EVALUACIN EXTERNA Anlisis del Entorno General

EFE
MATRIZ EFE
Identificar las variables ms importantes: Oportunidades y
Amenazas.
Resumir la informacin PESTE, que se da como resultado del
anlisis PESTE, para luego cuantificar estos resultados en la
identificacin de las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
Deben responder de manera ofensiva o defensiva.
Cules son los pasos para elaborar Matriz EFE?

UNO

Listar los factores

determinantes o
claves para el
xito,
identificados en el
proceso de la
Evaluacin
interna.
Depurar la lista,
incluir 10 o 20
factores entre
oportunidades y
amenazas que
afectan a la
organizacin y su
industria. (%
tasas cifras, ser
especficos)

DOS
Asignar a cada
factor un peso
desde 0.0 ( No
importante)
hasta 1.0 (Muy
importante) .
Peso=Importanci
a relativa del
factor
La suma total de
todos los Pesos
deben dar como
resultado 0.

TRES
En este paso es
donde se analiza
con cuenta
efectividad las
estrategias
actuales de la
empresa
responden al
factor
seleccionado por
el analista.
La calificacin va
desde 1 a 4 por
cada factor.
4: respuesta
superior
3: respuesta est
por encima del
promedio.
2: respuesta est
en el promedio.
1: respuesta es
pobre.

CUATRO

Peso de cada
factor x
calificacin
=peso ponderado
(PP).
Sume los PP de
cada variable
para determinar
el PP total de
O,A.
PP mx. 4:
estrategia
permita
aprovechar O y
minimizar el
efecto adverso A.
PP min. 1.0: las
estrategias no
estn
capitalizando
oportunidades ni
evitando

EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFE:

EJEMPLO #02 DE MATRIZ EFE PARA UNA POLLERA:

Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor? Recordemos:
4:
3:
2:
1:

respuesta
respuesta
respuesta
respuesta

superior
por encima del promedio
est en el promedio.
pobre.

EJEMPLO #03 DE MATRIZ EFE PARA UNA EMPRESA DE

TELEFONA MOVIL:

MODELO DE LAS 5 FS DE PORTER

Este es un modelo holstico que permite analizar cualquier
industria en trminos de rentabilidad.
Segn Porter la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta
fuerza; la rivalidad entre los competidores.

Amenaza
de los
Nuevos
Competidor
es

Poder de
Negociaci
n de los
proveedor
es

Rivalidad
entre los
competido
res

Poder de
Negociaci
n de los
Clientes

Amenaza
de
Productos
y servicios
Sustitutos

RIESGOS QUE ENTREN MAS COMPETIDORES

Factores que ponen Barreras contra la entrada y demuestran un
mal prospecto para empresas :

Economas de escala.
Diferenciacin de Productos.
Necesidad de Capital.
Costos Cambiantes.
Acceso a los canales de Distribucun.
Poltica Gubernamental

1 FS: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las compaas desean mantener elevadas barreras para la
entrada, para que los competidores no se animen a ingresar:
Economas de Escala, diferenciacin del producto, requerimientos
de capital, costo de cambiar, acceso a canales de distribucin, etc.

Encontrar nichos de mercado que las compaas existentes no

estn cubiertos permite a la entrante evitar las barreras de
entrada.
EJEMPLO:
Honda entr al mercado con motocicletas de motor pequeo,
mercado que Harley Davidson no tom en cuenta, ya con una
posicin consolidad Honda utiliz esa fuerza para atacar a sus
rivales con motocicletas ms grandes ingresando al mercado
mayor.

Las economas de escala, es

una buena estrategia para
poner barrera alta a los
ingresantes
Pero porque?
Simplemente por el hecho de
que permitir rebajar los
precios todo eso para tener
mayor participacin frente a
sus competidores, y para un
entrante
le
sera
difcil
competir.

Ejemplo de cmo una Alianza

Estratgica sera buena opcin
para crear economas de
Escala y poner barreras altas a
los ingresantes.

Otra estrategia es brindar un

producto
nico
o
marca
diferenciada que hagan que el
entrante
vea
como
desfavorable la opcin de
entrar a ese mercado.
Ese sera una buena barrera
de entrada.

El capital puede ser

desmotivador
para
empresas
que
ven
competidores
consolidados y con un
alto
presupuesto
e
ingresos.

Me cabe la duda de que

alguna empresa de Gaseosas,
supere lo hecho por Coca Cola
y Pepsi. Estas dos marcas
hacen difcil la entrada de
Gaseosas en USA y en la
mayora de pases donde ms
se consume.

Para pelear con Empresas

se necesita capital.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las

barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos

participantes que pueden llegar con nuevos recursos

capacidades para apoderarse de una porcin de mercado.

Para una empresa que quiera entrar a un mercado nuevo, y ve que

las barreras de entrada es accesible o fcil de entrar, entonces le
parecer un mercado atractivo.
Pero para una empresa que analice desde a dentro, y vea que las
barreras son accesible y hay gran posibilidad de que una empresa
con mejores capacidades y recursos entre, entonces no le
parecer atractivo el negocio.
Es dependiendo de dnde se situ la empresa.
Detectar nuevos entrantes porque pueden amenazar
participacin de mercado de los competidores existentes.

la

Obligan a las compaas a ser ms eficientes y a aprender a

competir en otras dimensiones.
Lo importante es analizar lo siguiente:
Existen barreras? Cules son?
Hasta dnde frenan la entrada?
Hay dos puntos de vista:
La posicin de la empresa: est intentado entrar Cmo? O est
intentando frenar que entren?

2 FS: LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
Para una empresa le parecer favorable o desfavorable segn en
donde se encuentre actualmente la organizacin
3 FS: PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Un mercado o segmento de mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao de pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo.
4 FS: PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES:
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes
estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy bien diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad.
5 FS: AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.
CONCLUSIN:
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter propone un modelo
de reflexin estratgica sistemtica para determinar la
rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de

evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o

unidades de negocio que operan en dicho sector.
Por eso es necesario que la compaa analice las 5 Fs, para que su
misma organizacin pueda operar de forma rentable dentro de
esta industria.

INDUSTRIA POCA ATRACTIVA:

Desde el punto de vista de un Organizacin bien consolidada en el
mercado:
Sera una industria Poca atractiva:
Si las barreras son bajas para la entrada, proveedores y
compradores con slidas
posiciones de negociacin, fuerte
amenaza de sustitutos, intensidad rivalidad entre competidores.
Sera una industria atractiva:
Si las barreras de ingreso de nuevos competidores es alta, los
proveedores y compradores tienen escaso poder de negociacin,
poca amenaza de sustitutos, moderada rivalidad entre
competidores.

AN
LISI
S DE
LOS
COM
PETI
DOR
ES

Qu debe hacer la organizacin?

Buscar una posicin en la industria desde la cual pueda influenciar

las Fs a su favor o defenderse de ellas si son adversas.
Evaluar el impacto de las Fs en su posicionamiento dentro de su
actual y futura ubicacin en el mercado.