Cadena de Valor

CADENA DE VALOR
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza
una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de
la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para
los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo.
Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias

primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida
(distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios
anexos a las mismas.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad

creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus

tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos.
La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la

labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales
suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están
reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para
gestionar los procesos centrales.
Algunos de los procesos básicos de la empresa son:
 Proceso de diseño de nuevos productos

 Proceso de gestión de inventarios
 Proceso de gestión de pedidos
 Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:
 La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de

responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos
compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida,
pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de
los clientes, y por supuesto superando la competencia.
 La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el
mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta
forma de mercadeo es fundamental contar con una buena información
como arma competitiva.
HILMAR SARMIENTO ALVAREZ
EL ANÁLISIS DAFO
DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

(Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas)
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección
estratégica de la empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o
capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y
oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe
lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva
externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los
puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones
clave que son reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden
ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno
de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente
competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son
las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los
mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis
comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede
llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar.
Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que
recoge la formulación de estas estrategias más convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª
columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la
empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4
cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
1-1 Estrategias defensivas
1-2 Estrategias ofensivas
2-1 Estrategias de supervivencia
2-2 Estrategias de reorientación

LAS 5 FUERZAS DE PORTER
INTRODUCCIÓN
En 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors? El punto de vista de Porter es que existen
cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste.
1.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustituíos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Parche pes 2011-09-26
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CADENA DE VALOR

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias

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 La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de

DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

HILMAR SARMIENTO ALVAREZ

1.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

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