CULTURA ORGANIZACIONAL

VICTOR MANUEL RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

Cód: 201621716

NIDIA JANNET GAMBOA BOLIVAR

Cód: 201623111

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

TUNJA

2016
 CULTURA ORGANIZACIONAL

VICTOR MANUEL RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

Cód: 201621716

NIDIA JANNET GAMBOA BOLIVAR

Cód: 201623111

DOCENTE

JANETH PATRICIA GONZALEZ MARTINEZ

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

TUNJA

2016
CONFIAR Cooperativa Financiera fue fundada el 3 de Julio de 1972, por un grupo
de 33 Trabajadores de la Empresa Sofasa –Envigado- que, transformaron su
natillera o fondo de ahorro para navidad, en una pequeña pero prometedora
Cooperativa de Ahorro y Crédito. Recibió personería jurídica de la
Superintendencia Nacional de Cooperativas de aquella época, en el mes de
Septiembre de ese mismo año. Desarrolló su primera década al servicio exclusivo
de los trabajadores de Sofasa, hasta llegar a tener algo más de 500 asociados que
hacían sus aportaciones periódicas pero que poco ahorraban, convirtiéndose el
capital de sus Aportes Sociales en la fuente fundamental del crédito. Fueron los
tiempos de la cooperativa “cerrada”, sin proyecciones, sin planeación, atendiendo
el día a día.
Pero llegaron nuevos vientos, a partir del año 1982 la Cooperativa hace cambios
importantes a un modelo más abierto, que incorpora conceptos modernos de la
gestión cooperativa y administrativa, que se traducen en nuevos productos y
servicios, más asociados y un rápido crecimiento.
La década del 90 es el final de Cotrasofasa para trascender a CONFIAR
Cooperativa Financiera, que se propone romper el cerco del descuento por
nómina pasando a la vinculación combinada de Asociados y Ahorradores,
asalariados e independientes; una entidad que planea el desarrollo, que incorpora
la tecnología y los procesos, que hace apertura de agencias para estar más cerca
de la comunidad y que le apuesta a tener incidencia en el sector cooperativo
aplicando la estrategia de la integración.
Pero a la par del crecimiento, también llegaron los riesgos propios de la actividad
de intermediación financiera y del escenario de crisis del sector financiero
tradicional y cooperativo, situación que implicó pasar a la vigilancia de la
Superintendencia Bancaria –hoy Superintendencia Financiera-, con mayores
exigencias en materia de supervisión y control, derivado de un nuevo marco legal
que nos llevó a la conversión como Establecimiento de Crédito, según Resolución
1200 del 11 Noviembre de 2003, y lograr la inscripción al Fondo de Garantías del
Sector Cooperativo FOGACOOP, entidad gubernamental que les da cobertura y
protección a nuestros Ahorradores en materia del Seguro de Depósitos.
Superada esta etapa del desarrollo institucional hoy enfrentamos el presente de
CONFIAR con tranquilidad y un futuro lleno de optimismo. Somos una de las seis
Cooperativas Financieras que conforman el Sector Cooperativo Ahorro y Crédito
del país, consolidada en su imagen y sus cifras, gracias a un modelo de gestión
caracterizado por la excelencia en el desempeño organizacional, la calidad,
confiabilidad y oportunidad del servicio.
Contamos con Certificación del sistema de gestión de calidad de los productos y
servicios de ahorro y crédito, de acuerdo con las normas ISO 9001:2000, otorgado
por la firma SGS, líder mundial en estos procesos.
La fórmula es sencilla: Hacer con rigor la intermediación financiera, pero con una
condición ineludible, que la solidaridad no esté ni antes ni después, ni a un lado.
No se trata de darle de preferencia al negocio para que después venga la
solidaridad, pues se terminaría haciendo más de lo mismo, dos más dos igual a
cuatro, contribuyendo con ello al paradigma de la desigualdad.
La Cooperativa Confiar maneja en su organización más de 600 empleados
personas entre 18 y 47 años, son parte fundamental en la columna vertebral de la
compañía, pues son quienes traen nuevas ideas, son multidisciplinarias y tienen
un alto espíritu de improvisación. Este fenómeno se debe a que desde edades
tempranas han tenido diferentes experiencias como liderar proyectos sociales.
Ahora bien esta cooperativa maneja una estructura lineal, ya que los
requerimientos o preocupaciones se deben manejar en orden ascendente; En
primer lugar se debe manejar la solicitud al director de la oficina, segundo el jefe
de zona, Esta Cooperativa les presta más interés a los asociados que a los
mismos empleados. Esta organización debe aumentar su oferta de valor
entendiendo y analizando los gustos y preferencias de los empleados, en aspectos
como proveer un buen clima laboral, horarios flexibles, buenos ingresos,
entendimiento de nuevos modelos de comunicación (redes sociales), etc.
Por esta razón, las estrategias de talento humano que desarrollen no pueden ser
simplemente la comprensión de las tendencias del mercado, sino dar cuenta de la
transformación constante en la comunicación de las nuevas técnicas y enfoques
para la atracción, reclutamiento, retención y desarrollo de las nuevas
generaciones. Es importante identificar los gustos y preferencias de los empleados
para que exista una relación idónea en el trabajo que se desarrolla.
¿Que es necesario para el cambio? Para que alguien actué de una manera en
particular intervienen al menos tres factores bien conocidos y ya definidos desde la
los inicios de la psicología moderna, a mediados del siglo pasado. Estos son:
1: Conocimiento. Para que la persona actúe de una u otra forma necesita conocer
lo mejor posible sobre el hecho sobre el cual va actuar.
2: Una valoración: Después de conocerlo, el sujeto debe asignarle una
importancia, un sentido o sentimiento que implique si hacer algo es importante o
inocuo, interesante o vacío.
3: Una conducta: El individuo, en este caso nuestro empleado debe conocer que
se espera de él sobre el hecho que ya conoce y sobre el cual se espera alguna
acción.
En el caso laboral Las empresas tienen su propia cultura, sus propios contenidos
para transmitir con el objetivo que se traduzcan en cambios. Puede ser el
concepto “Innovación”, puede ser “calidad”, “cultura de servicio”, o cualquiera de
las decenas de conductas deseables en un colaborador.
Mi posición es que para transmitir la cultura organizacional y producir los efectos
deseados han de seguirse los mismos pasos:
Comunicar, capacitar en que es lo quiero que cambien, pero cuando hablamos de
“cultura de servicio al cliente”, ¿a qué nos referimos?. Cuando hablamos de
“trabajo en equipo” ¿a qué se refiere eso específicamente en el día a día laboral?
El primer problema radica entonces en poder definirlo de una manera que resulte
clara la relación entre el concepto o competencia que se pretende desarrollar o
difundir y los elementos diarios del trabajo. Mucho he de temer que el principal
motor de cultura en las empresas es “yo cumplo las ordenes porque necesito el
trabajo”, “Hago lo que me digan para no patear la lonchera” u otros similares.
Luego de comunicarlo (o al mismo tiempo) se debe emprender una ardua tarea de
posicionarlo como una idea valiosa a implementar para, finalmente, lograr los
cambios esperados.

¿Qué estrategias de comunicación /sensibilización usar?

Una vez identificadas las áreas de intervención se requiere hacer un plan de
comunicación o sensibilización para llevar a cabo esta tarea de mediano a largo
plazo dentro de la empresa. A mi modo de ver una buena forma para posicionar
los cambios culturales esperados provienen de la academia, del marketing y del
sistema legal, todos tres trabajando unidos en el mismo propósito.
Para quienes estén de acuerdo con mi modelo también coincidirán entonces que
la introducción de cambios culturales, ya sea transmitiendo valores, competencias
o formas de asumir el trabajo no es una tarea que se pueda lograr con una sola
actividad. Requiere de un esfuerzo constante y sostenido en un objetivo que bien
puede durar años dependiendo del tamaño de la empresa. Para esta tarea suele
muy fácilmente caerse en los siguientes errores que dificultan, sino es que
impiden, un desarrollo real de cultura organizacional en la empresa.
 Los ideales culturales, de valores o de competencias son un simple
enunciado desde el área de RRHH y la empresa como un todo no está
comprometida con ellas: no hay presupuesto ni esfuerzos suficientes en su
implementación.
 La empresa pretende o emprende cambios culturales para las cuales no
está preparada para dar ejemplo: tal es el caso de muchas empresas del
estado en donde se pretende incorporar el sentido de compromiso y
transparencia en medio de una condición general de corrupción.
 Las empresas no guardan una estricta concordancia con los valores que
pretende difundir. La necesidad que la organización como un todo posea la
cultura, valores o competencias que desea transmitir y las cumpla en todos
los momentos. Todo puede echarse a perder, por ejemplo, si se promueve
a un empleado que a todas luces no cumple con los principios
organizacionales. En este sentido la propia conducta organizacional es uno
de los principales motores que halan el cambio. Algunas pueden llegar a
pensar que es asunto de los colaboradores, pero primero debe ser en la
propia organización. Un estado no puede abogar por el fin de la
discriminación racial si dentro del gabinete no existe representación de la
diversidad. Mejor no lo pudo haber dicho el saber popular: “predicar con el
ejemplo”