hdbr241 32 41 Vision Cliente J.A 1 PDF

32 Harvard Deusto Business Review
"Visión cliente"
como base de la definición de la
estrategia y del funcionamiento
de la empresa
m
er as
co
eH w
o.
La estrategia empresarial debe basarse en que es el cliente el que compra y
rs e
no en que la empresa vende. En este caso, conocer, crear, captar y cultivar la
ou urc
relación con los consumidores es vital para conseguir el éxito
o
aC s
vi re
y
ed d
ar stu
sh is
Th
Josep Alet
Presidente de Marketing.com y autor de cinco
libros, entre ellos, Cómo obtener clientes leales y
rentables: marketing relacional y Visión Cliente,
de próxima aparición y cuyo contenido se
adelanta en este artículo
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33
m
er as
"E
co
eH w
o.
l cliente no es cliente porque tú le vendas, es
rs e
cliente porque te compra”. Esta frase, inspi-
ou urc
rada en Antonio Machado, transmite la im-
portancia de la “visión cliente” y de ser cons-
ciente de que el cliente es realmente el actor y sujeto
o
activo principal en la vida empresarial. Una frase que
invita a la reflexión y que choca con la forma en que
aC s
algunas empresas enfocan su funcionamiento y el

vi re
desarrollo de su negocio: desde su visión interna, des-

de sus capacidades y sus compromisos, y buscando
clientes a los que vender sus productos y servicios
y
como receptores pasivos de campañas, propuestas y

ed d
entregas.
ar stu
Los clientes son personas.

De objetos pasivos a sujetos activos
A menudo se habla de los clientes actuales y de los
sh is
potenciales como targets. Un planteamiento que pre-

senta al cliente como un mero objeto fijo, inanimado,
Th
sobre el que la empresa enfoca sus acciones solo para

conseguir sus propios objetivos. Este enfoque lleva a
una realidad virtual engañosa donde solo existe la
perspectiva de la empresa que crea, desarrolla y co-
mercializa productos y servicios, como única referen-
cia relevante en el mercado. ➤➤➤
➤ ➤ ➤ Se piensa en el cliente como si su vida única- nibles, y que pueden ir más allá de nuestro sector
mente girara alrededor del acto de compra o consumo. y contexto competitivo. Lo que hay que tener en
La verdad no puede estar más alejada. Y es que el reto cuenta es el contexto decisor del cliente y que
consiste en, dentro de un entorno donde la atención de puede ser muy distinto entre diferentes grupos
la persona es el recurso más escaso, junto a su tiempo, de clientes, por mucho que hablemos de contex-
atraer su atención y convencerle hacia el acto de compra. to competitivo empresarial. Por tanto, las valo-
El cliente es una persona, mucho más que un con- raciones permiten reflexionar sobre qué ha fun-
sumidor, que vive de forma activa, que toma decisio- cionado, por qué y cómo podemos avanzar para
nes, aunque muchas veces no de forma consciente, de obtener mejores resultados.
acuerdo no solo con los inputs de las marcas, sino
especialmente con su contexto de vida, sus objetivos
personales o las necesidades propias que quiere suplir
• Edecidan
s un gran logro conseguir que los consumidores
consumir de una manera totalmente
con el uso o el consumo de aquello que va a adquirir. voluntaria y nos compren a nosotros y no a la
competencia.
Ser conscientes de que el cliente es el que compra
aporta múltiples e importantes beneficios: El márketing debe basarse en que es el cliente el que
m
compra y no en que la empresa vende. Conocer, crear,
• Ey lsobre
er as
cliente es un sujeto activo que toma decisiones captar y cultivar la relación con los consumidores es
co
el que debemos enfocar nuestros actos y vital, no para vender más, sino “para que nos compren”.
eH w
propuestas, evitando la consideración, por tanto,
de objeto pasivo o de target en nuestros planes Construcción de una estrategia
o.
comerciales empresarial con “visión cliente”
rs e
• Lreaccionado
Para desarrollar respuestas acertadas es importante
ou urc
os resultados obtenidos se derivan de cómo han enriquecer la observación, la comprensión y la actua-
los clientes a nuestras propuestas ción sobre lo que está pasando y lo que podemos llevar
frente al conjunto de opciones que tienen dispo- a cabo. Mirar con nuevos ojos, algo que es ya de por sí
o
difícil, cuando se refiere a los ojos del cliente, se vuel-
ve más complejo aún.
aC s
Dice un proverbio alemán que “Quien no abre sus

vi re
figura 1. "visión cliente" ojos, debe abrir su bolsillo”. Pasemos pues a mirar
con los ojos del cliente para aprovechar las enormes
oportunidades que podemos obtener, evitando así
y
Estrategia
entrar en una situación de colapso o, simplemente,
ed d
de estancamiento o caída porque ya no sepamos dar

ar stu
respuesta adecuada al mercado y a cada uno de los

clientes.
Visión La “visión cliente” debe estar totalmente integrada
cliente en la cultura de la empresa, pero para definirla preci-
sh is
samos del cliente, por su perfil, por sus necesidades o

por el tipo de relación que se quiere tener con él; algo
Th
que marcará la impronta del desarrollo empresarial.

Creación Pensar en qué queremos ser como empresa, a qué
y captura clientes queremos atender y cómo vamos a conseguir
de valor los grandes objetivos marcados nos ayudará a definir
las etapas lógicas del desarrollo empresarial.
La “visión cliente” (ver figura 1) ayuda a ver el nego-
cio desde la perspectiva del cliente, y así identificar
Desarrollo organizativo prioridades, desarrollar una oferta única de máximo
y procedimientos de avance valor y entregarla de la mejor manera al cliente, con-
y relación siguiendo unos vínculos sólidos que garanticen una
ventaja competitiva presente y futura.
El modelo de la “visión cliente” busca definir el mo-
delo de negocio más adecuado para responder de for-
“Visión cliente” como base de la definición de la estrategia y del funcionamiento de la empresa 35
figura 2. LAS "cuatro C" DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

"VISIÓN CLIENTE"
Estrategia
"Visión cliente"
Gestión, imagen y valor Modelo de negocio
Creación de marca Selección de clientes de máximo valor
Diferenciación competitiva
R
Gestión de la percepción CE CR
O
EA
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Proceso
"4C" CA
de relación
Generadores de
soportes
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P
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Organización y sistemas
co
eH w
Programa a medida Organización alrededor del cliente
Personalización y clientización "Cultura cliente"
o.
Adaptación de procesos Integración de sistemas y tecnologías
rs e
Gestión de las interacciones
ou urc
o
ma efectiva a los clientes principales. La implantación futuro de la empresa y su éxito […]. Lo que el cliente
del modelo (ver figura 2) pasa por una adaptación de cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo
aC s
la organización y de los sistemas de la compañía. De para determinar qué es una empresa, qué produce y
vi re
tal forma que se pueda desarrollar una relación per- cómo prosperará”.
sonal con los clientes a partir de su profunda com- La visión del cliente es un eje enriquecedor, que sir-
prensión, y con unos procesos adaptados para gestio- ve de triangulación para valorar la profundidad, la
y
nar unas interacciones individuales relevantes que amplitud y la proximidad de los factores competitivos
ed d
sean capaces de ofrecer un programa a su medida, en existentes. Sin el contraste externo a la empresa no se
ar stu
su grado máximo de clientización o de respuesta exac- puede saber exactamente de qué estamos hablando,
ta a sus solicitudes particulares. ni tampoco se puede saber la importancia relativa
Por último, lo importante no solo es ofrecer el para la supervivencia y el crecimiento empresarial.
máximo valor de la propuesta, sino que sea percibi- Esta valoración remarca lo primordial de tener un
sh is
do como tal, y que la empresa sea estimada en sus contacto directo, un conocimiento en detalle de las
marcas y en un posicionamiento atractivo que la necesidades actuales y potenciales de los clientes, sus
Th
sitúe como única y con la que establecer una relación proyectos futuros y su constitución actual. Se debe
duradera y rentable. establecer una relación continuada y profun- ➤ ➤ ➤
Contacto directo con el cliente

Como dice P. F. Drucker: “Hay un solo modo de definir
el propósito de la empresa: crear un cliente”. La im-
portancia del enfoque en el cliente la indica en este La “visión cliente” ayuda a identificar prioridades
magnífico párrafo: “El cliente es quien determina la
naturaleza de la empresa. Solo el cliente, con su dis- y a desarrollar una oferta única de máximo valor,
posición a pagar por un artículo o un servicio, con-
vierte los recursos económicos en riqueza y las cosas, consiguiendo unos vínculos sólidos con el cliente que
en artículos. Lo que la empresa cree producir no tiene
particular importancia, sobre todo no la tiene para el garanticen una ventaja competitiva presente y futura
➤ ➤ ➤ da con los clientes para adaptarse rápida y Por ello, se ha de evitar caer en el típico error de
eficazmente a sus preferencias y valores. tratar de solucionar los problemas del cliente a partir
Para llegar a obtener el mayor valor para el cliente, de la visión sesgada de los productos y servicios dis-
se debe analizar el negocio incluyendo al cliente dentro ponibles en la empresa. Este debe ser un paso poste-
de todo el proceso, así como valorar el producto/ser- rior, tras haber definido cuáles son las mejores accio-
vicio desde el mismo momento de su solicitud hasta nes a realizar para que el cliente quede plenamente
La empresa debe dar respuesta a lo que desea el cliente desde una búsqueda de la innovación y la
diferenciación, y así conseguir una ventaja competitiva sólida, que consiste en dar exactamente lo que
una persona desea y de forma claramente única, como muy pocas otras empresas puedan ofrecer
m
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su entrega, pago y uso. Esto también implica tener en satisfecho desde su propia perspectiva. El cambio
co
consideración qué hace el cliente con el producto/ser- sustancial es aportar la visión externa del cliente, que
eH w
vicio, cuándo lo utiliza, cómo se integra el producto muestra con nuevos ojos lo que se debe disponer y con
en el consumo habitual del cliente, cómo interacciona qué se cuenta realmente para alcanzar los objetivos
o.
el cliente con el producto y qué le exige, para qué lo deseados por él en cada momento.
rs e
utiliza verdaderamente y cuáles son sus criterios de Por mucho que considere tener una visión obje-
ou urc
calidad, sus exigencias y, más aún, las percepciones tiva de la realidad, la experiencia pasada del clien-
que tenía y tiene sobre la utilidad del producto. te, sus preferencias, su marco de actuación, etc.
Como valora Forrester1: “Una compañía obsesiona- hacen que, sobre una misma realidad, se llegue a
o
da en el cliente enfoca su estrategia, su energía y su una visión propia que no tiene por qué ser compar-
presupuesto en procesos que incrementan el conoci- tida por otras personas. Solemos identificar los
aC s
miento y la vinculación con los clientes, y prioriza puntos que encajan mejor con nuestro marco pre-
vi re
estos procesos sobre mantener las barreras competi- concebido, centrándonos más en lo que queremos
tivas tradicionales”. Esta obsesión no se convierte en confirmar que en lo que realmente existe, y acaba-
una obediencia ciega a sus dictados, algo que en sí mos viendo más de lo que estamos buscando y ob-
y
mismo sería un grave error, porque, en numerosas viando aspectos incluso más relevantes, que pueden
ed d
ocasiones, los propios clientes no saben lo que quieren, escaparse a nuestra percepción.
ar stu
ni lo que les hace falta, ni lo que los gusta o no les

gusta de lo recibido por parte de la empresa, o desco- Revisar el modelo de negocio
nocen el contexto de sus necesidades y deseos. En la base está la comprensión común del cliente,
La empresa debe dar respuesta a lo que desea el quién es y por qué nos compra y nos continuará com-
sh is
cliente desde una búsqueda de la innovación y la di- prando en el futuro. Jeff Bezos, fundador y presidente
ferenciación, y así conseguir una ventaja competitiva de Amazon.com, presenta una línea de pensamiento
Th
sólida, que consiste en dar exactamente lo que una y de actuación clara, en el sentido de construir la em-
persona desea y de forma claramente única, como presa desde lo que necesitan los clientes: “Más que
muy pocas otras empresas puedan ofrecer. Evidente- preguntar en qué somos buenos y qué más podemos
mente, esto implica optar por una selección precisa hacer con esta capacidad, te preguntas: ‘¿Quiénes son
de qué clientes deben ser atendidos y cuáles son los nuestros clientes? ¿Qué necesitan?’. Y entonces dices
que pueden ser rentables y con potencial de crecimien- que se lo vas a dar, sin tener en cuenta las capacidades
to, para escucharles y entender perfectamente sus que tenemos para hacerlo, porque ya aprenderemos
valores, necesidades y deseos. Así, el negocio empieza esas cualidades cueste lo que cueste. Kindle es un gran
en el cliente y se extiende en un marco amplio, inte- ejemplo que lo ilustra. Estuvimos hablando sobre la
grando a las personas de su entorno inmediato y de idea durante un año. Tuvimos que contratar a un equi-
todos los colectivos que forman parte de su vida e po de ingeniería para construir el dispositivo. Tuvimos
influyen de forma directa o indirecta en su estilo de que adquirir nuevas competencias. Hay una tendencia
vida, sus costumbres y sus preferencias. entre los ejecutivos a pensar que el curso de acción
correcto es atenerse al guión y trabajar solo en lo que colocan a los empleados en primer lugar, desde una
uno es bueno. Esto puede ser, generalmente, una regla perspectiva de la importancia de las relaciones que,
buena, pero el problema es que el mundo te abandona al final, redunda en mayor excelencia en la aportación
si no estás continuamente añadiendo a tu conjunto de servicio a los clientes, pues el cliente manda en la
nuevas capacidades”2. relación. En cualquier caso, las empresas deben estar
En esta línea, las organizaciones deben estar atentas obsesionadas tanto en sus clientes como en sus cola-
a lo que está sucediendo constantemente en el mer- boradores, porque desde la satisfacción de estos flo-
cado, preguntándose qué es lo que no saben y deberían recerá el negocio.
saber, identificando qué les sorprende y qué puede Asimismo, deben construir las bases de un futuro
estar detrás que llegue a suponer un cambio de com- sólido desde una respuesta específica a lo que se quie-
portamiento o de necesidades a satisfacer. re entregar exactamente al cliente, cuáles son los clien-
Saber aprender de los fracasos, entender qué hay de tes prioritarios a los que se debe satisfacer plenamente,
interés en lo que no ha funcionado y por qué, así como con qué medios, con qué valores diferenciales, a través
detectar cuáles eran las premisas incorrectas y qué de qué canales, con que stakeholders o acompañantes
nuevas capacidades se deben desarrollar para dar en el desarrollo empresarial, qué se hace internamen-
respuesta a los nuevos retos. Y, especialmente, saber, te y qué se puede proveer desde el exterior, en qué mer-
m
como indica Jeff Bezos, quiénes son nuestros clientes, cados y con qué productos competir.
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y
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qué necesitan y dónde nuestra empresa puede ser la Conviene también determinar “contra quién com-
más relevante, como el caso de Kindle para Amazon. petimos”. Se constata que tendemos a simplificar las
El desarrollo de la estrategia empresarial con “vi- valoraciones como si el mercado total fuera el de la
sión cliente” implica la revisión del modelo de negocio empresa, sin ser conscientes de que los perfiles propios
desde la perspectiva de cómo generar valor al cliente de sus clientes y sus razones de compra determinan
y a la empresa, identificando los pilares clave actua- unos micromercados que no tienen por qué reflejar el
les y de futuro. comportamiento del mercado total.
La empresa Johnson & Johnson es una referencia Se trata de definir de forma clara cuál es realmen-
histórica en el compromiso con el cliente desde su te el negocio en el que está nuestra empresa, combi-
máxima: “Los clientes vienen primero, los empleados nando el enfoque preciso para ser relevante para los
segundo, y ello dará a los inversores los mejores resul- clientes y, al mismo tiempo, una visión amplia dentro
tados”. Algunas empresas con resultados excelentes del papel que juegan en la vida estos: en el ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ proceso de información, de comparación de con el cliente? ¿Cuáles de estas recomendaciones

alternativas, de lo que pretenden conseguir y de lo están pendientes de respuesta?
que realmente ofrece nuestra empresa. Por ejemplo,
un fabricante de automóviles ya no solo debe dar
• ¿Cómo afectarán los cambios previstos a mi em-
presa y cómo beneficiarán a mis clientes?
respuesta dentro de un contexto de movilidad y de
compromiso de servicio integral; ahora, al tener las Para desarrollar un nivel de excelencia es recomen-
telecomunicaciones integradas, también tiene que dable plantearse la relación con los clientes como
tener en cuenta que juega un papel en la vida de sus invitados, y tratar de ser los mejores huéspedes con
clientes. un servicio excepcional.
Por tanto, las empresas deben realizarse preguntas
concretas que lleven a respuestas consensuadas, com- Generar valor para el cliente,
partidas y asumidas por los colaboradores: una labor conjunta
La revisión del sistema de generación de los bienes y
• ¿¿Por
Quiénes son nuestros clientes principales? servicios proveedores de valor para el cliente debe exa-
• principal
qué nos compran? ¿Cuál es el compromiso
que adquirimos con el cliente y que sa-
minar críticamente cada elemento y vínculo de la ca-
dena de valor, con el fin de asegurar que cada uno de
m
bemos cumplir? ellos aporte un valor al cliente superior al coste que
•
er as
Actualmente, ¿somos la mejor opción para dar supone a la empresa, eliminando todas las actividades
co
respuesta a ese compromiso? ¿Podemos identifi- que no añaden valor. Un caso típico son los traspasos
eH w
car algún aspecto en el que alguno de nuestros excesivos de documentación entre departamentos,
competidores esté trabajando mejor? cuando se puede aglutinar la revisión en un especialis-
•
o.
¿Contra quién competimos realmente? ta multifuncional e interdisciplinar, que evita redun-
•
rs e
¿Qué hemos implantado en los últimos años que dancias y reduce tiempos de servicio de forma drástica.
ou urc
haya funcionado mejor? Los límites o las fronteras entre departamentos,
• ¿En qué estamos fallando más a la hora de satisfa-
cer a nuestros clientes/venderles más/fidelizarles?
áreas y empresas se diluyen o se vuelven borrosos
para dar respuesta a los clientes. La competitividad
•
o
¿Qué recomendaciones o avisos importantes han con base en las grandes inversiones con economías
llegado desde las personas que están en contacto de escala y curvas de experiencia deja paso a las eco-
aC s
nomías del conocimiento y del trabajo en equipo,

vi re
sabias y prácticas.
A pesar de que en muchísimas empresas se predica
el estar cerca del cliente, este principio les resulta im-
y
practicable, porque las estructuras permanecen ancla-

ed d
das en sistemas tradicionales, con conceptos transac-

ar stu
cionales, y, especialmente, porque los colaboradores

que intervienen en cada área de la empresa, en el pro-
ceso de generar la lealtad del cliente, tienen diferentes
incentivos y, por lo tanto, analizan al cliente desde
sh is
perspectivas totalmente distintas, por no decir que, en

algunos casos, no lo tienen en consideración.
Th
La nueva organización (ver cuadro 1) surge del cam-

bio de enfoque de optimizar el uso de los inputs –ges-
tionados de acuerdo con los presupuestos– a optimi-
zar la obtención de los outputs –referidos en términos
del cliente–. Esta estructura se está poniendo en prác-
tica de forma creciente a medida que se refuerza el
convencimiento de que la maximización del valor
aportado al cliente es la misión básica de la empresa,
orientando sus esfuerzos y su asignación de recursos.
De ahí surge un planteamiento de cooperación inter-
departamental y, más aún, interempresarial.
La organización que responde más adecuadamen-
te al cliente es la que realiza una labor conjunta entre
CUADRO 1. Fases en el desarrollo de una organización

centrada en los clientes
Transaccional Coordinación Experiencial Integración Unificada
Silos que ven al Enfoque Momentos Se integran los Omnicanal. Hay una
cliente parcialmente multidepartamento perfeccionados contactos en los interacción y una
y a través de para compartir desde la perspectiva diferentes canales relación continuada
transacciones y mejorar las del cliente. y a lo largo de la independientemente
interacciones con los Perspectiva amplia relación, facilitando de los canales.
clientes, aunque con del proceso de el desarrollo de Desde una profunda
un alcance primario compra, uso y vínculos entre comprensión
de eficiencia y disfrute de productos los clientes y los del cliente y una
mejoras operativas y servicios miembros de la capacidad de
organización respuesta ágil y
desde cualquier
parte de la
m
organización,
er as
con un máximo
co
compromiso de
eH w
servicio y superación
de promesas
o.
rs e
ou urc
las diferentes áreas de la compañía que trabajan al rápida y efectiva, trasladar los insights de clientes a
o
unísono buscando la mejor solución para el cliente y diferentes niveles, desarrollar políticas comunes y
la empresa. Dentro de esta línea, se pueden crear equi- diseñar y ejecutar mejoras.
aC s
pos de gestores para cultivar los clientes clave o gru- El cultivo de la relación con el cliente implica que la
vi re
pos de clientes, según criterios de negocio o servicios responsabilidad en su cuidado se extienda a toda la
comunes, y no geográficos. Así, se reconoce el papel organización, con una capacidad de respuesta ágil que
de un gran número de empleados, como comerciali- pueda actuar como una sola unidad, por encima de los
y
zadores a tiempo parcial, pues, además de realizar departamentos jerarquizados, lo cual significa que las
ed d
adecuadamente sus funciones operativas y ser espe- necesidades del cliente definen las unidades de negocio
ar stu
cialistas en sus respectivas áreas, se encargan de man- y sus procesos básicos para servirlo. Es útil que el De-
tener y mejorar las relaciones con los clientes. partamento Técnico se involucre en las mejoras del
Desde el Departamento de Innovación e Investiga- producto en casa del cliente, tal como ha hecho Baxter
ción hasta la gestión operativa de los momentos de la en el sector hospitalario, trabajando codo con codo con
sh is
verdad con el cliente, se pueden identificar aspectos médicos, enfermeras y pacientes para mejorar los apa-
críticos, ejes diferenciales y coordinación imprescin- ratos de diálisis, que aportaron más de treinta posibles
Th
dible para conseguir un diseño impecable y una eje- mejoras en el producto y los servicios asociados.
cución cuidada y eficiente. Se trata de evitar las limi- En definitiva, la empresa, para desarrollar su nego-
taciones entre departamentos que actúan como cio en su máximo nivel de potencialidad, re- ➤ ➤ ➤
frenos, en lugar de identificar conjuntamente vías de
consenso y avance. Si estamos de acuerdo con que
esta mejora es necesaria y factible en nuestra situa-
ción, entendemos lo que nos jugamos, y debemos ha- Preguntas clave para saber si su empresa tiene “visión cliente”
cerlo por nuestro propio futuro.
Cada vez más las empresas han adoptado la figura ¿Tiene una valoración clara de cómo le ven sus clientes y qué esperan de su
del chief customer officer (CCO), que tiene la función empresa y sus colaboradores? ¿Sabe realmente quiénes son y contra quién está
de proveer una visión única del cliente y de la forma compitiendo para ser su proveedor de referencia? ¿Hay una conciencia clara
de interactuar con este, establecer sistemas transver- interna sobre lo que se debe hacer para ser el mejor para sus clientes?
sales entre departamentos que den una respuesta
figura 3. LAS "cuatro C" de las Fases de la Creación de

Relaciones Rentables con los Clientes
Una vez la empresa ha establecido el marco de

actuación competitivo más idóneo, esta tiene que
Conocer Crear
prever desarrollar los procesos de interacción y profundamente al programas y propuestas
mejora para ofrecer la mejor propuesta en las cliente para... CE
R CR relevantes que...
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fases de la relación con los clientes:
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Cultivar Capten
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una relación su atención e

duradera y rentable interés y...
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Detalle de las fases
co
CONOCER Observar y dialogar con el cliente para identificar sus deseos, sus • Minería de datos
eH w
necesidades prioritarias, su perfil y su comportamiento para que • Segmentación
nuestra propuesta sea, “precisamente, lo que quería” • Insights
o.
• Foto cliente/visión 360º
rs e • Preguntar con ojos de cliente

ou urc
CREAR Crear una oferta y programas de valor para ser relevantes en la vida • Oferta innovadora
de los clientes, e integrar su contexto de decisión y los momentos • Ponte en su lugar
de la verdad de interrelación con la marca
o
• Ahorro de tiempo y esfuerzo
• Menos es más
aC s
• Test continuo
vi re
CAPTAR Programas de diálogo y comunicación para ofrecer exactamente • Camino del cliente
lo que el cliente pide en cada momento, obteniendo su atención y • De discurso a diálogo
y
persuadiendo desde la comprensión y la empatía, identificando lo • La emoción por delante

ed d
más importante para cada cliente y respondiendo efectivamente a • Omnicanal

las solicitudes
ar stu
• Comunicación personal
• De fans a colaboradores
CULTIVAR Desarrollar el valor de los clientes con una relación provechosa • Relaciones rentables
y duradera para todos, aportando valor en los momentos de la • De la satisfacción a la lealtad
sh is
verdad y generando satisfacción y lealtad con un programa de • Clientes vendedores

relación relevante y eficaz
Th
• Programa de fidelización
• Medición efectiva
➤ ➤ ➤ quiere optar por la vía del desarrollo de rela- "'Visión cliente' como base de la definición de la estrategia y del funcionamiento
ciones rentables (ver figura 3) con los clientes. Valorar de la empresa". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
el conjunto de inversiones e interacciones con los
clientes para que se pueda determinar la cantidad de
clientes captada y cultivada, su grado de vinculación, Referencias
el grado de lealtad obtenido y su evolución prevista,
1. Bernoff, J. Competitive strategy in 2. Lyons, Daniel. “The customer is
de tal forma que se genere el máximo valor actual y the age of the customer. Forrester always right”. Newsweek, 4 de
futuro de la empresa. ■ Research, 10 de junio de 2011. enero, 2010, 85-86.
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32 Harvard Deusto Business Review

algunas empresas enfocan su funcionamiento y el

desarrollo de su negocio: desde su visión interna, des-

como receptores pasivos de campañas, propuestas y

Los clientes son personas.

potenciales como targets. Un planteamiento que pre-

sobre el que la empresa enfoca sus acciones solo para

Dice un proverbio alemán que “Quien no abre sus

de estancamiento o caída porque ya no sepamos dar

respuesta adecuada al mercado y a cada uno de los

samos del cliente, por su perfil, por sus necesidades o

que marcará la impronta del desarrollo empresarial.

figura 2. LAS "cuatro C" DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

Contacto directo con el cliente

ni lo que les hace falta, ni lo que los gusta o no les

➤ ➤ ➤ proceso de información, de comparación de con el cliente? ¿Cuáles de estas recomendaciones

nomías del conocimiento y del trabajo en equipo,

practicable, porque las estructuras permanecen ancla-

das en sistemas tradicionales, con conceptos transac-

cionales, y, especialmente, porque los colaboradores

perspectivas totalmente distintas, por no decir que, en

La nueva organización (ver cuadro 1) surge del cam-

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Transaccional Coordinación Experiencial Integración Unificada

figura 3. LAS "cuatro C" de las Fases de la Creación de

Una vez la empresa ha establecido el marco de

una relación su atención e

rs e • Preguntar con ojos de cliente

persuadiendo desde la comprensión y la empatía, identificando lo • La emoción por delante

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