbito “profesional”
se convertirá en un líder “adap-
table” al work life (balance de su
equipo). Ejemplo: Madres de familia
podrán tener una agenda que les
permita trabajar desde casa.
• La confianza y actitud positiva será
transmitida por parte de líderes
hacia su equipo: no se recomienda
prácticas de  micro-management.
• El líder que conecta a su equipo
logrará sincronizar y navegar en la
ambigüedad.
Nuevos medios más alcances
En la investigación que hicimos en EMA
Partners International, sobre cuáles eran
las acciones tomadas en plena pandemia,
planteamos la  siguiente pregunta: ¿Qué
tan eficiente era el trabajo remoto para tu
organización? Al procesar las respuestas
pudimos comprobar que muchos líderes
encontraron que el trabajo remoto está
dando buenos resultados. La mayoría  en el estudio o en la cocina y estos
de los que participaron en el estudio lo
encuentran tan eficiente como el trabajo
realizado en la oficina. Y las respuestas
llegaron de los diversos sectores econó-
micos y en todo el mundo.
En primer lugar, al romper las
barreras de lo presencial, el líder
ahora puede llegar a un mayor
número de personas de su equipo,
sin mayo esfuerzo discrecional que
el de conectarse al ordenador-mobil.
Su estilo de liderazgo puede ser
trasmitido sin tener que depender de
la presencia física. Por ejemplo, un
líder puede hacer una reunión con 100
personas que están  en distintos países
y diferentes horarios.
En segundo lugar, el líder ágil ace-
lerará las herramientas de capacitación
remotas, podrá llegar a más gente. Pero
para obtener resultados se requiere
contar con gente más receptiva a esta
tecnología. El uso adecuado de las
herramientas determinará que tengan
el mismo efecto de “network” de una
clase presencial.
En tercer lugar, habrá más cross-na-
tional collaboration (colaboración trans-
nacional) en lo que implica compartir
programas de capacitación.
En cuarto lugar, una inversión
global en los programas de capacitación
ofrece buenos resultados frente a la
inversión que se haga en ello.
En quinto lugar, se logrará una
integración en el desarrollo de carreras
a nivel global. Se tendrá más apertura a
diseñar estrategias que permitan trans-
ferir talento de otras áreas globales en la
empresa para proyectos y asignaciones
de corto y largo plazo.
Hacer llegar la ola a todos
Todas las industrias se verán afectadas
por el nuevo liderazgo virtual en mayor
o menor grado.
Al romper las barreras
de lo presencial, el líder
ahora puede llegar a
un mayor número de
personas de su equipo,
sin mayo esfuerzo
discrecional que el de
conectarse al ordenador-
mobil. Su estilo de
liderazgo puede ser
trasmitido sin depender
de la presencia física.
La cultura organizacional cambiará
en la mayoría de las compañías. Se ace-
lerará un enfoque adaptable al cambio,
centrado en la necesidad del empleado
para aumentar el compromiso virtual.
Los resultados se medirán como siem-
pre; pero el “cómo” o proceso de reali-
zación se centrará en el empoderamien-
to del trabajador, quien es dueño de su
tiempo y lo adapta a su vida familiar,
académica, pero sobre todo, prioriza el
trabajo en equipo.  preguntas y toman decisiones respecto
Las reuniones de equipos virtuales
serán oportunidades para socializar
y compartir status de proyectos y
desarrollar estrategias, planeamiento o
ejecución.
Sin embargo, también hay que
medir el alcance y ver a quiénes invitar
a las reuniones virtuales. Por ejemplo,
si un miembro del equipo omite ver
una presentación remota lo hace porque
no es lo suficientemente relevante
para él, para su desarrollo, o para sus
funciones. Por lo  tanto, no tendría por
qué haber sido invitado. Lo inadecuado
es enviar una solicitud obligatoria de
retroalimentación y preguntas para
asegurar su participación, lo cual no
será lo ideal.
Por otra parte, omitir llamadas tele-
fónicas podría tomarse como indicador
del poco compromiso del trabajador
hacia su equipo. Sin embargo, si el
trabajador no responde una llamada
podría ser por situaciones familiares.
En ese caso, se puede enviar una nota
rápida indicando que está teniendo un
problema y a la vez preguntando la dis-
ponibilidad para reagendar la llamada
(se debe enfocar en la transparencia
como método social para establecer la
relación).
También puede ocurrir que si
un miembro del equipo omite una
llamada, puede ser porque el líder no
toma en cuenta las circunstancias. Si el
trabajador está en casa, con los hijos o
padres presentes, o en el dormitorio,
espacios no están lo suficientemente
ordenados por algún motivo, esa podría
ser la razón por la cual no responde a
la llamada y no por falta de interés o
compromiso. 
Los líderes auténticos inspiran
apertura a la vida real de sus miembros
de equipo (transformando la vulnerabi-
lidad en autenticidad) y durante las lla-
madas, buscan conectar con su entorno
y no solo con la persona. 
Ante una situación así, los gerentes
pueden hacer vídeo llamadas mientras
preparan el desayuno, o dan alguna
atención a sus hijos, ello será parte de la
autenticidad. También podrían expli-
car lo que sucede a su alrededor o en
su ambiente familiar, mientras hacen
a proyectos. El punto es mostrar el día
a día.
El liderazgo virtual consiste en
conectarse con la vida diaria de los
miembros del equipo para inspirar una
conectividad auténtica (no de oficina)
entre la persona y la empresa. 
WE HR | julio 2020 7
 MANAGEMENT
El estilo de trabajo en el ámbito
virtual será diferente, tendrá un estilo
formal pero casual, adaptable, no
prescrito.  tal como lo hacen en los congresos
Investigar es investigarse  para ellos.
La propuesta que sostengo en cuanto a
la toma de decisiones en los niveles de
gerencia será acercar a los gerentes y
a los equipos de investigadores de las
universidades. Estos tienen que invertir
en el branding de sus proyectos e invi-
tar a líderes de las diferentes industrias
a participar en los proyectos de investi-
gación sobre las nuevas formas de lide-
razgo. Por su parte, las universidades
deberían involucrar más a los líderes
a participar de estas investigaciones,
enfocando a preguntas de interés  para
los líderes empresariales.
Ahora es un buen momento, pues
la actual situación los hace cuestionarse
así acerca de qué respuestas deben ge-
nerar. Es muy probable que el estilo de
liderazgo que han venido impartiendo
gire y mejore, por lo que estarán sensi-
bles y con apertura a proponer qué les
gustaría que se investigue sobre el ma-
nagement & Leadership  y su aplicación
en la operación de sus distintas industrias.
Otra acción que recomendaría es
generar conciencia en los investigadores
de gerencia y de Liderazgo para que
compartan sus proyectos de investiga-
ción o sus investigaciones  en congre-
sos, con el fin de darse a conocer a los
gerentes y a los equipos de recursos
humanos. Del mismo modo creo que es
8 WE HR | julio 2020
importante que los congresos en nues-
tro país inviten a participar a los inves-
tigares de management y de liderazgo
globales, donde hay una mesa principal
Para desarrollar proyectos de inves-
tigación podría invitarse a responder
preguntas como: ¿Qué conductas de los
líderes inspiran el compromiso de los
empleados virtualmente?  O investi-
gar sobre qué ha logrado acercar a los
empleados y líderes de las empresas a
través del período de la covid-19.
También se puede investigar sobre
qué conductas de los líderes hacen que
se fortalezcan las capacidades dinámi-
cas de una empresa volviéndola más
ágil post pandemia. O investigar el esti-
lo de liderazgo adaptativo y su relación
con la agilidad organizacional, así como
investigar cómo pueden los líderes
construir una cultura adaptativa.
Mensaje a la tribu
Dependiendo de la apertura al cambio
o conocimiento que tenga cada miem-
bro del equipo de recursos humanos se
puede abordar la adopción de nuevas
prácticas. Se puede plantear como una
oportunidad de desarrollo para ellos
mismos, o una oportunidad de forta-
lecer al equipo, inspirar lealtad, dar
ejemplo. Entender que toda persona
en la empresa es un líder de una u otra
forma.
Para ser líder de cambio, no se
necesita ser gerente, se necesita liderar
FOTO: prodware.es
con ejemplo y comprometerse  con su
equipo hacia un propósito, al servicio
de nuestra comunidad. Las empresas
deben fomentar y reconocer el lideraz-
go en todo tipo de rol, en todo nivel y
posición del trabajador, enfocándose
en el liderazgo transgeneracional o a
escala.
Desde el practicante, hasta un
gerente, todos deben fortalecer sus
competencias de liderazgo, más allá del
rol particular. Así se podrá desarrollar
una cultura de liderazgo y accountabi-
lity compartida, resultando en un alto
compromiso y rendimiento.
Todo esto se puede hacer a través
de llamadas virtuales. En realidad,
esto se debería hacer periódicamente
en reuniones de equipo y por parte del
gerente general y de hecho por todos.
Los formatos pueden variar, pero se
deben tener presente los propósitos
mencionados. La idea es reconocer y
tener presente a aquellos que no necesa-
riamente están en nuestro equipo, pero
contribuyen a nuestro día a día.
Fomentar una cultura de agrade-
cimiento compartido inspira a dar lo
mejor de nosotros durante tiempos de
cambio y a mantenernos unidos. Yo
reconozco en mis llamadas las voces de
los  guardias de seguridad que  mo-
nitorean el edificio de nuestra oficina.
Ahora ellos velan porque se cumplan
el protocolo de seguridad del Centro
Empresarial donde se encuentra nuestra
oficina. ¿Qué importante es su lideraz-
go hoy en día no?
 ENTREVISTA

“El hombre es un animal de metas,

por lo que los objetivos deben ser
organizacionales y personales”
Con más de 30 años
trabajando en RH
en importantes
entidades financieras
internacionales.
Ha sido profesor en
ESADE Business & Law
School. Con estudios de
postgrado en Wharton
School of the University
of Pennsylvania,
University of California,
Berkeley, entre otras
universidades, reflexiona
sobre los problemas y Segunda parte de la entrevista a César Federico Pera Cáceres. Managing Director de
tendencias en RH. Ema Partners Perú. Director de la maestría en Desarrollo organizacional y dirección de
personas en la Universidad del Pacifico.
Por Adrián Huamán y Serapio
Cazana real y no afecta demasiado a la persona Por ejemplo, en estas oficinas no hay
o al trabajo. nadie que tenga oficina. Todas son sa-
En la última entrevista nos comen- litas de coaching, no son necesarias las
tabas la importancia de generar un ¿Ello también tiene que ver con los oficinas individuales. Lo que hacemos
think tank en formación de líderes egos personales, o una competitividad es separar esta sala cunado tenemos
y gestión del talento, ¿cómo ves ese no cooperativa? visita porque es más cómodo, porque
trabajo en el contexto tecnológico? Ego no necesariamente es egocen- lo que hacemos es estar en una sala de
Sobre este tema no hay ningún trismo, también es el manejo del yo, coaching o nos vamos a una sala de
acuerdo, porque el ser humano es muy primero soy yo. El cerebro humano no evaluación y atrás en el fondo tenemos
diverso. En ese sentido, es muy difícil es lineal, es totalmente holográfico. La una sala con silloncitos donde podemos
dar una respuesta sobre gestión huma- vez pasada tuve una experiencia que desparramarnos y relajarnos.
na. Pero hay algo en el que todos llegan se relaciona con ello. Yo trabajo con un Y hablando de coaching, se trata
a una conclusión de que los hombres chico, él es coaching, estaba estudiando de una moda que nos ha enseñado un
cada vez se vuelven más solos. Mucho en Francia una maestría. Me hablaba modelo que no retrocede, sino que va
más conectados pero más solitarios. Es- del salir del yo, y si no sales del yo y lo para adelante. No profundiza en una
tás en una reunión y todo el mundo está usas, no puedes llegar a otros, y eso lo serie de cosas, pero la otra perspectiva
con su celular. Estás hiperconectado y vio en su tesis de la maestría. es útil. Nosotros usamos el coaching
a la vez más solo. Entonces ¿cómo ma- para moldear las fortalezas de las perso-
nejamos nuestra soledad? En Stanford ¿Cómo se puede trabajar con el nas, porque de alguna manera la vida
hay un curso sobre cómo manejar esa yo y luego salir del yo en términos es competición. Yo estoy entrando a los
“soledad” y lograr que ésta sea menos prácticos? 60 años. Tuve un cáncer, entonces me

WE HR | Mayo 2020 9
 ENTREVISTA
dieron la alternativa de quimioterapia y
la acepté. Llegué a entender un montón
de cosas de gente que estaba pasando
lo mismo.
Yo ya había hecho un cambio en mi
vida, pero esto potenció más mi vida.
Todavía tengo dos hijos por sacar ade-
lante. Tengo una familia pero el trabajo
ya no es el motivo para salir adelante,
sino el servicio. Estoy en ese momento
de mi vida, por eso estoy escribiendo.
Todavía no voy a morir, entonces vamos
muy bien aún. Manejo un proceso de
coaching que ayuda a una persona a
superar una debilidad que puede tomar
unos 30 años para superarla.
Se trata de un trabajo lento. Primero
descubrimos las fortalezas y nos para-
mos en esas fortalezas. Las volvemos
más fuertes aún. Entonces vas quitando
lo exterior pero esas fortalezas conti-
núan, luego le pones el resto para que la
persona mejore, yo creo que va por ahí.
Desde este nivel de experiencia
¿cómo valoras las experiencias pasa-
das, incluso las que pueden parecer
extravagantes?
Hace 25 años traje al Perú la idea de
hacer una empresa feliz. Cuando vine
fue porque me repatriaron. Yo trabaja-
ba para un banco fuera, manejaba las
oficinas de tres países. Yo pensaba que
sabía, iba a un país a hablar de filosofía,
me iba a Buenos Aires, me juntaba con
el gerente general y todo ello. Era el
chibolo que cree que sabe cuando en
realidad no es así.
Hasta que me dijeron en la empresa:
de 50 mil trabajadores saca a 23 mil. Al
final cuando hicimos el corte de la me-
jor manera posible, fuimos a cada país
a decirle a los que se quedaron que este
proceso se hizo para asegurar que ellos
se quedaban, es el método tradicional.
Y cuando hicimos eso recibo la llamada
de mi jefe y me dice saca a tres mil per-
sonas más, como si fueran ganado. Le
dije: no lo voy a hacer porque no van a
creer nunca más en nosotros.
El ejecutivo me llamó a las oficinas
centrales. Me hizo tomar una avioneta y
me fui. Yo, en ese momento lo observa-
ba con mucha pena y me dijo te vuelves
a Perú.
Llegué y me mandaron a Profuturo
y yo no sabía qué era Profuturo: Era un
10 WE HR | Mayo 2020
desastre, cinco mil personas sin orien-
tación, se seleccionaba a las personas
por la fotografía. Había un señor de
otro país que maltrataba a la gente, la
trataba con la punta del pie, no era una
empresa feliz, y dije voy a hacer una
empresa feliz.
Hicimos un diagnostico que veía
la organización a nivel sistémico, una
organización sumamente infeliz, perdía
14 millones de dólares al año. La pala-
bra talento no existía, se llevaban por
el tipo de letras, cómo escribían, si eran
de San Marcos, tenían que ser de las
universidades top.
Entonces dije, ¡esta es una oportu-
nidad brillante para cambiar las cosas!
Cuando me paré delante del directorio
les dije su empresa tiene poco valor por
esta razón. Al final a los directores les
¿Qué es la felicidad?:
Tratar con respeto y
dignidad, conocer cómo
se llama la persona que
trabaja conmigo, cómo
se llama su esposa, sus
hijos. Acordarme de su
familia y tratarlo con
dignidad.
gustó la propuesta que le hice y contra-
tamos a otro gerente general. Trajimos a
alguien que pensaba diferente. Ho hubo
congreso mundial de RRHH al que
yo no fuera sin que el nuevo gerente
me acompañara. Nos sorprendía las
cosas que veíamos. Traíamos las cosas
aprendidas a Perú, nos culturizábamos.
A Profuturo le dimos la vuelta en tres
años. La pusimos en azul. Se volvió
Great Place to Work al quinto año. Lo
cual era grandioso porque unos años
atrás nadie quería volver a trabajar a
Profuturo, aunque le pidieran.
Nos atrevimos a hacer una gestión
basada en la gente porque creímos en
la gente.
¿El mismo modelo pudiste llevarlo
a otra organización?
Bueno, cuando me contrata el Gru-
po Romero, también quería formar una
empresa feliz porque me había funcio-
nado antes. Dionisio me mandó a rodar,
me dijo: “oye este es un tema totalmen-
te serio, pero le expliqué la experiencia
previa de la empresa feliz y lo aprobó y
al final le encantó.
Luego me fui a la minería. Vinieron
los gringos, les hablé también de la em-
presa feliz porque es algo en lo que yo
creo. Ellos me decían: ¿Me ves entrando
con una tortita cantando Happy Bir-
thday? Pero lo hicieron, En Argentina,
en Perú, en México, en Canadá espera-
ban a ese minero que jamás les habían
cantado un cumpleaños feliz. A veces
lloraban como niños de emoción.
Algunos dicen que eso no sirve, por-
que no apalanca la productividad. Pero
desde mi punto de vista hace que la
gente esté mejor, que pase una mejor es-
tadía en la empresa. Yo prefiero estar en
una empresa donde me tratan bien, en
la que los líderes creen en la felicidad.
Y ¿qué es la felicidad?, es tratar con
respeto y dignidad, en conocer cómo
se llama la persona que trabaja conmi-
go, cómo se llama su esposa, sus hijos.
Acordarme de su familia y tratarlo con
dignidad te hace sentir ser humano, eso
es lo que quisimos hacer en tantos años
y funciona.
¿Qué operadores impiden que
una empresa sea un buen lugar para
trabajar?
Algunos me llamaron en alguna
oportunidad “caza psicópatas” porque
los psicópatas hacen mucho daño. Ca-
racterísticas de un psicópata organiza-
cional: miente y lo hace con frecuencia,
juega la realidad a su favor. Hace un
daño tremendo a los que siente que son
débiles y no les sirven, tiene “psico-
patitas” alrededor, tiene un ego muy
grande, y son muy inteligentes.
Cuando me piden trabajar procesos
mi objetivo es encontrar psicópatas. Me
tocó encontrar, por ejemplo en el banco,
a un psicópata que era un director cor-
porativo. Con una voz gruesa que im-
ponía respeto. Encontré que cuando la
chica bonita argentina entraba a servir
café, él cerraba la puerta y la correteaba.
Lo descubrí y como hombre de ges-
tión humana lo denuncié. El me hizo la
vida a cuadritos porque era el segundo
del banco, y la matriz dijo a él no lo
tocan porque se van los clientes. Hasta
que RH se impuso y me pusieron una
oficina nueva frente a él. Cuando entra la
chica nueva a servirle café le pusieron un
transmisor y yo entré detrás de ella. Así
que tuvo que renunciar y el banco siguió
su rumbo sin que se fueran los clientes.

¿Cómo se puede fortalecer a los

buenos líderes?
Se debe evaluar al líder desde la
perspectiva del management. Darles
una nota y darles elementos de fortifica-
ción para que pueda crecer. Es algo que
hemos hecho en diferentes empresas
y ha funcionado. En las empresas más
evolucionadas se comparte la nota de
cada líder y es ahí donde dice, oye que
hago para mejorar.
El desempeño se suele ver una vez
al año. Pero con retroalimentación cons-
tante en un sistema que se llama Buster
es más constante, de tal manera que tú
puedas estar dando retroalimentación
permanente a las personas y no tener
que esperar un año para que la persona
conozca su desempeño.

Y esta cultura del desempeño,

¿cómo puede impulsarla el líder?
Existen muchas formas, desde el
adelanto de suelo a otras más com-
plejas. En Profuturo lanzamos “toma
vacaciones cuando quieras pero cumple
tus metas”. Eso demostró que la gente
se mueve por las metas. El hombre es
un animal de metas. Diría que es lo
principal, pero también hay formas
menos visibles pero que tienen mucha
fuerza.
Nosotros hacíamos fiestas en las
que las chicas gala, del área premium
iban con ropa de marca, y las chicas
que vivían en los conos, que no tenían
los medios, las que sobrevivían, iban
con lo que podían. Se generaban esas
distancias que no son gratas. Entonces
hicimos fiestas de disfraces en las que la
empresa daba los disfraces. La primera
vez se hizo una fiesta marina, ¿qué te
parece si todos somos tenientes de los
mismos grados? Todos vistieron por
igual y se divirtieron. Y a partir de ahí,
la empresa hizo fiesta de carreras, fiesta
de disfraces. La empresa invertía en
uniformes, pero socialmente daba un
mensaje.

WE HR | julio 2020 11
 RECURSOS HUMANOS

Rocío Rodríguez Barsallo*

Acciones específicas para

la gestión del talento en tiempos
de covid-19
Todos saben que se aproxima la nueva normalidad, y ante ello aquí se proponen
medidas específicas que deben implementar las organizaciones.

E
l cuerpo empresarial atraviesa
procesos de cambios acelerados
y estos se reflejan en las nuevas
estrategias, prioridades y maneras
de trabajar ante la crisis covid-19. Las
organizaciones están enfrentando  casa y cuáles no. Además, es relevante
riesgos operacionales, cambios en las
demandas de los clientes,  problemas
de protección de la salud, entre otros,
según un estudio de Deloitte (2020).
Por otra parte, esta crisis que men-
cionamos ha tenido impacto negativo
como reducción de horas, caída de
salarios y despidos. Ante esta coyun-
tura vendrán cambios permanentes en
el ámbito organizacional, y con ellos
aparecerá la “nueva normalidad”, de
acuerdo con la OIT (2020)
La gestión del talento ante estos im-
pactos, requiere ajustarse a las nuevas
demandas.  Existen diversos estudios y
artículos que aportan recomendaciones
para las áreas de gestión de talento en
esta coyuntura.  temores e incertidumbres. En todo esto
Con respecto al Perú, gestionar el
talento en las organizaciones implica
informar a los trabajadores sobre las
características del virus y las maneras
de protegerse, por lo que se tiene que Empatía y un poco más
implementar los protocolos y sobre todo Diseñar y ofrecer soporte al trabajador
hacer los seguimientos respectivos para va más allá de reconocer las dificultades
su estricto cumplimiento. Se debe eva- que atraviesan, como momentos de
luar qué puestos pueden trabajar desde tensión y angustia. En esta emergencia
hay que reconocer las oportunidades
brindar apoyo a las familias de los traba- para integrar a los equipos humanos
jadores en la medida de lo posible. Al dentro de las organizaciones. Por
gestionar personas en las organizaciones ejemplo, generar espacios para acercar
será prioridad el uso de los protocolos a los responsables de recursos humanos
de salud y la seguridad en el trabajo, y con los líderes de las organizaciones.
a ello hay que añadir el mantener las ca-
pacitaciones de los trabajadores a pesar
de la coyuntura, tal como lo recomienda
Conexión Esan (abril 2020).
Para realizar una gestión del talento
a la altura de las circunstancias y cubrir
expectativas es importante conocer en
qué consiste la nueva realidad, de la
manera más objetiva y realista que sea
posible. Para ello es necesario conocer
cómo están viviendo los trabajadores de
la empresa en términos de expectativas,
salta a la palestra de manera natural el
área de personas, desde ahí es donde
podemos identificar las áreas priorita-
rias y organizar la forma de trabajo.

* Gestión del Talento | Recursos Humanos | HR Business Partner | Coach | Atracción del Talento

12 WE HR | julio 2020
En ese encuentro, muchas veces virtual,
se tiene que conocer mutuamente la rea-
lidad particular que le toca vivir a cada
miembro de su equipo.
Por ejemplo, se debe conocer los las
facilidades de organizar los espacios
físicos que tienen en sus hogares para
el teletrabajo, así como la situación de
salud de los miembros de la familia.
Respetando la privacidad hay que sacar
a conversación cómo han cambiado las
prioridades en sus vidas a partir del
aislamiento social y cómo será después
del covid-19. Se tiene que asignar rele-
vancia al hecho de conocer las medidas
que cada trabajador ha adoptado para
continuar con sus asignaciones labora-
les, de esa manera se podrá ayudarlo
con mayor eficiencia.
Estos ámbitos en nuestras vidas
(familiar, salud, etc.) impactan en el
aspecto laboral, por lo que será impor-
tante conocer de qué manera el traba-
jador puede readaptarse a sus labores
teniendo en cuenta la nueva realidad
que afronta, luego de más de 100 días
de aislamiento social.
Para una mayor fluidez en la gestión
del talento, con respecto a la atracción,
desarrollo, fidelización y desvincula-
ción, propongo hacernos las preguntas
siguientes.
Atracción
Dadas las nuevas prioridades de mi em-
presa, ¿cuáles son los puestos clave que
Se debe conocer
las facilidades de
organizar los espacios
en sus hogares para
el teletrabajo, y la
situación de salud de
los miembros de la
familia. Respetando
la privacidad hay que
sacar a conversación
cómo han cambiado las
prioridades en sus vidas.
se tienen que cubrir en el corto plazo?
¿Cuáles serán las demandas futuras?
Estos cuadros, ¿qué nivel de involu-
cramiento deben tener con el resto del
equipo ante la nueva normalidad?
¿Qué aspectos éticos hay que tener
en cuenta al atraer talento en tiempos
de crisis? Debemos enfocar este punto
considerando las restricciones y la
definición de personas vulnerables
que se está manejando ahora desde las
instancias del gobierno.
Desarrollo de talento
¿Cuáles son las habilidades que
la organización requiere de los
trabajadores dada la nueva coyuntura?
Los trabajadores esenciales, ¿qué
dirección tendrán, considerando
sus condiciones, quizá de personas
vulnerables, así como los puestos
críticos para el sostenimiento de la
operación en momentos de crisis?
¿De qué manera la nueva realidad
servirá de impulso, o de freno, en el
desarrollo de mis colaboradores, y qué
puedo hacer al respecto? ¿Qué propues-
ta de formación e-learning debo seguir?
Fidelización de colaboradores
¿Qué acciones realizadas ante la
crisis actual contribuirán a reforzar el
compromiso de los trabajadores con la
organización?
¿De qué manera han cambiado las
necesidades de mis trabajadores y cómo
las puedo atender?
¿Cuál es el nuevo concepto de ac-
countability que debemos valorar?
Desvinculación
¿De qué manera desvinculo
colaboradores de manera ética y
respetando los últimos decretos de
urgencia relacionados?
Una desvinculación siempre es un
momento difícil. ¿Qué nuevas consi-
deraciones debo tener para lograr un
proceso de desvinculación más humano
teniendo en cuenta la actual coyuntura?
Considero que estas preguntas
deben guiar nuestras decisiones. Si
bien hay buenas prácticas que todas las
organizaciones pueden implementar,
también existen iniciativas que corres-
ponderán a la realidad única, a la cir-
cunstancia excepcional de cada empresa
y sus trabajadores.
Estimo que las iniciativas plantea-
das en las diferentes fases de la gestión
del talento deben estar alineadas, no
sólo al entorno y la coyuntura socio
económica actual, sino a un análisis
basado en la empatía sobre la realidad
actual de las personas que conforman la
organización.
Fuentes: https://www2.deloitte.com/es/
es/pages/about-deloitte/articles/10-medi-
das-adopcion-empresas-para-afrontar-pan-
demia.html
https://www.ilo.org/americas/sa-
la-de-prensa/WCMS_745576/lang--es/
index.htm
https://www.esan.edu.pe/conexion/
actualidad/2020/04/27/cambios-en-la-ges-
tion-de-los-recursos-humanos-en-cuarentena/
WE HR | julio 2020 13
 ENTREVISTA

“En tiempos de pandemia las

familias de los trabajadores son
parte activa en la organización”
Con estudios en Incae
Business School Advancement
Management Program for Human
Resources y en Georgetown
University McDonough School
of Business. Centrum PUCP
Programa de Certificación para
Gerencia General. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC) Bachelor of Business
Administration. Ha sido Directora
Global de Administración y
Talento Humano en el Grupo AJE,
Directora Corporativa de Gestión
Humana en el Grupo Gloria,
Human Resources Director en APM
Terminals y Directora de HR en
Mead Johnson Nutrition.
Entrevista a Marlene Negreiros. Human Resources Officer,
CHRO- Graña y Montero. Parte I.
Por Adrián Huamán y Serapio Cazana

En las actuales circunstancias, ¿cuá-
les son los dos o tres grandes desafíos
a los que tienen que hacer frente las
grandes empresas en el área de recursos
humanos?
En momentos tan susceptibles como
los actuales puede brillar el rol de un
profesional de RH. Estamos en una
posición muy expectante, inclusive en la
mesa del comité ejecutivo, pues obvia-
mente, producto de esta pandemia el
más impactado es el trabajador: ya sea
en los temas laborales, contractuales,
salariales, vacacionales, de salud, de
riesgo, movilización o desmovilización,
trabajo remoto, etc. En realidad, todos
los procesos de gestión humana se han
visto impactados de una manera u otra,
entonces creo que es un momento de oro
para tomar un rol preponderante sobre la
base de las propuestas y la gestión que le
demos a estos temas que, además, son de
alto impacto económico.
Creo que en todas las empresas
estamos viviendo lo mismo, quizás algu-
nas ya estaban más familiarizadas, por
ejemplo, con el trabajo remoto o home
office, y éstas son las que tienen más
flexibilidad en esta dinámica laboral. Sin
embargo, no todas las empresas estaban
en este nivel. Al inicio se pensó que esta
modalidad de trabajo sería sólo por 15
días pero ya van más de 100.
Tenemos que buscar la comodidad
de nuestro trabajador y ello pasa por as-
pectos tecnológicos y hasta psicológicos,
lo cual es un quiebre importante en esta
realidad. Una cosa es salir de la casa a la
oficina y otra tener que trabajar en casa y
convivir con los niños, los quehaceres, la
familia y todos ellos también descubren
una nueva dinámica, la de estar encerra-
dos. Es ahí donde vemos al ejecutivo en
varios roles: proveedor del hogar, traba-
jador, padre, hijo, profesor entre otros.
En otros niveles de gestión también
uno empieza a preguntarse ¿cuándo
empezarán los negocios a tener ingresos?
La toma de decisiones, ya sea en recortes,
recomposiciones salariales, licencias, en
fin, son enormemente más complejas.
Creo que la mayoría de empresas ha
tenido que buscar nuevas prácticas, que
antes ni siquiera las habíamos imagi-

14 WE HR | Julio 2020
nado implementar. Al menos nosotros
hemos desplegado una serie de nuevas
modalidades laborales con el ánimo de
conservar la mayor cantidad de puestos
de trabajo.
Éstas son medidas que se hacen para
generar sostenibilidad en los negocios y
preservar a la mayor cantidad posible de
trabajadores. En un momento tan crítico
como éste, donde todavía no hay un
panorama claro, se suma que nosotros
tenemos diferentes tipos de negocio. A
todos nos ha afectado, inclusive en aque-
llas empresas donde somos proveedores
de servicios esenciales, que han seguido
trabajando de manera prácticamente
normal. La gente de estas empresas salía
a trabajar mientras los demás estábamos
en cuarentena y ellos también tenían,
naturalmente, miedo de contagiarse.
Y ello también impacta a las familias
Sí, existe un nuevo integrante labo-
ral: la familia. Unos días atrás estaba
haciendo una entrevista a una candidata
y mientras ella hablaba conmigo en la
parte de atrás los niños estaban saltando
en un sillón. Llegó un momento en que
aparece la niña frente a la cámara y le
dice “mamá ya está listo el pastel”. Fue
una interrupción de las más exquisitas
que he tenido en mi vida. La candidata
no sabía qué hacer y le dije tranquila,
tómate el tiempo, yo te espero. Fue la
sensación más linda la verdad.
¿Qué acciones puede tomar la em-
presa para tener en cuenta a la familia?
Nosotros activamos nuestro progra-
ma de soporte y acompañamiento de
bienestar familiar después una semana
del inicio de la cuarentena. Tenemos un
consultorio de psicología, otro para brin-
dar información del plan de seguro y el
plan médico. También un consultorio de
nutrición, el cual ha tenido una acogida
muy buena. A estas alturas tenemos más
de 430 consultas realizadas por nuestros
trabajadores. Reforzamos esta actividad
con capsulas de aprendizaje, mensajes
a los trabajadores indicándoles que sus
familias son parte activa de nuestra orga-
nización, entre otras iniciativas.
Entendemos que si los trabajadores
están en plena conferencia remota, o ha-
ciendo alguna coordinación telefónica, y
se escuchan ruidos, gritos o llantos de ni-
ños, etc., no hay problema, no pasa nada.
Esto es la nueva convivencia laboral.
¿Cómo estructuran la comunicación?
Estamos diseñando estructuras de
comunicación directa porque tener a los
trabajadores informados sobre qué está
pasando y cómo está impactando esta
situación en el negocio es importante.
También hacemos cosas interesantes
que compartimos con ellos cómo ense-
ñarles a enfrentar su nueva convivencia
con tips para el manejo del stress o el
desarrollo de actividades con carácter lú-
dico que han tenido muy buena acogida.
Les enviamos información, por ejemplo,
de “cómo hacer una receta de galletas
en familia” o “cómo hacer juguetes con
Tenemos que trabajar
también planes de
sucesión, y tenemos un
grupo importante de
millennials que disfrutan
de trabajar con nosotros,
por lo que comprobarán
que existen buenas
prácticas de trabajo y lo
valorarán.
material reciclable”. Generalmente son
cápsulas que soltamos entrando al fin de
semana bajo la premisa de que al forta-
lecer la convivencia del trabajador nos
fortaleceremos nosotros también como
organización.
¿Cómo puedes evaluar las acciones
desde el Estado? Algunos cuestionan
los continuos cambios y a veces de un
día para otro
En realidad, esto es algo nuevo para
todos, para el gobierno, para los países,
para nuestra propia cultura, para la
gente de a pie, estamos en un constante
descubrir. Aunque tratemos de replicar
algunas prácticas de otros países no
necesariamente aquí van a dar buenos
resultados.
Creo que tenemos que ser lo sufi-
cientemente resilientes y flexibles para ir
adecuándonos a lo que vamos descu-
briendo en el día a día con el manejo de
esta enfermedad. Todos hacemos nuestro
mejor esfuerzo pero no dejamos de ser
humanos, incluso cometiendo errores.
¿Has implementado estrategias
como recomposición de áreas, funcio-
nes, estilos de liderazgo, frente a la
crisis actual?
Nosotros tenemos varios regímenes
de trabajo, como el de construcción civil,
en donde tenemos obreros y además
también tenemos el staff de empleados.
Por ello usamos varios indicadores
y muchos de ellos responden a las
prioridades de los diferentes negocios
que son los dashboard help que se revisan
de forma mensual, principalmente en
cada uno de los directorios del grupo y
otros indicadores de control diario que
hemos desarrollado para el seguimiento
de los parámetros de salud de nuestros
trabajadores, que son nuestro activo más
importante.
En el área de gestión humana
tenemos un comité que es el de talento,
en el cual participan directores además
de ejecutivos de la empresa, y ahí se
definen las estrategias transversales
que se van a implementar para todo el
grupo. Desde este comité, las iniciativas
aprobadas se trasladan a las subsidiarias
para ir ejecutándolas a través de los
diferentes miembros del equipo de
gestión humana que tenemos en cada
una de las operaciones.
Nos aseguremos de la excelencia de
cada ejecución, con el respectivo segui-
miento para que las cosas se hagan bien.
Es parte del reto que se tiene al estar en
una organización tan grande.
¿Cómo impulsan el talento especial-
mente en los líderes?
Recientemente hemos cerrado nues-
tro plan anual de talento. El modelo de
talento que desde ya era un modelo bien
estructurado y robusto, se ha acondi-
cionado y acotado este año al tiempo
de la crisis sanitaria. Por ello, el hacer
ajustes en cada línea del modelo, hemos
tenido en cuenta este nuevo contexto. Por
ejemplo, en lo que respecta a la gestión
del desempeño nos hemos enfocado en
seguir con este despliegue pero orientado
básicamente a un número puntual de
prioridades comunes, que puedan ser
medibles en esta porción del año que nos
queda y ajustadas a la realidad covid.
WE HR | Julio 2020 15
 NETWORKING

» Entrevista Por Ursula Vega Benavides*

Luego, en el proceso de gestión de

desarrollo, para fortalecer las competen-
cias que ya habíamos definido desde el
año pasado, todo ejecutivo debe desa-
rrollar competencias como resiliencia
organizacional, manejo de conflictos,
crear equipos eficaces y en la adaptabili-
dad situacional.
Las principales sesiones de capa-
citación de competencias que vamos
Cómo adaptarse al
a trabajar este año se darán a través
de conferencias virtuales o webinars y
material de lectura. Todas las semanas
networking en los
les pasamos unas cápsulas a nuestros
líderes, donde abordamos diferentes
temas: “cómo liderar el cambio en tiem-
tiempos del
pos difíciles”, “cómo manejar equipos
virtuales”, etc. De esta manera vamos
a fortalecer el liderazgo en esta nueva
distanciamiento social
fase, pues debemos generar el sentido
de pertenencia aun cuando los líderes ya Congresos, eventos, seminarios, eran los espacios
no van a estar presentes de forma directa ideales para el networking cara a cara, ¿cómo
gestionando a sus equipos. Animo a ha-
continuarlo en tiempos de distanciamiento social?
cer lo mismo, desafiemos las distancias,
contactemos a nuestros equipos no sólo
para hacer el trabajo o sacar adelante un

proyecto, preguntémosles cómo están,
o cómo se sienten, hagamos encuestas,
preguntemos.
Graña & Montero siempre se ha
caracterizado por atraer a los mejores
talentos de los respectivos rubros, ¿ha
seguido manteniendo esa ventaja en los
últimos años o has empleado políticas
para retención de talento?
Nuestro modelo reposa sobre los
valores y la cultura, tanto como en
nuestro propósito. Entonces el modelo
de gestión de talento y el modelo de
gestión de desarrollo y la identificación
de posiciones críticas están integrados.
Tenemos que trabajar también planes de
sucesión, y tenemos un grupo importante
de millennials que disfrutan de trabajar
con nosotros. Por lo que donde vean o
comprueben que existen buenas prácticas
de trabajo, que hay oportunidades de cre-
cimiento y cuando todos sientan que es el
lugar donde quieren trabajar y pertene-
cer, independientemente de la generación
de donde provienen, podremos afirmar
que hemos cumplido con el objetivo de
retención o fidelización del talento.
P
ara lograr nuestros objetivos pro-
fesionales, debemos saber que un
ejecutivo exitoso, es un ejecutivo
que se relaciona y para ello, las relacio-
nes públicas son fundamentales. Esta
actividad nos da exposición, construye
la identidad de un ejecutivo o empresa,
crea conexiones en círculos de confianza
donde se genera valor mutuo, reduce
brechas con los grupos de interés y
son un excelente medio para afianzar
relaciones y construir una buena red de
contactos. Si planeas crear una empresa
o emprender una actividad, es más fácil
identificar talentos posibles.
Sin embargo, en estos momentos
donde uno no puede reunirse “cara a
cara”, ¿cómo hacemos para mantener
relaciones con nuestros clientes, con
nuestros stakeholders en general y no
perder lo que hemos construido hasta
ahora?
La situación inédita del covid-19
nos obliga a cambiar la forma de
*Relacionista pública especializada en el segmento corporativo con reconocida red de contactos. Colaboradora
de la página “Estilo management” del Diario Gestión.
relacionarnos por la condición
de aislamiento social. Aunque lo
presencial en las relaciones humanas
es insustituible, debemos potenciar
nuestra habilidad en las plataformas
digitales para comunicarnos.
En la coyuntura en la que estamos
hoy, tenemos un gran desafío: hacer
networking a distancia. Entonces, ¿qué
debemos hacer para fortalecer los vín-
culos con nuestros stakeholders?
1. Diseña tu plan de acción. Ten tus
objetivos claros y define hacia dónde
quieres llegar. ¿Qué sectores te intere-
san? ¿Cuál es el perfil de las personas
a las que quieres contactar? ¿Qué vas
a decir y comunicar? ¿Cómo te vas a
presentar? ¿Cómo vas a colaborar con
ellos? Responder a estas preguntas es
clave para llevar a cabo la estrategia
de comunicación con el objetivo de
afianzar relaciones y fidelizar a nuestros
grupos de interés.

16 WE HR | Julio 2020
 2. Prepara tu discurso para mante-
nerlos actualizados sobre las tendencias
del sector al que perteneces. Es impor-
tante que tengas un mensaje sólido,
empático y específico para generar cre-
dibilidad y confianza. Muestra actitud
flexible y apertura al cambio.
3. Crea tu perfil profesional en
LinkedIn, es parte de tu campo de
acción. Sé activo en redes, es una buena
carta de presentación y fundamental
para lograr exposición y visibilidad.
Comparte contenido de interés, noticias
que aporten valor a la comunidad.
(linkedin es una comunidad professio-
nal per se).
4. Agenda reuniones virtuales, ya
sean llamadas o videollamadas, pero
más allá de la forma de comunicarnos,
lo que buscamos en realidad es esta-
blecer un canal de comunicación entre
las partes para que se sientan libres de
llamarnos y podamos conocer y com-
prender desde la situación actual, sus
necesidades inmediatas.
5. Organiza videoconferencias,
¡atrévanse a dar el primer paso! No
es necesario reuniones a gran escala.
Realicen webinars con especialistas en
temas que estén en coyuntura; el objeti-
vo principal es estar interconectados y
agregar valor a los asistentes.
Es esencial desarrollar
relaciones a largo plazo.
Por eso, es importante
buscar medios de
contacto para estar
comunicados de forma
constante. Hagamos
sentir especiales a
nuestros stakeholders
con acciones que
marcan la diferencia.
6. Ofrece ayuda, ¡eres parte del
equipo! Comparte tus habilidades,
aporta con ideas en sus proyectos, de-
muéstrales que son importantes para ti.
¡Que cuenten contigo como un aliado!
7. Actualiza tu base de datos, así
mantienes tu red profesional activa. Los
tiempos económicamente complicados
son el momento idóneo para depurar
listas y seguir en el radar de nuestros
stakeholders. Estas relaciones son las
que nos dan la oportunidad de des-
cubrir gente con intereses en común y
encontrar nuevos clientes, proveedores
o socios potenciales.
8. Genera una buena impresión, ¡tu
imagen vale mucho! Si no te van a ver
en persona, lo primero que harán es ver
tu foto de perfil. Una buena foto corpo-
rativa debe conectar, generar confianza
y sobre todo, encajar con tu personali-
dad. ¿La tienes actualizada?
9. Fortalece tus vínculos, es esencial
desarrollar relaciones a largo plazo. Por
eso, es importante buscar medios de
contacto para estar comunicados de for-
ma constante. Hagamos sentir especia-
les a nuestros stakeholders con acciones
aparentemente pequeñas, pero que
marcan la diferencia y son fáciles de lo-
grar, siempre y cuando haya detrás una
intención de cariño auténtico. Muestra
interés por su trabajo, celebra sus logros
o acontecimientos importantes ya sean
personales o profesionales, comparte
información interesante y publicaciones
de tus clientes en redes sociales, envíale
un whatsapp comentándole noticias de
su empresa o su sector, propicia reunio-
nes de networking con alguna persona
que le sea grato conocer, refiérele clien-
tes, hazlo sonreír…
Hoy estamos en un proceso de trans-
formación permanente. El cambio no
va a detenerse y siempre será necesario
innovar para construir relaciones bene-
ficiosas entre las partes. Innovar, sí, pero
sin perder de vista la esencia humana,
sino, por lo contrario, potenciarla.
WE HR | julio 2020 17
 ENTREVISTA
“No se puede hablar de seguirnos
desarrollando como país si el
Estado no se transforma”
Fue gerente corporativo
en empresas de la
gran minería y de
construcción. Es
profesor en Esan
Graduate School of
Business. En esta segunda
parte de la entrevista
hace un balance de
la gestión humana y
laboral de los ochenta a
la fecha.
Por Adrián Huamán y Serapio
Cazana
Desde tu experiencia, ¿cómo ha
evolucionado la relación trabajador y
empleador?
En los 90 escribí un ensayo final
sobre mi experiencia de negociación
colectiva. El trabajo lo hicimos con el
apoyo de ESAN y fue titulado Conflic-
to y sindicalismo en el Perú. Lo revisé y
redité en los 2000.
Los 80 fueron años singulares por
el nivel de conflictividad sindical. En
esa década se produjeron alrededor de
25,000 huelgas, muchas en el sector mo-
derno de la economía. Era complicado
negociar con un sector alineado con las
corrientes radicales. Muchos dirigentes
actuaban frente al empleador como el
enemigo a quien se debía destruir.
En esa “contienda” todos perdimos.
18 WE HR | julio 2020
Segunda parte de la entrevista a
Oswaldo Otoya Trelles. Director de
Consultoría en Q Reps International.
Lo dije hace varios años:
la limitación estratégica
para desarrollarnos
como país es tener
un Estado que no
está alineando con la
modernidad y sigue
haciendo las cosas como
si el mundo no hubiera
cambiado.
Si analizas la historia verás que después
de los años de mayor conflictividad se
producen caídas en las remuneraciones.
En algunos casos en niveles significati-
vos respecto de las que existían antes de
la ola de conflictos. Como anécdota his-
tórica, allá por 1986 el gobierno propuso
una norma de indexación de los salarios
y sueldos a la inflación. La CGTP la re-
chazó de plano. Después, cuando la in-
flación se disparó en el Perú, vieron que
habían tomado la decisión equivocada,
aunque imagino que las consecuencias
hubieran sido devastadoras para todos.
El gremio textil, que era el único que
tenía esta cláusula de indexación perdió
progresivamente competitividad que
llega hasta estos días.
¿Cuáles eran las razones del recha-
zo a la propuesta?
Era vista como una propuesta
economicista, una especie de treta para
conciliar y eso chocaba con el libreto
ideológico de la época.
Los salarios promedio vistos en los
80 volvieron a subir desde mediados
de los 90. Los conflictos fueron meno-
res porque las reglas de juego fueron
cambiadas. Se redujo la intervención
del estado. Se introdujeron otras formas
de resolver las discrepancias como la
mediación y el arbitraje.
¿Actualmente la conflictividad ha
desaparecido, disminuido, cambiado?
 La naturaleza y formas del conflic-
to han cambiado. Durante este siglo
el conflicto es por recursos naturales,
tierras y medio ambiente. Ese es el
tema fundamental hoy en día. En el
sector privado la gestión de personas
se encuentra en otro nivel. La relación
laboral, siendo importante, no es el
foco de las preocupaciones. Ahora los
temas de retención, satisfacción, clima, EL TALENTO EN
cultura, equidad, inclusión, salud y
seguridad ocupacional, responsabilidad TUS MANOS
social, apoyo para trabajar proyectos
sociales sostenibles en los lugares en
que actuamos, son centro de la atención.
Mientras que en los ochenta y parte
de los noventa las estrategias eran de
“contención” y “control de daños”, hoy
se privilegia el trabajo en colaboración,
al interior y exterior de la organización.

¿Cuál es el próximo nivel en la

evolución de la empresa con respecto
al trato de sus trabajadores?
Una de las empresas con las que tra-
bajo acaba de estar entre las 10 primeras
en certificarse en el tema antisoborno,
otra en la huella carbono. Son expresio-
nes de las preocupaciones presentes y
con seguridad tendrán importantes im-
ADN Selection pretende
pactos en los años por venir. Es similar
a lo ocurrido en los 90, cuando algunas
obtener la esencia principal de
empresas abrazaron las certificaciones cada empresa para la búsqueda
ISO 9000, luego 14000 y 18000, y que solicitada, de tal manera que
significó que otras empresas, más sus complemente el ADN de
proveedores deban hacerlo. Hoy nos nuestros clientes, cumpliendo
esforzamos por crear una estructura con sus expectativas.
y prácticas basadas en principios de
transparencia y conducta ética. Sin em-
bargo, el estado no ayuda. Mientras que
una buena parte del sector privado se ¿QUÉ PODEMOS
enfocó desde principios de los 2000 en HACER POR TI?
mejorar procesos, incorporar TI, ajustar
su estructura, potenciar los servicios y
1 2 3
RECLUTAMIENTO EVALUACIONES
crear múltiples canales de relación con Y SELECCIÓN DE MAPEO DE PSICOLÓGICAS
PERSONAL MERCADO Y ASSESSMENT
los clientes y proveedores, el Estado ha CENTER
seguido subiendo por la escalera. Lo
dije en un ensayo hace varios años: la NUESTRAS UNIDADES
limitación estratégica para desarrollar- DE NEGOCIO
nos como país es tener un Estado que
no está alineando con la modernidad
y sigue haciendo las cosas como si el
mundo no hubiera cambiado.
1 MANDOS
MEDIOS 2 PERSONAL
ADMINISTRATIVO 3 POSICIONES
MASIVAS

¿Qué deberían tener presente los or- BUSCAMOS EL MEJOR VALOR

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» Entrevista
trarse en el sector grande y moderno
y, eventualmente, ganar visibilidad en
las noticias. Por eso las inspecciones y
regulaciones están pensadas solo para
los grandes. Durante los siete años
que fui gerente de gestión humana
en un grupo conformado por nueve
empresas, todos los meses teníamos de
una a tres visitas inspectivas. Ninguna
significó sanción ni multa. Siempre se
verificó que se cumplía en todo. Pero
llegaban puntualmente una y otra vez.
Creo que se debe replantear la estrate-
gia, pues por ver a los elefantes se está
dejando de lado a otras empresas que
incumplen las normas y, por supuesto,
a muchas que operan como si fueran
Por ver a los elefantes
se está dejando a
otras empresas que
incumplen las normas
y, por supuesto, a
muchas que operan
como si fueran
informales, incluyendo
al propio Estado:
principal infractor.
informales, incluyendo al propio Esta-
do, que es principal infractor de nomas
laborales. En otros casos se dan normas
que no se reglamentan, acentuando la
incertidumbre. O aquellas otras que
no están alineadas con la realidad y
son incumplibles o generan más costos
que beneficios. Les invito a revisar los
antecedentes y los párrafos previos de
las normas, sean RS o DS o DU y verán
que cada vez son más extensas por la
cantidad de leyes, normas y reglamen-
tos que se deben citar.
Para finalizar, no se puede hablar de
seguir desarrollándonos como país si el
estado no se transforma. Tampoco si en
el sector privado no se generalizan las
prácticas éticas y de transparencia, en
las que ya tenemos varios ejemplos de
organizaciones a seguir.
20 WE HR | Julio 2020
MANAGEMENT
El timón de la cultura
organizacional en el
contexto covid-19
¿Cuál es la importancia y de la cultura en una empresa
y cómo desarrollarla y mantenerla? Aquí se explica de
manera clara, breve y oportuna.
L
a cultura organizacional es
un componente que marca y
estandariza todo, y a todos los
trabajadores. Y es un concepto que in-
gresó en las empresas en la vanguardia
contemporánea. En nuestro país ya se
está notando su diferencia en las empre-
sas que la profesan. Sabíamos que era
importante considerarla y desarrollarla
en tiempos normales; sin embargo, la
actual pandemia del covid-19 puso a
prueba su uso y especialidad en cada
una de las organizaciones y trabajado-
res que la integran.
Normalmente el discurso de las
metas hacia el año fiscal iba dirigido
principalmente al crecimiento económi-
co de la organización. Existe evidencia
de crecimiento económico a partir de
la cultura organizacional, hecho que es
ampliamente aceptado por los profesio-
nales de recursos humanos. Sin embar-
go, este contexto ha puesto en evidencia
que crecer económicamente no es
suficiente para crecer y mantenerse en
el tiempo. Se ha visto en las primeras
líneas de acción la necesidad de una
cultura sólida, establecida y desarro-
*Especialista en recursos humanos en empresas nacionales e internacionales.
Por Andrea Carrillo*
llada principalmente por un liderazgo
firme y coherente, en principios rectores
y autorizados. La organización huma-
na se ha visto desafiada, desde países
enteros como el nuestro hasta familias;
todas expuestas y vulnerables frente a
un futuro incierto e impredecible como
es hoy el covid-19, y que solo con proto-
colos estratégicos, principios rectores y
otros componentes de cultura se sabrá
salvaguardar.
Ante este desafío, nosotros los
gestores de talento, junto con los líderes 
del core, tenemos la gran oportunidad
de impulsar la cultura organizacional y
darle el énfasis capital para trabajarla en
las organizaciones. Y debemos ser noso-
tros quienes toquemos y coloquemos  la
vigencia del tema sobre la mesa de los
directorios, una y otra vez, aunque nos
canse, puesto que debemos recordarles
que podemos evitar pérdidas humanas,
incluso aunque esto suene en muchos casos
demasiado soft. Después de todo, cuan-
do los números van mal somos noso-
tros quienes sostenemos la integridad
del curso laboral, y ello no es menos
importante. La cultura organizacional

es el salvavidas de la organización, y se
muestra en las acciones que evidencian
las personas, en los paradigmas positi-
vos, en las costumbres sanas de acuer-
dos y discusiones laborales, y hoy por
hoy, también se evidencia su fuerza en
la capacidad de salvar los números que
muestran el profit de la organización.
Un reciente artículo en The
Economist, a partir de la pandemia,
nos dice que se necesitará atender más
que a las finanzas, a las personas, pues
hoy se trata de las personas y para
ello nosotros somos los expertos.  En
el desarrollo industrial y tecnológico
que vivimos, las empresas y  los CEOs
necesitan un socio estratégico que les
permita tomar decisiones pensando
en las personas. Nosotros somos esos
socios estratégicos. La herramienta es la
cultura.
¿En qué consiste la cultura
organizacional?
La EOI-Escuela de organización
industrial, define cultura como “ese
conjunto de percepciones, sentimiento,
hábitos, creencias, valores, tradicio-
nes y formas de interacción dentro y
entre los grupos existentes en todas las
Este contexto ha puesto
en evidencia que crecer
económicamente no es
suficiente para crecer
y mantenerse en el
tiempo. Se ha visto la
necesidad de una cultura
sólida, establecida
y desarrollada
principalmente por
un liderazgo firme y
coherente.
organizaciones”. Son estos sistemas
culturales los que de alguna manera nos
diferencian de nuestros competidores,
las estrategias pueden ser copiadas pero
la cultura nunca podrá ser igual. Esto
me asemeja al contexto personal, como
cuando llevamos el mismo curso, pero
la forma de aplicarlo en cada uno es de
diferente manera y el resultado final
nunca será el mismo a pesar de haber
sido formado bajo el mismo concepto, y
FOTO: danielcolombo.com
esto porque al momento de llevarlo a la
praxis compromete tu propia cultura, tu
esencia, tu sistema de valores persona-
les, tus patrones de crianza, insertados
durante el proceso de desarrollo de una
única forma que nadie podrá igualar.
Es por todo esto que trabajar y moldear
la cultura de una organización es muy
poderoso y cual niño pequeño debemos
de instruir la cultura que queremos
imprimir en la organización a través de
los trabajadores.
Se dice que un buen producto de
la mano de un buen propósito no tiene
pierde y si a esto le sumamos que los
colaboradores conectan desde lo per-
sonal con este propósito, obtendremos
grandes resultados. En tiempos de pan-
demia es la cultura la que está logrando
la continuidad y el sostenimiento que
el negocio necesita de la mano de las
personas. 
El estudio de Employee branding
research 2017 (Randstad), nos da
algunos datos importantes acerca de
cómo la cultura en las organizaciones
resulta ser un eje importante. El estudio
indica que el 87% de las personas
afirma que elige trabajar en una
empresa sobre la base de su cultura,
WE HR | julio 2020 21
 MANAGEMENT
96% piensa que la alineación entre los
valores persona-empresa es clave. El
50% no trabajaría para una empresa
con mala reputación, el 80% abandonó
la compañía por la cultura, y el 80%
de los directores de talento aseguraron
que una cultura sólida permite la
contratación de mejores profesionales,
mientras que las empresas con mala
reputación se ven obligadas a pagar
10% más por una la contratación.
Queda demostrado entonces que la
cultura organizacional definirá cómo
se va comportar la empresa en diversas
situaciones, será la cultura la clave para
facilitar, impedir o retrasar la imple-
mentación de las diversas estrategias
frente al covid-19.
La cultura deberá ser manejada,
entonces, como uno de los activos más
importantes de toda organización, y
en este contexto de cambios y toma de
decisiones muchas veces difíciles y de
impacto negativo necesitamos asegurar
que ésta se vea afectada lo menos
posible y muy por el contrario sea  la
oportunidad de oro para afianzarla,  creatividad, ideas nuevas, innova-
buscando sostener al colaborador
para que se mantenga motivado y
comprometido a pesar de la crisis.
¿Cómo logramos impulsar la cultura
en este contexto complejo?  renciado por audiencias y canales
Este contexto nos está regalando la
posibilidad de generar los cambios y
ajustes en la cultura que necesitábamos
hacer, las organizaciones y recursos
humanos nos encontrábamos en
nuestros primeros pasos de acompañar
al negocio en la transformación digital
de la mano de la transformación
cultural, así que hoy es el mejor
momento de generar ese cambio
esperado, reforzar comportamientos y
construir de la mano con la reactivación
de la organización, no será un reto fácil,
aquí algunas recomendaciones que
pueden ser de ayuda:
Impulsar cultura desde el contexto
del covid-19
1. Determina la situación actual y la
que desean tener: Tomar el tiempo
para analizar cómo está el personal,
cómo está reaccionando frente a este
contexto, qué tanto le cuesta man-
tener o elevar su nivel de producti-
vidad, y qué es lo que la compañía
22 WE HR | julio 2020
valorará en este momento. Es impor-
tante tener esta conversación en una
mesa de directorio (alta gerencia)
para entender lo que la organización
está necesitando de los colaborado-
res y las brechas existentes.
2. Identificar líderes que te acompa-
ñen: A partir del conocimiento de
lo realizado versus lo que se espera,
identifica aquellos líderes que ya se
encuentren trabajando con sus equi-
pos en pequeña o mediana propor-
ción: ellos ayudaran a impartir los
cambios que se necesitan, impartir
cultura no es exclusivo de gestión
humana, es de la organización,
mientras más líderes se involucren
de palabra y hecho el camino se
construirá sólidamente, con las
personas que se vayan sumando,
la cultura para bien o para mal
contagia.
3. Armar la estrategia: Establecer un
comité multidisciplinario que pueda
ayudarte a generar ideas a través
de un plan estructurado, necesitas
ción para hacer las cosas de manera
distinta, y para ello un equipo diver-
so puede ayudarte.
4. Plan de comunicaciones: Establecer
un plan de comunicaciones dife-
específicos (hoy todos online), mu-
chas veces sólo el abrir información
y alinear mensajes a través de un
plan de comunicación que busque la
coherencia entre lo que se dice y se
hace pueden lograr que el colabo-
rador al conocer más la realidad del
negocio (resultados actuales) y saber
el impacto que su trabajo genera,
tome un rol de mayor compromiso.
5. Plan de entrenamiento y mento-
ría: Las nuevas formas de operar,
la nueva normalidad necesita ser
promovida y entrenada, el desco-
nocimiento genera dudas, temor
y ruido, por lo tanto, a través de
sesiones con diversos entrenamien-
tos para manejar cambios, liderazgo
remoto, manejo del tiempo son
grandes oportunidades para generar
habilidades blandas en nuestros
colaboradores
6. Plan de incentivos y recompensas:
Programas de reconocimiento
donde se impulsen valores
o comportamientos en los
trabajadores, programa de
beneficios y de bienestar, que
incluyan la preocupación por la
salud del colaborador y sus familias,
y finalmente una evaluación de
desempeño que permita evaluar si
los comportamientos en el personal
están alineados a lo que se espera
como organización, esto abrirá
también muchas posibilidades de
abrir un proceso de feedback, lo
cual sabemos nos permite alcanzar
otros niveles de comunicación y
desarrollo.
La oportunidad de cambio
esperado para talento humano:
Finalmente, este contexto también
proveerá para las áreas de talento
humano un gran desafío de
transformación cultural interna. Uno
de los retos será el de sustentar para
invertir en soluciones tecnológicas
que puedan adaptarse a este tiempo
sistematizando procesos de carga
operativa, descargando al profesional
para que éste se enfoque –de la
mano con el negocio- en las nuevas
necesidades del colaborador post
pandemia, los cuales tendrán que
lidiar desde casa con sus quehaceres
personales, familia y trabajo.
El reto para muchos profesionales
de gestión humana será transformar a
sus equipos para que acompañen a los
equipos de la organización en la toma
de decisiones, considerando respetar e
impulsar la cultura. Tocará asimismo
reformular nuestros procesos de gestión
humana para que éstos acompañen y
soporten en cada proyecto, estrategia e
iniciativa de la organización, y final-
mente el acompañamiento a los  líderes
quienes desde esta coyuntura tendrán
mayor oportunidad de trabajar en el
desarrollo de sus habilidades blandas.
Hoy es el mejor momento para ges-
tionar el talento desde donde siempre
quisimos, hoy es el mejor momento
para el equipo de gestión humana.
https://www.economist.com/business/2020/03/24/
the-coronavirus-crisis-thrusts-corporate-hr-chie-
fs-into-the-spotlight
https://www.randstad.com/workforce-insights/em-
ployer-branding/research-reports/
WE HR | julio 2020 23
 ENTREVISTA
“El nivel de error tendría que
ser coherente con el nivel de
responsabilidad”
Profesional con más de 20
años de trabajo en pro-
cesos de clima y cultura,
desarrollo organizacio-
nal, cambios culturales
(M&A), gestión del talento,
negociación con sindica-
tos y metodologías ági-
les. Ha trabajado en em-
presas con facturaciones
mayores a $50 millones
en sectores tanto indus-
trial, comercial, consumo
masivo, banca y seguros.
Especializado en la crea-
ción de áreas de recursos
humanos desde cero.
Por Adrián Huamán y Serapio
Cazana
Se habla de la nueva normalidad,
de que todo va a cambiar, desde tu
perspectiva y en un espacio de cinco
años, ¿qué es lo que debería tener
presente un gerente de recursos
humanos?
Muchas cosas van a cambiar. Si
alguien cree que cuando salga la vacuna
todo volverá ser lo mismo que antes, les
digo que no. Estamos viendo que en el
nivel educativo las personas son mucho
más autónomas para el aprendizaje, su
nivel de interacción social va a dismi-
nuir, la inteligencia social va a dismi-
24 WE HR | Julio 2020
Primera parte de la Entrevista a Juan
Carlos Rojas, Human Resources
Leader en Cementos Pacasmayo SAA
(Distribuidora Norte Pacasmayo).
nuir y la tecnológica se va a ampliar.
Es complejo mirar hacia el futuro,
ya que es distinto para cada sector y
para cada persona, pero conversando
con varios colegas de gestión humana,
vemos que lo que se va a mantener en el
tiempo, son tres variables muy impor-
tantes. Una tiene que ver con el foco
en las personas, esta parte tiene que
ser trabajada con mayor profundidad,
y para cada persona se aplicará una
estratégica distinta.
Históricamente, muchos CEOs o
muchos gerentes de RH, en su afán de
conectarse con el negocio han dejado
un poco de lado la gestión de personas.
Hoy en día las circunstancias han forza-
do a concentrarnos en las personas. De
aquí en adelante estimo que debería ser
parte de la agenda diaria de los comités
ejecutivos en las organizaciones.
Hoy en día, a muchos de los pares
míos, con mucha experiencia trabajando
en grandes compañías, la gestión de
personas les presenta cierto desafío, por
el propio hecho de que liderar personas
en tiempos de crisis es un nuevo estilo
de liderazgo. Entonces esa es la nueva
dimensión que se va a mantener hacia
el futuro. Quiero resaltar que liderar
personas en crisis, es un nuevo estilo de
liderazgo.
La segunda gran variable tiene
que ver con gestionar el negocio desde
una perspectiva absolutamente ágil e
innovadora. Resalto los términos ágil
e innovación porque creo que están
demasiado abordados en diferentes
ámbitos y por mismo pierden su fuerza.
Muchas compañías, sólo por utilizar
algunas metodologías creen que son
ágiles, pero la agilidad es más bien esa
capacidad para aprender y liderar el
negocio y personas en situaciones abso-
lutamente ambiguas. Por lo tanto, esta
capacidad de formar personas que sean
capaces de cambiar estilos de aprendi-
zaje en forma casi continua, va a ser un
gran y enorme segundo desafío para la
gestión de RH.
Como compañía, nosotros hemos
sido fuertemente golpeados porque
esta situación nos ha llevado a un
decrecimiento del 70%. Hemos apagado
hornos y hemos tratado de mantener a
la gente.
Un día nos llama el CEO y nos dice:
señores, necesitamos hacer una reinge-
niería de toda la compañía y lograr una
optimización por lo menos del 20% en
toda la estructura, procesos y funciones
y lo quiero en 30 días.
Para muchos la conducta natural fue
el shock y solo pocas personas fueron
capaces de agarrar el mensaje, trans-
formarlo en oportunidad e inmediata-
mente hacer un plan de trabajo que nos
vaya acercando al objetivo.
Y luego diría desarrollar una actitud
positiva hasta el final, porque cada uno
es lo que uno piensa y es un gran desa-
fío que debes mantener en el equipo, y
ese desafío se va a mantener, creo que
para siempre.
¿Cómo sientes esa ambigüedad y
cómo desarrollas la agilidad?
La ambigüedad tiene un principal
componente, el no tener información, o
escaza información de cómo va a reac-
cionar el cliente, como va a reaccionar el
mercado. Hay estadísticas, hay ciertas
métricas, pero hoy estamos caminando
con un ojo tapado y conforme se va a
abriendo la neblina, se va a abriendo el
panorama. Conforme se abre el panora-
ma, debes despertar esa agilidad mental
para reaccionar de forma rápida y una
actitud muy positiva. El objetivo es
transformar los desafíos en oportunida-
des. Por ello es que es muy importante
conectar ambigüedad con la capacidad
de reaprendizaje constante.
¿Cómo se podría preparar a los
equipos actuales antes de que surgen
nuevas incertidumbres?
Se puede trabajar con habilitadores
medianamente preparados para este
entorno tan volátil. Los habilitadores
suelen utilizar la metodología de 70-20-
10 donde el 70% es trabajo en cancha, el
20% es feedback y el 10% es el aprendi-
zaje. Es el modelo que históricamente
se ha manejado. El día de hoy cobra un
poco más de fuerza el aprendizaje. ¿Por
qué? Porque como decía antes, la gente
tiene que aprender a hacer algo nuevo,
¿y cómo se aprende a hacer algo nuevo?
Te dicen 70% en la cancha, pero resulta
que ahora no hay cancha, entonces
¿cómo hacemos aprender a las perso-
nas? Obviamente sin cancha.
En ese punto son clave los habilita-
dores, pero ¿cómo identificamos a esos
colaboradores? Dentro de los equipos
de liderazgo tenemos metodologías
para poder evaluar, no solamente el
rendimiento, sino la actitud. Evaluar el
comportamiento nos permite evaluar
los valores que lo sustentan. Nosotros
tenemos un pool de talento y una iden-
tificación sobre aquellas personas cuyo
comportamiento en diferentes proyec-
tos han sido positivos.
Para poder tener este equipo y
terminar este proyecto a 30 días que
mencioné antes, ya hemos elegido a
esas personas, cuya conducta o com-
portamiento durante varios proyectos
anteriores han estado por encima del
promedio.
Como se decía antes,
la gente tiene que
aprender a hacer algo
nuevo, ¿y cómo se
aprende a hacer algo
nuevo? Te dicen 70%
en la cancha, pero
resulta que ahora no hay
cancha, entonces ¿cómo
hacemos aprender a las
personas? Obviamente
sin cancha.
Ya con este grupo estamos
trabajando. Hemos reforzado nuestra
escuela de información interna y
hemos cambiado un poco el sentido
de los programas. Es decir, si antes
teníamos programas con un poco
más de orientación técnica, hoy por
hoy estos programas están totalmente
dirigidos a fortalecer las competencias
de cambio y aprendizaje. Por ejemplo,
hay un curso que yo lo desarrollé y se
llama “Como el coaching y la agilidad
te habilitan para la transformación”.
Trabajamos también con “Laboratoria”
que constantemente nos están dando
cursos para este grupo de trabajadores
y entrenando la mente en lo que
necesitamos. Finalmente hemos suscrito
una membresía con E-Learning, hemos
diseñado una ruta de aprendizaje
que son 18 cursos, justamente para ir
entrenando personas en esta habilidad.
En su libro Crear o morir, Oppen-
heimer dice que las sociedades lati-
noamericanas tienen baja tolerancia
al fracaso, y en situaciones de incerti-
dumbre, necesariamente el proceso va
a implicar un porcentaje de cosas que
salgan mal. ¿Cómo identificar el punto
de equilibrio?
Es correcto y definitivamente esta
poca tolerancia a la frustración es algo
que lo hemos venido percibiendo en
varias industrias o empresas. Tiene que
ver con un tema cultural, no solo de
país, sino de organizaciones. Desde mi
punto de vista no hay situación que te
genere mayor temor a la frustración que
una cultura que sea incoherente entre
lo que transmiten y lo que hacen. Hay
organizaciones, por ejemplo, que dicen,
nosotros permitimos y valoramos que
la gente se equivoque para fomentar
el aprendizaje, y cuando alguien se
equivoca, lo sancionan. Entonces no es
coherente.
¿Qué hemos hecho nosotros? He-
mos establecido hasta donde puedes
equivocarte, pero eso también tiene una
connotación importante. Tienes que
tener muy claro y definido cuál es el im-
pacto y la responsabilidad de tu rol. El
nivel de error tendría que ser coherente
con tu nivel de responsabilidad. Por lo
tanto, ahora que está de moda todo esto
damos al equipo las reglas para que
decida por sí solo hasta donde puede
avanzar y la cancha donde ellos pueden
jugar. Ellos pueden medir riesgos y
pueden equivocarse pero teniendo
controlados los riesgos.
Si una situación desborda lo que
hemos prototipado el equipo tiene que
ir necesariamente con el superior para
decir “tengo este riesgo y esta actividad
va a implicar lo otro, ¿avanzamos?”. En
ocasiones ha sucedido errores medio
graves, pero hay esa coherencia para
que esas personas no generen esa cul-
tura de miedo. Hemos aceptado como
aprendizaje ese error, y a las personas
le llega el mensaje de forma asertiva y
transparente.
WE HR | Julio 2020 25
 LEGAL

Por Julio Palomino*

Entendiendo los límites legales

del trabajo remoto durante la
crisis del covid-19
Mantener las operaciones
durante la pandemia
ha implicado muchos
cambios en las formas
de trabajo, aquí algunas
pautas para no pasar los
límites legales.

A
l referimos al trabajo remoto
(TR) debemos tomar en cuenta
su principal característica que
es la prestación de servicios, acción
subordinada de índole laboral, con la
presencia física del trabajador en su
domicilio o lugar de aislamiento domi-
ciliario, utilizando cualquier medio o
mecanismo que posibilite realizar sus
las labores fuera del centro de trabajo,
siempre que la naturaleza de las labores
lo permitan.
Por ello es necesario comunicar que
el TR resulta ser un acto unilateral, a
través del cual el empleador comunica
al trabajador la modificación del lugar
de la prestación de servicios, y para ello
utiliza un soporte físico (documento
escrito) y soporte digital (correo elec-
trónico u otros). Es por ello que en esta
época de pandemia cualquier tipo de

*Abogado laboralista, consultor legal empresarial.

26 WE HR | julio 2020
comunicación efectiva será el sustento Podemos identificar algunas defi-
de la comunicación del empleador hacia Si el empleador desea ciencias del TR como son la falta de or-
el trabajador. Un punto que no podemos ganización, así como la acumulación de
aplicar la facultad
dejar de lado es que el empleador debe tareas, el aislamiento, los problemas de
comunicar la duración de la aplicación directriz sancionadora comunicación y aumento de los gastos
del TR; y también es responsabilidad del no podrá alegar el domésticos. Si no existe un compromiso
empleador la asignación de labores al incumplimiento de real del trabajador el TR estará destina-
trabajador, así como la implementación do al fracaso. Es conveniente tomar en
de los mecanismos de supervisión y de
las obligaciones del cuenta lo siguiente:
control de labores realizadas durante trabajador si no ha
la jornada laboral, pudiendo utilizar dejado constancia Ventajas para el trabajador:
medios virtuales. explícita de las labores • Ahorro de tiempo y dinero en
Si el empleador desea aplicar la desplazamientos.
facultad directriz sancionadora no asignadas al trabajador. • Mayor autonomía para realizar el
podrá alegar el incumplimiento de trabajo.
las obligaciones del trabajador si no • Menor estrés.
ha previsto o no ha dejado constancia ¿Una buena productividad se po- • Aunque la empresa puede imponer
explícita de las labores asignadas dría generar solo en el centro de trabajo un horario, hay otras que no lo
al trabajador y sus mecanismos de o empresa? Creo que de implementarse hacen y solo exigen cumplir con un
supervisión o reporte, caso contrario un buen sistema de TR y si se cumple determinado objetivo.
dejaría expedito el derecho del con las órdenes del empleador, podría • Mayor productividad: se ha
trabajador para cuestionar cualquier resultar completamente efectivo y ello comprobado que fuera del ambiente
sanción disciplinaria ante Sunafil o el dependerá de la forma como se ha laboral las personas trabajan más
Poder Judicial. implementado. rápido y mejor.
Entre las principales obligaciones del
trabajador que ejecuta el TR están la de
cumplir con la normativa vigente sobre
seguridad de la información, protección
y confidencialidad de los datos, así
como guardar confidencialidad de
la información proporcionada por
el empleador para la prestación de
servicios, también estar disponible
durante la jornada de trabajo, para las
coordinaciones de carácter laboral que
resulten necesarias, bajo apercibimiento
de ser sancionado disciplinariamente.
A diferencia del teletrabajo el TR no
necesita el consentimiento del traba-
jador. No pueden ejecutar el TR los
trabajadores con covid-19.
No resulta ser obligación del em-
pleador encargarse de la compensación
de gastos cuando los equipos o medios
informáticos los ha proporcionado el
propio trabajador.
Todo TR puede ser fiscalizado por
Sunafil.
No obstante expuesto el TR puede
ser desfavorable por lo siguiente: En el
hogar donde se desarrolle la labor de
trabajo pueden surgir muchas distrac-
ciones que interrumpan el desempeño
laboral para lo cual se debe establecer
las horas que se destinarán al trabajo y
las que se dedicarán al ocio o las tareas
hogareñas y cumplirlas.

WE HR | julio 2020 27
 LEGAL
• Permite una mayor inserción laboral
para las personas con dificultades
de movilidad.
Ventajas para las empresas:
• Ahorro en alquiler de oficinas.
• Permite contratar a personas de
cualquier parte del mundo.
• Reducción del absentismo laboral.
• Facilidad de expansión geográfica.
• No hay problemas de convivencia
entre empleados.
Desventajas para el trabajador:
• Escasa separación de vida laboral y
familiar.
• Soledad: no tienes compañeros de
trabajo con los que hablar cada día.
• Riesgo de sedentarismo.
• Si no tienes un horario estricto,
puede que termines trabajando
incluso los fines de semana.
Desventajas para la empresa:
• Dificultad para motivar a los
trabajadores y hacerles sentir parte
de la empresa.
28 WE HR | julio 2020
• Pérdida de control y comunicación
informal con el trabajador: las
comunicaciones entre jefe y
empleado suelen hacerse por
correo electrónico y no de manera
presencial.
En consecuencia, mudar la oficina
a tu casa o trabajar en un espacio
dónde sólo estás tú, puede parecerte
demasiado tranquilo, incluso solitario,
pero lo cierto es que se pierde la
socialización con tus compañeros de
trabajo y ello es irrecuperable.
Finalmente el Ministerio de Trabajo,
en la norma durante la pandemia ha
recomendado que en el espacio elegido
para trabajar debe haber una adecuada
ventilación, así como una iluminación
homogénea y bien distribuida, sea del
tipo natural o artificial no agresiva.
Recomendando además que se debe
mantener organizado el espacio de
trabajo con los útiles necesarios, como
laptops, lapiceros, papeles, blocks,
impresora, engrapador, grapas, clips,
entre otros, y realizar una limpieza
continua del espacio de trabajo con
alcohol y desinfectantes.
Por último, resulta obligatorio,
además que para ejecutar las labores
frente a una computadora o en posición
sentada, se deben tener en cuenta las
siguientes medidas preventivas de
ergonomía: i) Mantener la verticalidad
del torso; ii) que los brazos estén
relajados y la superficie de trabajo
quede a nivel de los codos; iii) Que la
silla sea cómoda y ofrezca un apoyo
lumbar adecuado.
Fuentes:
https://revistaempresarial.com/gestion-humana/
evolucion-del-trabajo-de-la-mano-con-la-tecnologia/
Derecho y Sociedad 46 “El Teletrabajo: Una
Innovadora Forma de Organización del Trabajo,
una Herramienta de Inclusión Laboral y su
Regulación Jurídica en el Perú”
La Base Legal del Trabajo Remoto está contenida
en el Decreto de Urgencia 026-2020 (artículos 16,
17, 18, 19 y 20), Decreto Supremo 010-2020-TR y
Resolución Ministerial 072-2020-TR (Guía para la
aplicación del trabajo remoto).
WE HR | julio 2020 29
Auspiciadores
 Quiénes somos

Canwi son las siglas de la Comunidad de Aprendizaje, Networking e Investigación en Recur-

sos Humanos. Reúne a especialistas e interesados en analizar y desarrollar temas de tendencia
y mejores prácticas de aplicación en recursos humanos. Los ámbitos en los cuales trabajamos
son capacitaciones, corners, encuentros, webinars e impulsamos “libros humanos” (expertos de
gran trayectoria en el área). Conectamos a profesionales y desarrollamos sistemas de trabajo en
el contexto digital.

WEHR es uno de los productos de la Canwi: una revista digital con la expectativa de ser
impresa a medida que se normalice las actividades laborales. En WEHR recogemos análisis y
comentarios de especialistas que abordan el contexto y las tendencias locales. Asimismo, reúne
a expertos a quienes entrevistamos sobre las mismas temáticas.