Paramount Equipment

Es una empresa que se fundó en el año 1987 en Indiana, se dedicaba a la

fabricación de grúas y maquinaria para la construcción además de equipos de
alimentación y trabajo aéreo, la empresa, había logrado alcanzar ser el productor
de equipos de construcción más grande del mundo, logro este posicionamiento
gracias a que la empresa implementó una estrategia de inversión agresiva en
activos y operaciones, que conllevó a que la empresa llegara a tener una deuda
muy grande a corto plazo lo que desencadenó una pérdida de 209 millones de
dólares.

Análisis de entorno, industria y competidores 

El sector en el que se desarrollaba esta empresa era en el sector de maquina
pesada, que estaba conformada mayoritariamente por pequeñas empresas, los
principales competidores de Paramount Equipment eran:
 TRX CORP: básicamente su estrategia consistía en acaparar el mercado
norteamericano, ya que era uno de los principales fabricantes de
plataformas aéreas, grúas y maquinaria pesada y equipos de construcción,
a diferencia de Paramount Equipment logró la financiación de expansión
gracias a financiamiento de largo plazo, y la relación de su deuda activo
solamente alcanzo el 49%.
 MCKALE Food service: era uno de los principales fabricantes a nivel
mundial en cuanto a equipos de comida su estrategia consistía en realizar
inversión en desarrollo de productos para ir un paso más adelante de sus
competidores y realizaba inversiones en adquisiciones solamente de ser
necesarios.

Los problemas de la empresa

Entre 1998 y 2006 Paramount logró una importante expansión global gracias a la
llegada a mercados en vía de desarrollo tales como China, India, Europa Oriental
y Medio Oriente.
En vista de este buen desempeño Paramount decidió adoptar una posición más
agresiva para capturar mayor mercado en los países donde ya tenía presencia y
recuperar su papel preponderante en el mercado Norteamericano, esta expansión
internacional de Paramount se pudo dar a través de una serie de adquisiciones
agresivas de activos y operaciones, financiadas principalmente con deuda a
corto plazo ya que Paramount consideraba que resultaba más barato negociar
acuerdos separados con muchos bancos internacionales en lugar de acudir a
un grupo acreedor organizado o emitir bonos de la compañía madre en los
mercados internacionales.
Lo que llevo al desastre a la compañía dado que realizó cuantiosas inversiones
con deuda a corto plazo destinadas a lograr un mayor posicionamiento del
mercado norteamericano, lo cual a priori era una decisión equivocada en el
sentido que estaba soportando una inversión altamente riesgosa en deuda y no en
capital propio, y esto se empezó a evidenciar cuando los flujos de caja
disminuyeron y la empresa no pudo cumplir con estas obligaciones y a demás no
contaba con el presupuesto necesario para poder continuar con sus operaciones.
Sus problemas se pudieron evidenciar cuando la relación entre activos y pasivos
llego a alcanzar el 80%; sumado a sus problemas comerciales por la pérdida en
participación en las ventas globales en la negociación de grúas y equipamiento,
debido al desarrollo que había adquirido la competencia china y otros países en
desarrollo.

Porcentaje de ventas por pais (2010)

30% 28%

25%

20%

15%
11%
10% 8%
6% 6%
5% 5%
5% 4% 4% 4% 4%
3% 3% 3% 3% 3%

0%
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 Porcentaje de produccion por Region (2010)
North America Europe East and South Asia Middle East
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Cranes and compact Aerial work platforms Foodservice equipment
construction equipment

A pesar de que se intentó implementar una reestructuración dentro de la empresa

con el fin de bajar los gastos y así poder reducir la gran deuda que tenían de
aproximadamente USD 3.436 MM, esta estrategia no tuvo éxito y las perdidas
continuaron durante el año 2010, después de esto la empresa intento que los
accionistas hicieran una inyección de capital para poder contrarrestar la mala
situación que estaban pasando, pero los accionistas tampoco accedieron a esta
estrategia.

A finales del año 2010 la empresa estaba en riesgo de detener sus operaciones debido al
bajo valor de efectivo con que la empresa contaba lo cual no era suficiente.XFLUJO DE CAJA
LIBRE

Periodos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Utilidad operativa 178 204 242 228 357 466 436 85 (195) 34

Impuestos (62) (71) (85) (80) (125) (163) (153) (30) 68 (12)

Nopat 116 133 157 148 232 303 283 55 (127) 22

Depreciciones y
amortizaciones 87 177 214 274 260 275 329 470 401 385

Flujo de caja bruto 203 310 371 422 492 578 612 525 274 407

variacion de la inversion (60) (274) 207 145 (66) (162) (280) 239 300 21

variacion del capex (831) (605) (664) (676) (609) (1.199) (1.756) (532) 558 131

variacion del capital de

trabajo -149 -251 58 106 63 -102 -127 -525 -186 112
flujo de caja libre (837) (820) (28) (3) (120) (885) (1.551) (293) 946 671

variacion de partidas
financieras 303 1258 173 872 132 763 1226 680 -563 -439

flujo de caja disponible

para pago de intereses (534) 438 145 869 12 (122) (325) 387 383 232

intereses de las deudas 38 55 111 118 157 163 210 283 380 398

flujo de caja diponible

para los accionistas (572) 383 34 751 (145) (285) (535) 104 3 (166)

Soluciones y apuestas para salvarla la empresa

Para poder contener la situación vivida por la empresa, la primera medida sería
buscar un refinanciamiento de la deuda a corto plazo, sin embargo esto depende
de la voluntad de los Bancos. También se ve un poco improbable la emisión de un
mayor número de acciones para poder contar con capital renovado.
Por lo cual las medidas alternativas para que la empresa pueda sobrevivir recaen
en un posible salvamento efectuado por el Gobierno Canadiense o una última
alternativa a plantear en la que la empresa liquida una de las líneas de negocio
como podría ser la de equipamiento de servicios de comida para invertir en las
otras dos y que la empresa siga operando.