Libro La Gestión Estratégica Integral PDF

LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL EN LA PRACTICA
GESI
JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

RAFAEL JAIME CARMONA LÓPEZ
LA GESTION ESTRATÉGICA INTEGRAL EN LA PRÁCTICA
(GESI)
AUTORES: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

RAFAEL JAIME CARMONA LOPEZ
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. DESAFIOS EMERGENTES
2. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
3. EL CLIENTE COMO BASE DE LA GESTION ESTRATÉGICA INTEGRAL
4. EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL
5. SENSIBILIZAR Y EDUCAR PARA GENERAR CULTURA
6. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
7. LA PROSPECTIVA Y FORMULACIÓN DE ESCENARIOS
8. EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
9. LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LAS METAS
10. LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
11. LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARTE 1
12. LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARTE 2
13. LOS PROYECTOS PARA MATERIALIZAR LAS ESTRATEGIAS
14. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA
15. LA GESTIÓN DE LOS RESULTADOS
16. RECOMENDACIONES
LAS APLICACIONES PRÁCTICAS
17. LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL.
18. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL GESI Y LA NUEVA VERSIÓN 2015 DE
LA NORMA ISO 9001.
19. LA GESI Y LAS PYMES
20. LA GESI APLICADO A UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS.
21. BIBLIOGRAFIA
ANEXO 1. FORMATO DE LA RUTA DE LA GESTION ESTRATEFICA INTEGRAL.

INTRODUCCIÓN
En el medio colombiano e internacional se encuentran muchos textos de estrategia muy valiosos,
realizados por distintos autores que aportan significativamente al desarrollo del tema de la
estrategia y que han servido también de base para la elaboración de este texto, el cual busca reunir
algunos de los enfoques más utilizados de la gestión estratégica integral y unificar en un texto los
aspectos conceptuales y la aplicación de estos en algunos casos locales y nacionales, igualmente
tener a la vez un documento que posibilite la aplicación de algunas de las herramientas más
importantes utilizadas en la formulación, selección y control de la estrategia.
Para iniciar podríamos preguntarnos ¿Que busca la gestión estratégica integral? Sin lugar a
equivocarnos podemos indicar que busca generar y sostener ventajas competitivas en las
organizaciones, permitiéndoles proyectarse y aportar responsablemente a la sociedad, para esto se
aprovecha de diferentes procesos de gestión como la gestión estratégica, la gestión de los procesos,
la gestión del talento humano y la gestión de los resultados que interrelacionados dan lugar a la
gestión estratégica integral (GESI), buscando crear valor para el cliente y las partes interesadas,
cuya representación que denominaremos el MAPA se puede observar en la figura 1.1. Esquemas
similares a este son utilizados para evaluar la gestión de las organizaciones de categoría mundial
a nivel nacional e internacional.

Figura 1.1 MAPA del modelo de la Gestión Estratégica Integral GESI
Fuente: Elaboración propia.
Una corta descripción de los cuatro sistemas es la siguiente:
Comenzamos con la gestión del talento humano, es el que soporta la organización. En este talento
se ve representada toda la cultura empresarial. En este sistema es fundamental sensibilizar a los
colaboradores sobre la importancia del proceso y definir los diferentes equipos de alto rendimiento,
que intervendrán como: el equipo gerencial, los equipos de mejoramiento de los procesos y los
equipos de gestión de los resultados.
Se debe educar para crear cultura de trabajar de acuerdo con el pensamiento estratégico planteado
desde la dirección de la empresa. A las personas en la organización les corresponde plantear el
direccionamiento, luego desarrollar los procesos del día a día para llevarlo a cabo y analizar y
gestionar los resultados para tomar las acciones más indicadas para lograr el crecimiento y
desarrollo sostenible que busca toda organización.

Otro sistema fundamental es la Gestión estratégica que tiene como eje central al cliente y que
está rodeado de varios vértices que componen el Diamante de la gestión estratégica integral
GESI y que denominaremos la RUTA como se indica en la figura 1.2 y que se describirá
posteriormente en forma breve.
Figura 1.2 RUTA del Diamante de la Gestión Estratégica Integral GESI
El objetivo de cualquier proceso estratégico es la satisfacción del cliente, quien es el que finalmente
recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización.
El cliente de hoy tiene una gran cantidad de opciones a su alcance de productos y servicios, y es
por esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atención y buena
voluntad.
Otro sistema importante es la gestión de los procesos que indica entre otros aspectos cual es la
mejor estructura que debe emplear la organización para llevar a cabo la estrategia y las actividades
que en el día a día se deben realizar por los integrantes de la organización para cumplir los objetivos
propuestos en la gestión estratégica.
Y el último sistema es la gestión de los resultados que busca verificar empleando indicadores de
gestión estratégicos y mapas estratégicos el avance y el cumplimiento de los objetivos y las metas.
En los diferentes capítulos del texto se irán desarrollando los esquemas correspondientes de éste
de tal manera que permitan identificar los distintos conceptos y su aplicación práctica.
Se iniciará con los desafíos emergentes, con los que se enfrentan todas las organizaciones, para
continuar luego con la organización como un sistema, que se puede considerar el punto de inicio
del direccionamiento estratégico, a continuación se identifica el cliente como base de la gestión,
luego se indica la importancia de sensibilizar y educar para generar cultura estratégica,
posteriormente nos centraremos en la RUTA del diamante de la gestión estratégica integral, que
incluye los ocho vértices de un diamante, por considerarse esta piedra una de las más bonitas, más
fuertes y de mayor valor económico, este incluye los siguientes vértices: la sensibilización
organizacional en estrategia, la elaboración o revisión del pensamiento estratégico, el
planteamiento de escenarios y el diagnóstico estratégico, definición de objetivos y metas con base
en la visión y misión, la formulación y selección de las estrategias, la elaboración de proyectos
para desarrollar las estrategias y los objetivos, la revisión de la estructura con base en las
estrategias, el establecimiento de indicadores y mapas estratégicos para controlar el avance de los
proyectos y el cumplimiento de los objetivos y todo esto en ciclo continuo de retroalimentación,

en el cual el centro del diamante es el cliente que, al fin de cuentas, es para lo que se desarrolla la
gestión estratégica integral.
Características de una organización orientada hacia la Gestión Estratégica Integral GESI
 1 Orientación hacia el cliente

 2 Se emplea un enfoque de sistemas para la gestión.
 3 Los jefes se orientan al liderazgo.
 4 Se descentraliza la responsabilidad por la gestión
 5 El trabajo se hace con equipos de alto desempeño.
 6 La gestión del talento humano es el soporte de todos los sistemas.
 7 La Gestión Estratégica orienta el futuro de la organización
 8 La Gestión de los procesos define el día a día y la forma de organización del talento
humano
 9 La gestión de los resultados mide el grado de avance hacia el logro de los objetivos.
 10 Se busca un mejoramiento continuo.

Algunos aspectos del modelo GESI
Como podemos observar hasta este punto, el diamante de la gestión estratégica integral, se puede
aplicar en el desarrollo de las fases de un proceso de direccionamiento estratégico de cualquier
tipo de organización.
El modelo retoma aspectos de la dirección y administración estratégica propuestos por varios

autores y lo orienta hacia un enfoque relacionado con la gestión de las organizaciones que amplia
el panorama del gerente y del administrador.
Como se ha indicado no se desconocen los aportes de excelentes autores en el campo estratégico

sino que está cimentado en las bases de gigantes de la estrategia.
El modelo del diamante es circular lo que da la opción de iniciar en cualquier vértice en caso de
que los otros ya los haya desarrollado la organización.
Algunos aspectos nuevos en esta edición del libro de la Gestion Estrategica integral en la
prática
En esta nueva edición del libro denominado la “Gestión Estratégica Integral GESI en la práctica”
se ha incluido varios aspectos interesantes que consideramos a continuación:

1. Se reorganiza el MAPA del modelo de la GESI ubicando la Gestión estratégica del talento
humano en la base del grafico indicando que es en este dónde se soporta toda la gestión
estratégica integral.
2. El diamante de la GESI de denomina la RUTA a seguir para lograr desarrollar la Gestión
estratégica Integral en la organización.
3. Los desafíos emergentes como uno de los primeros aspectos a abordar en la GESI se
complementaron y ampliaron con respecto a los incluidos en las ediciones anteriores.
4. Se complementó el gráfico de empresa según las nuevas tendencias de las organizaciones
por procesos de dirección, de agregación de valor y de apoyo o soporte.
5. Se incluye dentro del pensamiento estratégico la MEGA como una meta grande y
ambiciosa a lograr en un tiempo determinado por la organización.
6. Se crea otro capítulo sobre selección de estrategias parte 2 en el que se incluyen las
estrategias de nuevas tecnologías, innovación, emergentes, bajo incertidumbre y del
océano azul.
7. Se amplía el capítulo de Proyectos para materializar la estrategia incluyendo una
descripción de las etapas para la formulación de proyectos.

8. En el capítulo de gestión de los procesos se incluye el nuevo modelo del enfoque por
procesos de la norma ISO 9001 versión 2015, como una opción para revisar la estructura
organizacional.
9. Se incluyeron unos capítulos nuevos de la GESI en la práctica con aplicaciones en temas
como los siguientes: la responsabilidad social empresarial, la norma ISO 9001 versión
2015, una organización de servicios educativos, las pymes de gestión de tecnologías
10. Se incluye el anexo 1 un formulario para verificar que aspectos del diamante de la GESI
está desarrollando una organización en su proceso estratégico.
11. Nos complace dar la bienvenida como un nuevo autor al PHD Rafael Jaime Carmona
López que participa activamente en la elaboración en la revisión de algunos capítulos y
elaboración de nuevos capítulos especialmente con la aplicación práctica de la GESI.
12. También a la estudiante de Administración de Empresas Dayana Castro Flórez que
participó activamente como la compiladora y revisora de los capítulos especialmente en lo
referente a las normas de edición de textos.

1 LOS DESAFIOS EMERGENTES
Uno de los primeros aspectos que debe abordar la organización al iniciar su enfoque de
gestión estratégica integral es verificar cuales son las situaciones que se presentan en el entorno y
que la puedan afectar positiva o negativamente convirtiéndose en oportunidades o amenazas,
según la forma como la organización aborde los desafíos emergentes, así como los paradigmas
que se presentan en su organización.
Para el profesor y autor Prahalad C.K. (1999) "las empresas tendrán la obligación de repensar la
naturaleza de sus competencias centrales y adquirir las necesarias para delinear su futuro. Al
ingresar al siglo XXI, los gerentes enfrentan nuevos desafíos. La calidad, la rapidez y la agilidad
de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir con éxito. Tendrán que
sumarles la capacidad para reconocer las principales discontinuidades emergentes —globalidad,
desregulación, volatilidad, convergencia, fronteras industriales difusas, normas,
desintermediación y sensibilidad ecológica—, y aprender a ser innovadores. De hecho, las
discontinuidades convierten algunas competencias centrales en peligrosas rigideces. Por lo tanto,
a fin de explotar las oportunidades que irán surgiendo, están obligados a desarrollar nuevas
competencias. En pocas palabras, tienen que enfrentar la tarea simultánea de olvidar ciertas
cosas, y de aprender otras.” (C.K. Prahalad, 1999) (1), es decir que deben enfrentar nuevos
paradigmas.
Los siguientes son algunos de los desafíos emergentes con los que se encuentran las
organizaciones de hoy: la desregulación y privatizaciones de empresas públicas, la convergencia
de nuevas tecnologías blandas y duras, las fronteras difusas entre las organizaciones, la
desintermediación entre las empresas y el cliente final, la gestión por procesos como parte de la
visión sistémica de la organización, la normalización internacional, la sensibilidad ecológica, la

responsabilidad social, la virtualidad, la globalización, la creatividad, la innovación , la gestión
del conocimiento, los sistemas de gestión contemporáneos y las nuevas tendencias mundiales
que se presentan continuamente.
Figura 1.1
En la figura 1.1 se incluyen los desafíos anteriores que se describirán brevemente a continuación:
Desregulación y privatizaciones: es muy común ver en los momentos actuales la privatización
especialmente de las empresas públicas, buscando una mayor competitividad con relación a las
empresas privadas nacionales e internacionales, en el caso colombiano se pueden identificar
casos como Telecom, ISAGEN, empresas de salud, entre otras, además se comienza a presentar
la posibilidad de adquirir a través de acciones partes de empresas del estado como ISA,
ECOPETROL…
La convergencia: especialmente de tecnologías blandas y duras, es cada día más importante para
las empresas que desean continuar siendo competitivas dado que se están presentando en todos
los campos como en: la medicina, la educación, la mecánica, la química, la informática.
Las fronteras difusas: dado se han ido perdiendo las líneas divisorias entre los diferentes tipos
de industrias, como por ejemplo la computación y la fotografía, la música y la computación, el
entretenimiento y los video juegos, la televisión y el Internet.
La desintermediación: en muchos de los productos y servicios la distancia entre el cliente y el
proveedor se acortó especialmente apoyados en la nueva tecnología del Internet, como en el caso
de la enseñanza de los idiomas, manejo de inventarios, información bancaria y de seguros, las
librerías y bibliotecas virtuales etc.
La gestión por procesos: como un enfoque para orientar la organización hacia el cliente
mejorando la estructura funcional tradicional que se orientaba hacia el interior de la
organización. Este enfoque identifica los procesos de dirección, de agregación de valor y de
apoyo en la organización.
La normalización internacional: cada vez se hace más importante especialmente para la
competencia internacional. Una de las más importantes son las normas ISO que proporcionan
diferentes tipos de estándares a nivel mundial para certificar procesos en las organizaciones
como las ISO 9000.
La sensibilidad ecológica por la necesidad cada vez más imperativa de conservar el medio
ambiente y porque este a su vez se convierte en una oportunidad para los países y organizaciones
que tienen la posibilidad de aportar a esta conservación.

La responsabilidad social como una de las nuevas megas tendencias mundiales enfrenta a las
organizaciones con la sociedad que cada vez les exige ser más responsables con el medio
ambiente, con el talento humano y con las comunidades con las que se relaciona.
La virtualidad como una de las más importantes convergencias en los negocios, facilitando
muchas actividades como la banca, el diseño, la educación en ambientes virtuales.
La globalización como uno de los desafíos emergentes más interesantes y que se puede definir
como hacer negocios en todo el mundo de formas nuevas, balanceando las cualidades globales y
locales de la oferta, rompiendo las características etnocéntricas de los negocios, reconociendo los
“genios particulares” de los empleados en cualquier parte del mundo recompensándolos acorde
con dicho genio. La globalización la podemos observar en el periodismo, el terrorismo, la
televisión, los alimentos, la producción, el deporte etc.
Los Sistemas Integrados de Gestión que buscan incluir en un solo modelo el mapa que deben
visualizar las organizaciones cuando van a iniciar el viaje para lograr ventajas competitivas y
proyectar la organización hacia el futuro empleando una ruta como el diamante de la gestión
estratégica integral.
Las nuevas tendencias y paradigmas que se le presentan continuamente a las organizaciones
como las nuevas economías.
La cuarta revolución industrial : muestra las últimas tendencias con el uso de las nuevas
tecnologías que en muchas oportunidades pueden ser oportunidades ó amenazas para las
organizaciones actuales y futuras, especialmente cuando analizamos el surgimiento de
aplicaciones como Uber, Airbnb, teletrabajo, educación virtual, realidad virtual , Bigdata etc.
2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
Uno de los aspectos importantes para iniciar un proceso estratégico, es analizar la organización
como un sistema que interactúa en sus procesos internos y con el medio externo y presenta una
situación financiera que influye en esta y que a su vez es influida por el medio, para esto la
empresa define diferentes tipos de estrategias para proyectarse en el tiempo ser más competitiva.
Para iniciar esta parte comencemos definiendo Sistema Organizacional como el conjunto de
procesos internos y externos que interactúan entre sí en la búsqueda de los objetivos
organizacionales (supervivencia, crecimiento, rentabilidad y desarrollo sostenible) y de la
satisfacción del cliente.
En los procesos estratégicos podemos hablar de sistemas abiertos. Podemos entonces identificar
la organización como un conjunto de procesos de dirección, agregación de valor, y de apoyo,
soportado por personas con competencias adecuadas para desempeñarse en estos, pero además
dispone de dinero, tecnología, servicios y una estructura organizacional función de la estrategia
de la organización.
A este sistema interno le entran insumos, materias primas, dinero, energía, información, dinero,
servicios y talento humano, para ser transformados en productos y servicios de calidad, que salen
al medio externo como se observa en la figura 2.1

Figura 2.1 Los procesos en la empresa.
El medio externo incluye un entorno de fuerzas competitivas y un macroentorno.
Las fuerzas competitivas que están en el entorno de acción indirecta que influyen sobre la
organización y se representado en fuerzas como la competencia, los clientes los proveedores, los
productos y servicios sustitutos, los potenciales entrantes al negocio y los complementarios con
los cuales se pueden hacer alianzas para desarrollos posteriores, también están una serie de
fuerzas como las tecnológicas, políticas, legales, ambientales, económicas , demográficas,
sociales, el gobierno, la comunidad, y también los accionistas. En la siguiente figura 2.2 se
pueden observar las diferentes fuerzas
Figura 2.2 Las fuerzas competitivas y Variables externas
EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ESTA COMPUESTO POR:

Fuerzas competitivas- Accionistas-Gobierno-Variables externas
Potencial
Gobierno comunida
d
Proveed Compete Clientes Ambiente
Ambiente político
y legal macroeconómico
Sustitu Complem Tecnologicas
Ambiente social
Accionistas Ambiente demográfico
Fuente: Elaboración en base al modelo Michael Porter
La interacción entre el sistema interno y el medio externo nos visualiza la organización como
un sistema abierto que está interactuando para lograr los objetivos organizacionales y la
satisfacción del cliente en la figura 2.3 podemos observar esa interacción.
Figura 2.3 Las fuerzas competitivas y la empresa.
Por otro parte podemos analizar la ecuación de financiera que nos indica que los beneficios son
iguales a los ingresos que se calculan como la cantidad producida por el precio unitario menos
los costos totales que a su vez incluyen los costos fijos y los costos variables que se calculan
como la cantidad producida Q por el costo unitario quedando las siguientes ecuaciones:
BENEFICOS = INGRESOS -COSTOS TOTALES
B = I-CT
INGRESOS = PRECIO VENTA * UNIDADES
I = P*Q
COSTOS TOTALES =COSTOS FIJOS+COSTOVARIABLE*UNIDADES

CT = CF+CV*Q
BENEFICOS =INGRESOS -COSTOS TOTALES
B = P*Q – (CF + CV*Q)
Esta sencilla expresión nos proporciona el punto de equilibrio en unidades, es decir, cuando el
beneficio es cero. O sea, la cantidad Q es igual al costo fijo dividido por la diferencia entre el
precio y el costo variable unitarios.
B=0
Q = CF/ (P- CV)
Esta expresión financiera la podemos incluir en el esquema sistémico figura 2.4 que hemos
venido definiendo y visualizando.
Figura 2.4 El sistema organizacional y la ecuación financiera.
Fuente: Elaboración propia

Ahora podemos visualizar hacia a donde se orientan los diferentes valores de la anterior
expresión los beneficios van se van a los accionistas, el talento humano interno, la comunidad y
al gobierno, los ingresos provienen de las compras de los clientes, los costos fijos de pagos fijos
a trabajadores y procesos internos, y los costos variables al pago de proveedores y procesos que
dependen de la cantidad Q producida como se puede visualizar en la figura 2.5
Figura 2.5 Hacia dónde van los costos y beneficios en el sistema.
Por otro lado, podemos identificar diferentes tipos de estrategias como las genéricas propuestas
por Michael Porter que nos indican que las podemos clasificar en:
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
ESTRATEGIAS DE COSTOS
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION
Estas estrategias se pueden aplicar al modelo sistémico que venimos desarrollando en la
siguiente forma:
Las estrategias de diferenciación
Estas están relacionadas con aspectos tan importantes como:
 Diseño
 Calidad
 Innovación
 Servicio al cliente.
Al aplicar estas estrategias en una compañía se puede lograr diferenciación de producto por lo
que es posible obtener precios superiores P en esta forma podremos aumentar la ecuación de
beneficios:
B= P*Q - CF - CV*Q
Normalmente la diferenciación implica un aumento en los costos y las cantidades no son masivas
por lo el producto se orienta hacia algunos nichos de mercado o sea se aplica la segmentación.
Estrategias de costos
Los costos se pueden disminuir con base en los costos fijos CF y los costos variables CV.
De acuerdo con la ecuación:
B = P*Q - CF - CV*Q
La disminución de estos rubros hará que los beneficios para el productor aumenten sin necesidad
de aumentar los precios P del producto y haciendo que se pueda masificar el producto o sea
aumentar la cantidad Q.
Finalmente integrando todos los aspectos analizados en la figura 2.7, como la visión sistémica,
los benéficos y las estrategias genéricas podemos concluir

El enfoque sistémico nos permite analizar la empresa como un sistema que interactúa con el
medio ambiente para lograr aumentar los beneficios empleando diferentes tipos de estrategias.
En esta forma el empresario tiene los fundamentos para visualizar la importancia de elaborar un
plan estratégico para mejorar su competitividad y así proyectarse el medio internacional.
Figura 2.6 Integración del enfoque de sistemas la ecuación de beneficios y las estrategias de
Michael Porter.

3 EL CLIENTE COMO BASE DE LA GESTION ESTRATÉGICA
INTEGRAL
El objetivo de cualquier proceso estratégico es la satisfacción del cliente quien es el que
finalmente recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización.
En el diamante de la gestión estratégica que abordaremos en próximos capítulos se indica
como el cliente es el centro del proceso y entorno a él giran todos los vértices del diamante.
El cliente es cada día más exigente en todo el mundo y si antes los desafíos emergentes
tardaban años en llegar a los países hoy tardan en llegar solo meses e incluso por la televisión y
por la Internet podríamos decir que están a un clic de computador.
El cliente de hoy tiene una gran cantidad de opciones a su alcance de productos y servicios y es
por esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atención y buena
voluntad.
Hay cada día más convergencias de tecnologías que buscan asombrar al cliente e involucrarlo
con la organización.
Entramos en una nueva época en que la forma de comunicarse se ha ampliado, el nuevo medio
informático está haciendo que falte información, sino que antes haya exceso lo que exige
organizarla y clasificarla para poder emplearla bien.
" Ya entramos a la era virtual, en donde es muy difícil separar la realidad de la fantasía y en
donde se convive en mundos paralelos, sin fronteras ni límites, incluso para los mismos medios”
Ignacio Gómez Escobar, Mercadeo, lo que viene (2007) Revista Dinero. (B.11)
El cliente sigue siendo el rey como se manifiesta en la revista Dinero (2007) (B.11) " Sin
importar sus niveles de ingreso, las descripciones del cliente hoy son casi unánimes: exigente,
empoderado y selectivo. Las investigaciones para conocerlo y segmentarlo son hoy vitales.
Llegar a los mercados de bajos ingresos es una de las prioridades de las empresas.
El poder del cliente hoy es innegable.
Sin duda, el cliente hoy está más informado, tiene datos e información relevante en segundos;
su recomendación y su opinión son muy valiosas para su entorno, y tiene la posibilidad de
controlar y seleccionar las marcas que quieren tener contacto con él.
Dos grandes tendencias enmarcan hoy al cliente: la alta segmentación y la democratización del
consumo, producto de la visión de las empresas hacia los segmentos de bajos ingresos,
rediseñando productos o servicios para ellos.
Así, las empresas tienen que ajustarse rápidamente a la dinámica de este consumidor. La
pregunta es cómo. Y la respuesta es conocerlo, para identificar no solo su comportamiento, sino
también sus necesidades y momentos de consumo. " Ignacio Gómez Escobar, Mercadeo, lo que
viene (2007) Revista Dinero. (B.11)
En el campo del servicio es cada vez más importante la participación del cliente en la
producción del servicio o servucción, entendida como “la organización sistemática y coherente
de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa, necesaria para la
prestación de un servicio bajo indicadores de calidad del servicio” Briseño Ysabel y García
Omaira (2008). Esta participación, generalmente, aumenta el nivel de satisfacción de los clientes
que desean tener una mayor autonomía en la demanda y reducir la incertidumbre sobre el
resultado final. En esencia se trata de transferir al cliente tareas que inicialmente debería
desarrollar la empresa que vende el servicio. Este proceso de participación nos obliga a
cuestionar las formas tradicionales de prestación de los servicios, a revolucionar el rol que debe
desempeñar el cliente y finalmente, a simplificar en gran medida los procedimientos
convencionales.
El cliente estará más involucrado en la empresa y más cerca de su personal.
“El espacio físico que antes era exclusivo del personal de contacto, es posible que ahora esté
ocupado también por el cliente y esto agrega cierto grado de discrepancia y celos por parte de los
empleados de la empresa." (Riascos- Botero 1997) (B.5)
Es por esto que es necesario estudiar algunas variables que determinan la participación del
cliente en el servicio como las siguientes: la cultura, el nivel de educación, el momento de la
demanda, la duración del servicio, la frecuencia de la demanda, la edad, las tareas a desarrollar,
etc.
También podemos identificar algunas características en el comportamiento del cliente como las
siguientes:
 Cliente activo y pasivo
 Cliente innovador y conservador
 Cliente fiel y no fiel
Es importante también conocer el grado de satisfacción del cliente correlacionado con el
porcentaje de retención en la siguiente figura 3.1 podemos identificar varias zonas en las cuales
podemos ubicar diferentes zonas donde se ubican los clientes como la zona se deserción, cuando
el grado de satisfacción se califica entre 1 y 3.5 (en una escala de 1 a 5) y en esta zona
el porcentaje de deserción esta entre el 0 y 30% (en una escala de 0 a 100%).

Figura 3.1 Servicio para la competitividad.
Satisfacción del cliente

100
Zona de
Porcentaje de retenci
aprecio
ón
80
60 Zona de
indiferencia
40 Zona de
deserció
deserción
20
1 2 3 4 5
Muy insatisfecho Muy satisfecho
Fuente: Elaboración
La siguiente zona se considera de indiferencia cuando la calificación puede estar entre 3.5 y 5 y
el porcentaje de deserción está entre el 20 y 70% y finalmente hay una zona de aprecio por parte
del cliente cuando la calificación está entre 4.5 y 5 y este caso el porcentaje de retención está entre
el 70 y 100%. Esta figura nos muestra el escaso espacio de movilidad que tiene la organización
para retener sus clientes y el esfuerzo que debe desplegar para conseguir y conservar los clientes.
El mercadeo y el cliente
En los momentos actuales los expertos en mercadeo tienen claridad que la importancia del
mercadeo está en responder qué, cómo, cuándo, por qué y dónde consume el cliente. Es decir,
cuáles son sus ocasiones de consumo y entender qué necesidad está tratando de satisfacer y luego
establecer las estrategias más adecuadas para lograrlo.

4 EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL.
Las organizaciones de todo tipo manufacturero, comercial, de servicios, públicas y privadas, de
diferentes tamaños requieren en cualquier momento de su evolución desarrollar procesos que les
ayuden a proyectarse hacia el futuro en un mundo cada vez más competitivo y globalizado.
Podríamos retomar la frase que dice “una organización sin una visión y una gestión estratégica
para llevarla a cabo es una organización sin futuro.”
En los siguientes capítulos se desarrollarán cada uno de los cuatro sistemas de gestión indicados
en el modelo propuesto en el capítulo 1 empezando por la gestión estratégica como se indica en
la figura 4.1
Figura 4.1 La Gestión estratégica integral el mapa a seguir en el proceso
En investigaciones desarrolladas en el medio colombiano durante más de quince años como
docente, investigador y consultor empresarial se han podido revisar diferentes modelos de
procesos estratégicos y desarrollar la propuesta del diamante de la gestión integral que incluye
ocho vértices fundamentales o fases para llevar a cabo el proceso estratégico en una
organización.
Los ocho vértices del diamante están relacionados con: la sensibilización organizacional en
estrategia, la elaboración o revisión del pensamiento estratégico, el planteamiento de escenarios
y el diagnostico estratégico, definición de objetivos y metas con base en la visión y visión , la
formulación y selección de las estrategias, la elaboración de proyectos para desarrollar las
estrategias y los objetivos, la revisión de la estructura con base en las estrategias, el
establecimiento de indicadores y mapas estratégicos para controlar el avance de los proyectos y
el cumplimiento de los objetivos y todo esto en ciclo continuo de retroalimentación en el cual el
centro del diamante es el cliente que al fin de cuentas para lo que se desarrolla la gestión
estratégica integral. En el desarrollo de se incluirán algunas aplicaciones prácticas desarrolladas.
Para tener claridad y visualizar el diamante se incluye el gráfico 5.2 que nos representa los ocho
vértices del proceso y que se describirán brevemente:
El primer vértice: Sensibilizar y culturizar
Es la primera fase que se debe realizar en un proceso estratégico para lograr el compromiso de
los integrantes de la organización, conformando equipos de trabajo y sensibilizarlos sobre la
importancia del proceso para mejorar la competitividad de la organización.
Es necesario motivar y sensibilizar a todos los miembros de la organización hacia el servicio al
cliente. Esto exige que haya que educar a la gente, predicar y enseñar al mismo tiempo los
elementos básicos del diamante de la gestión estratégica integral y las implicaciones que de allí
se deriven.
Figura 4.2 La RUTA el Diamante De La Gestión Estratégica Integral

Esta orientación hacia gestión estratégica integral tiene que formar parte de una cultura
organizacional basada en el compromiso de todo el personal. La tarea debe iniciarse en la alta
gerencia y descender hasta el último nivel de la estructura sin dejar por fuera a ninguno de sus
colaboradores.
Es necesario propiciar un ambiente de convicción, capacitación permanente, adiestramiento,
además de una amplia y eficaz comunicación tanto ascendente como descendente y entre
miembros del mismo nivel.
El segundo vértice: Pensamiento estratégico
En esta etapa del proceso se establece la visión y la misión del negocio. Si estas ya existen, se
debe analizar su vigencia de acuerdo con el estudio del medio ambiente interno y externo y
proceder a reformularla, contestando a las preguntas: ¿Qué esperamos hacer en el futuro?, ¿para
qué lo haremos?, a quién deseamos servir? Finalmente visualice el negocio en el futuro
formulando lo que aspira ser.
También es importante revisar los valores de la organización y como definir cómo afectan o se
relacionan con los diferentes públicos de la organización.
El tercer vértice: Planteamiento de escenarios y diagnostico estratégico
Para visualizar con mejores probabilidades de éxito el futuro de la empresa se deben plantear
varios escenarios posibles que permitan identificar situaciones optimistas, conservadoras y
pesimistas y sobre los cuales se puedan definir estrategias posteriores.
El diagnóstico debe revisar la cadena de valor de la empresa, identificando sus fortalezas y
debilidades, haciendo énfasis en aquellas actividades que realmente agregan valor a la
organización.
Continuando con el análisis externo que investigue las oportunidades y amenazas del entorno,
que tenga presente las fuerzas competitivas de la empresa y que revise todas las variables del
macroentorno.
En el caso de una organización empresarial como se muestra en la figura 4.3 el direccionamiento
estratégico se plantea con una visión y escenario prospectivo hasta el 2030, el plan estratégico se
define hasta el 2020 y se elaboran proyectos de corto (1 año), mediano (2 años) y largo (3 años o
más) plazo.
Como se puede observar el direccionamiento estratégico se proyecta en el periodo 3 o 4 años,
pero con una proyección prospectiva del escenario de 10 años.
Este escenario así definido servirá para revisar la visión y misión de la organización.
Para desarrollar esta fase se parte del escenario definido hasta el 2030 y con base en este se
define proyectar la visión hasta el 2020.
Figura 4.3 Los escenarios y la GESI.
El diagnóstico de la organización debe realizarse desde el punto de vista externo e interno
Externamente revisando aspectos del macroentorno como las diferentes fuerzas que influyen en
la organización como las económicas, las sociales, las tecnológicas, las ambientales ,
demográficas, culturales, políticas etc. y las fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter
como la rivalidad de la competencia, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de proveedores, el poder de negociación de los complementarios, la amenaza de los
nuevos entrantes, la amenaza de los productos o servicios sustitutos.
Internamente se debe hacer un diagnóstico empleando diferentes metodologías como la cadena
de valor propuesto por Michael Porter que incluye actividades de apoyo como la infraestructura,
los recursos humanos, los abastecimientos, la tecnología y las finanzas y actividades primarias o
de agregación de valor como las logísticas de entrada y de salida, las operaciones de
transformación, el mercadeo y las ventas y el servicio al cliente.
También se puede emplear para hacer el diagnóstico interno el enfoque de procesos que se utiliza
en la norma ISO 9001 versión 2015 (B.25) que los clasifica en procesos de liderazgo,
planificación, gestión de los recursos, operaciones, evaluación del desempeño y mejora.
El cuarto vértice: Definición de objetivos y metas.
Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser coherentes
con su misión. Son claves para dirigir de manera eficaz la organización. Además de crear
sinergia en el equipo de trabajo, los objetivos permiten la coordinación ordenada de las tareas
propuestas y ayudan a valorar el desempeño del personal.
Hasta donde sea posible, los objetivos que se formulen deben ser medibles, razonables y
entendido por todas las personas involucradas en su ejecución.
Especialmente, deben estimular y motivar a todo el personal para que los hagan realidad.
Las metas son puntos de referencia que se deben lograr con el fin de alcanzar en el futuro, los
objetivos trazados. Son resultados a corto plazo que la empresa debe obtener y sirven, a la vez,
de instrumentos para controlar el avance hacia el logro de los objetivos definidos previamente.
Fijan prioridades organizativas a un nivel mucho más operativo, sirven de base para la
asignación de los recursos y proporcionan normas de rendimiento para el personal. Las metas
deben ser coherentes con los objetivos, y al igual que estos, las metas deben ser medibles,
cuantitativas, realistas y respaldar la ejecución de las estrategias.

Las metas se han de definir con claridad para que sean comprendidas cabalmente tanto por el
personal de soporte como por el de contacto. Hasta donde sea posible, deben incluir logros
personales y de desarrollo profesional para los ejecutantes, sin sacrificar los intereses de la
organización. La claridad en el establecimiento de las metas contribuye al éxito en su ejecución.
Quinto vértice: Formulación y selección de estrategias
De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la
estrategia, entendida como el curso de acción a seguir que permitirá el desarrollo de los
programas propuestos.
Es indispensable formular la estrategia por escrito y en términos lo suficientemente claros de tal
manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado.
En la formulación de las estrategias, es necesario considerar las variables estudiadas en el
análisis del medio ambiente externo e interno. Recuérdese que la calidad de la estrategia depende
de la calidad de la información que se haya podido reunir en las etapas previas.
Para la formulación de la estrategia se emplean herramientas propuestas por diferentes autores
como Fred David (B.4) Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la
Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción, Matriz BCG (grupo de consulta
de Boston), Análisis de brechas, etc.
Con base en los análisis anteriores, se deben definir las mejores estrategias que hagan cada día
más competitiva la empresa y seleccionar cuáles se consideran estrategias funcionales, de

negocios, corporativas, basadas en nuevas tecnologías y globales, con el fin de asignar los
diferentes responsables en la organización y las políticas gerenciales que las respalden.
Con base en las herramientas anteriores se debe definir qué tipo de estrategias debe emprender la
organización que pueden ser competitivas, agresivas, defensivas o conservadoras dependiendo de
la situación que muestre el diagnóstico.
Sexto vértice: Definición de proyectos estratégicos
Para responder a todo el proceso anterior y a las estrategias planteadas, se deben definir
proyectos, que son la forma de materialización del plan estratégico. En estos se debe indicar el
objetivo del proyecto, el responsable, el cronograma y en general como se desarrollará cada uno
de ellos.
Los proyectos se deben clasificar en corto (un año), mediano (dos años) y largo (tres años o más)
plazo.
Cada proyecto debe tener definido el título, el coordinador, el equipo de trabajo, el presupuesto,
el cronograma, la estrategia y objetivo al cual responde.
El coordinador y el equipo de trabajo deben establecer los indicadores de gestión además del
cronograma y el presupuesto que servirán para controlar el desarrollo y avance de cada uno de
los proyectos.
Séptimo vértice: Revisión de la estructura con base en la estrategia
Es necesario adecuar la estructura orgánica de la empresa a la estrategia que se haya formulado.
En este sentido decimos que la estructura sigue a la estrategia. Así mismo es importante adecuar
los procedimientos y normas que han de garantizar la calidad de los procesos, ajustados a las
nuevas exigencias de la estrategia.
De acuerdo con los nuevos enfoques de la gestión estratégica integral, se hace necesario invertir
la pirámide organizacional y trabajar con un enfoque de procesos de manera que los procesos
estratégico y táctico sean los soportes de los procesos de agregación de valor
Octavo vértice: el establecimiento de indicadores y mapas estratégicos
Para controlar los proyectos y en general el proceso estratégico, se deben definir unos
indicadores de gestión adecuados que respondan a aspectos como la capacidad de servicio al
cliente, como la innovación, la capacidad financiera y la eficiencia operacional y los relacionados
con el Balanced Score Card (BSC) propuestos por Norton y Kaplan o cuadro de mando integral.
Los anteriores indicadores se organizan en un mapa estratégico que relaciona sinérgicamente
todos los indicadores del BSC.
Una vez elaborados los proyectos se procede a definir los indicadores que se deben tener para
hacer un buen seguimiento a cada uno.
En esta parte del diamante se reinicia el ciclo con seguimiento, control y retroalimentación del
proceso de gestión estratégica integral. Periódicamente saldrán los proyectos desarrollados y se
incluirán nuevos proyectos para cumplir así la visión y misión.
Como podemos observar hasta este punto, la ruta el diamante de la gestión estratégica integral, se
puede aplicar en el desarrollo de las fases de un proceso de direccionamiento estratégico de

cualquier tipo de organización incluyendo las de servicios educativos que en algunas ocasiones
enseñan la parte conceptual de estos procesos, pero en algunas oportunidades no los aplican.
En la figura 4.4 se incluyen todos los elementos del diamante de la gestión estratégica
Los siguientes capítulos están orientados a desarrollar los vértices del diamante de la gestión
estratégica
Figura 4.4 La RUTA del diamante GESI

5 SENSIBILIZAR Y EDUCAR PARA GENERAR CULTURA
Una de las primeras fases en la gestión estratégica integral es sensibilizar a todo el personal de la
organización sobre la importancia de la estrategia para proyectar la organización.
Esta fase forma parte del enfoque de esquema de la gestión estratégica presentado en la
introducción y se incluye en la figura 4.1
Figura 4.1 La GESI soportada por el Talento Humano.
Se debe educar para crear cultura de trabajar de acuerdo con la visión estratégica planteada
desde la dirección de la empresa.
Para la Corporación calidad “la cultura es entendida como el conjunto de creencias básicas,
construidas y compartidas en el tiempo, por un grupo de personas, las cuales determinan las
formas de pensar, sentir y obrar.” (1)

La cultura de calidad es la “construcción sistemática y permanente de soluciones efectivas y
equitativas que hacen las personas para resolver sus problemas de supervivencia en la búsqueda
de su desarrollo. Podríamos afirmar que este concepto siempre ha existido y lo que va cambiando
son los instrumentos o medios en la búsqueda del desarrollo. “Corporación calidad (2004) (1)
Para algunos autores presentan un enfoque sencillo para generar la cultura a partir de una
repetición y motivación continua lo que origina costumbre, a su vez la costumbre forma hábitos
y finalmente el hábito crea la cultura.
La creación de la cultura estratégica se fundamenta en el ser humano y su relación con la
organización, como lo señala la Corporación Calidad cuando indica, “ Finalmente, la relación
entre el Ser Humano y la Organización parte de la concepción de cada uno como un sistema
abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente; la relación entre el Ser Humano y la
Organización implica o genera una zona de significados comunes que se están construyendo
permanentemente, posibilitando el desarrollo de cada uno. (1)
Es un concepto básico, el que la consolidación de la cultura está en la construcción de
significados comunes, donde se validan los elementos que se convierten en parte de la cultura
organizacional. Como conclusión, la relación Hombre – Organización, favorece y permite el
desarrollo integral mutuo mediante la interacción permanente en la búsqueda de soluciones
(dimensiones del hombre y la organización), y debe generar el desarrollo armónico de ambos.
Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación, la reflexión y el
aprendizaje, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. La
Gerencia de la cultura, es entendida como el conjunto de acciones deliberadas y planeadas,
encaminadas a liderar la transformación, fortalecimiento y/o integración de los rasgos culturales

deseables para la supervivencia y desempeño productivo de una organización. Para gerenciar la
cultura es necesario reflexionar sobre cuál es la cultura ideal requerida para la organización,
cuáles son los rasgos culturales actuales, qué brechas existen entre la cultura real y la ideal y qué
acciones permiten el cierre de estas brechas.
La alta dirección debe ejercer un liderazgo, no sólo para crear y mantener el direccionamiento
estratégico, sino además para promover permanentemente el desarrollo de habilidades de
liderazgo en todos los niveles y para construir acciones orientadas a desarrollar la cultura de la
calidad en la organización. De igual manera su responsabilidad frente al cambio y a la gestión
integral implica:
Visualizar y liderar el cambio.
Analizar la realidad organizacional.
Establecer planes y desplegarlos.
Alinear el trabajo diario con el largo plazo.
Fortalecer el sistema y el equipo Gerencial.
Alinear estrategia, estructura y cultura.
El Sistema de Gestión promueve la búsqueda de logros y la articulación explícita y deliberada
entre sus tres elementos componentes, en el camino de construir organizaciones socialmente
sanas, económicamente exitosas y que produzcan resultados extraordinarios para generar
bienestar y prosperidad colectiva.” Corporación calidad (2004) (1)
Otra fase es la revisión y/o creación del pensamiento estratégico de la organización

6 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Qué elementos constituyen el pensamiento estratégico?
El pensamiento estratégico es la filosofía de la organización. Es su razón de ser, la proyección de
futuro, las creencias y sus normas.
Se identifica con los siguientes elementos:
 La visión
 La misión
 Los valores y
 Las políticas.
 El propósito.
Describámoslas brevemente.
Porque una visión para la empresa
Tener sueños y planear su futuro es una actividad que solo el ser humano puede realizar.
Una característica común de las organizaciones líderes es tener una visión que centre la atención
de sus colaboradores para generar progreso de una manera exclusiva y exitosa.
El sueño que los líderes comparten con sus colaboradores les permite comprometerse para lograr
hazañas extraordinarias. Cuando se tiene una visión de futuro que se comparte, que muestra un
sentido claro de dirección, una movilización de energía, se tiene la sensación de estar
comprometido con algo importante.
José Antonio Riascos (2009) Menciona, La visión entonces proporciona a la empresa un sentido
de la manera como deben ser las cosas, de cómo es la tierra prometida y la percepción de que en
realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar. También brinda a sus colaboradores una
sensación de orgullo y propósito, un sentimiento de singularidad que inculca un espíritu y estado

de motivación, y permite que la universidad funcione en el nivel más alto en comparación con el
que se consideró posible en el pasado.
En el nuevo milenio las empresas que deseen seguir siendo competitivas deben ponerse a tono
con los nuevos escenarios que se plantean en el medio. Solo aquellas que entiendan cual es el
nuevo entorno y tomen decisiones acertadas, continuarán siendo exitosas.
La empresa, productora de servicios como una de sus funciones esenciales, debe tener clara
conciencia de que actualmente es más amplio el número de personas que tiene en sus manos la
información que se traduce en conocimiento y que este ya no es algo exclusivo y centrado.
Formulación de la visión
La visión formulada en forma participativa por los colaboradores de la empresa y escrita por los
líderes nos permitirá proyectarnos hacia el nuevo milenio con visión de futuro.
La visión nos facilitará orientarnos a todos en una dirección y brindará los lineamientos a seguir
hasta el año que defina la organización en el futuro.
La visión nos permite proyectarnos como empresa con proyección internacional con énfasis en la
investigación y con tecnología de punta, con una administración moderna, solvente y eficaz.
Esta visión forma parte del pensamiento estratégico de la empresa, que también ha motivado a
revisar la Misión para iniciar el año 2000 y a ajustar y vivenciar los valores de la empresa.
Todo este pensamiento estratégico que traducirá en el direccionamiento estratégico de la empresa
en donde se concretarán las estrategias que nos proyectan al futuro. Así como lo indicaba Joel
Barker en el Video “Una Visión sin acción es solo un sueño, una acción sin Visión no tiene
sentido; pero una Visión con acción puede cambiar el mundo”

¿Cómo es una verdadera visión?
 Direccionada por sabios
 Formulada por líderes
 Escrita por poetas
 Construida por la comunidad
 Además, debe ser breve, vigorosa y emocionante.
Características de una visión
 Entusiasta
 Idealista
 Original
 Atractiva
 Integradora
 Premonitoria
Elementos de una visión
1. ¿Qué deseamos hacer en el futuro?
2. ¿Para qué lo haremos?
3. ¿A quién deseamos servir?
4. ¿En qué tiempo lograremos la visión?
5. ¿Qué recursos emplearemos?

la importancia de una misión y sus principales componentes
La misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización, manifiesta el
porqué de la organización y el qué debe hacer. Una definición duradera del objeto de una
organización que la distingue de otras similares.
La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en terrenos de
servicios y mercados
Debe definir la organización en términos de ¿cuál es nuestro objetivo hoy?
Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de la organización.
Las declaraciones de misión pueden variar y de hecho varían, en cuanto a extensión, contenido,
formato y especialidad.
Los expertos y asesores en gerencia estratégica, indican que una misión debe contener varios
componentes entre los que podemos mencionar.
1 A quién se satisface (¿Quiénes son los clientes de la empresa?)
2 Qué se satisface (¿Cuáles son las necesidades específicas del cliente?)
3 Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (¿Mediante que destrezas o habilidades
distintivas?).
4 En qué mercados está la organización (¿Donde compite la empresa?)
5 Cuáles son los elementos diferenciadores (¿Qué tecnología emplea?)
6 Qué interés muestra por los objetivos organizacionales (Supervivencia, crecimiento y
rentabilidad)
7 Tiene definidos sus valores, creencias, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales. Interés por aspectos sociales, comunitarios.
8 Qué interés muestra por sus empleados, se consideran como un recurso valioso.
9 Qué compromiso adquiere con el medio ambiente, desarrollo sostenible.
10 Cuál es su interés en otras partes interesadas (Los accionistas, los proveedores, la
competencia, el gobierno y la comunidad internacional).
El enunciado de la misión es una de las partes visibles y públicas del proceso de la gerencia
estratégica, por lo tanto, es importante que incluya estos componentes esenciales.
Valores
Los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos
nuestra visión.
Un conjunto de valores rectores podría incluir pautas de conducta recíproca. El mejor modo de
expresas los valores radica en la conducta: si actuamos como debemos, ¿Qué nos vería hacer un
observador externo?
Cuando los valores se elaboran, pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visión
compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en un símbolo que guía la conducta
que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión.
Los valores deben relacionarse con los diferentes públicos de la organización, como son:
Los accionistas, los clientes, los proveedores, la competencia, la comunidad, el gobierno, los
empleados y el medio ambiente. Los valores definen la rectitud de tus objetivos.
Políticas
Enunciados generales o maneras de entender, que guían o canalizan el pensamiento o la acción
en la toma de decisiones. La política también se refiere a pautas, métodos, procedimientos,

reglas, formas y prácticas administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo
hacia los objetivos y las metas fijadas.
Instrumentos para la ejecución de estrategias.
Fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas, dan pautas para
recompensar y sancionar el comportamiento.
Tipos de políticas
 Empresariales: tienen aplicación en toda la organización.
 Divisionales: en una división específica.
 Departamentales: solo en un departamento.
 Específicas: de calidad
La mega
Es una meta de largo plazo, tangible y muy audaz, que sirve como un poderoso mecanismo para
unificar esfuerzos y estimular el progreso. Actualmente algunas organizaciones han definido
como parte de su pensamiento estratégico la mega, como meta grande y ambiciosa para indicar
unas metas cuantificables en un tiempo determinado a lograr
• Debe ser tan clara y contundente que no requiere ser explicada.
• Tiene un punto de llegada claro y medible.
• Debe ser alcanzable, pero requiere un esfuerzo heroico, y tal vez un poco de suerte.
• Es tan audaz y poderosa por sí sola, que continúa estimulando el progreso de la organización
aún si su líder desaparece.
• Debe ser consistente y estar alineada con la ideología central.
• Existe el Peligro que una vez Alcanzada puede Sumir a la Empresa en Un Periodo de
Estancamiento, sino se Plantea una Nueva Mega Oportunamente.

Las megas son uno de los mecanismos más poderosos para estimular el progreso en compañías
visionarias. aunque las empresas pueden tener simultáneamente megas a diferentes niveles de la
organización, la mega y la visión tiene características especiales:
• Aplica a toda la organización
• Se establece de 7 a 10 años, para forzar a la organización a pensar más allá de las habilidades o
el entorno actual.
• Crea una obsesión de ganar, que impulsa la acción colectiva. es como correr una maratón en un
sprint de 400 metros.
• Asegura como principal fuente de ventaja competitiva la capacidad de aprendizaje.
• Motiva el liderazgo del directivo, como el diseñador, el profesor y el facilitar de la
organización que aprende.
Ejemplo de una mega de una empresa de servicios públicos:
En el año 2030 tendremos ingresos por 20.000 millones de dólares con un EBITDA de 7.000
dólares generando valor para sus grupos de interés, respetando el medio social y cuidando el
medio ambiente.
El propósito.
Para Cynthia A. Montgomery 2012 “usa el propósito para definir porque una firma importa en su
contexto competitivo, el valor que añadirá y porque ese espacio será diferente en función de su
existencia”.(B56)
7. LA PROSPECTIVA Y FORMULACIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios
Una de las etapas con que debe iniciar el direccionamiento estratégico integral de una
organización es la definición de escenarios de futuro empleando algunas técnicas de proyección
utilizadas en la prospectiva al respecto el experto en prospectiva estratégica, el francés Michael
Godet (B.6), quien además de dirigir en París el Laboratoire d'Investigation en Prospective,
Stratégie et Organisation (Lipsor) ha escrito varios libros al respecto, manifiesta lo siguiente:
Según Godet, los cambios radicales que están ocurriendo en el mundo se pueden convertir en
oportunidades para la nueva Latinoamérica que queremos, siempre y cuando seamos capaces de
asumir nuestras propias responsabilidades y tomemos el futuro en nuestras manos. Para ello es
indispensable hacer buenos ejercicios de prospectiva. Pero, ¿qué es la prospectiva? El profesor la
concibe como una filosofía de la acción, que se basa en un proceso colectivo de reflexión sobre
cómo construir el futuro. Godet sostiene que la prospectiva nos ayudará eficazmente en el
empeño de ser protagonistas del cambio mundial, pero primero debemos mirar el futuro con
otros ojos y con mayor profundidad.
Algunos conceptos clave para poder sacarle el máximo provecho a la prospectiva son: el mundo
cambió; los problemas permanecen; el futuro es fruto del azar, de la necesidad y de la voluntad;
las herramientas deben ser simples para que las sociedades se puedan apropiar fácilmente de
ellas; hay que enseñar a pescar y no simplemente dar el pescado; se debe desconfiar de las ideas
preconcebidas.
Godet dice que de cara a la incertidumbre que genera el porvenir, tanto las personas como las
empresas deben enfrentársele con tres actitudes complementarias: reactividad, preactividad y
proactividad. En otras palabras, debemos prepararnos para los cambios, tenemos que ser capaces
de adaptarnos a ellos, y estamos en la obligación de actuar para que las cosas ocurran como las
hemos planeado.
Las cinco preguntas fundamentales que debemos hacernos al enfrentar el futuro son: ¿Qué puede
suceder?; ¿Qué puedo hacer yo?; ¿Qué voy a hacer?; ¿Cómo voy a hacerlo?; ¿Quién soy? El
último interrogante es el más importante y, al mismo tiempo, el más difícil de responder.
Basado en las ideas de Gastón Berger -fundador de la prospectiva, las seis ideas esenciales a la
hora de aplicar esta disciplina son:
 Mirar lejos, con una vista amplia y profunda.
 Tomar riesgos.
 Pensar siempre en los seres humanos, puesto que sin ellos no hay futuro.
 Ver las cosas de forma diferente.
 Reflexionar juntos.
 Utilizar las herramientas necesarias con rigor para lograr diseñar un sueño colectivo.
En el ámbito de las empresas, Godet aseguró que hoy el crecimiento de éstas ya no depende tanto
de su tamaño o del cambio tecnológico que incorporen. La verdadera diferencia la hará la calidad
de la gestión de la empresa. El estudioso afirmó que las siete claves de la competitividad de las
empresas son una combinación de actividades de prospectiva estratégica y de gestión estratégica,
a saber: aprovechar las fortalezas, cultivar el liderazgo de sus profesionales, anticipar

(preactividad), innovar (proactividad), aplicar el Principio de contingencia -sintonizar las
conveniencias de los demás con las de la empresa, evitar la rutina, y tener claros los objetivos de
todas las acciones.
Algunas de las metodologías para desarrollar la prospectiva son las siguientes.
Método. Enfoque Ventajas Limitaciones Uso apropiado
Encuesta Busca la opinión Proceso libre de Intensivo en Prueba y
Delphi. de un gran influencias recursos confirmación,
número de individuales estimula el
personas debate,
involucra a
masas.
Construcción Construcción de Explora la Imaginación, Contextos
de escenarios posibles futuros incertidumbre, destaca el estratégicos
alternativos. guía las punto de vista para
decisiones “sin de sus organizaciones
pronósticos” creadores. sensibles a
factores
externos,
identifica
interconexiones
.
Análisis Analiza los Puede encontrar Mira las partes Estructura el
morfológico componentes de nuevas individuales en pensamiento
un sistema combinaciones y paralelo, no se acerca de un
posibilidades, puede realizar problema,
compara y un análisis busca nuevas
contrasta. exhaustivo de soluciones.
cada parte.
Cuadro 1.1 Elaboración propia con base en Ortega (2003)
En la siguiente figura 7.1 podemos observar el campo de la prospectiva pasando por los futuros
probables hasta los deseables para devolverse a formular las estrategias para lograr este último
futuro.
Figura 7.1
LA PROSPECTIVA=
PREVISIÓN ESPECULATIVA
+ PREVISIÓN NORMATIVA
VARIABLE
FUTURO
FUTURO DESEABLE
PROBABLE
ACCIÓN
PROSPECTIVA
CAMPO DE LA
PROSPECTIVA
HOY TIEMPO
Fuente: Elaboración propia, con base en Ortega (2003)
Los escenarios de destino Colombia
Uno de los ejercicios más interesantes desarrollados a finales de los años 90 en Colombia fue
DESTINO COLOMBIA que identificó cuatro escenarios que esperamos sirvan para desatar en el
país una nueva actitud e interés por nuestros futuros a largo plazo. Aspiramos que los
colombianos piensen en nuevos rumbos o alternativas y que al utilizar la herramienta de los
escenarios se trate de anticipar e imaginar futuros posibles y de establecer sus implicaciones y
consecuencias.
Los escenarios son los siguientes:
 Amanecerá y veremos El país se hundió en el caos. ¡La falta de decisión para
enfrentar los cambios necesarios nos dejó sin capacidad de reacción porque lo
peor que se puede hacer es no hacer nada!
 Más vale pájaro en mano que ciento volando Bajo la presión de los actores
armados y tras diez años de desangre, el Estado y la Sociedad decidieron que
había llegado la hora de dialogar y llegar a acuerdos serios. En vez de perderlo
todo, todos ganaron algo, porque es mejor algún arreglo que un mal pleito.
 Todos a marchar Para construir una nación fragmentada y en conflicto y zurcir
las rasgaduras hechas al tejido social del país y ante otros intentos frustrados para
alcanzar la paz, se instauró un gobierno fuerte para poner orden y superar el caos
institucional.
 La unión hace la fuerza Desde la base social se inició un esfuerzo que se tradujo
en profundos cambios en la mentalidad individual y colectiva. Se trataba de
modificar una vieja manera de ser, causa principal de nuestros males: la
inclinación a trabajar divididos. Descubrimos nuestro mejor recurso: el que
resulta del respeto a las diferencias y de la fuerza que da la unión.
Algunos de los elementos importantes para desarrollar el método DELFI

Método Delfi
Etapa descripción
0 Conformación de grupo de expertos
1 Formulación del problema o del objetivo.
2 Enumeración de opciones o hipótesis
3 Determinación de posiciones iniciales
4 Análisis de diferencias ante las opciones de los expertos
5 Análisis en equipo de las diferentes opciones
6 Reducción de opciones para obtener las mejores.
7 Elaboración de un documento final con las opciones finales
Algunas preguntas que se pueden formular en un proceso de definición de escenarios podrían ser
las siguientes:
 ¿Cuál será el futuro de la organización en los próximos 10 años?
 ¿Cómo se comportará el sector en el que está nuestra organización?
 ¿Cómo evolucionarán nuestros clientes?
 ¿Qué esperan nuestros accionistas?
 ¿Cuál es nuestra responsabilidad social?
 ¿Cuál será nuestra presencia a nivel local, regional, nacional y global?
 ¿Qué estrategias necesitamos emplear para responder estas y otras preguntas que puedan
surgir?
En general la prospectiva nos plantea estas preguntas

 ¿En dónde estamos?
 ¿Hacia dónde vamos?
 ¿Hacia dónde debemos ir?
 ¿Hacia dónde podemos ir?
 ¿Qué hacer ahora?
Algunas conclusiones sobre la prospectiva son las siguientes:
1. A través de la historia, el futuro ha sido una constante preocupación humana y de allí los
esfuerzos realizados para tratar de dilucidarlo.
2. La prospectiva como disciplina de gestión, es una ruptura cultural y actitudinal ante la visión
fatalista del futuro; el futuro no existe, es para diseñarlo y construirlo.
3. La prospectiva no predice el futuro; lo prevé anticipatoriamente a partir del pasado y del
presente.
4. La prospectiva es una valiosa herramienta de gestión; ella coadyuva a que los procesos
decisionales bajen los inevitables niveles de incertidumbre y riesgo.
8 EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
¿Por qué hacer un diagnóstico de la organización y del ambiente que la rodea?
¿Para qué hacer el diagnóstico?
¿Cómo hacer el diagnóstico?
Varios ejemplos nos pueden ayudar a responder estas preguntas para luego desarrollar algunas
propuestas presentadas por autores expertos en estrategia como lo es Michael Porter.
El caso de la ciencia médica.
Cuando usted va al médico porque tiene una dolencia, él comenzará haciéndole un diagnóstico a
su organismo que consiste en examinar el lugar de donde proviene el dolor, midiendo la
temperatura y la presión, averiguando el peso y estatura y haciendo preguntas sobre los síntomas
presentados, si se requiere manda tomar muestras de sangre y otros exámenes que puedan dar
una clara idea de la enfermedad. Todo lo anterior constituiría el diagnóstico interno.
Si desea tener más información recurre a la búsqueda externa de datos dependiendo de la
dolencia, como por ejemplo puede investigar qué tipo de agua toma, que alimentos consume, el
contenido de grasas y proteínas, cuál es el ambiente atmosférico en que vive, las situaciones
laborales que puedan causar estrés. Todo esto constituye el diagnóstico externo.
Con base en estos datos elabora una receta que en términos empresariales sería el programa de
mejoramiento que debe seguir el paciente para aliviarse y constituiría la estrategia.
El caso de transporte en avión.
Para el aviador despegar debe tener un claro conocimiento de su máquina, revisar los indicadores
como por ejemplo gasolina, aceite, estado de las llantas, estado de las hélices, buen
funcionamiento del radio y de los instrumentos internos. Esto constituiría el análisis interno del
avión.
También el aviador debe conocer las condiciones atmosféricas, la situación del aeropuerto a
donde se dirige, conocer el tráfico aéreo del momento, debe estudiar el mapa de vuelo para
conocer el corredor aéreo que debe utilizar. Esto constituiría el análisis externo del avión.
Con toda esta información define una estrategia de vuelo que la traduce en un plan concreto de
transporte.
Estos dos sencillos ejemplos encierran los conceptos del diagnóstico interno y externo.
Para las organizaciones se podrían plantear varios esquemas:
1. Un diagnóstico libre que simplemente investigue sin ningún tipo de formulario o indicador
preconcebido.
2. Con base en la cadena de valor para hacer el análisis interno a la organización y con las
fuerzas competitivas para el análisis externo.
3. Con base en procedimientos definidos por entidades internacionales como por ejemplo las
normas ISO 9001 que emplea un procedimiento definido para hacer el diagnóstico de calidad de
la empresa.
4.En este mismo esquema estaría el premio colombiano de la calidad que tiene unos criterios
claros para la evaluación.
Como lo hemos visto en los ejemplos anteriores el diagnostico debe incluir el análisis externo e
interno a la organización. El consultor Michael Porter (B.9) propuso para el diagnóstico externo
emplear el análisis de las fuerzas competitivas y del macroentorno y para el análisis interno
emplear la cadena de valor basada en procesos en el siguiente aparte indicaremos un resumen de
estos diagnósticos.
La teoría básica de este contexto indica que toda organización compite en un sector industrial o
de servicio (B.5), el cual representa su entorno vital, y para ello debe desarrolla estrategias
competitivas. En este análisis se plantea un modelo basado en la importancia de los sectores, el
cual comprende cinco elementos o fuerzas competitivas básicas: competidores potenciales,
productos o servicios sustitutos, proveedores, clientes y los competidores actuales con los cuales
rivaliza ver Figura 8.1.
Figura 8.1 El modelo de estructuración competitiva
Fuente: El modelo de estructuración competitiva (M. Porter)
A continuación, definimos en forma resumida cada uno de los elementos del modelo:
Competidores Potenciales: Son los nuevos posibles entrantes que pueden ingresar al sector y de
los que es importante conocer las amenazas que representan.
Productos o Servicios Sustitutos: Representan los bienes o servicios que pueden sustituir los de
su empresa y amenazan con dejar obsoleto total o parcialmente el sector.

Proveedores: Suministran los insumos para que el sector funcione y de los cuales es importante
conocer su poder de negociación.
Clientes: Quienes demandan nuestros productos o servicios. Son la razón de ser del negocio y es
fundamental conocer su poder de negociación.
Competidores Actuales: Compuesto por las organizaciones que están dentro del sector
compitiendo entre si y los cuales representan rivalidad competitiva.
Complementarios: que son aquellas organizaciones con las cuales se pueden hacer alianzas o
asociaciones para desarrollos especiales de productos y/o servicios
Para un análisis estratégico ambiental es importante aplicar el modelo descrito, el cual exige
investigar y dominar los cinco elementos o fuerzas competitivas básicas, con el fin de determinar
el grado de atractividad del sector y las amenazas que este representa. El estudio de las fuerzas
competitivas debe ser dinámico, prospectivo, individual y también correlacionado.
Para complementar el diagnostico externo se debe hacer análisis de macroentorno en el que se
incluyen algunas variables del entorno como las que propone Gregory Dess 2003(B.3) en
diferentes segmentos.
VARIABLES DE ENTORNO (1)
Variables Según Gregory Dess
Segmento demográfico
 Edad de la población
 Crecientes niveles de riqueza
 Cambios de la composición étnica
 Distribución geográfica de la población

 Mayores disparidades en el nivel de ingresos
Segmento sociocultural
 Más mujeres en el mercado laboral
 Incremento del número de trabajadores temporales
 Mayor preocupación por llevar una vida sana
 Mayor preocupación por el medio ambiente
 Posposición de la formación de la familia
Segmento político legal
 Postconflicto si se da
 Reformas penales
 Acta a favor de los Discapacitados Americanos (ADA)
 Desregulación de la industria de telecomunicaciones, electrónica y electricidad, así como de
otros sectores.
 Incremento de los salarios mínimos asignados por mandato federal
 Impuestos a nivel local, estatal, federal
Segmento tecnológico
 Ingeniería genética
 Emergencia de la tecnología de internet
 Diseño Asistido por Ordenador/Producción Asistida por Ordenador (CAD/CAM)
 Investigación sobre materiales artificiales y exóticos

 Polución/Recalentamiento de la tierra
 Miniaturización de las tecnologías informáticas
 Comunicación inalámbrica
 Redes sociales
Segmento económico
 Tipos de interés
 Desempleo
 Índice de precios al consumo
 Tendencias del PIB
 Cambios en la evaluación de los mercados financieros
Segmento global
 Creciente comercio global
 Tipos de cambio actuales
 Emergencia de la economía india y de la economía china
 Acuerdos comerciales entre bloques regionales (por ejemplo, TLCAN, UE, ASEAN)
 Acuerdos del GATT (a fin de disminuir las tarifas)
Cada una de estas variables se puede analizar en diferentes tipos de ambientes como los
siguientes.
Estable-inestable:
Hacemos referencia a un medio ambiente estable, bien sea para clientes o proveedores, cuando
éstos no están cambiando permanentemente. Si hay una alta rotación de clientes o proveedores,
calificamos el medio ambiente como altamente inestable. Por lo general, el ambiente de una
clínica es inestable en clientes, sin embargo, normalmente muestra una gran estabilidad en
proveedores. Es mucho más fácil el manejo estratégico en ambientes estables, porque permiten
estandarizar las estrategias del servicio.
Concentrado-disperso:
Es concentrado en clientes o en proveedores cuando estos están reunidos por razones
geográficas claramente identificables. Se considera que el medio ambiente es disperso, si su
ubicación es difusa y no es posible señalar con exactitud en donde se encuentran. Cuando hay
concentración se facilita formular y desarrollar estrategias.
Homogéneo-heterogéneo:
En el ambiente homogéneo, se identifican muy pocas diferencias entre los perfiles de los clientes
o de los proveedores. La dirección del servicio bajo ambientes homogéneos, permite simplificar
los procesos.
Según la actividad de cada una de las empresas, es posible manipular hasta cierto punto estas
características. Por ejemplo, se pueden convertir ambientes heterogéneos de proveedores o de
clientes, en ambientes homogéneos. Una universidad puede seleccionar estudiantes que

satisfagan un determinado perfil previamente establecido para homogenizar su clientela, por
consiguiente, sus servicios y lograr al mismo tiempo, satisfacción para sus estudiantes.
Para el diagnóstico interno se presenta también la cadena de valor propuesta por Porter
Así como el medio ambiente externo cambia permanentemente, el interno también evoluciona.
Es necesario pues, abordar el estudio y análisis del medio ambiente de la empresa para establecer
con claridad cuáles son sus fortalezas y debilidades. Estas a su vez, permiten determinar los
factores claves de éxito para el negocio y ubicar las fuentes para obtener importantes ventajas
competitivas. Esta fase del proceso es de gran importancia para alimentar la etapa de
formulación de la visión y misión y para definir las estrategias del servicio.
Para complementar el análisis del medio ambiente interno es importante que el lector aborde el
estudio de los elementos del entorno de acción directa definidos en la Arquitectura del Servicio
(B.5). Presentamos además un nuevo concepto, propuesto originalmente por M. Porter, el cual
consiste en analizar el negocio con base en la Cadena de Valor, cuyo esquema cubre toda la
organización, dividiendo las actividades en:
Actividades de Apoyo y Actividades Primarias, como se observa en la figura 8.1
En las actividades de apoyo se analizan:
Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo de la Tecnología y el Abastecimiento,
y en las actividades primarias: Logística de Entrada y Logística de Salida, Operaciones,
Marketing y Ventas y, como una actividad fundamental en la cadena de valor, el SERVICIO. El

margen lo constituye la diferencia entre el valor que agregan las actividades y el costo total de
éstas.
Para facilitar el estudio de la cadena de valor, se presenta a continuación algunos de las variables
que comprenden cada una de las actividades
Figura 8.2 Cadena de valor.
INFRAESTRUCTURA
M
ACTIVIDADES RECURSOS HUMANOS A
DE R
APOYO G
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA E
ABASTECIMIENTO N
N
LOGÍSTICA E
LOGÍSTICA SERVICIO
DE MARKETING
OPERACIONES DE G
ENTRADA Y
SALIDA R
VENTAS
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Elaboración de M. Porter
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura: Dirección general, planeamiento, asuntos políticos y legales, calidad de la
dirección, finanzas, contabilidad, instalaciones donde se presta el servicio.
Recursos humanos: Contratación, capacitación, desarrollo, entrenamiento, compensaciones y
sistema de motivación.
Tecnología: Automatización del servicio, redes de información, bases de datos, toma de
decisiones y sistematización de archivos, contabilidad y oficinas.
Abastecimiento: Soporte físico, materiales e insumos.
Finanzas: Todo lo relativo a la gestión financiera de la organización.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada: Recepción, control, almacenamiento, y distribución de los insumos hacia
el proceso.
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos.
Logística de salida: Distribución y cobro del producto y/o servicio.
Marketing y ventas: Publicidad, promoción y fuerza de ventas.
Servicio: Todas las variables relacionadas en la Arquitectura del Servicio.
Las empresas deben determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades para cada una de las
actividades de la cadena de valor, pasando luego a diseñar las estrategias que le exige el sector.
Para hacer el diagnostico se han diseñado y sistematizado varias herramientas como la matriz
DOFA simple (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) que es la más antigua y
utilizada, la matriz DOFA basada en cadena de valor y fuerzas competitivas, la matriz BCG Del
grupo de consulta de Boston, la matriz PEYEA (Posición Estratégica Y Evaluación de Acción),
la Matriz para análisis de brechas que también se utilizan para la definición de las estrategias.
9 LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LAS METAS
Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser coherentes
con su misión. Son claves para dirigir de manera eficaz la organización.
Las metas son puntos de referencia que se deben lograr con el fin de alcanzar en el futuro, los
objetivos trazados. Son resultados a corto plazo que la empresa debe obtener y sirven, a la vez,
de instrumentos para controlar el avance hacia el logro de los objetivos definidos previamente.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Resultados a Largo Plazo Que la organización desea lograr a través de su misión.
 Son claves para la dirección
 Crean sinergia
 Revelan prioridades
 Permiten la coordinación de tareas
 Ayudan a la evaluación del desempeño
Fundamentales en el desarrollo del proceso administrativo.
 Medibles
 Razonables
 Claros
 Coherentes
 Estimulantes
Los principales objetivos organizacionales
 Supervivencia
 Rentabilidad
 Crecimiento
 Desarrollo sostenible
Descripción de cada uno de ellos:
Supervivencia.
Es la primera responsabilidad gerencial.
La mayor dificultad de la supervivencia tiene su origen en una inapropiada adaptación del medio
ambiente interno de la organización a su medio ambiente externo.
Los seis factores de supervivencia que amenazan la permanencia de la empresa son:
 El servicio
 El mercado
 La competencia
 La calidad del equipo directivo
 La tecnología
 La disponibilidad de capital.
 La calidad de la estrategia.
Crecimiento
Todo gerente debe promover crecimiento de la compañía.
El crecimiento aumenta el status organizacional.

El crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado (Market power) es decir el
poder de Negociar con sus públicos (proveedores, clientes, empleados…) desde posición de
fuerza.
El crecimiento mide su capacidad de ampliar sus oportunidades comerciales y técnicas.
Tipos de crecimiento:
 Crecimiento relativo.
Mide las diferencias de crecimiento entre dos competidores o entre un competidor y un indicador
del sector.
Los cambios en la tasa decrecimiento relativo implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia de las organizaciones.
 Crecimiento absoluto.
Mide el ritmo de desarrollo de un elemento de la organización entre un periodo t y un periodo
t+1.
El crecimiento absoluto de una unidad induce al crecimiento de las otras unidades estratégicas.
Rentabilidad
La rentabilidad es cuestión de supervivencia.
Las empresas no rentables desaparecen.
Existen varios indicadores para medir la rentabilidad.
 Rentabilidad sobre las ventas.
 Rentabilidad económica.
 Rentabilidad financiera.
 Rentabilidad del proyecto.

Desarrollo sostenible
Crecimiento económico, pero en equilibrio con los Ecosistemas.
El desarrollo sostenible es un proceso de mejoramiento tanto económico como social que
satisface las necesidades y valores de todos los grupos interesados, manteniendo las opciones
futuras y conservando los recursos naturales y la diversidad.
Metas
Puntos de referencia que se deben lograr, con el fin de alcanzar en el futuro los objetivos
trazados.
Resultados a Corto Plazo que la organización debe obtener a fin de asegurar el éxito de los
objetivos.
Instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos.
Fijar prioridades organizativas a nivel más operativo.
Representan la base para la asignación de los recursos.
Proporcionan normas de rendimiento.
Precisan los objetivos.
Componentes de las metas:
1. Atributo
2. Norma, umbral o límite.
3. Escala de medida.
4. Horizonte en el tiempo.
Todos estos objetivos y metas deben estar en concordancia con los indicadores y los mapas
estratégicos que trataremos más adelante como otro vértice de la gestión estratégica integral.
Ejemplo de objetivo y meta.
Componentes de los objetivos (Sallenave)
1.Un atributo, o sea una dimensión especifica que lo define.
2.Una escala de medida: Indicador
3.Una norma o un umbral: Meta
4.Un horizonte temporal: Tiempo
Ejemplo: Deseo mejorar la calidad de los servicios educativos prestados. Objetivo
1.Atributo: obtener una excelente satisfacción de los clientes en los servicios prestados
2.Escala de medida: Servicios bien aceptados por el cliente/servicios prestados en %.
3.Umbral: 95% de satisfacción de los clientes medidos a través de encuestas.
4.Horizonte: un año.
10 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la
estrategia, entendida como el curso de acción a seguir que permitirá el desarrollo de los
programas propuestos.
Es indispensable formular la estrategia por escrito y en términos lo suficientemente claros de tal
manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado. Surge entonces la
pregunta:
¿Qué es estrategia?
Muchas son las definiciones que podemos encontrar en los textos, veamos algunas:
La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de
operaciones de combate en gran escala. Diccionario The American Heritage.
La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción la distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos. Alfred Chandler de Harvard.
El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
organización dentro de una totalidad coherente. James B. Quinn del Dartmouth College.
Decisiones informadas acciones oportunas. Grupo Monitor
Los medios por los cuales usted y yo logramos nuestros objetivos. Usted y yo.
Esta simple y sencilla definición encierra una gran filosofía ya que resume en una forma muy
elemental lo que es una estrategia.
Como definir estrategias. Existen distintas formas y métodos para definir estrategias propuestas
por diferentes autores de los cuales indicaremos algunos:

 Matriz DOFA
 Matriz PEYEA
 Matriz BCG
 Matriz Relacional
 Matriz análises de brechas
Revisaremos algunas de las formas más comunes de definir las estratégicas.
La matriz DOFA há sido tradicionalmente la, mas utilizada a nível empresarial
Matriz DOFA. (Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Relaciona el análisis interno definido por las fortalezas y debilidades con el análisis externo
representado en las oportunidades y amenazas.
La combinación de estos cuatro componentes, da lugar a las estrategias FO, DO, FA, DA en las
cuales se aprovecha las fortalezas y oportunidades, para minimizar las debilidades y amenazas.
Los pasos propuestos son los siguientes: (B.4)
 Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
 Hacer una lista de amenazas externas clave de la empresa.
 Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
 Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
 Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
 Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
Lo anterior se puede resumir en el cuadro adjunto
Cuadro 2.1
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
HACER LISTA DE HACER LISTA
FORTALEZAS DE DEBILIDADES
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
HACER LISTA DE USAR FORTALEZAS VENCER DEBILIDA

OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR APROVECHANDO
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
HACER LISTA USAR FORTALEZAS REDUCIR A UN

DE AMENAZAS PARA EVITAR MINIMO DEBILIDAD
AMENAZAS EVITAR AMENAZAS
Fuente: Elaborado por Fred David (1997)
Otra de las herramientas utilizadas es la matriz PEYEA que hace también diagnostico interno y
externo, pero refuerza el análisis financiero.
Matriz PEYEA. (Posición estratégica y la evaluación de la acción).
Esta matriz nos ayuda a definir qué tipo de estrategia entre las siguientes se debe escoger:
Agresiva, competitiva, conservadora, defensiva, después del análisis del medio interno
representados por la fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva(VC) y el análisis externo
representado en estabilidad del ambiente (EA) y fuerza del sector (Fs).
Los pasos propuestos son los siguientes (Fred David) (B.4)
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza del sector (FS).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +5 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FS. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -5 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
2. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FS sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FS en el eje correspondiente a la
matriz PEYEA.
3. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la intersección del nuevo punto xy.
4. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
En la figura 10.1 que se adjunta muestra la forma de la matriz con los vectores que indican los
tipos de estrategias.
Figura 10.1Matriz PEYEA
ASESTRA
ASESORIAS ESTRATEGICAS
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION
FORTALEZA FINANCIERA
6
5
ESTRATEGIAS 4 ESTRATEGIAS AGRESIVAS
CONSERVADORAS 3
2
VENTAJA COMPETITIVA 1 FORTALEZA DEL SECTOR
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
ESTRATEGIAS -3 ESTRATEGIAS
-4
DEFENSIVAS -5 COMPETITIVAS
-6
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Fuente: Matriz PEYEA según Fred David
En la figura 10.2 se describen las estrategias concretas.
Figura 10.2 Tipos de estrategias según la matriz PEYEA
ASESTRA
ASESORIAS ESTRATEGICAS
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION
FORTALEZA FINANCIERA
ESTRAT. CONSEVADORAS. 6 ESTRAT.AGRESIVAS
No tomar riesgos excesivos5 Penetracion de mercado S
Utilizar las habilidades de la
4 Desarrollo de mercado
firma. 3 Desaroollo de producto
Funcionales 2 Diversificacion conglom.
VENTAJA COMPETITIVA 1 Diversificacion FORTALEZA DEL SECTOR
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1 ESTRAT. COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
-2 Integracion : horizontal
Reduccion
-3 hacia delante
Desposeimiento
-4 hacia atrás
Liquidacion
-5 Asociacion
Reingenieria total
-6 Fusión
Alianzas estrategicas
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Fuente: Tipos de estrategias según la matriz PEYEA de Fred David
Otras herramientas para la selección de estrategias Algunas organizaciones emplean el
análisis de brechas y los indicadores de gestión con los mapas estratégicos para la definición de
las estrategias.
11 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Parte 1
Tipología de las estrategias
¿Qué tipos de estrategias se conocen?
Algunos autores como Michael Porter (B.9) definen tres tipos de estrategias genéricas que son
las siguientes:
 Costos
 Diferenciación
 Segmentación
Definiciones de las estrategias genéricas
Liderazgo en costos
 Consiste en tener costos reales, más bajos que todos los competidores.
 Esta estrategia está muy ligada a las economías de escala y la curva de experiencia.
Liderazgo en diferenciación
 Consiste en crear características percibidas como únicas por los consumidores.
 La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
atributos del producto, calidad, servicios al consumidor, red de ventas.
 Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.
La segmentación
 Esta estrategia se orienta hacia un nicho específico del mercado.
 Las empresas pueden aplicar una u otra.
 Y con estas tres estrategias se ha desarrollado toda una teoría de competitividad empresarial.
Otros autores como Michael Hitt (B.35) y Charles W. Hill (B.8), Gregory Dess (B.34) definen
estrategias a diferentes niveles en la organización, como:
 De negocios
Esta estrategia hace referencia a la forma como la empresa se posiciona en el mercado para ganar
ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales. Esta estrategia tiene en cuenta las estrategias genéricas como
liderazgo en costos y diferenciación y también analiza el ciclo de vida de la industria como un
factor determinante de oportunidades y amenazas.
 Global o Internacional
En ésta muestra diferentes tipos de formas para lograr una ventaja competitiva y maximizar el
desempeño en un mundo cada vez más globalizado, lo que exige que la compañía expanda sus
operaciones más allá de las fronteras físicas del país. Algunos autores hablan de estrategias
multidomésticas, internacional, global y trasnacional estableciendo diferentes formas de penetrar
estos mercados como la exportación, licencias, joint ventures, adquisiciones y subsidiarias
propias.
 Cooperativa
Las alianzas estratégicas son una estrategia cooperativa fundamental. Estas son sociedades entre
empresas, en las que se combinan sus recursos, capacidades y aptitudes centrales para cubrir los
intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios. Hay diferentes
tipos de alianzas, como la colectiva, las de capital, las que no son de capital, a nivel de negocios,
a nivel corporativo, las estrategias de redes, etc.

 Corporativas
Este tipo de estrategia debe responder la pregunta en que negocio debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organización y esto involucra diferentes tipos de
actividades como integración vertical, diversificación en diferentes niveles.
 Adquisición y Reestructuración
Son un tipo de estrategia corporativa que incluye la fusión en la que dos empresas acuerdan
integrar operaciones en forma relativamente equivalente, la adquisición que constituye una
transacción en la que una empresa compra el control o el 100% de otra para utilizar sus actitudes
centrales y la reestructuración que se refiere a los cambios en la composición del grupo de
negocios o la estructura financiera de la empresa
 Funcional
Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una
compañía como fabricación, mercadeo, manejo de materiales, investigación y desarrollo y
recursos humanos. Entre estas estrategias se pueden distinguir algunas como la Administración
por Calidad Total, sistemas flexibles de producción, sistemas de inventario justo a tiempo y
técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
 Dinámica Competitiva
 La dinámica o rivalidad competitiva existe cuando dos o más empresas compiten entre sí
en la búsqueda de una posición ventajosa en el mercado. La capacidad para emprender
acciones y ofrecer una respuesta depende de cuatro factores:
1. El tamaño relativo de la empresa en un mercado o industria.
2. La velocidad con que se emprenden las acciones y respuestas competitivas.
3. El grado de innovación por parte de las empresas en el mercado o industria.

4. La calidad del producto y la certificación ISO 9001.
 Nuevas Tecnologías e Innovación
Con la utilización de herramientas como el Internet, el comercio electrónico la robótica que son
relativamente nuevas se proporcionará una ventaja competitiva importante especialmente a las
empresas cuyo producto y/o servicio se pueda transformar en bits de computador. También las
empresas están encontrando allí un nuevo e importante canal información.
En las nuevas tecnologías podemos incluir la robótica como una forma de mejorar la eficiencia
en los procesos.
Abordaremos los niveles como algunos autores definen las estrategias.
Estrategias a nivel funcional
Uno de los autores que mejor aborda este tipo de estrategia es Charles W. Hill (8) que relaciona
las áreas funcionales con la cadena de valor propuesta por Michael Porter y que se incluye en
este texto. Como se retomará posteriormente en el la estructura y la estrategia, en las
organizaciones se viene trabajando tradicionalmente con estructuras funcionales que incluyen
áreas como: Producción, financiera, administrativa, de mercadeo, ventas de investigación y
desarrollo, manejo de materiales y de información, servicio al cliente como se indica en la figura
11.1 Figura 11.1 La empresa por funciones

Fuente: Las Funciones en una empresa según Chiavenato
Las nuevas tendencias en el manejo de la estructura se orientan a trabajar con base en la cadena
de valor propuesta por Porter y finalmente el enfoque por procesos que propone el enfoque de
gestión integral de la calidad y las normas ISO 9001 versión 2015, que se analizaran más
adelante.
Las anteriores áreas funcionales se han agrupado en la cadena de valor como se indica en la
figura 11.2 en la que en forma horizontal se han dispuesto las actividades de apoyo y en
columnas se muestran las actividades primarias o de agregación de valor.
Figura 11.2
CADENA DE VALOR M. PORTER

Gestión general o infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Gestión financiera
Servicio
Y ventas
Mercadeo
Operaciones
Entrada
Log.
salida
Log.
Fuente: Cadena de valor de Michael Porter
Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto o la prestación del
servicio, su mercadeo, su distribución o entrega al cliente además del apoyo y servicio postventa.
Las actividades de soporte o apoyo son las tareas funcionales que facilitan llevar a cabo las
actividades de agregación de valor como producción, mercadeo.
Las metas comunes con las que se evalúan cada una de las actividades de la cadena de valor son
la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de satisfacción al cliente que se han
identificado también como los bloques de la ventaja competitiva de toda organización como se
indica en la figura 11.3
Figura 11.3 Bloques de ventaja competitiva

BLOQUES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD
EFICIENCIA y VENTAJA
RENTABILIDAD COMPETITIVA SERVICIO AL CLIENTE
INNOVACION
Fuente: Bloques de ventaja competitiva según Charles W. Hill
Cada una de estos bloques se evaluará a lo largo de la cadena de valor.
Analizando los bloques y las actividades de valor y de soporte se definen estrategias como las
siguientes:
Para lograr eficiencia superior se emplean estrategias de economías de escala, afectos de
aprendizaje y la curva de experiencia.
Las economías de escala la forman las reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia
gama de producción, logrando distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción.
Los efectos de aprendizaje son los ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, que lo
podemos asimilar a el aumento de la productividad de la mano de obra con el tiempo y la
disminución de los costos unitarios en la medida en que los trabajadores aprenden la forma más
eficiente de realizar una tarea en particular.
La curva de experiencia se relaciona con las reducciones sistemáticas de los costos unitarios en
cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto.
Las eficiencias también se pueden evaluar en la fabricación flexible, en el marketing, en la
administración de materiales, en la investigación y desarrollo y en la gestión de los recursos
humanos.
Para el logro de una calidad superior se definen estrategias como la administración de la calidad
total y mejoramiento continuo en cada una de las actividades de la cadena de valor aplicando los
14 puntos de uno de los más importantes gurús de la calidad del mundo Eduard.W. Deming.
La innovación superior proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen.
La exclusividad permite a la organización cobrar un precio superior o disminuir la estructura de
costos por debajo de su competencia. Pero la innovación normalmente lleva un alto índice de
fracasos, por lo que las compañías deben generar habilidades de innovación en las diferentes
actividades de la cadena de valor como investigación y desarrollo, fabricación, marketing,
administración de proyectos entre otros, de tal manera que esa alta tasa normal de fracasos se
reduzca a unos niveles aceptables para la compañía.

La ultima ventaja competitiva o sea la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente
busca proporcionar a estos lo que ellos desean en el momento en que lo necesitan, cuidando la
rentabilidad a largo plazo de la compañía.
Se proponen dos prerrequisitos para el logro de esta meta: concentrarse en los clientes de la
compañía y sus necesidades y en encontrar la mejor forma de satisfacer esas necesidades.
Estrategias a nivel de negocios
Las estrategias de negocios son abordadas por autores como Charles W. Hill 2005 (8) y Gregory
Dess 2003 (3) basadas en la aplicación de las estrategias genéricas de Porter (9) (Costos,
Diferenciación, especialización) a la cadena de valor del mismo autor y complementando el
análisis con las estrategias que se pueden aplicar en el ciclo de vida del producto o servicio.
Estrategias de negocios basadas en la cadena de valor de Porter
La estrategia de liderazgo en costos está fundamentada en la creación de una posición de bajo
costo (Costos fijos y/o variables) en relación con las empresas competidoras. Con esta estrategia
la empresa debe gestionar los costos a lo largo de toda la cadena de valor y buscar reducir los
costos en todas las partes de la misma.
La estrategia de diferenciación busca que la empresa cree productos y/o servicios únicos que le
agreguen valor al cliente en atributos como la calidad, el diseño, la innovación, el servicio, la
tecnología etc.
La estrategia de especialización o segmentación busca dirigir su atención o su enfoque hacia
gamas de productos, grupos de compradores, nichos de mercados.
Una empresa que hace énfasis en estrategias de especialización debe alcanzar ventajas o por
diferenciación o por su liderazgo en los costos.
Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación luchan por alcanzar ventajas
a nivel global del sector, las de especialización tratan de construir su estrategia teniendo en
mente un mercado objetivo más limitado.
Nuevamente las estrategias de costo, diferenciación y especializaciones deben aplicar a cada una
de las actividades de apoyo y de agregación de valor figura 11.4
Figura 11.4
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS BASADOS EN CADENA DE VALOR M. PORTER

COSTOS Gestión general o infraestructura
DIFERENCIACION Gestión de recursos humanos
ESPECIALIZACION Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Gestión financiera
Servicio
Operaciones
Y ventas
Mercadeo
Entrada
Logística de
salida
Logística de
COSTOS DIFERENCIACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN
Fuente: Las estrategias de negocios en la cadena de valor de Michael Porter
La situación concreta seria como disminuir costos en las cinco actividades de soporte o apoyo:
gestión general o infraestructura, gestión de desarrollo humano, desarrollo tecnológico,
abastecimientos y gestión financiera y también en cada una de las actividades primarias o de

agregación de valor como logística de entrada, operaciones o proceso de transformación,
logística de salida, mercadeo y ventas y servicio al cliente.
Por otra parte, como lograr la diferenciación también en las cinco actividades de soporte o
apoyo: gestión general o infraestructura, gestión de desarrollo humano, desarrollo tecnológico,
abastecimientos y gestión financiera y también en cada una de las cinco actividades primarias o
de agregación de valor como logística de entrada, operaciones o proceso de transformación,
logística de salida, mercadeo y ventas y servicio al cliente.
Pero existen algunos riesgos en las estrategias de liderazgo en costos como:
 Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor.
 Cuando toda la competencia tiene un solo proveedor de materia prima
 Es una estrategia fácilmente imitable
 No tener una diferenciación significativa en costos
Algunos riesgos de la estrategia de diferenciación son los siguientes.
 Cuando la diferenciación no se valora por parte del cliente
 Buscar demasiada diferenciación con respecto a lo que requieren los clientes.
 Tener un sobreprecio exagerado
 Tener una diferenciación fácilmente imitable.
 Erosionar la diferenciación al ampliar la gama de productos.
También se presentan algunos riesgos en la especialización como los siguientes:
 Disminución de las ventajas competitivas dentro de un estrecho segmento del mercado.

 La competencia de nuevos productos y servicios.
 Demasiada especialización para satisfacer las necesidades de los clientes.
Algunos autores sugieren la posibilidad de combinar las estrategias de costos y diferenciación
para obtener ventajas competitivas superiores como el uso de sistemas flexibles de producción y
el uso de nuevas tecnologías.
Estrategias de negocios basadas en el ciclo de vida del sector
El ciclo de vida del sector tiene relación con las diferentes etapas por las que atraviesa un sector
empresarial y que son muy conocidas en el campo del mercadeo: introducción, crecimiento,
madurez y declive como se indica en la figura 11.5
Figura 11.5
Ciclo de vida del sector

Periodos
Madurez
Crecimiento En declive
Introducción Paralizadas
Fuente: Ciclo de vida del sector según Charles W. Hill
Es importante considerar el ciclo de vida porque las estrategias genéricas, las estrategias
funcionales, las actividades de creación de valor e incluso los objetivos son cambiantes a medida
que se desplaza en el ciclo de vida del sector.

En la etapa de introducción las empresas deben hacer énfasis en el desarrollo de sus habilidades
distintivas y unas políticas orientadas al producto y al mercado. En esta etapa las empresas
comienzan a buscar participación en el mercado y deben de hacer énfasis en la Investigación y
desarrollo y buscar el posicionamiento del producto, la estrategia adecuada es la formación de
participación
La etapa de crecimiento la empresa debe consolidar su posición y prepararse para sobrevivir en
la siguiente etapa. Esta etapa se caracteriza por fuertes incrementos en ventas, que atrae a otros
competidores que quieren también obtener beneficios, en este caso la estrategia de inversión
adecuada es la de crecimiento para mantener una buena posición competitiva en un mercado de
rápida expansión.
En la tercera etapa de madurez la demanda agregada del sector comienza a estabilizarse, los
mercados se saturan y existen menos oportunidades de atraer nuevos clientes que adopten el
producto y/o servicio, no es posible seguir creciendo a la vez que la competencia y es donde la
competencia directa comienza a ser una variable predominante, algún competidor marginal
comienza a abandonar el mercado. La estrategia en ese momento es de sostener y mantener para
apoyar las estrategias genéricas.
La última etapa de declive o decadencia se presenta cuando comienza a decaer la demanda por el
producto y/o servicio. Existen muchas razones posibles como la competencia extranjera, los
cambios en los gustos de los consumidores, las innovaciones tecnológicas que pueden impulsar
el producto y/o servicio al declive, en esta etapa se pueden aplicar estrategias de reducción de
activos, de cosecha, de liquidación o desistimiento, que se pueden considerar formas radicales de
estrategia.
En la figura 11.6 se indican algunos aspectos de las etapas del ciclo de vida
Figura 11.6
Estrategias del ciclo de vida del sector o el producto
?
Volumen de ventas
Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Introducción del Producto/servicio Se satisfacen las Necesidades del
producto/servicio gana aceptación necesidades del mercado satisfechas
al mercado en el mercado mercado
Volumen Crecimiento lento Crecimiento Ventas bajan y se Ventas declinan
en ventas rápido en volumen nivelan
de ventas
Clientes Innovadores Primero en adoptar Mercado a granel Ventas tardías
Competidores Pocos/ninguno Número creciente . Número estable . Número declina.
Variedad de diseño Diseño a la medida Estandarización Surgen tipos Posible
o cambios de creciente dominantes estandarización de
diseño frecuentes bienes
Ganadores probables Características de Disponibilidad de Bajo precio. Bajo precio
producto/servicio, producto/servicio Formalidad en la
desempeño o de calidad entrega
novedad
Calificados Calidad Precio Variedad Formalidad
probables Variedad Variedad Calidad en la entrega
Flexibilidad Rapidez Costo Costo
Objetivos de Calidad Formalidad Formalidad
desempeño calidad
dominantes
Fuente: Aspectos de las etapas del ciclo de vida según Charles W. Hill
Estrategias a nivel corporativo
Las estrategias a nivel corporativo buscan responder las siguientes preguntas
1- En que negocios debería participar la compañía de tal manera que maximice la utilidad en el
largo plazo
2- como administrar los negocios para que agreguen valor en forma sinérgica 3- Cuando salir de
negocios que ya no agregan valor.
Para comenzar a definir estas preguntas esta estrategia se fundamenta en la diversificación y los
medios para lograrla.

La diversificación puede ser relacionada y no relacionada. Cuando hablamos de una
diversificación relacionada hablamos de decisiones estratégicas, pero cuando hablamos de
diversificación no relacionada nos referimos especialmente a decisiones financieras.
La diversificación relacionada
Existen varias iniciativas para lograr la diversificación como las fusiones, adquisiciones, alianzas
y joint ventures que deben ser justificadas con la creación de valor para los accionistas.
La diversificación busca en general buscar sinergias entre las compañías que se integran, por lo
que también podemos hablar de integraciones horizontales es decir compañías que comparten
recursos intangibles como competencias esenciales, o recursos tangibles como facilidades de
producción y canales de distribución. También las integraciones verticales que buscan
potencializar toda la cadena de valor en la que se desenvuelve la compañía.
En la diversificación relacionada se logran también economías de escala que buscan ahorro en
costos por medio del apalancamiento de las competencias centrales y actividades compartida
dentro de sus negocios.
La integración vertical implica que la compañía integra sus procesos productivos hacia atrás
produciendo sus propios insumos o hacia adelante llegando hasta sus propios consumidores.
Diversificación no relacionada
La diversificación no relacionada es un enfoque impulsado fundamentalmente por las finanzas y
busca la creación de valor para los accionistas al orientarse hacia cualquier industria y negocio
que ofrezcan una ganancia financiera atractiva, sin tener presente el ajuste estratégico que se
requiere en la estrategia de diversificación relacionada.
La diversificación no relacionada tiene algunas ventajas y desventajas como las siguientes:
1 El riesgo de negocios se distribuye entre una serie de industrias diversas.
2 Los recursos financieros de la compañía se pueden emplear con una ventaja máxima al invertir
en cualquier compañía que ofrezca mayores ventajas financieras.
3 La rentabilidad de la compañía puede ser un poco más estable en los tiempos difíciles.
4 En la medida en que los gerentes puedan detectar compañías con precios de ganga con un gran
potencial de utilidades, pueden aumentar el valor para los accionistas.
Algunos riesgos son:
1 diversificarse demasiado y perder así la orientación real del negocio su "corebusiness", así
como
2 No saber diferenciar bien entre una buena y una mala inversión,
3 No saber qué hacer cuando una inversión tiene dificultades.
Algunas recomendaciones de un consejero de una de las 500 empresas de la revista fortune es: "
nunca adquiera un negocio sino sabe cómo administrarlo" Con uno error estratégico puede hacer
que las ganancias de la compañía se desplomen y disminuya el valor de sus acciones.
Algunas formas para lograr la diversificación son las siguientes: Fusiones, Adquisiciones,
Alianzas estratégicas, Desarrollo interno.

En las fusiones y adquisiciones implica la unión de activos y las competencias de dos o más
compañías para obtener recursos valiosos que ayuden a ampliar la oferta de productos y servicios
y también aumentar el valor para los accionistas.
Las compañías pueden entrar en nuevos segmentos de mercado a través de las adquisiciones.
Algunos beneficios potenciales es facilitar que las compañías adquieran nuevos productos y crear
sinergias que se logran con economías de escala y alcance y transferencia de habilidades.
Las Alianzas estratégicas proporcionan una función cada vez más importante al desarrollar
relaciones de cooperación entre compañías y que tiene ventajas potenciales como entrar en
nuevos mercados, reducir los costos de fabricación, aprovechar mejor la cadena de valor y las
nuevas tecnologías.
Sobre estos tipos de estrategias volveremos más adelante para identificar los pasos seguidos por
algunas compañías colombianas para lograrlas.
El desarrollo interno es otra forma de diversificación mediante el aprendizaje corporativo y
desarrollo de nuevas iniciativas, desarrollando culturas corporativas internas para conseguir la
participación efectiva del personal en nuevas innovaciones y aplicación de la tecnología y así
ampliar las líneas de productos y complementar los servicios que ofrecen.
Estrategias a nivel global
La expansión internacional permite a las compañías grandes y pequeñas muchas oportunidades
de incrementar sus ganancias y rentabilidad. También en las economías actuales se puede

incrementar el conocimiento cuando se cruzan las fronteras nacionales para hacer negocios. Pero
también existen peligros y riesgos que las compañías deben enfrentar si quieren tener éxito.
El consultor Michael Porter (8) definió "el diamante de la ventaja nacional” e identificó cuatro
factores para explicar la forma de actuación de los países en la siguiente figura 11.7 se incluyen
estos factores, que Se pueden describir de la siguiente forma
Figura 11.7
DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD PARA UN PAÍS

(MIICHAEL PORTER)
GOBIERNO
ESTRATEGIA
FACTORES DEMANDA
SECTORES OPORTUNIDAD
CONEXOS
Fuente: Diamante de la competitividad de Michael Porter
Estrategia, estructura y rivalidad empresariales
Hace referencia a las condiciones que rigen en el país, la forma en que las empresas son creadas
organizadas y administradas, así como la naturaleza de la competencia interna.
Condiciones de los factores
La situación del país respecto a los factores de producción, tales como mano de obra calificada o
infraestructura, necesarios para competir en una determinada industria.

Condiciones de la demanda
La naturaleza de la demanda del mercado nacional para el producto o servicio de la industria.
Una base de clientes locales, que exija las últimas innovaciones y las normas de calidad más
altas.
Industrias conexas y de apoyo
La presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras y otras industrias conexas que son
competitivas internacionalmente.
Rol del gobierno
No es un quinto determinante. Influye y es influido por los cuatro determinantes.
Rol de la oportunidad
Elementos fuera de control empresarial y gubernamental.
Crean discontinuidades que propician cambios en la posición competitiva.
Cada uno de estos factores se pueden analizar en un sector específico en el país y ayudan a
identificar la intensidad de la competencia y a definir estrategias a las empresas del sector
El siguiente es un ejemplo figura 11.8 del diamante competitivo en el sector de las pinturas en
un país.
Figura 11.8 Diamante de la competitividad en la industria de Pinturas Colombiana
DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA DE PINTURAS


ESTRATEGIA
 Poca rivalidad nacional.

La compañía se consolida a nivel nacional con la compra de otras manufactureras del sector de
recubrimientos y conexas.
A diferencia de la compañía, las empresas del sector no pretenden alcances a nivel nacional
(sectorización del mercado), y no se evidencia en ellas ánimos de expansión a nivel Regional.
La compañía pertenece a un grupo empresarial, las empresas homólogas son en su mayoría
compañías especializadas en el sector de los recubrimientos de manera exclusiva.
Penetración en mercados extranjeros al igual que la consolidación de la marca de la compañia a
nivel Regional (Ecuador, Colombia, Venezuela, Panamá).
Debido a la naturaleza del producto, el ingreso de pinturas importadas difícilmente pueden
competir en precios.
GOBIERNO
DEMANDA

 FACTORES
 Para algunas de las unidades de negocios de la
Ubicación geográfica favorable, tanto para la distribución
ESTRATEGIA Compañía la demanda depende de la
interna como para la exportación.
reactivación de la construcción (caso de obra
Carga prestacional elevada. nueva). Sin embargo los negocios de
Reevaluación del peso en términos reales. Mantenimiento, Industrial e Institucional y
 FACTORES DEMANDA
 grandes Superficies jalonan positivamente el
Costos de infraestructura altos.
movimiento del negocio.
Idiosincrasia de un sector de los obreros no es favorable al
La consolidación de la marca a nivel Regional a
proceso productivo. permitido la venta de productos de la compañia
Falta de tecnología actualizada en algunos subprocesos de  SECTORES en los mercados de Ecuador y Venezuela,
la cadena de producción.  CONEXOS penetrando en estos mercados y ocupando
Red vial en regulares condiciones de mantenimiento y posiciones importantes.
 OPORTUNIDAD
seguridad. Alta dinámica de soluciones en el tema de
recubrimientos abren amplias.
SECTORES CONEXOS Posibilidades de nuevos mercados y nuevos
usuarios.
Gran parte del éxito del producto depende de los métodos de aplicación y
preparación de superficie, por ello estamos en la necesidad de acompañar
muy de cerca al producto en aras de lograr un optimo desempeño y una
excelente imagen de cara al cliente.
Algunas materias primas son necesariamente importadas, esto puede
hacer m costosos los productos y se requiere además una mejor logística
para asegurar la oportunidad de las entregas.
La búsqueda de materias primas sustitutas o contratipos es una lucha
constante por la falta de homologación en los diversos sectores de
nuestros proveedores (apenas se esta entrando en la estandarización de
productos).
Fuente: Según el Modelo del diamante de Michael Porter.
Además del diamante de la competitividad diferentes autores (Charles W. Hill 2005 y Gregory G
Dess 2003) han planteado dos aspectos importantes como las empresas definen sus procesos de
globalización: el primero basado en dos presiones fundamentales la búsqueda de reducción de
costos y la capacidad para lograr aceptación local y con base en esto definen la estrategia de la
empresa como internacional, global transnacional o multidoméstica.
El segundo basado en las formas entrada a los mercados que se pueden relacionar con dos
situaciones que pueden enfrentar las empresas como son del grado de propiedad y control que
desean tener y el grado de riesgo e inversión que desean hacer en el proceso de

internacionalización definiendo según el caso el tipo de estrategia, esto lo podremos visualizar en
las siguientes figuras.
La identificación del grado de internacionalización de la empresa, basado en los costos y
aceptación local la podemos verificar en la siguiente figura 11.9
Figura 11.9
Las estrategias de internacionalización respecto a presiones de costos y localización
Altas
Presiones para rebajar los costos
Estrategia Estrategia
global transnacional
Estrategia
Estrategia
multidomestica
internacional
Bajas
Bajas Altas
Presiones para la adaptación y aceptación local
Fuente: Las estrategias de internacionalización según Charles W. Hill.
LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Como se puede observar en la figura anterior cuando existen bajas presiones de costos y
localización la estrategia es de internacionalización
En este caso las empresas buscan posicionar en otros mercados donde los mercados nativos
carecen de habilidades y productos valiosos
Se pueden en cada caso identificar algunas oportunidades y limitantes como las siguientes:
Oportunidades
 Facilidad de entrada a estos mercados
 Bajas inversiones
Limitantes
 Fácilmente imitables
 Altos costos de operación.
LA ESTRATEGIA GLOBAL
Se presenta cuando existen altas presiones para rebajar los costos, aunque bajas para la
adaptación local.
Las empresas que siguen una estrategia global se esfuerzan por ofrecer productos y servicios
estandarizados además de localizar las actividades de fabricación y marketing en unas pocas
localidades.
Las oportunidades y limitantes son las siguientes:
Oportunidades
 Fuerte integración entre los negocios
 La estandarización lleva a mayores economías de escala, que reducen los costos
 Ayuda a crear estándares de calidad alrededor del mundo
Limitaciones
 Posibilidad limitada de adaptación a mercados locales
 La concentración de actividades puede aumentar la dependencia de una única instalación
 Las ubicaciones únicas pueden llevar a mayores aranceles y costes de transporte
LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Se encuentra cuando existen altas presiones para rebajar costos y para adaptación local.
En este caso las empresas se esfuerzan por optimizar las compensaciones entre eficiencia, y el
aprendizaje en la localización.
Las oportunidades y limitaciones son las siguientes:
Oportunidades
 Posibilidad de lograr economías de escala
 Posibilidad de adaptase a mercados locales
 Posibilidad de localizar actividades en ubicaciones optimas
 Posibilidad de incrementar los flujos de conocimiento y aprendizaje
Limitaciones
 Retos únicos para lograr las ubicaciones optimas de las actividades con el fin de asegurar
costos y calidad
 Retos directivos únicos al promover la transferencia de conocimiento
LA ESTRATEGIA MULTIDOMÉSTICA.
Se presenta cuando existen bajas presiones para rebajar los costos y altas para la adaptación
local.
En este caso las decisiones de las empresas tienden a ser descentralizadas para que adapte sus
productos y responda rápidamente a los cambios en la demanda.
Las oportunidades y limitantes son los siguientes:
Oportunidades
 Posibilidad de adaptar productos y servicios a las condiciones del mercado local
 Posibilidad de detectar oportunidades de nichos atractivos en un mercado dado, mejorando el
resultado.
Limitaciones
 Menor posibilidad de lograr ahorro en costos a través de economías de escala
 Mayor dificultad en transferir conocimiento entre países
 Puede llevar al “exceso de adaptación” al cambiar las condiciones
Las formas de entrada en los mercados internacionales las podemos identificar en la siguiente
figura 11.10
Figura 11.10 Estrategias para entrar a los mercados internacionales

ALTO
FORMAS DE ENTRADA EN EL MERCADO INTERNACIONAL
V
O
SUBSIDIARIA
L
PROPIA
U
M EMPRESA
E CONJUNTA
N
ALIANZA
R
ESTRATEGICA
I
E
S
G FRANQUICIA
O
E
I
N LICENCIA
V
E
R
S EXPORTACION
I
Ó
N
GRADO DE PROPIEDAD Y CONTROL ALTO
BAJO
Fuente: Formas de entrada a los mercados internacionales según Gregory Dess.
Dependiendo del grado de propiedad y control del volumen de riesgo e inversión identificamos
las siguientes estrategias.
Exportación
Consiste en producir bienes y servicios y venderlos a otro país.
Esta estrategia de entrada permite a las compañías realizar una menor inversión de recursos en
productos, organización y estrategia corporativa total.
Aunque a muchos países no les gusta esta estrategia porque genera menos empleo local.
1. La exportación tiene sus ventajas:

Todas las compañías parten de cero en ventas en sus nuevos mercados, pero necesitan de la
colaboración de distribuidores locales para minimizar los riesgos.
2. Desventajas:
que a veces las compañías multinacionales acaban comprando la distribución o despiden a los
distribuidores.
Licencias y franquicias
Las licencias como forma de entrada permiten a la compañía recibir unos royalties o cuotas, a
cambio del derecho de usar su marca registrada, su patente, entre otros.
1. La ventaja
De la compañía que cede su licencia es que contrae menores riesgos en el nuevo país ya que no
invierte ningún recurso importante.
2. La desventaja
De estas es que la empresa multinacional solo recibe una parte de los ingresos en forma de cuota
del franquiciado, en vez de recibir la totalidad de los ingresos.
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas
La diferencia entre estas dos es que la empresa conjunta implica la creación de una tercera
identidad legal, mientras que las alianzas estratégicas no necesitan esto.
Se debe tener en cuenta:
1. Es necesario tener una estrategia
2. Tener un entendimiento claro de las capacidades de la empresa.
3. Tener confianza
4. Tener en cuenta los temas culturales que implican comportamientos conflictivos o
disfuncionales.
Subsidiarias propias
Son negocios que las compañías multinacionales poseen el 100% de las acciones, y son las que
tienen el mayor grado de control de toda la empresa.
Puede adquirir una compañía ya existente en el país o una totalmente nueva.
Las filiales propias es el modo más caro y arriesgado para entrar a un mercado nuevo, pero este
riesgo es asumido por la compañía matriz.
Pero también es el que puede dar las mayores ganancias.
Como conclusión de la globalización
La ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora continua, de la
innovación y cambio implacable

12 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARTE 2
ESTRATEGIAS A NIVEL DE NUEVAS TECNOLOGÍAS.
Cuando se habla de nuevas tecnologías el campo de la estrategia es muy basto empezando
porque como lo indican algunos expertos podemos hablar de tecnología blanda y dura y cada
organización tiene sus propias opciones de utilizarlas para hacer las estrategias que requiera para
su proyección.
QUE ES TECNOLOGÍA:
Para muchas personas la tecnología solo está relacionada con el manejo de los computadores y
por este medio el internet, pero desde el origen del hombre, siempre ha creado y utilizado medios
y herramientas tecnológicas, incluso una de las primeras clasificaciones de la tecnología fue
tecnología blanda y tecnología dura.
En el pequeño Larousse se define tecnología como “Estudio de los medios, de las técnicas y de
los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria”.
Para otros autores “tecnología es el medio a través del cual se traslada el conocimiento científico
a la solución de problemas concretos de una manera efectiva. De allí la tendencia de valorar a las
ciencias en términos de lo que aportan a la sociedad. Tecnología es crear competencias y se
expresa en entidades tecnológicas que consisten en aparatos, procedimientos y habilidades” (Van
Wyk, 2004).
Para el científico colombiano Gabriel Poveda Ramos “La tecnología se hace presente cuando se
encuentran involucradas las seis M’s (Machine, métodos, man power, management, materials,
money) y se da una interrelación entre las mismas” (Poveda 2007).

“Desde el surgimiento de los primeros atisbos de lo que hoy llamamos tecnología, los seres
humanos se han posicionado en relación con ella generando dos grupos enfrentados. Tecnófilos
y tecnófogos, mecanicistas y ludistas, apocalípticos e integrado, entre otros.
Si queremos remontarnos a la antigua Grecia, podemos encontrarnos ya allí con algunas
posturas encontradas, si bien todos se preocuparon de una u otra forma por el tema. La tecné
está, directa o indirectamente, en Platón, Aristóteles, Plutarco, Polibio, Cicerón, Sexto, etc.
todos ellos dejaron constancia de su opinión y posición sobre el tema.
Mucho más recientemente, y en la dirección de la planteada en Gottinga, Ellul (en
Mitcham,1.989:76) entiende la tecnología como "la totalidad de métodos que racionalmente
alcanzan la eficacia absoluta en todos los campos de la actividad humana". Se trata de alcanzar
la seguridad y la eficacia en las acciones humanas, acciones en las que se pretende “mejorar” el
medio en el que viven los seres humanos”
La tecnología la podemos observar en muchos aspectos de nuestra vida: la silla donde estamos
sentados es tecnología aplicada a veces demasiado dura, nuestra ropa es tecnología aplicada y
todas las cosas de las que actualmente dependemos, pero también tenemos la tecnología que
podemos considerar blanda basada en el conocimiento adquirido y aplicado.
Una evolución importante es la correspondiente a la información y al conocimiento.
En la teoría general de sistemas (Bertoglio 2002) (B.20) se indica la siguiente secuencia en la
revolución de las comunicaciones y que se ha completado con las realidades actuales:
1 Invención del lenguaje escrito y hablado.
2 La invención de la imprenta.
3 la invención de la telegrafía.
4 Los medios de comunicación masivos televisión, la radio
5 La computación y la información.
6 La invención del Internet a través de la WWW.
7 La telefonía celular.
8 La creación de redes sociales.
9 La computación en la nube.
10 El empleo de las tabletas electrónicas.
11 Las aulas para aprendizaje en ambientes virtuales.
Revolución que ha sido clave y que viene marcando significativamente los avances
tecnológicos del día de hoy y que se incluyen en los desafíos emergentes descritos en un
capítulo de este texto como:
1 La convergencia de tecnologías.
2 La gestión por procesos.
3 Las fronteras difusas entre empresas.
4 La virtualidad.
5 La gerencia del servicio.
6 La sensibilidad ecológica
7 Las nuevas normas internacionales.
8 La desintermediación.
9 La desregulación y privatizaciones
11 Los sistemas integrados de gestión
12 La responsabilidad Social empresarial
13 La Gestión Estratégica Integral GESI.

En todos estos desafíos la estrategia de la tecnología ha tenido mucho que ver y aportar.
Los últimos enfoques de la gestión estratégica se han incluido las estrategias basadas en las
nuevas tecnologías como Internet y comercio electrónico, la automatización de procesos, la
robotización de actividades de producción, la nanotecnología etc.
Las nuevas tecnologías como el Internet, las telecomunicaciones y la robótica y la
conformación de redes están proporcionando a las empresas la oportunidad de desarrollar
estrategias que contribuyan a disminuir los costos y a diferenciarse y simultáneamente agregar
valor a productos y servicios que puedan ser percibidos y aceptados por los clientes.
Las nuevas tecnologías como el Internet, las telecomunicaciones y la robótica y la conformación
de redes están proporcionando a las empresas la oportunidad de desarrollar estrategias que
contribuyan a disminuir los costos y a diferenciarse y simultáneamente agregar valor a productos
y servicios que puedan ser percibidos y aceptados por los clientes.
LA CREACIÓN DE VALOR POR MEDIO DE ESTRATEGIAS QUE EMPLEAN EL
INTERNET Y LAS TELECOMUNICACIONES COMO EL E- BUSINESS.
Para Sandra Siebere e Ivette Fuentes (CNNexpansion Nov 2007) la adopción de innovaciones
basadas en tecnologías de la información y comunicación (TIC) producen tres tipos de
transformación en las empresas. Por un lado, pueden reducir los costos de transacción, que
incluyen los de coordinación, información, motivación, control y supervisión. Además, las
innovaciones tecnológicas pueden contribuir al desarrollo de nuevas capacidades en la empresa.
Por otra parte, las innovaciones basadas en TIC pueden ayudar al desarrollo de estructuras
empresariales más dinámicas y flexibles.

Los costos la diferenciación y de reestructuración empresarial están claramente identificadas en
este tipo de estrategias basadas en nuevas tecnologías.
La adopción de innovaciones TIC afecta a los procesos de dos maneras distintas. Por un lado,
puede mejorar los procesos relacionados con el servicio al cliente. Por otro, puede producir una
reestructuración, automatización o simplificación de procesos, e incrementa así la productividad
de los empleados.
Para Gregory Dess 2003 (1) es importante analizar las fuerzas competitivas la luz de las nuevas
tecnologías como se indica en la figura 12.1 y lo indica a continuación
Figura 12.1
COMO AFECTA INTERNET A LAS

5 FUERZAS COMPETITIVAS
Amenaza de
Sustitución
Poder de Poder de
negociación Grado de
Negociación
de Proveedores Rivalidad
De Clientes
Finales
Amenaza de
Nuevos
Entrantes
Fuente: Las fuerzas competitivas y las nuevas tecnologías según Gregrory Dess.
AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES
Estos son una amenaza mayor ya que el INTERNET disminuye las barreras de entrada.
El INTERNET deja a un lado en negocio tradicional donde los consumidores evaluaban el
tamaño y la calidad de la empresa entrando por su puerta.
El ciberespacio crea una apariencia de competidores fuertes, independientemente de su tamaño
real o de la calidad de sus operaciones.
Los negocios en INTERNET pueden llegar a disfrutar de ahorros en gastos habituales en los
negocios tradicionales, como lo son: alquiler de oficina, salarios, gastos de impresión y corre o
Lo anterior puede llegar a animar a nuevos entrantes, que gracias a los menores costes de
arranque ven la oportunidad de capturar una cuota de mercado ofreciendo un producto-servicio
más eficiente que los competidores.
Un nuevo entrante puede llegar a servir a un mercado de forma más efectiva, con servicios más
personalizados y mayor atención a los detalles del producto en sí.
Una nueva empresa tiene la posibilidad de obtener una reputación en su nicho y cobrar precios
superiores. Si lo lleva a cabo, puede capturar pequeñas partes del negocio de un competidor
existente, afectando a sus resultados.

Las empresas manufactureras o los distribuidores que gracias a Internet pueden acceder a
potenciales puntos de venta de forma más eficaz, animándose a penetrar mercados antes vetados
para ellos.
El acceso a los nuevos mercados no está garantizado, ya que en ciertos sectores pueden existir
fuertes barreras de entrada.
El rápido crecimiento del uso de Internet en otros países hace que esta amenaza empecé a afectar
a empresas de todo el mundo
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
INTERNET permite ofrecer a los consumidores más información para tomar sus decisiones de
compra y puede disminuir los costes del proveedor.
Los usuarios finales son los principales beneficiados porque se suprimen los intermediarios, lo
cual trae como consecuencia ahorro de dinero.
Es importante destacar que esta estrategia no siempre es buena para el negocio porque cuando
mayor es el número de puntos de venta donde se pueda adquirir un producto, menor es el
beneficio para cualquier punto de venta de forma individual.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
El efecto que ha causado Internet en esta estrategia es que los proveedores pueden acceder a más
empresas – clientes con un costo por cliente relativamente menor.
Por otro lado, existe el riesgo de que los proveedores no puedan mantener esos clientes ya que
los compradores pueden comparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho más rápida
a través de Internet.
En general, una de las mayores amenazas para el poder de los proveedores es que Internet les
impide ofrecer productos altamente diferenciados o servicios únicos.
La mayoría de tecnologías de abastecimiento pueden ser imitadas por los proveedores
competidores.
El aumento de las nuevas empresas basadas en la Web facilita en general más puntos de venta a
los proveedores en los que pueda vender.
Los proveedores pueden crear a través de la Web funcionalidades de compra que permitan una
compra más fácil, desalentando así a sus clientes a que cambien de proveedor.
Finalmente, los proveedores tendrán aun mayor poder si consiguen acceder directamente al
usuario final, sin intermediarios.
La desintermediación está eliminando las organizaciones o los procesos de negocio responsables
de los pasos intermedios en la cadena de valor de muchos sectores.
Aparece una nueva figura llamada re intermediación, la cual es la introducción de nuevos tipos
de intermediarios electrónicos, los cuales nos permiten llegar a un consumidor final.
Un ejemplo de re intermediación lo vemos claramente en las empresas de envió pues el cliente
prefiere que llegue el producto a su casa que salir a buscarlo al almacén.
LA AMENAZA DE SUSTITUTOS.
El factor básico que conduce a la sustitución, es puramente económico. Los consumidores,
generalmente, elegirán usar un producto o servicio hasta que aparezca un sustituto que satisfaga
la misma necesidad a un coste menor.

En busca de economía y comodidad vemos un claro ejemplo de productos sustitutos, el cual deja
a lado los Diskettes, CD´s, Memorias USB y discos duro externos para ser sustituidos por el
almacenamiento en la WEB por ejemplo en correos electrónicos y empresas como MY DOCS
online INC y FREEDRIVE
LA RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA.
Solo aquellos competidores que puedan utilizar la WEB para dar una imagen diferente, ofrecer
productos únicos o den servicios mejores, más rápidos y más baratos tendrán la oportunidad de
captar una mayor rentabilidad gracias a la nueva tecnología.
Internet tiende a aumentar la rivalidad debido a que dificulta que las empresas se diferencien,
trasladando la atención de los clientes a cuestiones relativas al precio.
La rivalidad es más intensa cuando los costes de cambio de proveedor son más bajos y se
minimiza la diferenciación entre productos o servicios.
Gracias a Internet se elimina la importancia que pueda llegar a tener la localización, y los
productos que anteriormente debían ser buscados en puntos de venta lejanos, están ahora
disponibles en online, haciendo más equilibrada la competencia.
Se intensifica la rivalidad al no poder ejercer un control sobre precios y calidad de servicios, ya
que estos una información clave para la toma de decisión del cliente.
EL IMPACTO DEL INTERNET EN LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE M.
PORTER
Liderazgo en costos.
Esta estrategia supone controlar los costos de cada una de las actividades de la cadena de valor
de una empresa, y ofrecer productos sin adornos que presenten un valor excepcional al mejor
precio posible.
Las tecnologías de Internet proporcionan, ahora, oportunidades adicionales para gestionar los
costes y conseguir una mayor eficacia.
Al poder llevar a cabo los negocios en la red, las nuevas formas de ahorrar dinero están
cambiando el panorama competitivo.
Con el Internet se elimina:
 La necesidad de viajar
 La de tener una empresa física o como un lugar fijo de venta.
 Como las tecnologías de Internet se extienden cada vez más, las ventajas en costes que hasta
el momento solo disfrutaba los primeros entrantes, ahora están disponibles para más
empresas
DIFERENCIACIÓN
Una estrategia de diferenciación supone proporcionar productos y servicios únicos y de alta
calidad, que promuevan una reputación favorable y una identidad de marca fuerte trayendo como
consecuencia la agregación de valor.
Las nuevas formas de ventajas competitivas en la Internet están siendo usadas para amenazar la
posición de empresas que tradicionalmente ha mantenido una fuerte posición de liderazgo.

Internet está creando nuevas formas de diferenciación ya que permite la personalización masiva,
que mejora la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos de los clientes.
Anteriormente, los fabricantes producían y esperaban a la respuesta de los clientes. Hoy en día
están recibiendo directrices de los clientes antes de fabricar algún tipo de producto.
Hoy en día, muchos consumidores juzgan la calidad y la singularidad de un producto o servicio
por la posibilidad que les ofrece de intervenir en su planificación y diseño, velocidad de entrega
y confianza en los resultados.
Las empresas que tienen éxito en la diferenciación tendrán que estar atentas a las cambiantes
posibilidades de las nuevas tecnologías.
Especialización o segmentación.
Una estrategia de especialización implica buscar un estrecho segmento de mercado objetivo
donde ofrecer productos y/o servicios especializados.
Internet ha abierto un nuevo mundo de oportunidades para los buscadores de nichos que
encuentran pequeños mercados de una manera muy especializada.
La consecuencia de una ventaja competitiva dependerá de la efectividad con la que las empresas
utilicen las tecnologías de Internet y desplieguen sus estrategias de enfoque.
Para crear estrategias de especialización que funcionen, las empresas deben estudiar como
desplegar sus recursos de la mejor manera a lo largo de cada una de las actividades que generan
valor.
PERO SON SOSTENIBLES LAS ESTRATEGIAS BASADAS EN INTERNET.
A pesar de que Internet introduce muchas nuevas oportunidades, crea nuevos riesgos para
sostener las estrategias competitivas.

Finalmente, Sandra Siebere e Ivette Fuentes (CNNexpansion Nov 2007) ofrecen cinco
recomendaciones a aquellas empresas que quieran adoptar una innovación tecnológica con éxito:
 Primero, es necesario evaluar la viabilidad de los proyectos. Para ello, hay que analizar con
detalle los factores de riesgo y contar con los recursos necesarios para controlarlos. Un
equipo mixto de técnicos y usuarios debe supervisar todas las etapas, que deben ser cortas y
responder a objetivos concretos. La evaluación del progreso de cada etapa debería correr a
cargo de personas desvinculadas del proyecto. Además, es fundamental escuchar las
necesidades de los empleados, ya que muchas veces la adopción de TIC busca satisfacer
necesidades internas de la empresa.
 Segundo, un proyecto de implantación de tipo tecnológico debe tener el apoyo de la
dirección general. Ésta debe proporcionar normas formales, regulaciones, roles y
recompensas, así como redes y valores informales para integrar la tecnología en el negocio.
Los altos mandos deben ser conscientes de que sólo podrán rescribir las normas de la
industria si son capaces de rescribir las normas de su organización.
 Tercero, hay que asegurar un uso adecuado de la tecnología para explotar todos sus
beneficios. La medición constante del progreso del proyecto es esencial no sólo para
controlar los gastos y el tiempo. También es necesaria para hacer explícito el avance del
proyecto y mantener elevada la moral del equipo.
 Cuarto, hay que formar e informar a los empleados. La motivación del equipo y la
implicación del personal son importantes para el arranque de un proyecto.
Es decir, la tecnología tiene que ser bien aceptada por todos. Los usuarios deben conocer las
funcionalidades y prestaciones de la tecnología para poder explotarla y no sentirse

desplazados. Es importante identificar los colectivos potencialmente resistentes al cambio y
“venderles” bien la nueva propuesta. Hay que proporcionar incentivos a los trabajadores para
aumentar su efectividad y rendimiento asociados a la nueva tecnología. También se debe
cuidar la didáctica cuando ésta va dirigida a los clientes. El apoyo y las respuestas rápidas a
las dudas de los clientes sobre el uso de la tecnología garantizan la aceptación de la
aplicación.
 Por último, hay que adoptar una actitud innovadora e interpretar las señales del mercado. Es
bueno examinar tecnologías consolidadas y maduras, pero también las que están aún por
explorar.
 La implantación exitosa de TIC puede generar ventajas competitivas para la empresa, y no
hay que renunciar a ellas por miedo a ser pioneros.
LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Otra de las estrategias más difundidas actualmente es la de innovación dado que es una de las
formas para seguir sobreviviendo en los mercados cada vez más competidos.
En este capítulo sobre estrategias presentaremos que es innovar según diferentes autores su
relación con la creatividad, unas herramientas para generar ideas, como transformar las ideas en
innovación utilizando un ciclo de mejoramiento y cómo hacer que esa idea de innovación se
pueda llevar al mercado utilizando el lienzo para innovar y finalmente las implicaciones de la
innovación.
QUE ES INNOVAR
Son muchas las definiciones que podemos encontrar, pero presentaremos dos de ellas:
“Innovar consiste en convertir ideas en un producto servicio que tengan un valor para los
clientes, de manera que se consigan unos resultados económicos sostenibles en el tiempo.
Tenemos así el ciclo: Ideas-valor- resultados”. (Infonomia 2011) (B.29)
Otra definición de un grupo de expertos en que se encontraba el CEO de Microsoft Steve Pamer
es “el diseño, invención, desarrollo y/o implementación de productos, servicios, procesos,
sistemas, estructuras organizacionales, o modelos de negocio, nuevos o modificados, con el
propósito de crear un nuevo valor para los consumidores y un retorno financiero para la
empresa” (Infonomia 2011) (B.29)
Se puede hablar de diferentes tipos de innovación como: organizacional, tecnológica, educativa,
social, inclusiva, disruptiva, entre otros. cada una relativa al sector donde se estudia.
También en la innovación organizacional podemos incluir la empresarial en la que podríamos
analizar algunos aspectos como la podemos ver el modelo de empresa que hemos empleado
según la figura 12.1
Figura 12.1 Innovación en diferentes partes del sistema empresarial
Fuente: Construcción propia
La innovación empresarial puede ser en las entradas, en cada uno de los procesos de la
organización de dirección, agregación de valor y de apoyo o soporte, en las salidas y en los
sistemas de gestión.
La creatividad y la innovación
Para algunos expertos en la innovación una de las primeras etapas para iniciar este proceso es
generar las ideas para lograr un objetivo o solucionar un problema.
¿QUÉ ES CREATIVIDAD?
Una de las mejores definiciones es la siguiente: Es pensar de una manera diferente y novedosa de
lo habitual en la búsqueda de nuevas soluciones y/ o conceptos.
Para los investigadores tenemos dos cerebros el izquierdo que es el cerebro calculador,
matemático, pragmático, lógico, racional y el cerebro derecho que es el creativo, innovador,
diseñador, musical, imaginativo, pintor por lo tanto en esta primera etapa es importante emplear
este cerebro.
Para buscar la creatividad se conocen muchas técnicas para la generación de ideas de las cuales
el Consultor Derm Barrett (1982) (B.31) indica algunas de las técnicas más utilizadas y
disponibles son:
1. La tormenta de ideas (Brainstorming)
2. La cinética
3. El análisis morfológico (convergencias)
4. La asociación forzada
5. El juego de palabras al azar
6. El sueño deliberado
7. La Bionica
8. Las Técnicas Alfa y Beta
9. La ingeniería de valor
10. La enumeración de atributos, que se pueden trabajar con equipos de alto desempeño en la
organización.
En esta parte trataremos dos técnicas muy sencillas y conocidas como parte inicial de la
estrategia de innovación.
La tormenta de ideas y la cibercreatividad.
Tormenta de ideas
La tormenta de ideas o Brainstorming es una de las técnicas más empleadas por los equipos de
alto rendimiento para ayudar a incrementar la iniciativa y la creatividad y consiste en plantear un
objetivo a lograr o un problema a solucionar, luego se lanzan ideas no importa cuán locas o
ilógicas sean estas , ósea se suspende el razonamiento para permitir que las ideas fluyan en
cantidad, luego se realiza un análisis crítico para seleccionar las ideas utilizables.
SESION 1 Principio: reservar el juicio
Meta: producir las ideas
Métodos: no criticar
no analizar
Rapidez
Espontaneidad
Cantidad
SESION 2 Principio: Ejercer el juicio
Meta: Seleccionar ideas factibles.
Métodos: Examinar cada idea producida
Buscar posibilidades practicas
Modificar si es necesario
Seleccionar las mejores
Una vez definida la mejor idea se pasa al proceso de llevar a cabo la idea empleando el ciclo de
mejoramiento que explicaremos más adelante.
En forma Figura 12.2 tenemos el procedimiento que se realiza en dos sesiones distintas:
Definir claramente el objetivo a lograr o el problema a resolver
Figura 12.2 La tormenta de ideas o Brainstorming.
CIBERCREATIVIDAD
Es una nueva técnica que parte de algunas técnicas tradicionales como las mencionadas
anteriormente y emplea del ciberespacio algunas plataformas y/o las redes sociales para
encontrar las mejores ideas y también verificar si este objetivo a lograr o problema a solucionar
ya ha sido logrado y se encuentra en algún punto en el ciberespacio.
Pasos para la cibercreatividad
1. Defina claramente el objetivo a lograr o el problema a resolver.
2. Conforme su equipo de alto rendimiento no más de 5 personas.

3. Seleccione una o dos plataformas o buscadores para investigar sobre ese objetivo o
problema, Podrían actualmente ser Google, Safari u otro que su equipo defina.
4. Investigue por un tiempo prudencial máximo de 1 o 2 horas si ya hay una o varias ideas o
soluciones para ese objetivo o problema propuesto.
5. Revise las características de esa idea respecto a su objetivo o problema.
6. Ponga en práctica esa idea utilizando para esto el ciclo de mejoramiento continuo
En la figura 12.3 tenemos el procedimiento que se realiza en varias sesiones distintas: Definir
claramente el objetivo a lograr o el problema a resolver
Figura 12.3 Técnica de la cibercreatividad.
Como transformar las ideas de creatividad en innovación.
El ciclo de mejora continua.
Para poner en práctica la idea que nos ayudará a lograr el objetivo o solucionar el problema una
de las opciones es utilizar el ciclo de mejora continua o PHVAN.
Este ciclo fue introducido inicialmente por Edward W. Deming en 1940, luego es utilizado por
Kaouro Ishikawa 1950 en su libro Que es la calidad total, posteriormente la Corporación
Calidad en Colombia lo incluye en los años 90 en la evaluación del premio colombiano a la

calidad de organizaciones de categoría mundial y en actualmente lo incluye la ISO en la nueva
norma 9001 versión 2015.
El ciclo está conformado por cinco grandes fases como lo vemos en la figura 12.4
Figura 12.4
El empleo de este ciclo con sus cinco fases: Planear, Hacer, Verificar, Ajustar y Normalizar
facilita la implantación de la idea que nos ayudará a lograr el objetivo o solucionar el problema.
Como poner a funcionar una idea de innovación en el mercado.
METODO CANVAS NUEVO MODELO DE NEGOCIO.
El PhD. de la Universidad de Lausanne, en Suiza, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur y más
de 470 coautores (Revista dinero 2012) (B.32) participaron y patrocinaron un proyecto para
construir el modelo denominado Canvas para innovar gráficamente los modelos de negocios a
partir de bloques conceptuales y de una definición compartida.
Este modelo de negocios es una ayuda fundamental para definir el valor que nuestro producto o
servicio proporcionará a los diferentes clientes, como se conseguirán el dinero para funcionar,
cuales son los recursos que se necesitan, cuales son los procesos que debo desarrollar, cuales los
canales de distribución y también cuales son los costos totales del proyecto, como se puede
observar en el lienzo mostrado en la figura 12.5.
Figura 12.5 Lienzo del modelo Canvas
Fuente: Lienzo del modelo Canvas propuesto por Alexander Osterwalder
Este lienzo se desarrolla según el orden numérico mostrado en la siguiente figura 12.6
Figura 12.6 Secuencia para construir el lienzo del método Canvas
Fuente: Secuencia para construir el lienzo del método Canvas. por Alexander Osterwalder
Las ventajas de utilizar este modelo se podrían resumir en las siguientes:
 Resulta fácil de representar, dado que sus elementos están cuidadosamente distribuidos
en recuadros para que se pueda colocar la información de tu empresa con el aporte de
todos los colaboradores.
 Facilita hacer cambios prácticos, al tener visibilidad de las estrategias planteadas.
 Se adapta a cualquier empresa, ya sea que tu empresa comience con un plan de acción
pequeño o sea una empresa grande
 Posibilita el trabajo en equipo, redactar los aspectos claves y llenar cada recuadro con las
ideas de todos los trabajadores.
Implicaciones de la estrategia de innovación.

En la revista Dinero abril 2016 la columnista Sánchez T. Juliana indica lo siguiente “El discurso
de la innovación tiene que trascender de las metodologías para el proceso, a la estrategia y
cultura de innovación. De lo contrario los resultados se convierten en productos del azar, pero de
poco impacto.
La innovación, por tanto, debe ser una mezcla entre estrategia, proceso y cultura; en la que
existan unos focos estratégicos definidos de dónde innovar, un proceso que permita llevar esas
ideas a la realidad y una cultura, métricas y valores organizacionales que soporten dichas
interacciones.” Sánchez T. Revista Dinero (2016) (B.33)
ESTRATEGIAS EMERGENTES.
Los enfoques de planeación estratégica de las empresas se organizan para llegar a un plan
racional y muy estructurado y que es dirigido por la gerencia.
Pero en los tiempos actuales con los desafíos emergentes y muy especialmente la globalización
estos procesos se ven dificultados por varias razones como las siguientes : la cantidad de
variables que debe controlar la gerencia, la dificultad de predecir le mundo real, la intervención
de los diferentes niveles gerenciales en la empresa, el hecho de que muchas estrategias se definen
sin mucho análisis y la situación de que muchos factores cambian muy rápidamente como los
económicos la tasa de cambio, las bolsas de valores, la inflación etc. por lo que algunos expertos
indican que en un mundo impredecible los planes estratégicos deben incluir estrategias
emergentes para responder con capacidad ante las circunstancias cambiantes modificando las
estrategias previamente definidas.

Mintnzberg 1994 propone el siguiente esquema figura 12.7 que nos muestra la estrategia
deseada que nace de un proceso estructurado de planeación siguiendo modelos definidos y
herramientas predeterminadas, a partir de esta sigue a estrategia deliberada y si todo continua
como se definió previamente terminará con la estrategia realizada, pero ante circunstancias
imprevistas puede darse la estrategia no realizada o ingresar una serie de estrategias emergentes
o no planeadas para responder a estas circunstancias y pasar a la estrategia realizada.
Figura 12.7 las estrategias emergentes
Fuente: Las estrategias emergentes según Mintzberg.
Para Mintzberg con frecuencia las estrategias emergentes tienen éxito y pueden ser más
adecuadas que las estrategias deseadas. Él ha advertido que las estrategias se enraízan
virtualmente en todas partes en que las personas tienen capacidad para aprender y los recursos
para apoyar tal capacidad.
Son varios los ejemplos que muestran esta situación como el caso de Honda y las motocicletas de
50 cc vendidas en los Estados Unidos.

En muchos casos en las organizaciones las estrategias son una combinación de estrategias
deseadas y emergentes. Por esto es importante que la gerencia reconozca esos desafíos y pueda
emplear estrategias emergentes que puedan ayudarle a seguir adelante.
Los gerentes deben tener la capacidad de pensar estratégicamente.
Los pasos no necesariamente deben ser los mismos del diamante de la gestión estratégica
integral, sino que deben comparar cada una de las estrategias emergentes con los objetivos de la
organización, tener presente la misión y visión, y revisar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. El objetivo es evaluar si la estrategia emergente se ajusta a las
necesidades y capacidades de la empresa.
También para el autor es importante tener presente que la capacidad de una empresa para
producir estrategias emergentes es una función de la cultura corporativa que fomenta la
estructura y los sistemas de control de la organización.
ESTRATEGIAS BAJO INCERTIDUMBRE.
Además de las estrategias emergentes otros expertos como Hugo Corney, Jane Kirkland y Patric
Viguerie en la revista Harvard Business Review y reproducida en la revista dinero de febrero 11
de 2000 (B.11) indican que se pueden definir las estrategias bajo incertidumbre ya que cada vez
es más riesgoso hacer grandes apuestas en mercados cambiantes e impredecibles, este podría ser
un nuevo modelo para planear el futuro.
Como se podría implantar una adecuada estrategia en un ambiente de negocios altamente
incierto.
La estrategia planeada normalmente se da en ambientes relativamente estables, pero cuando se
presenta mayor incertidumbre esta estrategia es marginalmente útil.
Es importante tener presente que el ambiente de negocios no se puede comportar como
totalmente predecible ni tampoco que es completamente impredecible que pueda llevar a perder
el rigor analítico de los procesos tradicionales de planeación y basar todas las decisiones en el
instinto.
Los cuatro niveles de incertidumbre.
Para los autores se han definido cuatro niveles de incertidumbre dependiendo de lo incierto o no
que se vea el futuro.
Describiremos los niveles de posibles futuros.
 Nivel 1: un futro suficientemente claro
En este nivel los gerentes pueden desarrollar un único pronóstico del futuro lo suficientemente
preciso para el desarrollo de la estrategia.
En los ambientes de negocios predecibles, la mayoría de las empresas se adaptan.
Este futuro se puede vitalizar mejor en la siguiente figura 12.8
Figura 12.8 Futuro suficientemente claro
Fuente: Futuro suficientemente claro. Revista Dinero 2000
¿Qué se puede saber? Un simple pronostico lo suficientemente preciso para determinar la
estrategia.
Herramientas analíticas: Juego de herramientas de estrategias tradicional.
Ejemplo: La estrategia en contra de la entrada de una aerolínea de bajo costo
 Nivel 2 Futuros alternos
En este nivel el futuro puede ser descrito como aquel que tiene unos pocos resultados alternos o
escenarios discretos.
El análisis no puede identificar qué resultado ocurrirá.
Figura 12.9 Futuros alternos
Fuente: Futuros alternos. Revista Dinero 2000
¿Qué se puede saber? Unos pocos resultados diferenciados que definen el futuro.
Herramientas analíticas: Análisis de decisión, modelos de valoración de opción y teoría de
juegos.
Ejemplo: Estrategias de capacidad para plantas químicas
 Nivel 3 Una gama de escenarios
En este se puede identificar una gama de futuros potenciales. Esta puede ser definida por un
número limitado de variables claras.

Figura 12.10 Gama de futuros
Fuente: Gama de futuros. Revista Dinero 2000
¿Qué se puede saber? Una gama de posibles resultados, pero sin escenarios naturales.
Herramientas analíticas: Investigación de la demanda latente, pronóstico de tecnología,
planeación.
Ejemplo: Ingreso a mercados emergentes como el de India
 Nivel 4 Ambigüedad total
Interactúan múltiples dimensiones de incertidumbres; interactúan para crear un ambiente
virtualmente imposible de predecir, estas situaciones no son muy comunes y con el tiempo
tienden a migrar hacia uno de los otros niveles.
Figura 12.11 Ambigüedad total
Fuente: Ambigüedad total. Revista Dinero 2000.
¿Qué se puede saber? No hay bases para pronosticar el futuro
Herramientas analíticas: Modelos dinámicos no lineales
Ejemplo: Ingreso al mercado ruso en 1992

Posturas estratégicas
Cualquier buena estrategia requiere la escogencia de una buena postura, la postura define el
propósito de una estrategia en relación con el estado actual y futuro de la industria.
Las tres posturas estratégicas
Marcar la pauta en el futuro: juega un papel de liderazgo al establecer cómo opera la industria,
establece estándares, crea demanda.
- Adaptación al futuro: utiliza velocidad, agilidad y flexibilidad.
- Reservarse el derecho a jugar: invierta lo suficiente para permanecer en la jugada.
La estrategia del Océano Azul
La estrategia del océano azul fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (B.14) en
el 2005 y la identifican como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene
ninguna importancia.
Algunos aspectos importantes de esta propuesta son los siguientes:
La estrategia del Océano Azul, es un desafío para que las compañías abandonen el Océano Rojo
(océano de las competencias) y creen espacios seguros de mercado en los cuales la competencia
no tenga importancia.
Las características para una buena estrategia son: tener un foco que muestre una curva e valor
única; divergencia y; un mensaje central contundente.
La innovación en valor
Los creadores del Océano Azul no utilizan la competencia como referencia para la comparación.
Lo que hacen es aplicar una lógica estrategia diferente, la cual es denominada Innovación en
Valor, una nueva forma de pensar y ejecutar estrategias.
Lo que se busca es la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
La Innovación en Valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden
favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.
El océano rojo versus el océano azul:
- Océano Rojo:
 Competir en un espacio existente en el mercado.
 Representa a todas las industrias existentes en la actualidad.
 La compañía trata de superar a sus rivales.
 Explotar la demanda existente en el mercado
 Elegir entre la disyuntiva entre valor y costo
 Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con la decisión estratégica o del bajo
costo.
- Océano Azul:
 Representa a las industrias que no existen.
 Hacer que la competencia pierda toda importancia
 Pretende crear demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
 Romper la disyuntiva entre valor y costo
 Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr
diferenciación y bajo costo.

Diferenciación y bajo costo.
El concepto convencional es que la compañía pueda crear un mayor valor para los clientes a un
costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor.
Desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo costo.
Quienes buscan crear océanos azules pretenden encontrar la diferenciación y el bajo costo
simultáneamente.
Principio de la estrategia del océano azul
- Principios de la Formulación
1. Reconstruir las fronteras del mercado: Búsqueda
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras: Planeación
3. Ir más allá de la demanda existente: Escala
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta: Modelo de Negociación
- Principios de la Ejecución
1. Superar los obstáculos claves de la organización: Organizacional
2. Incorporar la ejecución de la estrategia: Gestión.
Esquema de las cuatro acciones: Eliminar-reducir-incrementar-crear.
Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de las normas de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Fuentes de
valor completamente nuevas.
Por lo general estas variables son incluidas en la empresa con el fin de sobrepasar a la
competencia.
A partir de estas 4 acciones, lo que se pretende es que la compañía se obligue a hacerse las
preguntas lo que lleva a la creación de la matriz “eliminar-reducir-incrementar- crear”
El esquema de las seis vías
Existen patrones definidos para la creación del océano azul. Son 6 los efectos básicos para
rehacer la frontera del mercado:
1. Explorar Industrias Alternativas:
 Bienes (sustitutos) y servicios, cuyas funciones y formas son diferentes,
pero cumplen el mismo propósito.
2. Explorar los Grupos Estratégicos Dentro de Cada Sector:
 Identificar cuáles son las fortalezas y debilidades, con el fin de eliminar o
reducir aquellas variables que sean insuficientes.
3. Explorar la Cadena de Compradores:
 No siempre el comparador es el consumidor, por lo que es necesario
centrar los intereses.
4. Explorar Ofertas Completamente de Productos y Servicios:
 La clave está en definir la solución total que los compradores buscan
cuando eligen un producto o un servicio.
5. Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores:

 Atractivo racional (precio y función) y emocional (sentimientos)
6. Explorar la Dimensión del Tiempo:
 Mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias.
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.
Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir
mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo un movimiento táctico en medio del océano rojo.
El objeto de este enfoque es elaborar un cuadro estratégico, el cual cumple 3 propósitos:
 Mostrar el perfil estratégico de una industria
 Mostrar el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles
 Mostrar el perfil estratégico de una compañía o bien, su curva de valor
Pasos para visualizar una estrategia
Despertar visual:
 Comparación a través de la curva de valor
 Identificar donde se necesita el cambio.
Exploración visual:
 Explorar las 6 vías.
 Observar las ventajas claras de las alternativas y de B y S.
 Identificar cuales variables se deben eliminar, crear o cambiar
Feria visual de la estrategia
 Elaborar la curva de valor tal “como debería ser”
 Tener cuadros estratégicos posibles de los clientes, competidores y no clientes.

Comunicación visual
 Distribuir el perfil estratégico en antes y después
 Utilizar los movimientos operativos necesarios para llenar los vacíos a fin de realizar la
nueva estrategia.
Ir más allá de la demanda existente
En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes.
Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que
valoran todos los compradores.
- Primer nivel: personas que no tardaran en convertirse en no clientes, ubicados en el
borde del mercado de la y esperan poder saltar del barco.
- Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la
empresa
- Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo.
Aplicar la secuencia estratégica correcta.
El siguiente desafió consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que su
idea de océano azul redunde en unas utilidades sólidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la
estrategia del océano azul: aplicar la secuencia estratégica correcta.

Utilidad para el comprador.
¿Da su producto una utilidad excepcional?
¿es atrayente para que el grueso del mercado lo compre?
Se deben tener en cuenta las seis etapas
Del ciclo del consumidor.
- Compra
- Entrega
- Uso
- Complementos
- Mantenimiento
- Eliminación
Una política estratégica de precios.
Se debe fijar el precio estratégico correcto, para garantizar que los compradores no solo deseen
su producto, si no que estén en capacidad de pagarlo.
El volumen es la clave.
Se deben tener barreras a la imitación.
La política estratégica de precio que usted aplique a su producto no solo debe
atraer a un gran número de compradores si no también ayudar a conservarlos,
considerando la posibilidad de la imitación.

Costos mínimos.
La compañía debe comenzar por el precio, para luego deducir el margen de utilidad esperado y
llegar a si a la fijación de costos mínimos.
En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo si queremos una
estructura de costos rentable y difícil de igualar.
La adopción.
Antes de iniciar el proyecto la compañía debe primero vencer los temores, educando a los
temerosos.
Vencer las principales barreras organizacionales.
- Barrera de percepción.
La forma adecuada de mostrar la importancia de una nueva estrategia no está en mostrar cifras,
lo que se necesita es inspirar un cambio rápido de mentalidad por decisión propia desde el
interior de las personas.
- Barrera de los recursos.
¿Cómo lograr que una organización ponga en marcha los cambios estratégicos con menos
recursos?
En lugar de dedicarse a conseguir más recursos, los líderes que inclinan la
balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos disponibles.
Cuando las compañías aprenden a utilizar correctamente los recursos existentes por lo general
logran derrumbar esta barrera.
Herramientas para distribuir los recursos.

Las zonas calientes: Aquellas actividades que exigen pocos recursos, pero que pueden generar
grandes ganancias.
Las zonas frías: Actividades que exigen grandes recursos y ejercen un impacto menor sobre el
desempeño.
La negociación: Intercambio de recursos sobrantes por los recursos sobrantes de otra a fin de
llenar vacíos.
Debemos identificar cada una de estas zonas, con el de redistribuir y negociar adecuadamente el
uso de los recursos.
- Barrera de la motivación.
Usted deberá alertar a los empleados sobre la necesidad de un cambio estratégico e identificar la
manera de hacerlo efectivo con recursos limitados.
Para lograr un liderazgo exitoso debemos centrar la atención.
En tres factores que influyen de manera importante sobre la motivación de los empleados.
Son:
 Las personas clave: aquellas que ejercen mayor influencia en la organización.
 La gestión transparente: poner las personas clave en una pecera.
 La atomización: responsabilidades distribuidas con efecto bolos.
Derrumbar la barrera política.
Mientras más probable es el cambio, más feroz y encarnizado es el ataque de las personas que
ejercen una influencia negativa, tanto interna como externa, porque buscan proteger sus
posiciones.
Para vencer las barreras políticas los lideres usan tres factores que ejercen una influencia
desproporcionada.
Apalancar a los ángeles.
Ángeles: Son las personas que saldrán más beneficiadas con el cambio.
Silenciar a los demonios.
Demonios: Aquellas personas que tienen más que perder.
Conquistar a los consejeros.
Concejeros: Persona bien informada, políticamente sagaz pero respetada, quien conoce de
antemano todas las trampas, incluyendo la información sobre los partidarios y los opositores.
Incorporar la ejecución a la estrategia.
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la
estrategia no de dientes para afuera, sino de espíritu.
Un proceso equitativo permite incorporar la ejecución de la estrategia al propiciar la aceptación
de la gente desde el principio.
Como debe la compañía proponerse a crear otro océano azul.
A fin de evitar la trampa de competir es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de
valor en el cuadro estratégico de esa manera las curvas señalaran cuando innovar en valor y
cuando no hacerlo.
El cuadro estratégico alerta ante la necesidad de buscar otro océano azul cuando la curva
comienza a converger con las de los competidores.
Debemos tener en cuenta también:

Que cuando la curva de valor de la compañía todavía tiene FOCO, DIVERGENCIA Y UN
MENSAJE CONTUNDENTE, es preciso resistir antes de innovar en valor.
Definición sencilla de algunos tipos de estrategias
- Integración hacia delante: Ganar propiedad o mayor control sobre distribuidores o
detallistas
- Integración hacia atrás: Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
- Integración horizontal: Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
- Penetración en el mercado: Buscar mayor participación en el mercado para los
productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
- Desarrollo de mercado: Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
- Desarrollo de producto: Buscar mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual.
- Diversificación concéntrica: Añadir nuevos productos, pero relacionados.
- Diversificación de conglomerado: Añadir nuevos productos no relacionados.
- Diversificación horizontal: Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes
actuales.
- Reducción: Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos
para disminuir declinación en ventas.
- Desposeimiento: Venta de una división o parte de una organización.
- Liquidación: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
- Combinación: Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

- Adquisición: Una empresa absorbe a un competidor de forma hostil e en un acuerdo
mutuo.
- Alianza activa: Relacionada con un grupo de empresas, las cuales ejecutan actividades
importantes únicamente en el país.
- Alianza pasiva: Ejecución mínima de actividades en el país y con alta integración entre
empresas.
- Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial o también
Alianzas formalizadas que unen a dos o más organizaciones independientes y que dan
como resultado la creación de una nueva entidad, la distribución de la propiedad o la
contratación de personal por un nuevo grupo de administradores.
- Franquicia: Sistema de alianza múltiple en el que los socios están unidos a través de
contratos de licencia o permisos que enlazan (la forma típica es aquella en que la empresa
controladora ha otorgado pequeñas franquicias regionales a algunos permisionarios).
- Fusión: Creación de un solo organismo o de una sola empresa, a partir de dos o más
previamente existentes, que ponen de común su patrimonio. En toda una serie de
legislaciones, las fusiones están sometidas a control por parte del gobierno.
- Joint-Venture: Agrupación temporal de empresas. Designa la constitución de una filial
común por diversas empresas independientes para desarrollar un proyecto en el que se
comparten inversiones y resultados. También puede considerarse como un acuerdo de
cooperación entre países.
- Outsourcing: Proceso por el cual una empresa subcontrata actividades propias a la
elaboración de sus productos a fin de reducir costos y aumentar productividad.

Definidas las estrategias se debe proceder con el siguiente vértice de la gestión estratégica
integral que es establecer los proyectos para desarrollarlas.

13 PROYECTOS PARA MATERIALIZAR LA ESTRATEGIA
En la ruta del diamante GESI uno de los vértices importantes es la formulación de proyectos
estratégicos para concretar las estrategias. Podríamos decir que es poner en blanco y negro las
estrategias.
Una estrategia puede dar origen a varios proyectos o también un proyecto puede responder a
varias estrategias.
En esta parte se puede hacer uso de todo proceso de formulación y evaluación de proyectos que
incluye estudios como el mercado, el técnico, el administrativo, el financiero, el legal como se
muestran en la figura 13.1
Figura 13.1 La formulación de proyectos estratégicos.
En este capítulo haremos una corta descripción de cada uno de los estudios sugeridos por
diferentes autores como los que se encuentran en la bibliografía (B.39)

El estudio Técnico.
Una vez establecida la estrategia que debe incluir el proyecto a desarrollar debe elaborase el
estudio técnico que busca definir si técnicamente es posible la fabricación del producto o
prestación del servicio para lograr los objetivos del proyecto. En este estudio deben incluirse
todos los aspectos relacionados con la ingeniería del producto o servicio y debe estar coordinado
con los demás estudios indicados en la figura.
Estudio del mercado.
Este estudio es fundamental para definir la demanda, la oferta, el análisis de precios y la
comercialización para definir si hay un mercado viable para el producto y/o servicio que se desea
comercializar. En esta parte se debe definir la posibilidad que tiene este de salir al mercado o se
deben hacer los ajustes necesarios para sea aceptado.
Estudio organizacional y administrativo.
En este se pretende definir la estructura organizacional más indicada para sacar adelante el
proyecto, los procesos, los procedimientos, las comunicaciones, cronogramas de trabajo el
personal requerido estos son fundamentales porque nos indica cómo y quienes harán la gestión
de este.
Estudio legal.
Los aspectos legales son fundamentales en muchos puntos como definir la localización, todo el
proceso tributario, impuestos, patentes, tasas arancelarias, permisos especiales, para la
fabricación según del producto o servicio a entregar.
Estudio financiero
Es uno de los estudios fundamentales para conocer la viabilidad financiera del proyecto y que
toma la información proveniente de los estudios técnicos, mercados, organizacionales y legales.

En este deben definirse los estados financieros necesarios incluyendo también los ingresos,
egresos, flujos de caja, empleando herramientas de la ingeniería financiera como tasa interna de
retorno, valor presente neto que ayudan a definir si se puede implementar el proyecto.
En general los proyectos deben responder a los objetivos que busca lograr la organización y son
la materialización de las estrategias, el cómo voy a lograr la misión y visión de la organización.
El siguiente formato indica diferentes aspectos que debe contener un proyecto:
 PROYECTO No:
 NOMBRE DEL PROYECTO: (Cómo se denominará el proyecto)
 OBJETIVO: (A cuál de los objetivos responde) identifica cual será la finalidad
del proyecto, es decir los resultados que se esperan obtener, comprendiendo tanto
el tema o eje central del proyecto, como cada una de sus especificaciones.
 ESTRATEGIA: (A qué tipo de estrategia se ajusta) Dependiendo de la tipología
del proyecto puede ser más efectivo realizar una estrategia específica; Se debe
comprender que un proyecto es complejo, por las interrelaciones que presenta, sin
embargo, todo se ejecuta bajo una misma dirección, la cual se encuentra
encaminada a alcanzar la misión y visión del proyecto, dicha dirección es
brindada por la estrategia que se implementara.
 RESPONSABLE: (Quién responde por el proyecto) En la formulación de
proyectos se busca un líder, que administre y controle la ejecución del proyecto, y
se responsabilice del cumplimiento de las variables necesarias para lograr los
objetivos del proyecto.

 FECHA DE INICIACIÓN: (Fecha cuándo comienza el proyecto) Es la fecha a
partir de la cual se inicia el desarrollo de las actividades pertinentes del proyecto.
El número de horas que hay entre la fecha de inicio y la fecha determinación, es
igual al número de horas necesarias para la elaboración del proyecto.
 FECHA DE TERMINACIÓN: (Fecha en que se espera que termine) Es la fecha
para la cual, todas las actividades del proyecto deben estar finalizadas y el
proyecto debe haberse alcanzado con éxito, esta se puede modificar, según los
ajustes del proyecto, sin embargo, se recomienda tener el adecuado calendario y
cumplir con él.
 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: Da una visión explicita y amplia del
proyecto, en este punto se reconocen los objetivos que se pretenden alcanzar, la
elaboración gradual y progresiva con la que se desarrollara y los recursos
necesarios para lograr los objetivos propuestos.
 BREVE RESUMEN DEL PROYECTO. Implica una corto descripción con los
elementos claves del proyecto, para la explicación pertinente a los Stakeholders.
 OBJETIVOS DEL PROYECTO ¿Qué se busca con este proyecto?
 RECURSOS, son todos aquellos requerimientos necesarios para el correcto
cumplimiento del proyecto, pueden ser humanos o técnicos.
 HUMANOS: (Personal que hará parte del proyecto) El equipo de trabajo, es un
grupo de personas, con las capacidades y cualidades necesarias para llevar a cabo
las actividades del proyecto.
 TÉCNICOS: (Tecnología y equipos que se emplearán) El equipo técnico son las
maquinarias, equipos y tecnología necesaria para llevar a cabo el proyecto

 PRESUPUESTO: (Valor total del proyecto) Herramienta financiera que funciona
como un plan integrador, en el que se consideran todas las variables económicas
necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto
 INDICADORES: (Cómo se controlará el proyecto, cronogramas, etc.) Busca
planificar las tareas y/o actividades a desarrollar, considerando que permitan
definir a las personas la dirección que se le pretende dar al proyecto, además
busca minimizar los tiempos de holgura en las actividades.
 PERIODICIDAD DEL CONTROL: (Cada cuánto se hará el control). Facilita la
comprobación y efectividad de las actividades, porque permite detectar con
antelación los errores, proporcionando un tiempo pertinente para realizar la
adecuada corrección. Además, verifica que, si se esté cumpliendo con los
indicadores establecidos, y con la ruta crítica del proyecto
 AJUSTE DEL PROYECTO: (Cómo se ajustarán las desviaciones). Una vez se ha
detectado el error se debe formular y determinar un plan de conveniencia, con el
fin básico y primordial de minimizar los errores, y dimensionar el diagrama de
red. Además, pretende que el proyecto se ajuste a la planificación inicial.

14 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA
El siguiente paso en la gestión estratégica integral es el sistema de la gestión de los procesos
como se indicó en la figura 4.1 y que resaltamos en este parte.
Figura 4.1
¿Porque revisar la estructura?
El planteamiento de nuevas estrategias en las empresas para lograr la competitividad exige que
estas revisen si la estructura organizacional actual es adecuada para llevar a cabo los nuevos
retos y crear valor para la empresa. (B.10)
Por lo tanto, el diseño organizacional es fundamental para implementar la estrategia.
Podríamos decir que “sin una dirección y un diseño organizacional no se puede gestionar la
estrategia.”
Podemos decir que: la estructura es función de la estrategia.
Estructura=Función (estrategia).
El diseño organizacional requiere buscar la estructura y los indicadores de gestión más
adecuados que permitan que la empresa siga la estrategia formulada de la forma más efectiva
permitiendo generar y sostener una ventaja competitiva.
Analicemos tres tipos de estructuras que son las más utilizadas actualmente como la funcional,
por procesos, la visión sistémica de la organización y la estructura en red y/o virtual.
También veremos las ventajas y desventajas de aplicación de diferentes estructuras
organizacionales en una empresa textil confección.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Uno de los primeros teóricos que comienza indicar como se puede visualizar una organización
fue Henry Farol cuando estableció que todas las actividades u operaciones de una empresa
podían ser divididas en seis grupos (B.21) como los que se indican a continuación:
 "Actividades técnicas: Tareas relacionadas con la transformación y producción de bienes
(productos y servicios).
 Actividades comerciales: trabajos asociados con las transformaciones de compra, venta y
permuta.
 Actividades financieras: labores conectadas con la captación y buen uso del capital.
 Actividades de seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservación y protección de las
personas y los bienes.
 Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los registros de inventarios,
costos estadísticos.
 Actividades administrativas: acciones relacionadas con la integración de todas las
operaciones de la organización; las actividades administrativas coordinan y sincronizan las
actividades anteriores por lo cual interfieren e influyen sobre ellas."
Aunque no podemos decir que la empresa es su estructura organizacional funcional si podemos
hacer una aproximación representando en un organigrama las diferentes actividades de la
organización como las indicadas anteriormente.
En la siguiente figura 14.1 representamos las actividades anteriormente descritas
Figura 14.1 Estructura funcional tradicional
Administrativas
Comerciales Tecnicas De seguridad Financieras Contables
Fuente: Estructura funcional tradicional de Chiavenato
Un asesor colombiano (B.22) relaciona la estructura organizacional tradicional con una
construcción de columnas rígidas que sostienen una estructura pero que para poder crecer
requiere aumentar las columnas volviendo más rígida y pesada la estructura, en la que los
asuntos internos se vuelven más importantes que los asuntos relacionados con el cliente. Los
flujos de información en esta estructura se vuelven lentos debido a la gran cantidad de pasos que
debe seguir la información para ir desde el cliente hasta la gerencia de la organización.
Cada vez se debe lidiar más con la complejidad de la organización para satisfacer las necesidades
del cliente.
En algunas organizaciones la estructura por funciones se relaciona con las tareas que realiza cada
área de la organización en forma completamente independiente y casi sin ninguna conexión lo
que hace que cada persona actué de la mejor forma posible pero muchas veces sin lograr la
eficiencia requerida por la empresa.
LA ESTRUCTURA POR PROCESOS
Enfoque basado en procesos
Una de las opciones importantes que se ha ido imponiendo para mejorar la eficiencia y eficacia
de las actividades de la empresa es el enfoque basado en procesos que busca ante todo definir la
necesidad del cliente y sus requisitos para luego definir los mejores procesos para llevar a cabo el
producto o servicio que busque la satisfacción del cliente logrando así la eficiencia y la eficacia
del proceso que se traduce en efectividad para el cliente.
La norma ISO 9000:2015 (1),Apartado 3.4.1 define el proceso como:
" Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. "
Se pueden identificar unas características de una organización basada en procesos como las
siguientes:
 Orientación hacia el cliente
 Se incluye como una estrategia de la empresa
 La jefatura se reemplaza por el liderazgo
 Se emplea el enfoque de sistemas para la gestión

 El siguiente paso en el proceso es el cliente
 Se descentraliza la responsabilidad por la calidad
 El trabajo se hace con equipos de alto desempeño
 Se empodera el personal
 Se trabaja con hechos y datos para la toma de decisiones
 Se enfatiza en un enfoque preventivo
 La calidad se mide con los costos de calidad
 Se documentan los procesos.
 Se genera un ambiente de mejoramiento continuo.
Los procesos en la organización.
En la organización se pueden clasificar en procesos de dirección, de agregación de valor y de
apoyo o soporte que los podemos visualizar en la siguiente figura 14.2.
Los procesos de dirección incluyen todas las actividades que gestionan y orientan la
organización como la gerencia y el direccionamiento estratégico.
Los procesos de agregación de valor incluyen todos los que están directamente relacionados con
el cliente, que transforman una entrada en una salida que le entregue valor al cliente y que se
pueden hacer bien desde la primera vez

Figura 14.2 Los procesos en la organización
Proceso
Dirección
Proceso Proceso Proceso

Agregación Agregación Agregación
de valor 1 de valor 2 de valor 3
Proceso Proceso
Apoyo 1 Apoyo 2
Fuente: Construcción propia.
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte para el buen desarrollo de los procesos de
agregación de valor y de dirección.
Algunos de los aspectos que debe tener un proceso son:
 Se pueden describir las entradas y las salidas.
 El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
 Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
 Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
 El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
 El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
 Tienen un responsable o dueño del proceso
 Tienen límites bien definidos
 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas
 Tienen procedimientos documentados y requisitos de entrenamiento.

Una comparación para verificar las diferencias entre una estructura funcional y un enfoque
basado en procesos incluye los siguientes elementos en la tabla 2.1
Tabla 2.1
Centrado en la estructura Centrado en el Proceso:
 Los empleados son el problema.  El proceso es un problema.
 Empleados  Personas
 Hacer mi trabajo.  Ayudar a que se cumplan objetivos
 Comprender mi trabajo  Saber qué lugar ocupa mi trabajo
dentro de todo el proceso
 Evaluar los individuos  Evaluar el proceso
 Cambiar a la persona  Cambiar el proceso
 Siempre se puede encontrar un  Siempre se puede mejorar el proceso
mejor empleado
 Motivar a las personas  Eliminar barreras
 Controlar a los empleados  Desarrollo de las personas
 No confiar en nadie  Todos estamos en esto conjuntamente
 ¿Quién cometió el error?  ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
 Corregir errores  Reducir la variación
 Orientado al servicio  Orientado al cliente
En las siguientes figuras 13.3 y 13.4 también se puede comparar la visión de la estructura
funcional y la visión del enfoque basado en procesos

Figura 14.3 La estructura funcional
VISIÓN FUNCIONAL
El foco está
en las áreas de la
Empresa
En la visión funcional la estructura está aprisionando al cliente, mientras que en el enfoque por
procesos estos están orientados a la satisfacción del cliente
Figura 14.4 El enfoque de procesos
VISIÓN POR PROCESOS

El foco está en los procesos
empresariales Orientados hacia el Cliente
C
L
I
E
N
T
E
La norma ISO 9001(1), propone el siguiente esquema Figura 14.5 para visualizar los procesos
que interactúan en la organización para lograr la mejora continua. En esta podemos distinguir los
siguientes procesos
Figura 14.5Modelo de la norma ISO 9001
Tomado de la NTC ISO 9001:2015
“Para que las organizaciones funcionen de manera efectiva, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados. A menudo la salida de un proceso formara directamente
la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos se
conoce como enfoque hacia los procesos y es lo que pretende fomentar esta norma internacional”
ICONTEC Norma NTC-ISO 9001 versión 2015 (1),Sistemas de gestión de calidad: Requisitos
En esta se puede observar claramente cómo el enfoque parte del cliente y retorna al cliente.
Se analizan los requisitos del cliente que serán las entradas para la elaboración del producto y/o
servicio y las salidas nuevamente retornan al cliente y se evalúa la satisfacción de éste.
En el ciclo podemos analizar siete grandes procesos.
1. Contexto de la organización. Enfatiza en la importancia de conocer las situaciones internas y
externas de la organización que rodean a esta que se pueden visualizar en su gestión estratégica,
además incluye conocer las necesidades y expectativas del cliente y las partes interesadas y se
determina el alcance del sistema de gestión de calidad y sus procesos, manteniendo la
información documentada correspondiente.
2. Liderazgo. Incluye el compromiso de la alta dirección con el sistema de gestión de calidad,
con los clientes, definiendo una política acorde con las necesidades del cliente y las expectativas
de la organización y también definir los roles en la organización y sus responsabilidades y
autoridades.
3. Planificación. Indica cómo se debe planificar las estrategias para aprovechar las oportunidades
y tratar los riesgos y amenazas de la organización, formulando los objetivos y las estrategias para
lograrlos y los cambios que se requieran.
4. Soporte. Incluye la definición de los recursos de apoyo como infraestructura, ambiente de
operación, medición, conocimientos de la organización y en las personas que incluyen su
competencia, toma de conciencia, formas de comunicación y como debe tratarse la información
documentada.
5. Operaciones. Es el tema más amplio de la norma que incluye los procesos que agregan valor
incluye la planificación y control de los procesos indicando los requisitos de los productos y
servicios teniendo presente la comunicación con el cliente, definiendo el diseño y desarrollo de
estos, el control de los productos y servicios externos, el proceso de fabricación del producto y
prestación del servicio incluyendo diferentes aspectos como la trazabilidad, la preservación y las
actividades posteriores a la entrega, el proceso de liberación y el control final de los productos y
servicios y también los no conformes.
6. Evaluación del desempeño. En este tema se hace énfasis en la importancia del seguimiento, las
mediciones, el análisis y la evaluación de los resultados teniendo presente la satisfacción del

cliente, incluyendo las auditorías internas, la revisión por la dirección como parte final de este
tema.
7. Mejora. Es el tema final de la norma e incluye la importancia de mejorar, los procesos, los
productos y servicios y los resultados del sistema de gestión de calidad, identificando las no
conformidades y acciones correctivas y la importancia de mejorar continuamente la eficiencia y
eficacia del sistema de gestión de calidad. Para lograr estas mejoras se utilizan las técnicas
estadísticas y los costos de la no calidad.
El enfoque propuesto por la ISO es uno de los más utilizados en el medio empresarial y que sirve
también para la certificación de las empresas bajo la importante norma ISO que lo incluye.
LA VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANZACIÓN
Pero avanzando más en allá de la estructura por funciones y del enfoque basado en procesos se
nos presenta la visión sistémica de la organización que la podríamos definir como el conjunto de
procesos internos y externos de una organización que se interrelacionan e interactúan entre sí y
con otras organizaciones buscando el cumplimiento de los objetivos organizacionales y de la
satisfacción del cliente.
La teoría general de sistemas nos invita a ver la organización como un todo con una visión
holística, al pasar de un enfoque reduccionista a mirar los fenómenos en su totalidad, porque
existen fenómenos y muy especialmente en el ámbito empresarial" que solo pueden ser
explicados tomando en cuenta el todo que los comprende y del que forman parte a través de su
interrelación. El enfoque de sistemas pretende integrar las partes hasta alcanzar una totalidad
lógica o de una independencia o autonomía relativa con respecto a la totalidad mayor de la cual
también forma parte." Johansen Bertoglio, Oscar (2002) (1),Introducción a la teoría general de
sistemas Editorial Limusa Vigesima Reimpresión México

La teoría general de sistemas nos lleva a que se revisen varios conceptos centrales como son:
Sinergia, recursividad, entropía, neguentropia, holismo, cibernética, entre otras.
Se ha reconocido desde hace mucho tiempo que "la empresa es una totalidad con sinergia."
También que las empresas poseen sistemas del dentro del gran sistema empresa cuyas funciones
o conductas propias son semejantes a los del sistema mayor a este concepto lo denominamos
recursividad.
Toda empresa ordenada u organizada puede pasar a estados menos ordenados y organizados, en
una cantidad definida y medible, que se denomina entropía y de allí nace la necesidad de la
neguentropía como la información, la normalización técnica, los enfoques de gestión estratégica
integral para recuperar y trascender el orden en la organización, lo que nos lleva al concepto de
organicidad dinámica.
Las empresas son sistemas abiertos que tienen límites flexibles, permeables, que permiten
intercambiar información, energía e influencias con su entorno.
También podemos indicar que” la teoría general de sistemas es ante todo un campo matemático
que ofrece técnicas, parte novedosas y muy detalladas, estrechamente vinculadas a la ciencia de
la computación y orientado más que nada por vérselas con un nuevo tipo de problema.”
Bertanlanfy Ludwig Von, (1995) (1),Teoría general de sistemas Editorial Fondo de Cultura
Económica. Tercera Edición

En la figura 14.6 observamos como todo es un ciclo continuo de interacciones y de procesos, una
sencilla descripción de esta visión sistémica es la siguiente:
Figura 14.6 La Organización como un sistema.
Medio interno
P.Direccion
Productos
Y servicios
P. Valor P. Valor
De
calidad
P.Apoyo
Otros desafios
emergentes
Materias Comunidad
Primas Gobierno
Insumos
Dinero
Talento
Empresas Empresas
humano
Energía proveedoras competencia
Información
Otras
CLIENTE
empresas
Medio externo
Existe el medio ambiente externo compuesto por clientes que adquieren nuestros productos,
empresas competidoras de la nuestra que ofrecen también productos iguales a los nuestros o
productos sustitutos, otras empresas que ofrecen productos complementarios, la comunidad que
está pendiente de nuestras acciones para premiarnos o castigarnos, el gobierno que debe prestar
una acción reguladora a las actividades empresariales y también los proveedores que suministran
materias primas, insumos, talento humano, energía, información. Servicios y dinero a la empresa
para hacer la transformación de estas entradas en productos y/o servicios de calidad.
Todos los anteriores insumos entran al sistema empresa que por medio de procesos de
agregación de valor y con la orientación de los procesos de dirección y el soporte de los

procesos de apoyo los transforman en productos y servicios de calidad que retornan al cliente
final para su utilización y en esta forma el cliente le entrega a la empresa dinero para que lo
distribuya en aportes a los accionistas, pago al personal, pago a proveedores por compra de
materias primas y en esta forma se repite el ciclo de que indicábamos al iniciar el enfoque de
sistemas .
Además de los procesos que suceden en este ciclo, las empresas están sometidas a otros desafíos
emergentes que se vuelven impulsores de cambio como la convergencia de tecnologías, la
globalización, la virtualidad, etc.
LA ESTRUCTURA POR CICLOS DE SERVICIO.
En los enfoques de servicio las interacciones se hacen a través de ciclos de servicio que van
desde la gerencia al personal de soporte y desde el personal de soporte al personal de contacto y
desde este último al cliente quién es el que finalmente recibe el servicio de la organización, esto
se hace en una pirámide invertida como se indica en la siguiente figura 14.7
Figura 14.7 Estructura por ciclos del servicio.
LA ESTRUCTURA EN RED
La empresa en red y/o virtual.

Una empresa virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad
específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que forman la
red.
Conceptos claves:
- Red: unión de varias empresas, cada una de las cuales debe aportar un valor agregado al
conjunto, es decir, que cada una debe ser una especialista de primer nivel en la función o
actividad en la que va a colaborar, resultando así su aporte especialmente valioso para el
conjunto.
- Temporalidad: da la idea de flexibilidad absoluta. Adaptabilidad absoluta.
- Oportunidad específica: en el mercado, después de la cual la estructura se disuelve.
- Capacidades tecnológicas: competencias fundamentales o nucleares.
- La empresa en red y/o virtual es una excelente opción para la globalización de la
industria.
En la siguiente figura 14.8 se muestra el caso de la fabricación del Pontiac de Lemans con la
fabricación de diferentes partes en diferentes países.
Figura 14.8
GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA
Publicidad
marketing
Abodados,seguros,utilidades Procesamiento
datos Diseño Motor,eje
Ensamble
Partes pequeñas
CASO : Pontiac de LeMans de General Motors

GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA
OBJETIVO: Incrementar las utilidades reduciendo costos de producción
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
DISTRIBUCION DE LOS COSTOSTOTALES (en US$) 20000
País Actividad Costos

Alemania Diseño del modelo 1500
Partes originales (motor, ejes, transmisión, partes
Japón electrónicas) 3500
Taiwán,
Singapur Partes pequeñas 800
Corea del
sur Ensamble 6000
Gran
Bretaña Servicio de publicidad y marketing 500
Irlanda Procesamiento de datos 100
EEUU Abogados, seguros, utilidades 7600
Fuente: Administración estratégica. Charles W Hill 2003
El modelo de la empresa en red y/o virtual
Una forma de ganar peso sin ganar escala.
Cada empresa aligera su estructura de costos fija para traspasarla como estructura de costos
variables al conjunto de la empresa virtual conformada por la red.
Se reemplazan las funciones verticales de la empresa por socios que realizan la función
correspondiente en la modalidad de outsourcing o alianzas estratégicas como se muestra en la
figura 14.9 Core Business (Competencias básicas o fundamentales)

Figura 14.9
LA EMPRESA EN RED Y/O VIRTUAL
Alianza Alianza
estrategica estrategica
Outsourcing
Core
Busuness Outsourcing
Outsourcing Alianza
CLIENTE estrategica
CLIENTE
Fundamentos de la corporación en red y/o virtual
La empresa debe concentrase solo en unas cuantas actividades básicas, centrales o fundamentales
en donde es y debe ser la mejor: actividades denominadas:
Core business: La empresa debe basar su actividad en la búsqueda de otras empresas
complementarias con sus actividades fundamentales.
El resultado final será la obtención de una estructura de costos optima, lo que permitirá conseguir
una de las ventajas competitivas relacionadas con los costos, obteniendo la ventaja competitiva
de diferenciación y la excelencia, gracias a la mejora de cada una de las funciones y tareas que se
realizan por los diferentes socios del nuevo modelo estructural.
Características estructurales de la organización en red y/o virtual
 Excelencia
 Oportunidad
 Confianza
 Tecnología
 Sin límites
Ventajas.
 Excelencia del conjunto
 Optimización de los costos
 Sinergia en su Core Business
 Ventaja competitiva autentica
Riesgos y dificultades
 No conocer exactamente cuál es su Core Business.
 Búsqueda y selección de socios confiables y competitivos.
 Falta de cultura y costumbre de trabajar en red.
 No actuar con honestidad y transparencia
 Falta de claridad en la definición de los objetivos.
 Falta de conocimiento de los socios y del negocio.
Procesos instrumentales.
 Alianzas estratégicas.
 Uniones temporales
 Joint Ventures
 Outsourcing.
Los diferentes tipos de estructuras organizacionales en una empresa textil
Veamos las ventajas y desventajas de diferentes tipos de estructuras en una industria de textil
confección.
 Estructura organizacional lineal
Figura 14.10 Estructura lineal en una empresa textil.
Ventajas
 Comunicación con todas las áreas de la empresa de apoyo y de negocio.
 Toma de decisiones más rápidamente.
 Conocimiento de los más mínimos detalles de lo que ocurre en la compañía.
Desventajas
 Se dificulta el control.
 Toma de decisiones sin mucho análisis.
 Se consume mucho tiempo resolviendo puntos triviales. No se tiene tiempo para planear.
 A nivel gerencial se pueden descuidar relaciones con los clientes y proveedores.

 Se pueden descuidar puntos vitales.
 Estructura organizacional funcional
Figura 14.11 Estructura funcional en una empresa textil.
Ventajas
 Se distribuyen responsabilidades
 Se organiza en áreas de apoyo y negocio.
 Se organiza grupo gerencial o dirección.
 Se facilita el proceso de planeación.
 Se orientan esfuerzos hacia áreas productivas y rentables.
 Se organiza el área financiera para el manejo de los costos y finanzas

Desventajas
 Se pierde comunicación con cada área.
 El conocimiento de detalles se delega.
 En un comienzo se puede presentar dificultades de la admón. Del personal.
 Estructura organización por mercados
Figura 14.11 Estructura funcional en una empresa textil.
Ventajas y desventajas
 Es una estructura orientada hacia el cliente.
 Los clientes son el elemento clave para la forma de agrupar las actividades.
 Se busca satisfacer los requerimientos de grupo muy definidos de clientes.
 El cliente busca diferentes objetivos.
 El mayorista busca un producto de calidad confiable, que esté continuamente disponible y
que satisfaga las necesidades del consumidor final.

 El comprador industrial requiere un producto que produzca ahorro de dinero. Lo que con
frecuencia implica alta calidad.
 El minorista busca bajo precio.
 Estructura organización por negocios
Figura 14.13 Estructura por negocios en una empresa textil.
Ventajas
 Se emplea cuando la empresa tiene una variedad de productos y con diferentes términos de
requerimientos de mercado.
 Cada negocio requiere una atención especial.
 El gerente de negocio planea objetivos y estrategias, evalúa avances, coordina la elaboración
y el control del presupuesto, trabaja con los otros departamentos, Finanzas, producción, y
todo lo relacionado con los costos y calidad del producto.
Desventajas
 Se debe disponer de personal en cada una de las áreas, con peligro de aumento de los costos.
 Requiere mucho control.

15 SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RESULTADOS
Otra de las fases en la gestión estratégica integral es gestionar los indicadores y resultados de la
organización y su importancia para medir los proyectos y en esta forma verificar las estrategias
para proyectar la organización.
Podríamos incluir la frase “Lo que no se mide no se puede controlar ni gestionar ni mejorar”
Esta fase forma parte del enfoque de esquema de la gestión estratégica presentado en la
introducción y se incluye en la figura 4.1
Figura 4.1
Un sistema de control efectivo debe tener tres características:
 Debe ser suficientemente flexible
 Debe suministrar información exacta.
 Debe suministrar información oportuna.

Los cuatro pasos para diseñar un sistema de control efectivo son los siguientes:
1. Establecer estándares y objetivos
2. Crear sistemas de medición y monitoreo
3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos
4. Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario
Los indicadores de gestión estratégicos
Quizá uno de los aspectos que deben mejorar las organizaciones es en la gestión de los
indicadores estratégicos ya que es común encontrarse planes estratégicos muy bien formulados y
documentados, pero con poco seguimiento a sus proyectos y a los indicadores en el tiempo lo
que dificulta verificar el avance de la gestión estratégica.
Por esto abordaremos dos tipos de indicadores que denominaremos de procesos y de cuadro de
mando integral.
Para comenzar se tomarán algunas definiciones de indicadores.
Los indicadores de gestión son “mecanismos que permiten analizar la información”.
Un indicador es una relación entre lo obtenido y lo esperado.
I =O/E
Un indicador es un criterio o parámetro que nos permite medir o evaluar si hemos alcanzado un
objetivo.
Los indicadores son medidas de desempeño relevantes en cualquier operación organizacional.
Son cocientes que comparan características determinadas de un proceso.

Son útiles para analizar rendimientos y pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los
insumos que intervienen en el proceso, su actividad y salidas.
Los indicadores de los procesos:
La función de los indicadores de los procesos es suministrar a la gerencia la información que
necesita para controlar la eficiencia, la eficacia y efectividad de los procesos.
Esquema de los indicadores de gestión de los procesos y la definición de estrategias con
base en la matriz de mejoramiento.
Una forma sencilla de visualizar los indicadores de los procesos es con base en el siguiente
grafico que nos muestra cómo se relacionan los indicadores con las principales entradas y salidas
del proceso en la figura 15.1 relacionamos estos indicadores
Figura 15.2
INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS
CLIENTE
INSUMOS RESULTADOS RESULTADOS

RECURSOS PROCESOS OBTENIDOS ESPERADOS
EFICIENCIA EFICACIA
CORRECTAMENTE HACER LO CORRECTO
EFECTIVIDAD
HACER LO CORRECTO,CORRECTAMENTE
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Beltran J. Jesús M.
Los indicadores los podemos definir en la siguiente forma:

La eficiencia es la relación entre los resultados directos del proceso sobre los insumos entrantes;
en forma de ecuación sería:
Eficiencia = (resultados obtenidos / insumos o materias primas) * 100.
La eficacia es la relación entre los resultados esperados por el cliente y los resultados obtenidos
de proceso; en forma de ecuación seria:
Eficacia = (resultados esperados / resultados obtenidos) * 100.
La efectividad la multiplicación de la eficiencia por la eficacia o en forma de ecuación seria:
Efectividad = Eficiencia por eficacia o también: Resultados esperados / insumos * 100.
Ejemplo
Un ejemplo sencillo de aplicación es el siguiente en una fábrica de bolsas plásticas entran
materias primas para hacer 100 bolsas, del proceso salen 95 bolsas que son enviadas a cliente y
este después de hacerles control de calidad acepta 90, cual es la eficiencia, la eficacia y
efectividad de este proceso.
Eficiencia = 95/100* 100=95 %
Eficacia = 90/95* 100=94.73 %
Efectividad = 90/100* 100=90 %

Los indicadores en la estructura funcional.
En una estructura funcional podríamos preguntarnos a quienes les interesa especialmente cada
uno de los indicadores, se podría indicar que la eficiencia le interesa especialmente a producción,
la eficacia a ventas y en general la efectividad a la gerencia.
Pero estos indicadores son muy importantes para tomar decisiones estratégicas basadas en la
matriz de mejoramiento propuesta por la General Motors que relaciona le eficiencia con la
eficacia como se puede observar en la figura 15.2 que tiene presente variables como calidad,
ventas, satisfacción del cliente, logro de objetivos y los desperdicios, altos costos y altos tiempos
de reprocesos. (1),
Figura 15.2
95
100
100
ALTA ALTA
Calidad Calidad
Ventas Ventas
Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente 95
E Logro de objetivos Logro de objetivos
ALTOS BAJOS
F Desperdicios Desperdicios
I Costos Costos
C 50 Tiempos de reproceso Tiempos de reproceso
BAJAS BAJAS
A Calidad Calidad
C Ventas Ventas
Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente
I Logro de objetivos Logro de objetivos
A ALTOS BAJOS
Desperdicios Desperdicios
Costos Costos
Tiempos de reproceso Tiempos de reproceso
0
50 100
EFICIENCIA
Fuente: Matriz de mejoramiento de los procesos basados en indicadores de la General Motors
Además, esta matriz nos permite definir qué tipo de estrategia específica emplear para mejorar
la eficiencia y la eficacia que es lo ideal en cualquier organización, como se puede verificar en la
figura 15.3 que relaciona la eficiencia, la eficacia con las estrategias a utilizar y que
explicaremos brevemente.
Figura 15.3
95
100
100
Reingeniría de procesos
Teoría de restricciones
Outsoursing
Normalización ISO 9000 Mejoramiento continuo 95
E Bechmarking de procesos Empoderamiento
Gestión tecnológica
F Competencias producción
I Mejoramiento de procesos
C 50 Seis sigma
A
Reingeniería de producto
C Reingeniería total
Benchmarking producto
Rigthsizing
I Gerencia del servicio
Organización en red
Competencias en mercadeo
A Innovación
CIERRE Y VAMONOS
0
50 100
EFICIENCIA
Fuente: Elaboración propia en base a la matriz de General Motors
Como nos indica la figura si la eficacia está entre 50 – 100 % y la eficiencia entre el 0 – 50 %
la empresa debe hacer mejoramiento de los procesos aplicando estrategias como reingeniería
de procesos, teoría de restricciones, Outsourcing, normalización de procesos ISO,
benchmarking de procesos, seis sigmas entre otras.
Si la eficacia está entre 0 -50 % y la eficiencia entre 50 -100% la empresa deberá aplicar
estrategias relacionadas con el mejoramiento del producto y/o servicio, reingeniería de
producto, gerencia del servicio al cliente, benchmarking de producto, normas de producto,
innovación de producto.
Si la eficiencia y la eficacia están entre 0 – 50% las estrategias pueden ser de reingeniería
total, adelgazamiento, reestructuración como organizaciones en red o finalmente salida del
mercado (apague y vámonos).
Y finalmente si la eficiencia y la eficacia están en el rango 50 – 100% se debe buscar un
mejoramiento continuo y/o empoderamiento del personal para continuar en un programa de
sostenimiento y mejora de los procesos.
Como podemos ver estos indicadores de proceso son fundamentales para la toma de
decisiones estratégicas.
Las Perspectivas del cuadro de mando integral
Para complementar los indicadores de resultados se emplea también el cuadro de mando integral
en el que utiliza las perspectivas propuestas por los autores Norton y Kaplan en su texto
Balanced Score Card (BSC) y en Mapas estratégicos (1)p.216),
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de 1990,
cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de
un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del
futuro”.
Las perspectivas propuestas por los autores fueron las siguientes
 Aprendizaje e innovación
 Procesos internos
 Clientes y
 Financieras.
Algunos autores le han incluido otras muy importantes como
 La relacionada con el desarrollo de la comunidad interna en la organización y
 La proyección a las comunidades externas.
Este esquema lo han denominado el Balanced Store Card Integrado (BSCI)
Para interpretar esto indicadores podemos verlo en las siguientes dos formas
1 La balanza de los indicadores:
Inicialmente en las organizaciones se tenían solo los indicadores financieros como los únicos
utilizados para evaluar su desarrollo y crecimiento, pero encontraron que estos no eran
suficientes y que se requerían otros que los complementaran por lo que había que equilibrar la
balanza porque realmente la parte financiera es una consecuencia en un análisis causa – efecto
de las compras o ingresos entregados por los clientes quienes a su vez reciben los productos y o
servicios de los procesos internos de la compañía tiene y que eran atendidos por los empleados
de la organización. Ver la figura 15.4
Figura 15.4
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL

BALANCED SCORE- CARD
iva
tiv
a
ect te
c p
pe ra rs ien
e rs ncie Pe el cl
P ina d
F
•Objetivos a corto plazo •Objetivos a largo plazo
•Resultados deseados •Inductores de actuación de
•Medidas objetivas y más esos resultados
duras (Financieras) •Medidas más suaves y
PPe subjetivas (No financieras)
er
aap rssppe el
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Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Balanced Score-Card de Norton y Kaplan
Pero se debe incluir en la balanza lo relacionado con la responsabilidad social con su comunidad
interna y con las comunidades con las que se relaciona la organización.
2 La organización por procesos.
A partir del enfoque por procesos en la siguiente figura 15.5 podemos verificar la ubicación de
los diferentes indicadores veamos la empresa.
Figura 15.5 Enfoque de procesos y los indicadores
Sistema de Administración de la Calidad

Mejoramiento Continuo
S C
C a
5. Responsabilidad t
L L
gerencial i
R s
I f
I
e
a
E q
8. Mediciones, c E
u 6. Administración
análisis, c
i de recursos N
N mejoramiento
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T i n T
t 7. Elaboración
E Entradas del producto y/o Salidas Productos E
o
servicio servicios
s S
S
Figura12.7- Modelo de proceso de Administración de la Calidad

Fuente: Elaboración propia en base al modelo de la normar ISO 9001 (2008)
Los indicadores de financieros se ubican especialmente en la responsabilidad gerencial, los
indicadores de innovación y aprendizaje en la gestión del recurso humano, los indicadores de los
procesos internos en la elaboración de los productos y o servicios y finamente los relacionados
con el cliente.
También podemos ubicar las diferentes perspectivas en el modelo suministrado por la norma
9001:2008 (1), como se puede representar en la siguiente figura 15.6
Figura 15.6 Las perspectivas del CMI en un modelo de administración de la calidad.
eeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
ENTRADAS Etapa1 Etapa 2 X SALIDAS
Descripción de las perspectivas del Balanced Store Card
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de 1990,
cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de
un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del
futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la
medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la
dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la
capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.

David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan
como asesor académico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios,
de la industria pesada y de alta tecnología - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para
desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación.
El “Cuadro de Mando Integral”, fue organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la
financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre
indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.
Harvard Business Review (enero-febrero de 1992).
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como
la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes: establecimiento
individual y por equipos de los objetivos, compensación, formación y retroalimentación,
distribución de recursos, presupuestos y planificación, así como estrategia.
Una corta descripción de las diferentes perspectivas es la siguiente:(6)
Perspectiva del cliente y el mercado
Todos aquellos índices que nos aseguran que le estamos generando valor agregado al cliente, y
garantizan a la organización su permanencia competitiva
en el mercado.
La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes objetivo.
La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los
clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y
los procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos
para la organización. Si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las
habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran
funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta
de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.
Algunos ejemplos de esta perspectiva son:

Ejemplos de Indices Frente al Cliente
INDICE DE SATISFACCION < 100
Clientes Totales - Desertores

INDICE DE = Clientes Totales
RETENCION DE CLIENTES
INDICE DE INCORPORACION Clientes Nuevos

DE NUEVOS CLIENTES
= Clientes Totales
Perspectiva interna Clientes Desertores
INDICE DE DESERCION = Clientes Totales
INDICE DE REINCORPORACION Clientes Reincorporados

DE CLIENTES
= Clientes Desertores
Productos x Cliente
INDICE DE PROFUNDIDAD =
DE LINEA Total producto
¿Cuáles son los procesos, las acciones y decisiones críticas que debemos realizar para satisfacer
las expectativas de nuestros clientes?
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el
mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus
inversiones internas en Investigación y desarrollo y reestructurar sus procesos de desarrollo de
productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus
clientes. Otra organización, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar
nuevos productos a través de alianzas estratégicas (joint ventures) con otros fabricantes
Algunos ejemplos de esta perspectiva:
Perspectiva de innovación y aprendizaje
Ejemplos de Indices Internos
Calidad de Productos = No. de errores en estudios y proyectos
Costo presupuestado
Costo de Productos =
Costo final
Ciclo de Producción = Tiempo Real de Entrega
Tiempo Presupuestado
Prospección de la operación futura
Competencias y Capacidades = Logística para una excelente respuesta
Mantenimiento no interruptivo
Todos aquellos índices que nos indican que la organización está incorporando el aprendizaje
derivado de su relación con el accionista, el colaborador interno, el cliente final y el mercado.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más
importantes para la estrategia Los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (el capital
humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital
organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos
deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
Algunos ejemplos de esta perspectiva:
Indices de Aprendizaje
INDICE DE SATISFACCION < 100
INIDICE DE Productos Nuevos

NUEVOS PRODUCTOS Productos Actuales
MEJORAMIENTO DE Procesos mejorados

PROCESOS Procesos Actuales
No. de sugerencias implementadas
INIDICE DE CREATIVIDAD
No. de sugerencias
INIDICE DE RECLAMOS No. Reclamos Respondidos

No. de Reclamos Recibidos
INIDICE DE CALIDAD No. Reclamos Recibidos

No. de Reclamos
No. Devoluciones
INIDICE DE REPROCESOS
No. Envíos
Perspectiva Financiera
Todos aquellos Índices que aseguran a la organización Permanecer - Crecer - Generar Utilidades.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión (ROI, por su
nombre en inglés), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el
costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa
tiene éxito o fracasa.
Algunos ejemplos de esta perspectiva

Ejemplos de Indices Financieros
Rentabilidad Esperada
EVA
Inversión
RENTABILIDAD Utilidad Neta

ACTIVO TOTAL Activo Total
RENTABILIDAD
EJEMPLOS
CAPITAL ROIPasivo a largo plazo - Patrimonio
PATRIMONIO ROE Patrimonio
MARGEN DE
Utilidad Bruta
UTILIDAD
Ventas
LIQUIDEZ RAZÓN Activo Corriente Activo Corriente - Activos menor Liquidez

CORRIENTE PRUEBA
EJEMPLOS Pasivo Corriente ACIDA
Pasivo Corriente
ROTACION Ventas
CAPITAL TRABAJO
Capital de Trabajo
ACTIVIDAD ROTACION Ventas

EJEMPLOS ACTIVO FIJO Activo Fijo
Ventas
ROTACION
Activos Totales
ACTIVO TOTAL
RAZON DE Pasivos
ENDEUDAMIENTO APALANCAMIENTO
EJEMPLOS Total Activos
PASIVO A Pasivos
PATRIMONIO Patrimonio
RAZON COBERTURA Utilidad Operacional Utilidad

DE INTERESES INDICE DUPONT
Intereses Activos
Para tener una mejor visualización de la interrelación de los indicadores del cuadro de mando los
mismos autores Norton y Kaplan propusieron los mapas estratégicos
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Descripción
Muestran en un análisis causa- efecto la relación de estas perspectivas todo parte del aprendizaje
y la innovación que pueden desarrollar los colaboradores de la compañía que en esta forma
pueden mejorar los procesos internos agregando valor a cada uno de ellos, los procesos así
mejorados lleva a una mejor aceptación de los productos y servicios por parte del cliente de
quienes se obtiene lealtad para la organización, que finalmente compra los productos mejorando
la rentabilidad de la empresa y por consiguiente el desempeño financiero de la organización.
Un esquema que ilustra esta relación causa efecto es la siguiente figura 15.7
Figura 15.7 Relación de las perspectivas

Mapa estrategico de una organización
La estrategia
Perspectiva financiera:
Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros
accionistas?
Perspectiva del cliente:

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo
debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva de los procesos internos:
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en que
procesos debemos destacarnos?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Fuente: Tomado de Norton y Kaplan.
Otro esquema para visualizar las relaciones con algunos indicadores es la siguiente figura 15.8
Figura 15.8 Ejemplos de relación de indicadores
El Balanced Scorecard
Sistema Balanceado de Indicadores Estratégicos
RELACIONES CAUSA-EFECTO:
PERSPECTIVA ROE
FINACIERA
Lealtad
PERSPECTIVA Clientes
DEL CLIENTE Entrega

a tiempo
PERSPECTIVA Calidad Tiempo

proceso del ciclo
INTERNA
PERSPECTIVA Habilidades
APRENDIZAJE empleados
Fuente: Norton y Kaplan
El gráfico anterior nos ilustra como las habilidades de los empleados que se identifican en la
perspectiva de aprendizaje mejoran la calidad de los procesos y el tiempo del ciclo de producción
cuyos indicadores se incluyen en la perspectiva interna ,esto lleva a disminuir el tiempo de
entrega de los productos y servicios que a su vez origina la lealtad de los clientes y que se
identifican en los indicadores del cliente y todo lo anterior ayuda a mejorar la rentabilidad sobre
las inversiones ROE que se miden en la perspectiva financiera.
En la siguiente figura 15.9 propuesto por Norton y Kaplan 2004 (7) se incluye un análisis más
detallado de los componentes de cada perspectiva.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y
efecto. Comenzando desde arriba, encontrarnos la hipótesis de que los resultados financieros sólo
pueden conseguirse si los clientes objetivo están satisfechos. La propuesta de valor para el
cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.

Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los
activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la
estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y,
por lo tanto, de una estrategia localizada e internamente consistente
Figura 15.9 Relaciones del mapa estratégico.
Fuente: Relaciones del mapa estratégico. Norton y Kaplan 2004
Ejemplo:
Un ejemplo de la utilización del mapa estratégico es el siguiente en el que se indican la
perspectiva los objetivos de cada una de ellas, el indicador la meta esperada el valor real
obtenido, la eficiencia como la relación de los anteriores datos, el promedio logrado en cada
perspectiva y finalmente con la meta total buscada se construye el gráfico de radar Figura 15.10
que relaciona todas las perspectivas.

La compañía ASESMEDIA viene trabajando los mapas estrategicos basado en las perspectivas del Balanced Score Card (BSC) y desea que usted le indique el grado de
cumplimiento de sus objetivos y le indique las recomendaciones que considere necesarias para mejorar su eficiencia
MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA N OBJETIVOS INDICADOR META REAL Eficiencia Eficiencia por META
perspectiva TOTAL
Financiera F1 Sobrevivir Capital de trabajo (Activo corriente- pasivo corriente) 100 95 95
F2 Crecimiento Margen de utilidades( Utilidades netas / ventas) 10 10 100
F3 Rentabilidad Rentabilidad del patrimonio (Utilidad neta / patrimonio ) 20 16 80
F4 Sostenibilidad Inversion en proyectos sostenibles/Inv. Total proyectos 10 8 80 89 100 Financiera
Cliente C1 Atraccion de clientes Nuevos clientes/Clientes totales 5 4 80
C2 Servicio al cliente Entrega puntual (Calificaion del cliente 1a 5) 5 4 80
C3 Precios adecuados Precio igual a la competencia 100 80 80
C4 Calidad Requisitos como estandar 100 98 98 85 100 Clientes
Procesos Internos P1 Eficiencia en materias primas
Materia prima utilizada/ materia prima programada 95 94 99
P2 Mejora de procesos Procesos mejorados/procesos actuales 10 10 100
P3 Productividad Tiempo real de entrega / Tiempo programado 95 85 89
P4 Nuevos procesos Procesos nuevos/ procesos actuales 15 15 100 97 100 Procesos
Innovacion y aprendizaje A1 Creatividad del personal Nuevas ideas ejecutadasen el ano/ ideas propropuestas 20 15 75
A2 Innovaciones en procesosNuevas inovaciones en el ano / innovaciones en los ultimos 5 anos
10 7 70
A3 Inversiones en capacitacion
Inversion actual / inversion programada 100 90 90
A4 Utilizacion nuevas tecno Tecnologias nuevas/ tecnologias actuales 15 7 47 70 100 Aprendizaje
Total 85,2 100
Ejemplo de aplicación de las perspectivas.
Figura de 15.11 Radar de relación de las perspectivas
En este ejemplo es claro que la organización debe hacer esfuerzos para mejorar la perspectiva
de aprendizaje que repercutirá en la mejora de las demás perspectivas.

16. RECOMENDACIONES
La Gestión Estratégica Integral (GESI) es una opción muy importante para el desarrollo de las
organizaciones, pero su aplicación requiere algunos aspectos tan importantes como los
siguientes:
• Compromiso de la dirección con el proceso.
• Capacitarse en los temas estratégicos.
• Conformar un equipo del proceso estratégico.
• Tener un responsable directo de la logística del proceso.
• La administración de la organización es responsable de la gestión.
• Definir un derrotero o modelo del proceso a seguir.
• Lograr la coherencia entre las diferentes fases del proceso.
• Ser constante en el seguimiento del proceso.
• Hacer los ajustes necesarios y oportunos cuando se requiera.

APLICACIONES PRACTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA INTEGRAL
17 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL (GESI) Y LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).
Podríamos también formular la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante la responsabilidad
Social Empresarial en la formulación de estrategias empresariales?
Para responderla comencemos con la importancia de RSE tomada de la norma ISO 26000 (1).
¿Por qué es importante la Responsabilidad social?
“Las organizaciones de todo el mundo, y sus partes interesadas, se están volviendo cada vez más
conscientes de la necesidad y los beneficios de un comportamiento socialmente responsable. El
objetivo de la responsabilidad social es contribuir al desarrollo sostenible.
El rendimiento de una organización en relación con la sociedad en que opera y su impacto sobre
el medio ambiente se ha convertido en una parte fundamental de medición de su rendimiento
global y su capacidad para seguir funcionando con eficacia. Esto es, en parte, un reflejo del
creciente reconocimiento de la necesidad de garantizar los ecosistemas sanos, la equidad social y
la buena gobernanza de la organización. A la larga, todas las actividades de las organizaciones
dependen de la salud de los ecosistemas del mundo. Las organizaciones están sujetas a un mayor
escrutinio por parte de sus interlocutores.
Un negocio sostenible para las organizaciones significa no sólo el suministro de productos y
servicios que satisfagan al cliente, y hacerlo sin poner en peligro el medio ambiente, sino
también funcionar de una manera socialmente responsable.
La presión para hacerlo proviene de los clientes, consumidores, gobiernos, asociaciones y el
público en general. Al mismo tiempo, los líderes de las organizaciones con visión de futuro
reconocen que el éxito duradero debe basarse en prácticas de negocio creíble y la prevención de
actividades fraudulentas tales como la contabilidad y la explotación laboral.” NORMA ISO
2600 visión general de un proyecto (2010)
Para Yanina Kowsky 2011(1), la RSE es un paradigma empresarial que identifica, incorpora y
moviliza los intereses y las actividades de todos los stakeholders dentro de la visión y prácticas
de las empresas.
Para la acción de la RSE es entendida como “Una visión de negocios, necesaria para la
sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integran armónicamente el respeto de los
valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.” Yanina Kowsky (2011)
Jornada Académica Responsabilidad Social Empresarial. Universidad Pontificia Bolivariana
Medellín.
Basados en lo anterior las empresas deben formular estrategias sostenibles.
Para Werbach Adam 2009 (1), la verdadera sostenibilidad tiene cuatro componentes igual de
importantes:
 Social Actuar como si los demás fueran importantes.
 Económico Funcionar provechosamente
 Medio ambiental proteger y restaurar los ecosistemas
 Cultural proteger y restaurar el ecosistema.
Podríamos formular la siguiente pregunta: ¿Cómo se puede relacionar la GESI con la RSE?
En el capítulo 1 de los desafíos emergentes se hizo mención a la responsabilidad social como una
mega tendencia mundial que enfrenta a las organizaciones con la sociedad que cada vez exige ser
más responsables con el medio ambiente, con el talento humano que la conforma y con las
comunidades o públicos con los que se relaciona.
En el modelo de la gestión estratégica integral GESI figura 4.1 podemos ubicar en cada uno de
los procesos de Gestión aspectos de la RSE
Figura 4.1
Fuente: Elaboración Propia
En la gestión del talento humano todo el conocimiento y motivación que deben tener los
colaboradores de la organización para que desarrollen sus actividades teniendo siempre presente
la RSE.
En la gestión estratégica buscando que las estrategias que se formulen sean sostenibles que
conserven el medio ambiente, la calidad del talento humano y sean aceptadas por la comunidad
que la rodea.
La Gestión de los procesos para que las actividades que se realicen en el trabajo diario y como se
plantee la estructura organizacional sean coherentes con los planteamientos de la RSE.
La gestión de los resultados para que en el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos
definan claramente los parámetros que hagan referencia a los indicadores relacionados con la
RSE.
Finalmente, esta corta introducción a la RSE es solo una motivación para que los profesionales
recuerden la importancia de incluir estos conceptos y las estrategias sostenibles en la gestión
estratégica integral de sus organizaciones.
Uno de los objetivos de la GESI indicados en el diamante es el desarrollo sostenible.
Para terminar este capítulo incluimos un resumen de los objetivos del desarrollo sostenible
definidos por las Naciones Unidas en el 2015 para el año 2030.
Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible propuestos:
1. Erradicar la pobreza en todas sus formas en todo el mundo
2. Poner fin al hambre, conseguir la seguridad alimentaria y una mejor nutrición, y promover la
agricultura sostenible
3. Garantizar una vida saludable y promover el bienestar para todos para todas las edades
4. Garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa, y promover las oportunidades de
aprendizaje permanente para todos
5. Alcanzar la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas
6. Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el saneamiento para todos
7. Asegurar el acceso a energías asequibles, fiables, sostenibles y modernas para todos

8. Fomentar el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y
productivo, y el trabajo decente para todos
9. Desarrollar infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible, y
fomentar la innovación
10. Reducir las desigualdades entre países y dentro de ellos
11. Conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes
y sostenibles
12. Garantizar las pautas de consumo y de producción sostenibles
13. Tomar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos (tomando nota de
los acuerdos adoptados en el foro de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el
Cambio Climático)
14. Conservar y utilizar de forma sostenible los océanos, mares y recursos marinos para lograr el
desarrollo sostenible
15. Proteger, restaurar y promover la utilización sostenible de los ecosistemas terrestres,
gestionar de manera sostenible los bosques, combatir la desertificación y detener y revertir la
degradación de la tierra, y frenar la pérdida de diversidad biológica
16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar acceso a la
justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles
17. Fortalecer los medios de ejecución y reavivar la alianza mundial para el desarrollo sostenible
Si desea obtener más información sobre el proceso de la agenda para el desarrollo después de
2015 y el grupo de trabajo abierto sobre los objetivos de desarrollo sostenible, acceda a la
Plataforma de conocimiento para el desarrollo sostenible.

Figura 17.1 Objetivos del desarrollo sostenible de la ONU al 2030
Recuperado de https://sustainabledevelopment.un.org/sdgs diciembre 4 de 2015

18. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL GESI Y LA NUEVA VERSIÓN 2015 DE
LA NORMA ISO 9001.
En las estrategias de diferenciación la estrategia de calidad juega un papel fundamental y la
norma ISO 9001 se refiere a los sistemas de gestión de calidad para productos y servicios.
La nueva versión 2015 hace énfasis en aspectos ya existentes desde los años 90 en la gestión
estratégica integral como, los análisis de contexto, en el enfoque de los procesos, en el enfoque
de riesgo entre otros.
En este capítulo indicaremos algunos elementos de la nueva versión de la ISO 9001 y su relación
con la GESI.
La nueva estructura básica de la ISO 9001 versión 2015
En las generalidades de la nueva norma ISO 9001 :2015 (1),se indica “la adopción de un sistema
de gestión de calidad es una decisión estratégica para una organización que puede ayudar a
mejorar su desempeño global y proporciona una base sólida para las iniciativas de desarrollo
sostenible”. Como se indica en esta parte la norma indica la importancia de la calidad como una
estrategia fundamental para lograr los objetivos de la organización.
Se incluye como aspecto fundamental el empleo del ciclo de mejora continua definido por
Eduard Deming y Kaouro Ishikawa como: Planear-hacer-verificar-ajustar y que otros autores lo
han complementado con Normalizar cuyas siglas son P-H-V-A-N, para planificar los procesos y
sus interacciones, asegurando que estos estén dotados de recursos y se gestionen en forma
adecuada , se revisen y se ajusten para lograr las mejoras requeridas, el modelo del ciclo PHVA
se incluirá más adelante con los capítulos de la norma según la ISO 9001: 2015 (1),
La norma también retoma los ocho principios de calidad definidos en la versión 2008 y que
tienen alta relación con los 14 puntos de Deming planteados en los años 80 y los condensa en los
siguientes siete principios de la gestión de calidad.

1 Enfoque al cliente.
2 Liderazgo
3 Participación del personal
4 Enfoque basado en procesos
5 Mejora
6 Toma de decisiones basada en la evidencia.
7 Gestión de las relaciones.
De los principios iniciales se eliminó el de enfoque sistémico de la gestión que se considera
fundamental en la gestión estratégica integral al analizar la organización como un sistema
organizacional.
En el enfoque basado en procesos la norma indica “Se alcanzan resultados coherentes y
previsibles de una manera eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan
como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.”
Para una mejor comprensión de la nueva norma podemos utilizar los modelos que se indican en
la teoría general de sistemas para representar algo en forma gráfica, en la figura 16.1 se incluye
el “modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.”3 Tomado directamente de
la norma.
Figura 18.1 Modelo de la ISO 9001
Fuente: Modelo de la ISO 9001 versión 2015 tomado de la norma.
En la siguiente figura 18.2 se incluyen los diferentes numerales de los elementos de la ISO
9001:2015.
Figura 18.2 Elementos que incluye la nueva norma ISO 9001 (2015).
Para complementar los contenidos básicos de la norma se incluye la siguiente figura18. 3 y una
corta descripción de algunos elementos.

Figura 18.3 contenido básico de los elementos de la norma.
Con base a las anteriores figuras18. 2 y 18.3 y a la norma ISO 9001: 20153 podemos plantear las
siguientes descripciones cortas.
0. Introducción se incluyen especialmente la información sobre las normas que comprenden la
serie 9000, el enfoque basado en procesos, el enfoque basado en riesgos, y la compatibilidad con
otras normas de gestión.
1. Objeto y campo de aplicación que implica que requisitos debe incluir el sistema de gestión de
calidad.
2. Referencias normativas solo se incluye la ISO 9000 sobre fundamentos y vocabulario.

3. Se indican algunos términos y definiciones importantes para esta nueva versión de la norma.
4. Contexto de la organización. Enfatiza en la importancia de conocer las situaciones internas de
la organización y externas que rodean a esta que se pueden visualizar en su gestión estratégica,
además incluye conocer las necesidades y expectativas del cliente y las partes interesadas y se
determina el alcance del sistema de gestión de calidad y sus procesos, manteniendo la
información documentada correspondiente.
5 Liderazgo. Incluye el compromiso de la alta dirección con el sistema de gestión de calidad, con
los clientes, definiendo una política acorde con las necesidades del cliente y las expectativas de
la organización y también definir los roles en la organización y sus responsabilidades y
autoridades.
6 Planificación. Indica cómo se debe planificar las estrategias para aprovechar las oportunidades
y tratar los riesgos y amenazas de la organización, formulando los objetivos y las estrategias para
lograrlos y los cambios que se requieran.
7 Soporte. Incluye la definición de los recursos de apoyo como infraestructura, ambiente de
operación, medición, conocimientos de la organización y en las personas que incluyen su
competencia, toma de conciencia, formas de comunicación y como debe tratarse la información
documentada.
8 Operaciones. Es el tema más amplio de la norma que incluye los procesos que agregan valor
incluye la planificación y control de los procesos indicando los requisitos de los productos y
servicios teniendo presente la comunicación con el cliente, definiendo el diseño y desarrollo de
estos, el control de los productos y servicios externos, el proceso de fabricación del producto y
prestación del servicio incluyendo diferentes aspectos como la trazabilidad, la preservación y las
actividades posteriores a la entrega, el proceso de liberación y el control final de los productos y
servicios y también los no conformes.
9. Evaluación del desempeño. En este tema se hace énfasis en la importancia del seguimiento, las
mediciones, el análisis y la evaluación de los resultados teniendo presente la satisfacción del
cliente, incluyendo las auditorías internas, la revisión por la dirección como parte final de este
tema.
10. Mejora. Es el tema final de la norma e incluye la importancia de mejorar, los procesos, los
productos y servicios y los resultados del sistema de gestión de calidad, identificando las no
conformidades y acciones correctivas y la importancia de mejorar continuamente la eficiencia y
eficacia del sistema de gestión de calidad.
Hasta este punto una corta introducción a la nueva norma ISO 9001 versión 2015.
La relación de la ISO con la GESI.
De acuerdo a la corta descripción que se ha hecho de la nueva norma ISO 9001: 2015 y el
modelo de la Gestión Estratégica Integral GESI. Se pueden identificar varios aspectos
complementarios importantes.
La GESI (1), facilita definir la gestión estratégica en forma integral de todos los procesos que
conforman la organización y este modelo se inicia a comienzos de los años 90 para elaborar la
gestión estratégica de toda la organización.
La nueva norma ISO 9001 versión 2015 retoma elementos de las versiones 2000 y 2008 y se
enfoca en procesos específicos de la organización para garantizar la eficiencia y eficacia de sus
sistemas de gestión de calidad para garantizar la entrega de productos y servicios al cliente de
acuerdo con los requisitos exigidos por este.

En la siguiente figura 18.4 que relaciona el mapa del modelo GESI con el modelo de la ISO
9001: 2015 podemos observar algunos puntos que se complementan.
Figura 18.4 Relación entre el modelo GESI y el modelo ISO 9001: 2015.
La ISO 9001 indica que la calidad debería ser una estrategia de la organización si esta desea
mejorar su desempeño a nivel global, y lograr los objetivos de supervivencia, crecimiento,
rentabilidad y desarrollo sostenible, y además esta nueva versión 2015 hace énfasis en sus
primeros temas de la comprensión de la organización y su contexto que aspectos que ha utilizado
la gestión estratégica integral para formular las estrategias competitivas.
También la nueva versión 2015 incluye el liderazgo, y la asignación de roles y responsabilidades
que la gestión estratégica integral lo ha definido desde el inicio en la gestión del talento humano
como base y soporte fundamental de todo el proceso estratégico de la organización.
La ISO 9001: 2015 analiza el proceso bajo estudio en las operaciones y el soporte de los
procesos y la gestión estratégica lo incluye en la gestión de los procesos que busca llevar a cabo
en esta fase las actividades para llevar a cabo las estrategias.

Y finalmente la ISO 9001:2015 incluye la evaluación del desempeño para hacer el seguimiento
al sistema de gestión y evaluar cómo avanza en su mejoramiento y la gestión estratégica integral
tiene incluido la gestión de los resultados la revisión continua de todo el proceso estratégico para
verificar como se desarrollan las estrategias entre ellas las de mejoramiento de la calidad para
lograr los objetivos de la organización.
Conclusiones
Esta nueva versión hace énfasis en la importancia de la dirección estratégica en las
organizaciones y puede llegar a ser parte del proceso de auditoría para la certificación ISO de las
empresas.
En la nueva versión de la 9001: 2015, la ISO incluyó entre otros, un aspecto muy importante que
es el contexto que es fundamental en el diagnostico estratégico de toda organización para poder
definir las mejores estrategias que la ayuden a proyectarse hacia el futuro.
En las empresas se debe buscar la coherencia entre su direccionamiento estratégico y los
sistemas de calidad para que no vaya cada uno por su lado buscando el mejoramiento.
Tener un modelo para desarrollar la Gestión estratégica que sea en alguna forma compatible con
el nuevo modelo de la ISO le facilitará todo el proceso de mejoramiento continuo que busca la
organización y también las certificaciones de calidad de la empresa.

19. LA GESI Y LAS PYMES
El tejido empresarial Colombiano, se encuentra conformado en un 90% por Mipymes, las cuales
en el transcurso del año 2016 han asumido muchos retos causados por cambios
macroeconómicos, así mismo para impulsar la productividad que poseen estas Mipymes en
materia de exportaciones, varios entes gubernamentales como lo son el Dane y Acopi, han
invertido en la creación de proyectos que impulsen la ciencia, la tecnología y la innovación, en
consecuencia con lo anterior es claro afirmar que un factor fundamental para el desarrollo de las
empresas es la mejora de las competencias de los empleados, por lo que se crearon convenios de
cooperación con el Sena, con el objetivo de promover las líneas de formación especializada tanto
en la alta dirección como en el personal administrativo, conviene destacar que las personas son el
soporte organizacional primordial como se observa en el modelo de la gestión estratégica
integral, incluido en la gestión del talento humano del mapa de la GESI para ello las PYMES
deben contar con una metodología empresarial fuerte y sostenible que facilite el fortalecimiento
continuo de la Mipymes en cada uno de los campos que defina la organización en su plan de
direccionamiento.
Es de considerar que las PYMES en Colombia son las generadoras de un 80% del empleo a nivel
nacional y representan un 99% de los establecimientos de comercio (Daniela Maldonado.,Anif,
2014), independiente de la formalidad o informalidad que tenga la empresa, está ha generado una
transformación al explorar posibles conexiones con su oferta de productos y servicios y con las
necesidades del mercado, estas empresas poseen una alta incidencia en la actividad económica,
sin embargo, el alto número de informalidad empresarial tiene un sistema que castiga y margina
el crecimiento de las organizaciones y a pesar de que se han creado contramedidas para
minimizar los efectos que genera la informalidad se evidencia que no han sido muy efectivos;
con el objetivo de mejor el progreso de las Pymes se han creado programas que promuevan el
desarrollo empresarial desde tres perspectivas.
1- Fortalecer la gestión al interior de las empresas ya constituidas
2- Fomentar el emprendimiento
3- Promover apoyo financiero al segmento de las Mipyme
Con esto se busca que las empresas creen unas herramientas para el desarrollo empresarial del
país en diferentes materias, principalmente en la mejora de la administración, la gerencia, la
producción, el desarrollo tecnológico y el acceso a créditos que les permita expandir el negocio a
nivel nacional e insertarse en la economía global. Un factor clave para alcanzar estos mercados
es formarse en prácticas del dinamismo empresarial, según el contexto social y para ello las
empresas deben estar dispuestas a ejercer unos movimientos sistémicos, planificados y
permanentes cuyo propósito es preparar y desarrollar capacidades en las personas que realizan la
actividades empresarial, en este punto las organización deben poder asimilar riesgos y enfrentar
la incertidumbre de los mercados, sin embargo, las PYMES no pueden crecer solo en de forma
industrial y/o productiva, este crecimiento les exige mayor infraestructura y liderazgo en la
concepción, aprobación y ejecución de nuevas ideas además, por esto las PYMES pueden
acceder a programas de desarrollo empresarial, en los cuales existe una oferta de entidades
públicas, privadas, gremiales y academias, donde ofrecen asesorías que constituyen una ruta de
servicios diseñada con el funcionamiento interno de cada empresa, teniendo en cuenta como
enfoque primordial la formación aplicada en la gestión estratégica integral, esta brinda las bases
para el desarrollo de proyectos y el fortalecimiento en las áreas de gestión más distinguidas para
su progreso y sostenibilidad, hay que mencionar además que el avance en las relaciones de
asociación con otras empresas y la creación de ventajas competitivas significo un hito para los
beneficios percibidos en cada sector.
La innovación es un factor que confluye diariamente en el proceso de globalización, el cual exige
a las empresas una mayor competitividad internacional y demuestra la necesidad de
inversionistas extranjeros que faciliten la mejora en los balances comerciales de las PYMES
frente al mercado internacional, sin embargo, este es un proceso lento y de elevados costos
difíciles de asumir en especial para las empresas, quienes han tenido que contratar asesores
externos, actualizar software y capacitar al personal del área financiera para cumplir con las
exigencias de los estándares.
Para obtener facilidades frente al objetivo de alcanzar el comercio internacional las Pymes se han
beneficiado ( revisar esta afirmación) se podrían beneficiar significativamente de los Tratados de
Libre Comercio (TLC) que tiene Colombia, estos constas de un acuerdo comercial para ampliar
el mercado de bienes y servicios entre los países, es decir que consta de la eliminación o
disminución de los aranceles. En consecuencia, a esto las Pymes buscan crear mejores estrategias
que les permitan ser reconocidas por su valor a largo plazo, donde aspectos como los precios
competitivos son sesgos para el desarrollo empresarial, mientras por otra parte la calidad en
todas sus dimensiones son clave como condición requerida en la generación de rentabilidad a
largo plazo, es claro afirmar que la elaboración y constitución de estrategias de segmentación y
una protección natural del mercado, denotan diferentes grados de calidad, que determinan
algunos nichos del mercado y permiten la claridad en las exigencias y la diversificación de los
productos y servicios que ofrecen las Pymes, marcando el éxito de la empresa en el mercado, sin
embargo, en muchas ocasiones su valor a corto plazo puede llegar a ser ineficiente, esto depende
de la volatilidad de los mercados en los que estén interactuando cada empresa y de la orientan de
los directores quienes por lo general poseen un pensamiento ensimismado que los orienta a
sistemas cerrados, cuando en realidad funcionan de manera eficiente en sistemas semiabiertos,
donde pueden aprovechar la distribución geográfica natural y la capacidad productiva para
responder a los requerimientos del mercado, con un alcance que les proporcione estabilidad tanto
en el largo como en el corto plazo, convirtiéndose así en agentes de cambio estructural a través
de la influencia que tienen en los mercados competitivos de Colombia. Esto quiero decir que la
innovación ocurre porque se encuentra activamente apoyadas, no se refiere a crear grandes
cambios que alteren el funcionamiento organizacional, porque las PYMES a pesar de tener el
control del mercado colombiano no tienen la capacidad de generar por si solas, y con la
tecnología que poseen el desarrollo esperado, sino que son las cadenas de pequeñas innovaciones
las que van generando un efecto acumulativo sobre la forma en la que participan en el mercado,
la rentabilidad y el empleo que generan.
A esta situación se le suma “la correspondencia entre la orientación del ejercicio de mercadeo, la
gestión humana, los objetivos y condicionantes financieros, el desarrollo e incorporación de
tecnología, además de la complejidad en la competencia y en los mercados, entre otros, son
algunos de los elementos que exigen el trazo, conocimiento y seguimiento de un plan como se
incluye en la gestión estrategia del mapa de la GESI para el logro de los objetivos propuestos”
(Fernando José Restrepo). Es de considerar que la diferenciación en la racionalidad de la
dirección se evidencia al observar las prioridades de la estructura empresarial de acuerdo al
desempeño, que se apoya en las capacidades, habilidades y destrezas de la gestión del talento
humano mediante la especialización, porque la innovación es un proceso en el que todos los
trabajadores deben estar aportando constantemente y donde los lideres deben inspirar a las
personas para generar nuevas formas de implementación, como ya se había mencionado
anteriormente, esto se desarrollan con la departamentalización que coordina el proceso
organizacional, porque todo departamento toma parte directa o indirecta en el producto o servicio
final que se le entrega al cliente, por lo tanto todos participan en la satisfacción y en el éxito de la
organización, sin embargo esto no significa que tengan el mismo nivel de relevancia, porque la
importancia viene dada según el funcionamiento interno de las Pymes, las cuales en Colombia
consideran que los departamentos van según su importancia por administración y contabilidad,
seguido de comercialización y ventas, después va la fase de operación y compras, continuando
con Calidad, Gestión Humana e Investigación, Innovación y Desarrollo, es claro resaltar que las
Pymes se centran en las áreas funcionales de la organización, por lo cual se encaminan hacia el
mercadeo, el crecimiento y el desarrollo organizacional, también se debe considerar que todos
los departamentos deben trabajar bajo la dirección de una Mega, donde todos participan buscan
el desarrollo de las funciones principales de la organización, es decir que todos los
departamentos colaboran bajo la responsabilidad de combinar sus operaciones de forma que
creen un proceso continuo, el cual se puede mejorar, cambiar, alterar y desarrollar para generar
una mayor influencia en el mercado, sin embargo es prudente reconocer que en materia de
innovación las Pymes enfrentan grandes restricciones, atribuidas principalmente a su menor
tamaño y a las menores posibilidades de usar productivamente las tecnologías, de acuerdo con
Fernando José Restrepo “ la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico y la
CEPAL para cambiar la intensidad y la orientación del proceso tecnológico y de innovación, se
requiere:
1- Desarrollo de capacidades tecnológicas y organizacionales en las empresas

2- Configurar redes empresariales, lo que requiere de cultura de cooperación, propio de una
conciencia colectiva
3- Se requiere de la ampliación en los mercados para impulsar la división interna del trabajo
en las Pymes
4- Analizar las instituciones y las capacidades entre las empresas propensas a innovar”
Sin embargo no todas las empresas tienen las capacidades para dar una transformación en
tecnología e innovación drástica, lo adecuado es realizar un estudio de factibilidad que ayude
a determinar un plan detallado de negocio que necesitan las PYMES para crecer de manera
productiva, y centrarse en los planteamientos que enriquecen las diferentes disciplinas que se
comprenden en sus funciones y características básicas, para la adecuada gestión de la
empresa, donde el movimiento eficiente de las fuerzas productivas es una actividad que
facilita la satisfacción de la demanda del mercado y disminuye la incertidumbre, permitiendo
que las PYMES ocupen su labor como principales agentes del desarrollo económico
Colombiano, donde para crear verdadero cambio, se necesita que la innovación en las
organizaciones, tenga en cuenta el entorno sociocultural, económico, político, y empresarial,
para utilizar las oportunidades que se presentan en el panorama, igualmente se debe
considerar los recursos más exigentes y críticos que tienen las PYMES, el principal seria el
tiempo, al ser un recurso crítico, además de un activo administrable y dependiendo de forma
como se gestione, crea una diferencia significativa en la ejecución del plan de
direccionamiento, para ello en este capítulo y como parte de la gestión por procesos del mapa
de la GESI se ofrece un modelo o marco de referencia que explica el flujo grama del ciclo de
desarrollo para el caso específico de un Software genérico, que se implementara a un
departamento de una organización, para el caso específico de una PYMES.

Figura 19.1: Flujo grama del ciclo de desarrollo de un software genérico.
INICIO
1. Identificar las necesidades de los usuarios
2. Crear una matriz de requisitos
NO ¿Requerimiento viable?
SI
3. Se crea documento de análisis y diseño AnalisisDiseño.DOC
4. Se inicia el desarrollo
5. Se realiza paso a ambiente de pruebas
¿Pruebas exitosas? NO
SI
6. Se realiza paso al ambiente de producción
7. Etapa de estabilización del requerimiento
FIN
Elaborado por el PhD Rafael Jaime Carmona

El anterior flujo grama permite explicar los pasos generales que realiza un arquitecto de software
desde el momento en que inicia un requerimiento por parte de uno de los departamentos de la
organización o en su defecto toda la Organización.
En la primera fase se identifican las necesidades de los usuarios, por ejemplo, pueden ser los
diferentes departamentos de la organización, tales como: Gestión Humana, Finanzas, Producción,
Marketing o cualquier otra; quienes poseen la necesidad. Un caso específico puede ser que, el
departamento de Compras necesita un software que permita identificar la existencia de los
productos que tiene la compañía, para ello, se requiere que un equipo especializado en desarrollo
de software, realice un programa que le permita a cualquier persona que tenga acceso al programa,
conocer el stop de materiales que exista y el lugar donde se encuentre ubicado.
Identificar las necesidades de los usuarios: En este proceso el equipo de desarrollo de software
toma nota de las necesidades de los usuarios, en este caso son empleados que desarrollan los
procesos al interior de la compañía, los cuales pueden ser procesos que se ejecutan manualmente
o se utiliza algún proceso con un software o un hardware no óptimos. Todas las necesidades son
analizadas y priorizadas, además que se determina si son viables o no de acuerdo al alcance que se
requiera el desarrollo.
Crear una matriz de requerimientos: Después de haber escuchado las necesidades de los usuarios,
haber entendido lo que se desea construir y haber priorizado, se prosigue a crear la matriz de
requerimiento, esta consiste convertir cada una de las necesidades del lenguaje natural de los
usuarios a un lenguaje más técnico, orientado al software que se requiere construir. De todas las
necesidades identificadas, se enumera y se les asigna una prioridad, se detallan de forma muy clara
y concisa, de modo que las personas encargadas de realizar el análisis y el diseño del software
queden con la claridad suficiente de que es lo que se requiere desarrollar.

Requerimiento viable: En este punto se control, se evalúa la viabilidad del requerimiento en cuanto
a que, si se tenga los recursos para el desarrollo y además que el software que se está solicitando
si aporte al proceso de mejoramiento de la compañía, es decir que si se constituya en el valor
agregado para la optimización de los procesos y que sea usado por los diferentes usuarios. Después
de realizar este análisis se puede concluir que no es viable y aquí termina el ciclo de desarrollo, de
lo contrario si es viable, se procede con el siguiente paso.
Crear documento de análisis y diseño: en este documento se plasma de forma técnica cada uno de
los requisitos de la matriz identificada, se generan diagramas y esquemas que le van a permitir al
desarrollador elaborar el software de una forma ordenada y acorde a lo que se defina en el
documento. Por ejemplo, se define servidores, bases de datos, lenguaje de programación en el que
se debe hacer el software, metodología a utilizar, nomenclatura para el nombramiento de los
objetos a desarrollar, entre muchas otras.
Inicio del desarrollo: con base al documento de análisis y diseño entregado al desarrollador, este
debe proceder con la elaboración del software solicitado, siguiendo cada uno de los lineamientos
especificados en el documento de análisis y diseño, Debe realizar sus propias pruebas, las que
llamamos pruebas unitarias, de modo que garantice el correcto funcionamiento del software
desarrollado. Cuando el desarrollador esté seguro que realizo el software de forma correcta, se
procede con la implantación en el ambiente de pruebas.
Pruebas: después de tener implantado en el software en el ambiente de pruebas se procede con la
validación y verificación de que cada uno de los requisitos especificados en la matriz si cumplan
con los solicitado por el cliente. En este punto de control se evidencia si el desarrollo quedó acorde
o no con lo que se necesitaba y se debe validar por cada requerimiento, donde para unos
requerimientos puedo quedar bien desarrollado, pero para otros no, en este caso se debe devolver
al desarrollador para que realice los ajustes respectivos. Este proceso es un ciclo que termina
cuando las validaciones de todos los requisitos son correctas de acuerdo a lo solicitado.
Paso al ambiente de producción: en este punto y después de comprobar que el software está
funcionando de forma correcta, se procede con la instalación en el ambiente de producción,
ambiente definitivo y donde los usuarios finales van a hacer uso de él.
Etapa de estabilización: después de tener el software instalado y que los usuarios empiecen a
utilizarlo, se define una etapa de estabilización en la cual se monitorea contantemente el software
y los usuarios reportan cualquier inconveniente presentado, esto con el fin de que, si hay algún
problema no identificado en la etapa de pruebas, se pueda solucionar de forma oportuna. El tiempo
de esta etapa es relativo de acuerdo a la complejidad de la solución, pero generalmente se tienen
de una a cuatro semanas y luego se cierra como tal el proceso. En caso de requerir cambios
mayores, es necesario realizar un control de cambios al software desarrollado, para lo cual se debe
iniciar el ciclo completo. Una vez terminado el desarrollo del software se debe hacer a to el proceso
estratégico de la organización una revisión de la gestión de los resultados como se indica en el
mapa de la GESI.
20. LA GESI APLICADO A UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS.
En las organizaciones de servicios educativos especialmente programas de administración se
han aplicado sistemas de gestión estratégica integral para buscar un desarrollo sostenible y
lograr una ventaja competitiva que las ayude a proyectarse con visión de futuro.
En este capítulo se muestra la aplicación de este sistema de gestión en una organización de
este tipo en entre los años 2001 y 2013 empleando para este análisis el modelo de diagnóstico
del diamante GESI que se puede utilizar como una lista de chequeo para evaluar la aplicación
de la gestión estratégica integral en la organización.
El modelo parte de identificar el mapa del modelo GESI Figura 1.1 con sus cuatro sistemas
de gestión, el de Talento Humano, Estrategia, procesos y resultados que se incluyen en la ruta
conformada por el diamante GESI Figura 1.2 con cada uno de sus componentes.
Figuras 1.1 y 1.2 Mapa y Ruta de la GESI
Para hacer esta investigación se toman como bibliografía los documentos del
direccionamiento estratégico en los periodos 2001-2004, 2005-2007, 2007-2010, 2011-2013.
Todos estos documentos se pueden consultar en la Página web Aula digital de la Universidad
Pontificia Bolivariana en el curso Agenda Estratégica.
En el siguiente enlace: https://auladigital.upb.edu.co/course/edit.php?id=1316

ASESTRA (Asesorías Estratégicas)
ANALISIS DE MODELOS DE DIRECCONAMIENTO ESTRATEGICO
S
/ Observaciones
Modelo N
Programa de administración sector educativo
Nombre Tiempo 2001-2013.
# DIAMANTE PROCESO
Como parte inicial del proceso se analizan los
desafíos emergentes que tiene la organización
que la puedan afectar positiva o
Desafíos y
S negativamente, en cada uno de los periodos
paradigmas
pueden representar oportunidades o amenazas
que la organización debe tener presentes en su
diagnóstico estratégico.
En la gestión del talento humano es
fundamental la formación y motivación de los
Educación S
colaboradores para que participen y colaboren
SENSIBILIZAR Y activamente en todo el proceso estratégico
1
CULTURIZAR El equipo gerencial en la organización
educativa estaba compuesto por Decano de
Escuela, Director facultad Administración,
Equipo
S Coordinador Autoevaluación, Coordinación
Gerencial
área Gerencial, Coordinación investigación,
Secretaria Agenda Estratégica, Coordinador de
Agenda Estratégica.
Para desarrollar las estrategias se definen los
Equipos de proyectos y en estos se incluye el director del
S
mejoramiento proyecto y el equipo de alto rendimiento para
desarrollarlo.
En los diferentes periodos se revisó la visión y
se actualizó si era necesario dependiendo de
Visión S
los desafíos emergentes y de los escenarios
definidos.
También en cada periodo se revisó la misión y
PENSAMIENTO Misión S se actualizó de acuerdo a las nuevas tendencias
2
ESTRATÉGICO organizacionales.
Desde los inicios del direccionamiento se
Valores S conservaron los valores de la organización
central.
Filosofía
S
empresarial Se conservó la filosofía institucional
Planeación A partir del periodo 2001-2004 se comienzan
DIAGNOSTICO
3 por escenarios S a definir los escenarios hasta el año 2010 que
ESTRATEGICO
y prospectiva ha servido para redefinir la visión.
En el diagnostico externo de la organización
se empleó el análisis de las fuerzas
competitivas propuestas por Michael Porter
Análisis revisando la rivalidad de la competencia
Externo directa, las amenazas de los servicios
S
Fuerzas sustitutos, las amenazas de los nuevos
Competitivas entrantes, el poder de negociación de los
clientes finales y el poder de negociación de
los proveedores e identificando las amenazas u
oportunidades que ellos representaran.
Análisis
N
externo Otro Ninguno
Para el análisis interno se empleó la cadena de
valor propuesta por Michael Porter en daca
una de sus actividades primarias Logística de
Análisis
entrada y salida, operaciones, marketing y
interno
S ventas y servicio y las actividades de apoyo
Cadena de
Infraestructura, recursos humanos, tecnologías,
valor
abastecimientos y gestión financiera,
identificando las fortalezas y debilidades que
cada una de ellas representara.
Análisis
N
interno Otro Ninguno
Se analizaron otras variables del
macroentorno como las fuerzas tecnológicas,
Análisis
S económicas, demográficas, político legal,
Macroentorno
globales y que amenazas u oportunidades
representaban.
Se formularon en un inicio 4 grandes
DEFINICIÓN Objetivos S objetivos y luego se ampliaron a 6 que
4 OBJETIVOS Y señalaban el norte a seguir
METAS A cada objetivo se la asignaron proyectos con
Metas
sus metas
Para la formulación de las estrategias se
emplearon varios tipos de matrices como la
DOFA a partir de identificar las fortalezas,
Matriz Dofa S debilidades, oportunidades y amenazas y
formulando las correspondientes estrategias
FORMULACIÓN con base en las diferentes combinaciones que
5 DE estas representen.
ESTRATEGIAS Se emplea también la matriz de posición
estratégica y evaluación de la acción o PEYEA
Matriz que hace énfasis en la fortaleza financiera,
S
PEYEA ventaja competitiva, fortaleza del sector y
estabilidad ambiental simultáneamente con la
DOFA para identificar los tipos de estrategias
agresivas, competitivas, defensivas y
conservadoras.
Matriz BCG N No se empleó
Matriz Se empleó la matriz relacional para priorizar
S
relacional las diferentes estrategias.
Otra: N Ninguna
A partir de las anteriores matrices se
definieron diferentes tipos de estrategias en
diferentes niveles como, por ejemplo:
Funcionales S
funcionales: fortalecimiento de la
investigación, revisión del currículo,
autorregulación.
Negocios S Calidad
SELECCIÓN DE
6 Corporativas S Doble titulación
ESTRATEGIAS
Globales S Internacionalización.
Nuevas
S
Tecnologías Tecnología de redes, educación virtual
Programas para adultos, ampliar cobertura de
Innovación S
postgrados.
Se desarrollan de acuerdo a la oportunidad o
Emergentes S
amenaza que se presente.
Para materializar las estrategias se formulan
los proyectos en cada periodo se formularon
varios empleando el formato de proyectos que
se había estandarizado en la organización
PROYECTOS
7 Proyectos S central. Cada proyecto tiene una identificación,
ESTRATEGICOS
un coordinador un presupuesto, un
cronograma, los integrantes del equipo de
mejoramiento y un seguimiento y control
periódicos.
La estructura tradicional de las organizaciones
de servicios educativos es la funcional, pero la
Funcional S
tendencia es pasar a otro tipo de estructuras
que se proyecten mejor al cliente.
Esta parte hace parte de la gestión de los
ESTRUCTURA procesos. La organización central define la
8 ORGANIZACION organización por procesos incluyendo los
Por procesos S
AL procesos de dirección, de agregación de valor
y los de apoyo o soporte y a estos se ajusta la
organización de servicios educativos.
La otra tendencia es la organización en red
Otra: S empleando ventajas competitivas de los
integrantes de la red.
En la gestión de los resultados una de las
INDICADORES Balanced
9 S metodologías más importantes es el cuadro de
ESTRATÉGICOS Score Card
mando integral que incluye cuatro grandes
perspectivas que se incluyen en el siguiente
componente.
Los mapas estratégicos se construyen con las
Mapas siguientes perspectivas: de innovación y
S
Estratégicos aprendizaje, de procesos internos, Financieras
y de servicio al cliente.
Se emplean los indicadores de procesos que se
Otros S
dividen en eficiencia, eficacia y efectividad.
Esta parte se repite el ciclo y se hace
RETROALIMEN Revisión revisiones periódicas dependiendo de los
10 S
TACION periódica proyectos semanales, mensuales, semestrales y
anuales.
Anexo 1: RUTA Análisis de modelos del diamante de la Gestión Estratégica Integral. Elaboración propia
Algunos de los logros durante este periodo fueron los siguientes
Logros del programa
Con dirección de la decanatura de la escuela y el aporte de toda la comunidad universitaria se
han obtenido entre otros los siguientes logros:
Acreditación de alta calidad del programa de administración
Registro calificado del programa de administración
Programa de administración en esquema 4 + 1 (4 Pregrado + 1 Especialización)
Avance en el proceso de virtualización de algunas materias del pregrado
Reconocimiento por Conciencias en categoría A al grupo de “Estudios empresariales “de la
facultad de Administración y en categoría C al grupo de “Mercado y Libertad “de la facultad de
Economía.
Creación de la maestría en administración en convenio con Monterrey.
Programa de doctorados con la Universidad San Pablo Ceo.
Incremento del número. de especializaciones de la escuela.
Incremento en el número de estudiantes del programa de pregrado y postgrados
Reconocimiento por la revista Poder de la alta categoría de los programas de postgrado

CONCLUSIONES FINALES
“En los Modelos de gestión que la Escuela de Ciencias Estratégicas ha desarrollado en los
períodos: 1991-1994, 1995-2000, 2001-2004, 2005-2007, 2007-2010 y ahora en el período 2011-
2013, (el modelo GESI) se han utilizado aportes conceptuales de distintos autores internacionales
como Jean Paul Sallenave, Fred David, Michael Porter, Peter Druker, Peter Senge, Charles W.
Hill. Michael Hit, Arthur A. Thompson, Gregory Dess, Michael Godet y autores nacionales y
locales como Roberto Zapata Villegas y José Antonio Riascos González.
Igualmente se han utilizado el modelo Enfoque de Gestión integral (EGI) de la Corporación
Calidad utilizado por organizaciones que se consideran de categoría mundial, como base para la
construcción de los últimos procesos de direccionamiento estratégico entre los años 2000-2007.
Este modelo también fue adoptado por la UPB en algunos períodos.
En el período comprendido entre 2011-2013, que incluyó a las unidades estratégicas de gestión
de la Escuela, se desarrolló el direccionamiento utilizando el enfoque prospectivo, la gestión
estratégica integral y fue elaborado con la participación y compromiso de toda la comunidad
académica.
Este documento con visión de futuro es para que guíe el pensamiento estratégico de la Dirección
de la Escuela y que a través de las estrategias y de la ejecución de los proyectos planteados hagan
realidad la visón y misión y contribuyan al desarrollo de la Universidad, de Antioquia y de
Colombia.” EQUIPO Directivo (2011) Direccionamiento estratégico de la Escuela y sus
unidades de gestión 2011-2013.
En el anexo al final se incluye un formato para hacer el primer diagnóstico para saber el grado de
aplicación del modelo de la gestión estratégica integral en una organización.

ANALISIS DE MODELOS DE DIRECCONAMIENTO ESTRATEGICO
Modelo S/N Observaciones
Nombre
# DIAMANTE PROCESO
Desafíos y paradigmas
Educación
1 SENSIBILIZAR Y CULTURIZAR Equipo Gerencial
Equipos de
mejoramiento
Visión
Misión
2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Valores
Filosofía empresarial
Planeación por
escenarios y prospectiva
Análisis Externo Fuerzas
Competitivas
3 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Análisis externo Otro
Análisis interno Cadena
de valor
Análisis interno Otro
Análisis Macroentorno
DEFINICIÓN OBJETIVOS Y Objetivos
4
METAS Metas
Matriz Dofa
Matriz PEYEA
FORMULACIÓN DE
5
ESTRATEGIAS
Matriz BCG
Matriz relacional
Otra:
Funcionales
Negocios
Corporativas
6 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Globales
Nuevas Tecnologías
Innovación
Emergentes
7 PROYECTOS ESTRATEGICOS Proyectos
Funcional
ESTRUCTURA
8
ORGANIZACIONAL Por procesos
Otra:
Balanced Score Card
9 INDICADORES ESTRATÉGICOS Mapas Estratégicos
Otros
10 RETROALIMENTACION Revisión periódica
Anexo 1: Análisis de modelos del diamante de la Gestión Estratégica Integral. Elaboración propia
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(44) Yanina Kowsky (2011) Jornada Académica Responsabilidad Social Empresarial.
Universidad Pontificia Bolivariana Medellín Mayo 4y5 2011.
(45) WERBACH, Adam (2009) Estrategias Sostenibles. Un manifiesto para la empresa del
siglo XXI Editorial empresa Activa España Paginas 282.
(46) ICONTEC Norma técnica colombiana NTC- ISO 9001: FDIS 2015.
(47) RIASCOS González José Antonio (2003) Agenda estratégica 2001-2003
(48) RIASCOS González José Antonio (2005) Direccionamiento estratégico 2005-2007
(49) EQUIPO Directivo (2008) Direccionamiento estratégico 2007-2010
(50) EQUIPO Directivo (2011) Direccionamiento estratégico de la Escuela y sus unidades de
gestión 2011-2013.Recuperado de: https://auladigital.upb.edu.co/course/edit.php?id=1316
mayo 21 de 2016
(51) Revista Coyuntura PYME, Rosmery Quintero “Perspectiva para las pymes” (2016)
Edición 52., Caracterización del segmento PYME
(52) Revista Coyuntura PYME, Daniela Maldonado “Acceso de las PYMES a programas de
desarrollo empresarial” (2016) Edición 51., Ecosistemas para el desarrollo empresarial de
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(53) Torres Gabriela, León Gloria., “Empresarios sello upb 1940-2006” Perfil de tres
generaciones de egresados (2009)
(54) Birla Madan “FedEx Cumple. Como sigue innovando y superando a la competencia la
principal compañía transportadora del mundo” (2005)
(55) Fernando José Restrepo Escobar., “Reflexiones hipotéticas sobre el comportamiento de
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Humana.
(56) Montgomery Cynthia A. EL ESTRATEGA . Conviertete en el líder que tu negocio
necesita. Editorial Aguilar 2012 Pag. 201
(57) KLAUS Schwab. LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (2016) Word Economic
Forun Editorial Portafolio Pags. 203.
LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL EN LA PRACTICA
GESI
JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ
RAFAEL JAIME CARMONA LOPEZ

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LA GESTION ESTRATEGICA INTEGRAL EN LA PRACTICA

JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

AUTORES: JOSE ANTONIO RIASCOS GONZALEZ

ANEXO 1. FORMATO DE LA RUTA DE LA GESTION ESTRATEFICA INTEGRAL.

En el medio colombiano e internacional se encuentran muchos textos de estrategia muy valiosos,

aspectos conceptuales y la aplicación de estos en algunos casos locales y nacionales, igualmente

importantes utilizadas en la formulación, selección y control de la estrategia.

organizaciones, permitiéndoles proyectarse y aportar responsablemente a la sociedad, para esto se

a nivel nacional e internacional.

Fuente: Elaboración propia.

Una corta descripción de los cuatro sistemas es la siguiente:

se ve representada toda la cultura empresarial. En este sistema es fundamental sensibilizar a los

equipos de gestión de los resultados.

desde la dirección de la empresa. A las personas en la organización les corresponde plantear el

desarrollo sostenible que busca toda organización.

posteriormente en forma breve.

Figura 1.2 RUTA del Diamante de la Gestión Estratégica Integral GESI

Fuente: Elaboración propia.

recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización.

propuestos en la gestión estratégica.

del direccionamiento estratégico, a continuación se identifica el cliente como base de la gestión,

luego se indica la importancia de sensibilizar y educar para generar cultura estratégica,

organizacional en estrategia, la elaboración o revisión del pensamiento estratégico, el

planteamiento de escenarios y el diagnóstico estratégico, definición de objetivos y metas con base

en la visión y misión, la formulación y selección de las estrategias, la elaboración de proyectos

estrategias, el establecimiento de indicadores y mapas estratégicos para controlar el avance de los

proyectos y el cumplimiento de los objetivos y todo esto en ciclo continuo de retroalimentación,

gestión estratégica integral.

Características de una organización orientada hacia la Gestión Estratégica Integral GESI

 1 Orientación hacia el cliente

El modelo retoma aspectos de la dirección y administración estratégica propuestos por varios

Como se ha indicado no se desconocen los aportes de excelentes autores en el campo estratégico

se ha incluido varios aspectos interesantes que consideramos a continuación:

2. El diamante de la GESI de denomina la RUTA a seguir para lograr desarrollar la Gestión

estratégica Integral en la organización.

complementaron y ampliaron con respecto a los incluidos en las ediciones anteriores.

4. Se complementó el gráfico de empresa según las nuevas tendencias de las organizaciones

por procesos de dirección, de agregación de valor y de apoyo o soporte.

ambiciosa a lograr en un tiempo determinado por la organización.

estrategias de nuevas tecnologías, innovación, emergentes, bajo incertidumbre y del

7. Se amplía el capítulo de Proyectos para materializar la estrategia incluyendo una

descripción de las etapas para la formulación de proyectos.

9. Se incluyeron unos capítulos nuevos de la GESI en la práctica con aplicaciones en temas

2015, una organización de servicios educativos, las pymes de gestión de tecnologías

está desarrollando una organización en su proceso estratégico.

López que participa activamente en la elaboración en la revisión de algunos capítulos y

elaboración de nuevos capítulos especialmente con la aplicación práctica de la GESI.

12. También a la estudiante de Administración de Empresas Dayana Castro Flórez que

participó activamente como la compiladora y revisora de los capítulos especialmente en lo

referente a las normas de edición de textos.

que la puedan afectar positiva o negativamente convirtiéndose en oportunidades o amenazas,

que se presentan en su organización.

sumarles la capacidad para reconocer las principales discontinuidades emergentes —globalidad,

desregulación, volatilidad, convergencia, fronteras industriales difusas, normas,

desintermediación y sensibilidad ecológica—, y aprender a ser innovadores. De hecho, las

discontinuidades convierten algunas competencias centrales en peligrosas rigideces. Por lo tanto,

organizaciones de hoy: la desregulación y privatizaciones de empresas públicas, la convergencia

visión sistémica de la organización, la normalización internacional, la sensibilidad ecológica, la

que se presentan continuamente.

Fuente: Elaboración propia.

Desregulación y privatizaciones: es muy común ver en los momentos actuales la privatización

empresas privadas nacionales e internacionales, en el caso colombiano se pueden identificar

los campos como en: la medicina, la educación, la mecánica, la química, la informática.

B = PQ – (CF + CVQ)