ADMINISTRACIÓN

Y NEGOCIOS

R.R.H.H.
CASO SUCURSAL 5 DE KM0

NOMBRE: CONSTANZA PÉREZ/CARLOS SALAZAR/PATRICIO SANTANDER

CARRERA: INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASIGNATURA: RECUERSOS HUMANOS
PROFESOR: MACARENA SANDOVAL
FECHA: 21/11/2018
INTRODUCCIÓN
En el siguiente informe se presentara un análisis sobre el caso “km0: crisis en la
sucursal 5”
Dentro de los objetivos principales del análisis se encuentran:

 Calcular el índice de rotación en periodos trimestral y exponer el porqué de la

movilidad de personal en la empresa
 De acuerdo a los resultados analizados por la rotación y movilidad y en relación a
los tipos
 De liderazgos sugerir cual(es) debiesen aplicar la Srta. Gutiérrez y el Sr. Pino
 Analizar la evaluación de desempeño aplicada en la empresa y reestructurarla
 Proponer un plan de mejora, basado en el concepto desarrollo organizacional
para evitar cierre de la sucursal.
Para finalizar expondremos nuestras conclusiones y recomendaciones hacia la empresa
km0 y su sucursal 5
En la sucursal 5 de km0 existe una gran rotación de personal debido a ausentismos,
renuncias y licencias médicas, esto principalmente por el mal manejo de la gerente
Andrea Gutiérrez. Lo que conlleva el tener que reclutar nuevo personal o en su defecto
el mismo supervisor cubrir esas vacantes.

 A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

 D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
 F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
 F2: Número de trabajadores al final del período.

Movilidad de los trabajadores

Noviembre-enero Febrero-abril Mayo-agosto

Admisiones 7 3 3
Desvinculaciones 5 2 4
Total colaboradores 9 10 9
al término del periodo

Índice rotación personal

Trimestre: Noviembre-enero Febrero-abril Mayo-agosto

Índice rotación 75 26,31 36,84
personal:

Los principales problemas debido a un alto índice de rotación de personal son:

1- Los elevados costos de selección y adiestramiento de nuevos colaboradores,

sumando la baja eficiencia.
2- Poca generación de sentido de pertenencia y baja coordinación y organización
de los colaboradores en constante cambio.
3- Posible fugas de valiosa información de la empresa.
2) En relación a los tipos de liderazgos sugerimos que la señorita Andrea debe aplicar el
liderazgo democrático También conocido como liderazgo participativo, su función es
promover la participación, el entusiasmo y la implicación de los colaboradores. Se
promueve el diálogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y
visiones sobre la realidad. Creemos que este tipo de liderazgo es que la Srta. Gutiérrez
tiene que emplear ya que es principalmente por lo que los colaboradores no se sienten a
gusto ni conformes en sus puestos de trabajos, y esto conlleva a que existan renuncias y
no exista una real eficiencia de los colaboradores.
En relación a Pablo Pino, creemos que debe aplicar El liderazgo transaccional ya que
este se fundamenta en procesos de intercambio entre los jefes y los subordinados. Los
colaboradores reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el líder se
beneficia porque las ventas y los ingresos se incrementan.
Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y
sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se
beneficia porque ellos cumplen con las tareas
Sugerimos este tipo de liderazgo para el sr. Pino debido a que como los colaboradores
no se sienten a gusto y no cumplen con las metas esperadas por la gerencia y esto
puede llevar a que no lo asciendan y peor aún sean todos despedidos, al aplicar este
tipo de liderazgo se creara un entusiasmo de parte de los colaboradores y así lograr que
la rotación de personal debido a licencia médicas, ausentismos y renuncias disminuya y
así lograr que la sucursal #5 logre salir a flote y él sea beneficiado siendo ascendido a
Gerente de la nueva sucursal de “km0”

TENIENDO EN CONSIDERACION:
…”El Servicio Civil propone entender “El Clima laboral como el conjunto de
predisposiciones, percepciones, emociones y valoraciones de las personas sobre su
trabajo y la institución donde se desempeñan, tanto de sus elementos estructurales
como dinámicos”. Por su parte, James y Jones señalan que el clima organizacional se
define como: “Un conjunto de características que: a) describen una organización y la
distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) son
relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos
dentro de la organización”… (Citado por Brunet.
L., 1997).
El Clima Organizacional surge de la interacción entre los factores y estructuras
organizacionales y las percepciones, actitudes y sentimientos de los individuos que la
componen.
El estudio demostró que los principales factores que afectan en la percepción del
ambiente de trabajo que poseen los funcionarios, se centran en las siguientes temáticas:
participación, reciprocidad y liderazgo.
Los factores psicosociales hacen referencia a situaciones y condiciones inherentes al
trabajo y relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de
la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar
y la salud (física, psíquica o social) del trabajador y sus condiciones de trabajo. El
estudio de estos factores, ha estado ligado al concepto de “estrés”. Dependiendo de
cómo interactúan, los factores psicosociales en el trabajo pueden ser tanto elementos
positivos -que llevan al bienestar de los trabajadores, y secundariamente a un aumento
de su rendimiento laboral-, como también elementos negativos, constituyéndose en este
caso en riesgos para la salud y relacionados entre otros al ausentismo, la motivación y
el desempeño. Existen efectos sobre la salud física de los trabajadores, efectos sobre
los resultados del trabajo y sobre la propia organización.
(Protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo, Ministerio de
Salud).
En relación a la evaluación de los riesgos psicosociales que se realizó en la sucursal 5
de Km0, los resultados indicaron que hay dimensiones en riesgo. Por ende, se deben
diseñar estrategias para generar entornos de trabajo saludables y factores protectores
preventivos.
CARACTERIZACION GENERAL DE LA SUCURSAL.

Pablo Pino se desempeñaba como supervisor en la sucursal 5 de km0, tienda de

conveniencia que se ubicaba en el sector oriente de Santiago de Chile, la que fue
inaugurada el 20 de noviembre del 2014. Los días en torno a la inauguración, Pablo Pino
y los cinco colaboradores con quienes inicio la sucursal, trabajaron arduamente para que
la reapertura de la sucursal recién remodelada fuera exitosa. La tienda se inició a cargo
de la señorita Andrea Gutiérrez gerente de la sucursal. Quien entre otras metas debía
completar la planta necesaria para el óptimo funcionamiento de la sucursal. La gerencia
general estaba convencida que al tener un equipo de trabajo solido el negocio seria
exitoso y al pasar un año evaluaría la continuidad de la sucursal 5.
Por cada sucursal de km0 debía haber un gerente de sucursal, un digitador, tres
supervisores (uno por turno) y nueve multifuncionales (tres por turno). Por cada cinco
sucursales había un gerente zonal.
Establecimientos con menos de 500 m2, con un horario comercial superior a las 18
horas, un periodo de apertura de 365 días del año y con un amplio surtido de productos,
centrado en bebidas y alimentación entre otros.
Planta: puesto laboral o tipo de contrato indefinido.

 ORGANIGRAMA DE LA SUCURSAL

Gerente de
sucursal

Digitador

Supervisor

Multifuncional

DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)

OBJETIVO GENERAL

1- Conocer las percepciones de clima organizacional en la sucursal 5 de km0 a

partir de los resultados proponer un plan de intervención orientado a la mejora de
las brechas existentes.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 1. Evaluar la percepción del Clima Laboral que poseen los funcionarios de acuerdo a
las dimensiones de Liderazgo, Motivación, Reciprocidad.
2. Profundizar acerca de las percepciones de clima laboral de los funcionarios, a
través de la realización de focus group.
3. Integrar los resultados y generar un plan de mejora de acuerdo a las brechas
detectadas.

Categorización Dimensiones de Clima: Para la interpretación de los resultados es

necesario considerar que el análisis se fundamenta en las percepciones de los
funcionarios sobre el Clima de la sucursal 5 de km0, cuyos resultados se categorizan de
la siguiente forma:

PUNTAJE ESTADO DEL CLIMA

<2 CLIMA LABORAL CRITICO
2.1-3.0 CLIMA LABORAL MALO
3.1-4.0 CLIMA LABORAL REGULAR
4.1-5.0 CLIMA LABORAL BUENO
5.1 o más CLIMA LABORAL MUY BUENO
RESULTADOS CUALITATIVOS CLIMA ORGANIZACIONAL SUCURSAL 5 KM0

En la realización de Focus Group se estableció coordinación con los gerentes de cada

sucursal para facilitar la participación de los funcionarios que pertenecen a las
sucursales con mayor cantidad de personas. Cada focus Group tuvo una duración aprox.
de 1 hora. Para determinar la cantidad de focus groups a realizar, se utilizó el muestreo
teórico por saturación. Finalizado el proceso de entrevistas, se transcribieron los audios
y se utilizó el programa Atlas ti para el análisis de la información.

 CATEGORIAS:

SUCURSAL 5 DE KM0

LIDERAZGO
SUCURSAL 5 DE KM0

PARTICIPACION

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

 Percepciones del Liderazgo: Son las percepciones que tienen los funcionarios
en relación a la influencia que ejerce la Gerente y los supervisores en el Clima
laboral de la sucursal 5 de km0, haciendo alusión a que existen diferentes
realidades. En cuanto a la Gerente, se señala principalmente la falta de
compromiso y motivación. En cuanto a los supervisores, hay una buena opinión
respecto al trabajo de liderazgo de Pablo Pino supervisor de la actual sucursal.

 Percepciones de la participación: Se observa distancia en relación a la

Gerente, quien no validaría la experiencia de los funcionarios. Los sentimientos
asociados a estos cambios se caracterizan por el desgano, frustración, estrés y
menos motivación por ir al trabajo.

Con respecto a los supervisores, dan a conocer que en sus unidades éstos se
comprometen y destacan la labor que hacen, mencionando que sus gestiones muchas
veces dependen de niveles superiores y por lo mismo, se ven limitados.
Dentro de las causas de los conflictos se menciona el incumplimiento del trabajo de
algunos colaboradores, destacándose por ejemplo, incumplimiento en sus labores
administrativas, horarios, y la falta de personal, factores que propician el estrés. Esto
implica mayor sobrecarga para los mismos.

El exceso de trabajo genera estrés y cansancio, problemas interpersonales, poco tiempo

para preocuparse de otros. Se alude a que en algunos casos hay relaciones distantes y
falta de apoyo. Finalmente, señalan que los conflictos vienen desde arriba, haciendo
referencia a la gerencia.

INTEGRACIÓN DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL

Haciendo una integración de los resultados cuantitativos y cualitativos, es posible

analizar las diferentes dimensiones del cuestionario con el análisis de las entrevistas y
sacar algunas conclusiones. La evaluación da cuenta que la dimensión Participación
fue la peor evaluada en términos de la percepción que tienen los funcionarios de ésta y
su relación con el clima organizacional. En general, se observan dificultades en el
adecuado intercambio de la información que para los funcionarios es considerada
importante. Generalmente las personas se enteran a través de rumores de los temas
relevantes (conflictos, cambios). Además, los colaboradores experimentan baja
motivación por participar en actividades, aspecto que también está asociado al poco
reconocimiento por parte de la Institución.

En relación al Liderazgo, los funcionarios poseen una buena percepción de las jefaturas
directas de su unidad y de las nuevas incorporaciones, destacando las capacidades que
éstas poseen para resolver problemas. No obstante, al momento de hacer distinciones
perciben diferencias. En el caso de la gerente hay críticas a la falta de compromiso y
división existente. Se puede concluir dentro de las diferentes percepciones con respecto
al liderazgo, una de las variables más importantes es el abordaje que se hace de los
conflictos, dando a conocer la falta de una intervención oportuna y la demora en la
entrega de soluciones.

Las tres dimensiones afectan en la motivación y las relaciones interpersonales de los

funcionarios y los factores externos como la falta de personal inciden en la sobrecarga y
en el estrés experimentado.

PLAN DE MEJORA

 VISIÓN
Que los equipos de trabajo sean capaces de generar procesos de mejora
continua en relación al Clima Laboral y las jefaturas incorporen esta práctica
como una herramienta de Gestión.
  OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional, promover el buen trato y prevenir riesgos
psicosociales asociados al trabajo en los funcionarios de la sucursal 5 de km0

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar y difundir el Plan de mejora de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales
de la sucursal 5 de km0.

Desarrollar instancias de reconocimiento y valoración hacia el trabajo realizado

por los colaboradores de la sucursal 5 de km0.

Potenciar competencias de trabajo en equipo en los funcionarios, promoviendo la

colaboración entre diferentes unidades.

Generar estrategias de comunicación interna que favorezcan la participación e

integración de los funcionarios.

Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas

orientadas a desarrollar un ambiente de trabajo de respeto.

Promover factores de protección de riesgos laborales, salud de los trabajadores y

riesgos psicosociales en el trabajo.

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES:

Objetivo 1: Desarrollar y difundir el Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos

Psicosociales de la sucursal 5 de km0.

1. Difusión Plan de Intervención: El objetivo de la difusión consiste en que los

funcionarios conozcan las actividades a desarrollar.

2. Actualizar Plan de Intervención de Clima Laboral y Riesgos Psicosociales: Una

vez que se aprueben los cursos se actualizará el Plan de intervención de Clima Laboral.

Objetivo 2: Desarrollar instancias de reconocimiento y valoración hacia el trabajo

realizado por los funcionarios de la sucursal 5 de km0.

Objetivo 3: Potenciar competencias de trabajo en equipo y liderazgo en los funcionarios,

promoviendo la colaboración entre diferentes unidades.

1. Taller de Trabajo en Equipo y Clima Laboral: Este taller está contemplado en el Plan
trimestral de Capacitación, en donde se espera que los colaboradores desarrollen
competencias de trabajo en equipo, orientándose a la mejora del clima laboral.

2. Taller de Liderazgo y Trabajo en Equipo: Este taller está contemplado en el Plan

trimestral de Capacitación y busca promover el desarrollo de conocimientos y habilidades de
liderazgo y trabajo en equipo orientado a lograr una mejora en las relaciones asimétricas.

Objetivo 4: Generar estrategias de comunicación interna que favorezcan la participación e

integración de los funcionarios.

1. Uso de las TICs (correo, página): Se pretende potenciar el uso de los medios de
comunicación para dar a conocer temas relevantes y así mejorar la comunicación al interior
del Establecimiento.

2. Habilitación de Diario Mural visible para los funcionarios: La instalación de un diario

mural grande y visible, tiene por objetivo disponer de un lugar formal para acercar
información relevante a los funcionarios de la sucursal 5 de km0, en donde se comuniquen
temáticas de diferentes unidades y de fácil acceso para quienes no hacen uso de correo y/o
internet.

Objetivo 5: Promover el buen trato entre funcionarios y generar acciones preventivas

orientadas a desarrollar un ambiente de trabajo de respeto.

1. Difusión Procedimiento Acoso Laboral y/o Sexual: La difusión contempla la entrega de

dípticos del procedimiento de acoso laboral y sexual. Además, la difusión del protocolo a
través de página web e inclusión del contenido en curso online de inducción.

2. Campaña Promoción del Buen trato: El objetivo de esta campaña será promover una
cultura de buen trato entre los funcionarios de la sucursal 5 de km0. Se realizará una
campaña trimestral, que busca que los colaboradores se adhieran a una cultura de trabajo
caracterizada por el respeto y buen trato.

CONCLUSIÒN:
En relación al trabajo expuesto hemos implementado una serie de objetivos basados en
el mejoramiento de las relaciones tanto simétricas como asimétricas, los cuales se han
ido habituando como parte de un todo entre los colaboradores, esperamos con ansias
los futuros resultados luego de los posteriores 3 meses a la determinación de la
continuidad o cierre de la sucursal, sin embargo estamos plenamente convencidos de su
continuidad siempre y cuando se cumplan los objetivos que hemos establecido y
mencionado con anterioridad, los cuales ayudarán a realizar las actividades laborales
en un ambiente de respeto y por sobre todo la comunicación.

BIOGRAFÍA:
www.ministeriodesalud.cl
http://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-60063.html