Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ing. Alexandres Hoyos Espinoza, MBA PMP CSM, Jefe del Portafolio de Proyectos,
ARPL Tecnologa Industrial SA, Per
Introduccin
En el ao 2013, a travs del informe Pulso de la Profesin, publicado por el Project Management Institute se
presenta el Nuevo Tringulo del Talento en gestin de proyectos, el mismo propone que todo profesional debe
desarrollar tres capacidades, consideradas como vitales para su desarrollo propio y para generar un aporte sustancial
en las organizaciones en las cuales se desempea. Estas tres capacidades son las listadas a continuacin: (a)
Conocimiento y aplicacin de las tcnicas en gestin de proyectos, (b) Liderazgo y (c) Gestin Estratgica y de
Negocios. Es conocido que el PMI a travs del estndar Cuerpo del Conocimiento en la Direccin de Proyectos
(PMBOK) propone un marco de referencia asociado a las tcnicas en gestin de proyectos y que el Liderazgo es el
eje central para todo lder y/o gerente que gestiona a un equipo de trabajo y que debe obtener resultados.
Figura 1. El Tringulo del Talento del PMI. Tomado de PMIs Pulse of the Profession In Depth-Report: Navigating Complexity,
por Project Management Institute
1
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
frente a los competidores. Un aporte interesante es lo indicado en el artculo Rethinking the role of strategist en
donde propone que el CSO, Chief Strategic Officer, entindase como Gerente de Estrategia es una persona que se
ubica generalmente en los ms altos niveles de una organizacin y que posee una visin a seguir, cuenta con una
perspectiva global respecto de la industria en la cual se desempea la organizacin, a su vez posee una clara
comprensin respecto a cmo funciona el negocio internamente (sus principales procesos, su cadena de valor, sus
principales indicadores, entre otros elementos), se apoya de herramientas y tcnicas que facilitan su toma de
decisiones, y finalmente es el primer impulsor y promotor de la ejecucin de la estrategias definidas.
Las estrategias son la gua que determinan las acciones a seguir con la intencin de poder alcanzar un futuro deseado
dentro de una serie de factores que influyen en el entorno en el cual las organizaciones se desarrollan, y sobre este
punto, Michael Porter propone dos tipos de estrategias genricas segn la Tabla 1
Tabla 1
Tipo de Estrategia
Liderazgo en Costos
Liderazgo
Diferenciacin
en
Caractersticas
A su vez las estrategias pueden definirse como especficas tanto a nivel interno como externo conforme a lo
indicado en la Tabla 2.
Tabla 2
Enfoque Estrategia
Especfica
Externo
Tipos
Integracin: Por la cual se gana poder sobre los proveedores (vertical hacia abajo), canales
de distribucin (vertical hacia arriba) o competidores (horizontal.).
Diversificacin: A travs del cual se diversifican los negocios por medio de la incursin de
nuevas lneas de productos sobre nuevos mercados.
Intensiva: La cual puede subdividirse en el desarrollo del mercado actual, penetracin de
nuevos mercado y desarrollo de productos.
Defensiva: Por intermedio de la reduccin de activos y/o liquidacin de negocios o la firma
en s.
2
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Interno
El liderazgo y la Estrategia
No puede haber Liderazgo sin Estrategia ni Estrategia sin Liderazgo. Las estrategias determinan los caminos a
seguir para poder alcanzar un futuro deseado, el mismo que es declarado a travs de la visin organizacional. Las
estrategias determinan el qu hacer.
La estrategia que no llega a ser planificada, implementada y/o adaptada a su entorno a travs de los proyectos,
conllevar a grandes prdidas organizacionales a causa de evidenciar la incapacidad de no poder transformar la
visin (propuesta en las estrategias) en realidad (a travs de los proyectos), ello puede asociarse a la capacidad de
ejecucin que toda firma debe desarrollar a todo nivel jerrquico que compone su estructura.
3
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Figura 3. El Proceso de Planeamiento Estratgico. Adaptado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por DAlessio
Los Objetivos de Largo Plazo sern divididos en objetivos ms cortos cuyos periodos de entrega, se propone, sean
inferiores al ao. Se deber efectuar un anlisis a nivel de recursos tanto tangibles (personas, equipos, maquinarias,
tecnologa), intangibles (inversin financiera, aplicaciones de software, entre otras), como capacidades (liderazgo,
dominio tcnico, por mencionar algunas) requeridas para el logro de los objetivos; una revisin de la estructura
organizacional actual la misma que se propone pueda tomar un cambio a consecuencia de poder seguir las
estrategias propuestas, un anlisis a nivel del impacto para con el medio ambiente, la responsabilidad social y de
gestin del cambio.
Estos denominados Objetivos de Corto Plazo se clasificarn con cada uno de los enfoques que componen un Tablero
de Control de Mando Balanceado (Balanced Scorecard en su denominacin en ingls y que ser expuesto a detalle
posteriormente), los mismos que se listan: (a) desarrollo del talento y aprendizaje, (b) procesos internos, (c) cliente;
y (d) financiero. Adicionalmente se definirn indicadores de seguimiento, un ente o persona responsable del logro
del objetivo entre otros elementos, los cuales permitirn efectuar un monitoreo peridico respecto al avance y logro
de los Objetivos de Corto Plazo.
Dentro del proceso de Planeamiento Estratgico, existen una serie de herramientas que apoyan al estratega a adoptar
posiciones y/o decisiones. Entre las principales herramientas se cuenta con: (a) El anlisis VRIO, (b) la Matriz
FODA Extendida, (c) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, (d) la Matriz Boston Consulting Group BCG, (e)
la Matriz General Electric y (f) el anlisis PESTEL y CAGE.
El anlisis VRIO de un producto o servicio fue desarrollado por J. Barney en 1995 y sus siglas en ingls representan
las caractersticas de valuable (valioso), rare (particular), imitable (imitable) y organized (si el negocio est enfocado
en el desarrollo del producto o servicio). El que un producto cumpla con cada una de las caractersticas descritas
permitir determinar la posicin competitiva en la cual se encuentra; es decir, si no se cumple con la primera
caracterstica se encontrar en una posicin de Desventaja Competitiva, asociado a la segunda Paridad
Competitiva, con la tercera o cuarta caracterstica se tendra una Ventaja Competitiva Temporal. De cumplirse
con las cuatro caractersticas, el anlisis VRIO, indica que el producto o servicio posee una Ventaja Competitiva
Sostenible. Lo descrito previamente puede ser apreciado en la figura 4.
4
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
La Matriz FODA Extendida, propuesta originalmente por A. Humphrey durante la dcada de 1960. A travs de esta
herramienta se pueden efectuar un anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas)
de toda organizacin. Siendo la combinacin de las mismas las que permiten determinar estrategias de accin. As
contamos con: (a) cuadrante FO Fortaleza y Oportunidad, siendo su enfoque en responder cmo puedo emplear
las fortalezas para maximizar el logro de las oportunidades?; (b) cuadrante DO Debilidad y Oportunidad, la
interpretacin es cmo se podran minimizar las debilidades para poder alcanzar o aprovechar las oportunidades?;
(c) cuadrante AF Amenaza y Fortaleza, siendo su posicin cmo se pueden emplear las fortalezas para minimizar
las amenazas del entorno? y (d) finalmente cuadrante AD Amenaza y Debilidad, la misma que plantea de qu
forma se podran minimizar las debilidades para evitar las amenazas externas?.
En el ao 1979 Michael Porter identific que las organizaciones para lograr un entorno rentable deben responder
estratgicamente a su competencia (rivalidad) junto con otros cuatro enfoques, o fuerzas, las cuales moldean la
estrategia, stas son: (a) El poder de los clientes, quienes pueden tener la capacidad de disminuir el precio de los
productos o servicios ofrecidos; (b) el poder de los proveedores, los cuales puede limitar las ganancias basado en
altos costes; (c) entrada de nuevos competidores, quienes podran imponer nuevas reglas de juego en la industria y
(d) la amenaza de sustitutos que pueden promover una prdida de participacin de mercado.
5
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Figura 6. Las Cinco Fuerzas que modelan la estrategia, tomado de The Five Fources that shape strategy, por Porter.
La Matriz Boston Consulting Group es considerada una matriz de portafolio ya que toma en cuenta la relacin entre
la participacin de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Con ello se propone que los
diversos productos o servicios ofrecidos por una determinada firma se pueden situar en uno de los cuadrantes
denominados como: (a) signo de interrogacin, asociado a un potencial crecimiento en la industria pero con un
expectante nivel de ventas; (b) estrellas, por su alta capacidad de venta y de crecimiento en la industria; (c) vacas
lecheras, por su capacidad de generar ingreso pero dentro de una industria estancada sin crecimiento y finalmente
(d) perros, por su situacin de industria de bajo crecimiento y reducidos niveles de ingresos.
Figura 7. Matriz Boston Consulting Group, Adaptado de Contemporary Strategy Analysis, por Grant.
La matriz General Electric fue diseada por McKinsey & Company, la cual es una derivacin de la matriz BCG. La
caracterstica principal de esta matriz es que posee tres regiones que sugieren estrategias distintas para los productos
o servicios ubicados en cada celda. La regin 01 (cuadrantes 1, 2 y 4) propone crecer y construir, la regin 02
(cuadrantes 3, 5 y 7) mantener o retener y la 03 (6, 8, 9) plantea cosechar en el mercado o desinvertir los recursos
empleados.
6
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Figura 8. Matriz General Electric, Adaptado de Contemporary Strategy Analysis, por Grant.
Los anlisis PESTEL y CAGE, sus siglas hacen alusin a: (a) Efectuar un anlisis multi-enfoque basado en
considerar los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, medioambientales y legales; y por otro lado
(b) realizar un estudio a nivel cultural, administrativo-reglas de negocio, geogrfico y econmico. Ambos enfoques
combinados otorgan una mejor comprensin del entorno dentro del cual se desarrollarn las estrategias propuestas.
A travs de las herramientas presentadas, el estratega podr tomar sus decisiones. Estas herramientas son
denominadas tambin como los Satlites GPS de la Estrategia.
7
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Figura 10. La participacin de la PMO en las etapas del Proceso de Planeamiento Estratgico.
Las Oficinas de Gestin de Proyecto (PMO) para poder cumplir un papel clave en todas las etapas del planeamiento
estratgico primero deben convertirse en PMOs de Alto Desempeo (World Class), para ello, el informe publicado
por el PMI titulado El impacto de la PMO en la implementacin de las estrategias propone como capacidades
claves las siguientes: (a) Las PMO de Alto Desempeo promueven una cultura organizativa de gestin de proyectos,
para ello ser de importancia contar con un conjunto de profesionales que posean un inters legtimo en desarrollarse
dentro del mbito de la gestin de proyectos, que cuentan y/o desarrollan capacidades como las propuestas dentro
del Tringulo del Talento del PMI, que poseen un alto sentido de compromiso y del manejo de la frustracin
(recordando que implementar una cultura de proyectos va de la mano con un enfoque de gestin de cambio) y con
orientacin al logro de objetivos con aporte tangible al negocio. (b) Las PMO de Alto Desempeo evalan
continuamente su rendimiento y aporte a travs del empleo de indicadores de gestin, mejorando sus procesos,
8
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
relevando las opiniones tanto formales como informales respecto de los interesados (stakeholders) vinculados a su
entorno y buscando siempre ofrecer un servicio de alto valor agregado. Finalmente (c) una PMO de Alto
Desempeo evoluciona mediante la gestin del conocimiento y a los cambios en su entorno, para ello ser
importante implementar canales que permita recopilar los aprendizajes, difundiendo los mismos, recibir las diversas
perspectivas que poseen los usuarios de la PMO sobre los procesos o servicios realizados.
Figura 11. Las capacidades de las PMO de Alto Desempeo (World Class), tomado de El impacto de la PMO en la
implementacin de las estrategias, por Project Management Institute.
Figura 12. La transformacin de la PMO de Alto Desempeo (World Class) en el Centro Estratgico, Innovacin y Proyectos
(CEIP)
9
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Relacionado al mbito de las Oficinas de Gestin de Proyecto (PMO), en la seccin anterior se plantea que cada
PMO debe buscar desarrollar las capacidades que le permitirn convertirse en una PMO de Clase Mundial (World
Class). Una vez que se haya podido lograr, una propuesta planteada a travs de este documento es la de crear el
Centro de Estrategia, Innovacin y Proyectos (con sus siglas, el CEIP).
La misin propuesta para el CEIP es de ser el rea responsable de: Proveer enfoque y alineamiento estratgico en la
organizacin basado en el fomento de innovadoras y buenas prcticas de gestin que garanticen la ejecucin de las
estrategias y/o una respuesta oportuna a los cambios que puedan presentarse en el contexto de la industria local y
global. Todo ello, en favor del logro de resultados favorables para el negocio y su entorno.
El CEIP tendr la siguiente estructura funcional compuesto por una cabeza responsable del rea apoyado por tres
subgerencias destinadas a las labores de gestin estratgica, innovadora y de proyectos.
Figura 13. Estructura organizacional del Centro Estratgico, Innovacin y Proyectos (CEIP)
Innovacin
Portafolio de Proyectos
Responsabilidades
Liderar el proceso de Planeamiento Estratgico.
Monitoreo de la industria y competencia.
Seguimiento al logro de los objetivos estratgicos.
Promover la cultura de innovacin (creencias, valores, forma de pensar,
comportamientos, condiciones).
Liderar los proyectos de innovacin.
Promover la cultura de gestin de proyectos (metodologa, buenas prcticas,
indicadores).
Ofrecer servicios de consultora interna a nivel de proyectos.
Gestionar el conocimiento y aprendizajes por la ejecucin.
Monitoreo del performance interno de la organizacin.
10
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Perspectiva
financiera
Mejorar la estructura de
costos
Nuevas fuentes de
ingresos
Propuesta de valor
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Precio
Entrega
Calidad
Flexibilidad
Servicio
Innovacin
Capital organizativo
Cultura innovativa
Liderazgo
transformacional
Alineamiento
estratgico
Integracin sectorial
Figura 13. Modelo de Balanced Scorecard. Adaptado de The execution premium: Linking strategy to operations for competitive
advantage por R. Kaplan y D. Norton
Este enfoque, puede ser interpretado de la siguiente forma, una firma capaz de poder desarrollar su talento interno
junto con el aprendizaje organizacional tendr la capacidad de, a su vez, mejorar sus procesos internos, innovar,
desarrollar y crear buenas prcticas que tendrn una repercusin directa en los servicios y/o productos ofrecidos
hacia el cliente y/o consumidor final lo cual permitir incrementar los niveles de fidelizacin y captacin de
mercado, lo cual finalmente decantar en una mejora sustancial en los indicadores financieros y resultados finales
del negocio.
11
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
La construccin de un Balanced Scorecard toma como insumo inicial las estrategias definidas en el Proceso
Estratgico. Las Estrategias son validadas con los Objetivos de Largo Plazo (recordando que el logro de los OLPs
permitir alcanzar la Visin de la Organizacin). Los OLPs pasan a ser segmentados en Objetivos de Corto Plazo
(OCPs) y por cada uno de stos se debe determinar los siguientes elementos: (b) Perspectiva del Balanced
Scorecard, (b) periodo o plazo de logro del OCP, (c) indicador de medicin, (d) meta a obtener, la misma que debe
ser cuantificable, (e) responsable de alcanzar el OCP, (f) forma de la medicin y (g) frecuencia de medicin. Es
importante mencionar que el Balanced Scorecard es construido peridicamente, para lo cual se recomienda
considerar un ao de plazo.
Figura 13. Esquema del Balanced Scorecard segn perspectiva e informacin por OCP.
12
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Conclusiones
El tringulo del talento del PMI refuerza que todo Gerente de Proyecto debe contar con habilidades de Gestin
Estratgica, ser requerido que todo profesional desarrolle dicha visin; para ello es requerido conocer y comprender
el Proceso de Planeamiento Estratgico siendo el mismo un ejercicio que se desarrolla de forma secuencial e
iterativa cuyo objetivo es determinar las estrategias que permitirn a la organizacin alcanzar su visin.
En el mbito de la Gestin de Proyectos y en el Planeamiento Estratgico las PMO deben convertirse en entes claves
para el desarrollo de sus organizaciones; el desarrollar las competencias de una PMO de Alto Desempeo (World
Class) les permitir alcanzar ese objetivo. Y finalmente, Estrategia, Innovacin y Ejecucin (proyectos) son
elementos claves que toda organizacin competitiva debe desarrollar, el CEIP (Centro de Estrategia, Innovacin y
Proyectos) se propone como el rea responsable de liderar y promover estos procesos.
13
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.
Referencias
Birshan M., Gibbs E. & Strovink K. (2014). Rethinking the role of the strategist. Insight & Publications, McKinsey
& Company. Recuperado de http://www.mckinsey.com/insights/strategy/rethinking_the_role_of_the_strategist
Bradley C, Hirt M. & Smit S. (2011) Have You Tested Your Strategy Lately?. Insight & Publications, McKinsey &
Company. Recuperado de http://www.mckinsey.com/insights/strategy/have_you_tested_your_strategy_lately
Bossidy L. & Charan R. (2003). El Arte de la Ejecucin en los Negocios. ISBN: 978-97-081-2048-7
DAlessio F. (2012). El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia (Segunda ed.). Per: Pearson Educacin de
Mxico-Lima, S.A.
Grant R. (2010). Contemporary Strategy Analysis. (Seventh ed.). ISBN: 978-0-470-74710-0
Kaplan R. & Norton P. (2001) El Cuadro de Mando Integrado. Harvard Business Review. 100, 190-197.
Kaplan R. & Norton P. (2008). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage.
ISBN: 978-1-4221-2116-0.
Levatec C. (2006). The Program Management Office: establishing, managing and growing the value of a PMO.
ISBN: 978-1-932159-59-2.
Mintzberg H. (1988). Cmo modelar la estrategia. Harvard Business Review. 34(2), 73-75.
Porter M. (2013). Ser Competitivo (Sexta ed.). Espaa: Grupo Planeta.
Porter M. (1979). The Five Competitive Fources that shape Strategy. Harvard Business Review. Recuperado de
http://www.hbrreprints.org
Project Management Institute (2013). El impacto de la PMO en la implementacin de estrategias. PMIs Pulse of the
Profession In-Depth Report. Recuperado: http://www.pmi.org.
14
2015, Alexandres Hoyos Espinoza
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2015, Lima, Per.