1.

¿Cuál es el “Paradigma” sobre la actividad comercial que se ha intentado cambiar en Otto

Waltz?
a. Los resultados comerciales se basan en el trabajo en equipo
b. Las soluciones que se ofrecen a los clientes son “ad hoc” (hechas a medida)
c. La identificación de la Oportunidad (el inicio del proceso comercial) es cosa de los
Socios
d. La comercialización de soluciones de Consultoría es un proceso complejo, que se
realiza a través de la Venta Consultiva
2. El cambio de modelo de Retribución Variable llevado a cabo supone generalizar este tipo de
retribución a toda la Organización, vinculándola no solo con los resultados globales
(Beneficios), sino también con los resultados de las Unidades de Negocio (Rentabilidad de la
U.N), todo ello con el objeto de incrementar la motivación por lograr los resultados
comerciales. ¿Este modelo de retribución es un elemento de la Estrategia de la Cía, o es un
elemento de la Cultura Organizativa?
a. De ambos
b. Es un elemento de la Estrategia Corporativa
c. Es un elemento de la Cultura Organizacional
d. De ninguno
3. ¿Quiénes son “Stakeholders” en el cambio de estructura llevado a cabo en Otto Waltz?
a. Los Socios, que pasan a ser “Supervisores” de dos Unidades de Negocio cada uno
b. Los Consultores Senior, que pasan a ser “Directores de Unidad de Negocio”
c. Tanto los Consultores (Seniors y Juniors) como los Técnicos (de Preventa o de
Proyectos)
d. Todos los anteriores
4. Una vez implantados los cambios, algunos Equipos echan de menos “tiempos pasados”. ¿En
qué momento de la evolución de su actitud ante el cambio se encuentran?
a. Rechazo
b. Miedo
c. Regateo
d. Melancolía
5. Indica qué elemento de los relacionados abajo NO era “Estrategia” de la Compañía, en el
antiguo entorno de Otto Waltz
a. Las soluciones de negocio que combinan tecnología, reingeniería de procesos, y
trabajo sobre las personas
b. La especialización de los Técnicos (Equipo de “Preventa” y Equipo de “Proyecto”)
c. La utilización de pwpt en las presentaciones de proyectos
d. La tendencia a no crear nuevas soluciones, si no a reciclar las ya creadas
6. Atendiendo a los Factores de Éxito para la implantación del Cambio, la no utilización de la
Agenda Comercial en varios Equipos es una consecuencia directa de…:
a. De la NO percepción de la necesidad de Cambio, por parte de estos equipos.
b. Del NO compromiso de una parte de la Estructura de Mando
c. Del poco adecuado manejo de la Información, por parte de los Líderes y Agentes de
Cambio
d. De la falta de indicadores de Resultados

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7. Algunos de los nuevos equipos ("Unidades de Negocio") prácticamente no utilizan las nuevas
herramientas comerciales ("Simuladores"). Según afirman son "muy engorrosas de uso y
poco realistas en los resultados", aunque el resto de la Organización sí les está sacando
partido... Esto es un claro síntoma del efecto derivado de la implantación de un nuevo
Paradigma, que Thomas S. Khun llamó:
a. Resistencia al cambio
b. Baja tolerancia hacia la frustración
c. Parálisis Paradigmática
d. Logros personales insatisfechos
8. ¿Cuál de estos ítems NO es un indicador de negocio, en el modelo de Kaplan & Norton?
a. El volumen de negocio generado por cada Unidad de Negocio
b. El ratio de conversión de Oportunidades detectadas en Proyectos presentados
c. El nivel de sencillez y focalización de la nueva Oferta de Servicios
d. Tiempo medio de cierre de proyectos
9. Cual de estos elementos en Otto Waltz NO es un Inductor de Resultados, según Kaplan &
Norton
a. El porcentaje de negocio aportado históricamente por los socios
b. La estructura organizativa orientada a procesos, no a proyectos
c. La retribución variable vinculada a beneficios o inexistente
d. La utilización de herramientas comerciales poco competitivas
10. Si decimos que la situación a la que se ha llegado en Otto Waltz, antes de los cambios
introducidos, es fruto de un equilibrio entre factores que facilitaban que se llegara a estos
resultados y factores que impedían que fueran aún peores, estaríamos hablando de:
a. Inductores de Resultados e Indicadores de Resultados (Balance Score Cards)
b. La Teoría del Campo de Fuerzas de Lewin
c. La Teoría de Kotter sobre el Liderazgo del Cambio
d. La Teoría de la Disonancia Cognitiva de Leon Festinger
11. Hay un Equipo que ha logrado un 65% del plan comercial, pero tiene serios problemas de
efectividad en el cierre de proyectos que inicia, aunque consigue un buen ratio de
identificación de oportunidades. ¿En qué nivel de la pirámide de Resistencia al cambio está
la clave de su evolución futura?
a. En la base. No conocen lo que se les pide. Habrá que mejorar la comunicación
b. En el nivel intermedio. No pueden. Habrá que mejorar sus habilidades
c. En el nivel superior. No quieren. Habrá que tratar sus actitudes.
d. En los tres niveles
12. Por la información que tenemos, ¿quienes constituyen la influencia decisora “Técnica” en la
conformación de las nuevas unidades de negocio?
a. Los socios
b. Los socios y los consultores senior
c. el equipo de trabajo interno que diseñó los cambios
d. El socio “alma mater del proyecto original”

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13. Varios profesionales integrados en los equipos que peor van, una vez implantados los
cambios, encuentran diversas justificaciones a los malos resultados, tales como un precio
poco competitivo, los colegas que les han tocado en el equipo o los sectores de actividad
que han de trabajar... antes que plantearse su responsabilidad en esos resultados. Todo ello
es una muestra evidente de un mecanismo psicológico de compensación denominado:
a. Balance ante la necesidad de cambio
b. Resistencia al cambio
c. Disonancia cognitiva
d. Tolerancia a la frustración
14. Uno de los nuevos directores de unidad de negocio ha decidido no utilizar la nueva agenda
comercial porque considera que “no le aplica a él”. Puede que no le apetezca que sus jefes
puedan saber lo que él hace cada día, o puede que se sienta frustrado por no haber
participado en el diseño de las herramientas...En cualquiera de los casos, para Miller &
Heyman, esta decisión es claro ejemplo de:
a. Baja tolerancia a la frustración
b. Logro Personal
c. Actitud de regateo ante el cambio
d. Resultado profesional
15. Una vez acordado por los socios los cambios a introducir, se ha constituido un equipo de
trabajo encargado de implantar los cambios. Este equipo está integrado por 1 Socio y 4
Consultores Senior. ¿Qué poder político tienen sobre el proceso de implantación el resto de
los consultores senior?
a. NO autoridad, SI influencia
b. SI autoridad, SI influencia
c. SI autoridad, NO influencia
d. NO influencia, NO autoridad
16. De cara a minimizar la resistencia al cambio, ¿que estrategia seguido han los Socios de Otto
Waltz a la hora de diseñar e implantar los cambios?
a. Basada en la Co Opción
b. Basada en la Negociación
c. Basada en la Participación
d. Basada en la Coerción