Introducción

Uno de los mayores retos para los gerentes (jefes, directivos, supervisores, dirigentes, coordinadores, líderes)
de hoy, es dirigir y ad min istrar más efectivamente todos los recursos.

La responsabilidad principal del gerente es lograr resultados, optimizar los recursos y contribuir al éxito de la
organización, esto es ser más eficaz, más eficiente y más efect ivo.

Este lib ro hace un aporte al autodesarrollo del gerente, se concentra en el individuo y en el desarrollo de sus
habilidades gerenciales; el d irectivo que decida aprovechar las lecciones de quienes logran altos rendimientos,
que aplique las habilidades y técnicas de gerentes exitosos y se entrene día a día, obtendrá beneficios
personales, profesionales y laborales, alcanzando rendimientos elevados y tendrá la capacidad de afrontar los
retos y las dificultades que su actividad le imponga.

Los contenidos de este libro, relacionan información, investigaciones, teorías y experiencias de la gerencia
empresarial y de la teoría administrativa, cuenta además con técnicas, ejercicios de aplicación y listas de
chequeo que permiten el ir desarrollando las diversas habilidades que pueden ser utilizadas directamente en
los puestos de trabajo.

Se pretende que este libro sea un complemento a la vivencia práctica, los directivos que reconozcan y utilicen
plenamente sus potencialidades y capacidades, serán como los atletas de alto rendimiento: el trabajo arduo y
la práctica les habrá permitido do minar las técnicas y habilidades gerenciales, convirtiendo finalmente sus
ideas en acción y su acción en resultados de alto rendimiento, beneficiando a la empresa, las instituciones y
las comunidades en general.
 Agradecimientos
Ha existido mucha gente especial que ha contribuido en este proyecto, y cada uno de ellos ha dejado
profundas enseñanzas que deben ser comunicadas, compartidas y trasmit idas; a todos mis maestros,
profesores, alumnos, compañeros de trabajo y familiares, gracias por permit irme ser mejo r profesional, mejor
compañero y mejor ser humano.
 El gerente y las
habilidades gerenciales
¿A qué se llama gerente?
Gerente, director, presidente, jefe, líder, supervisor, administrad or, patrón … son diferentes palabras que
encierran diversos conceptos, sin embargo denotan la persona que orienta, dirige, lidera o es la cabeza de un
grupo, proyecto u organización.

En el presente documento se entiende como gerente esta ultima acepción, e s decir la persona que orienta,
dirige o li dera un proyecto u organización.

¿Qué son las

habilidades gerenciales?
Son aquellas destrezas, herramientas, que habilitan al gerente para admin istrar, gestionar o dirigir los diversos
recursos con que cuenta una organización.

Una habilidad responde al cómo hacer y se caracteriza por:

• Ser producto de la práctica.

• Con la práctica se mejoran y cualifican.
• Demuestran no lo que usted “sabe”, sino lo que usted “hace”.

Los elementos de
gestión del gerente
Un gerente para su gestión cuenta con tres elementos: sus conoci mientos, sus habilidades y sus actitudes.

Los conocimientos
El gerente cuenta con información, derivada de la teoría admin istrativa y de las ciencias sociales, que le
permiten acceder a experiencias, investigaciones, teorías y modelos administrativos que le pueden apoyar
teóricamente su gestión.

La teoría ad ministrativa es rica en conceptos como:

• Admin istración científica.

• Relaciones humanas.
• Admin istración burocrática.
• Admin istración por objetivos.
• Enfoque de sistemas.
• Planeación estratégica.
 • Calidad.
• Servicio.
• Benchmarking.
• Reingenieria.
• Etc.

En la medida en que comprenda estos conceptos, los aplique y los ponga en práctica, su gestión se verá
favorecida.

Las habilidades
Una cosa es “saber” y otra muy diferente “saber hacer”, el gerente debe conocer estrategias y herramientas
que le permitan ejecutar eficazmente todas sus actividades, el saber hacer imp lica práctica, experiencia y
entrenamiento. Las habilidades gerenciales con las que debe contar el gerente se relacionan a continuación:

De comunicación:
• Reuniones efectivas.
• Manejo asertivo de conflictos.
• Habilidades de comunicación oral.

De liderazgo:
• Liderazgo situacional-consensual.
• Trabajo en equipo.
• ¿Có mo delegar eficazmente?
• Dar y recib ir retroalimentación.

De toma de decisiones:
• Manejo de agendas y administración del tiempo.
• Solución de problemas.
• Negociación.

Las actitudes
Forma en que el gerente enfrenta y asume la vida diaria.

Negativa Positiva
Pesimista Optimista
Reactivo Proactivo
 Las habilidades
de comunicación

Reuniones efectivas
Las reuniones en frases
―Un Comité es algo que tarda una semana para hacer lo que un buen trabajador puede hacer en una
hora‖. —Elbert Hubbard—

―Cuando uno esta demasiado viejo para trabajar, su trabajo consiste en asistir a reuniones‖. —
Woodrow Sears—

―Fuera del tránsito no hay nada que haya detenido tanto nuestro país como las reuniones‖. —Will
Rogers—

―Lugar en el que regularmente se desperdicia el tiempo más costoso de la organización‖. —Luis

Alfonso Sánchez—

¿Ha participado usted en reuniones en donde se hablaba de todo y no se concluía nada?, ¿o en aquellas en las
cuales sabía a que hora se iniciaban pero nunca se conocía a que hora terminarían?, ¿o en donde algunas
personas o grupos monopolizaban la palabra?, ¿o en donde no había particip ación y ni siquiera se escuchaban
unos a otros?, estos son algunos de los síntomas de las reuniones improductivas.

El realizar reuniones efectivas, saberlas presidir, liderarlas y conducirlas, es una habilidad de comunicación
que debe desarrollar el gerente; en mú ltiples situaciones se convocarán los integrantes de un equipo, se
efectuarán grupos primarios, se realizarán co mités, asambleas y en todas éstas situaciones se requiere la
habilidad para manejarlas y conducirlas acertadamente.

Miremos las ventajas y las desventajas que tienen las reuniones.

Lo positivo de las reuniones

• Se obtienen conocimientos.
• Se actualiza la información.
• Se solucionan problemas en equipo.
• Se toman decisiones grupalmente.
• Se human iza el trabajo y se empapela menos la organización.
• Pueden mejorar la productividad.
• Son med io de motivación, control y seguimiento.
• Generan sinergia y sintonía grupal.
 • Posibilitan crear una cultura de “Aprendizaje Co mpartido” en donde se aprovechan las experiencias,
habilidades y conocimientos de los integrantes para el desarrollo personal y organizacional, creando
lo que Peter Senge denomina una “Organización Abier ta al Aprendizaje”.(1)

Sin embargo, cuando una reunión es mal conducida, regularmente genera pérdidas para la organización y los
profesionales que en ella participan, veamos algunos resultados de una reunión improductiva:

Lo negativo de las reuniones

• Su extensión, se vuelve incontrolable y sin límites, lo cual requiere “otra” reunión para seguir
hablando de los mis mo.
• La falta de agenda definida: no hay un plan del día, u ordenamiento de temas, ni un desarrollo se -
cuencial de los mismos.
• Hacen perder el tiempo, el de la organización y los participantes, volviéndose costosas e ineficaces.
• Lugar en que se habla de todo; por lo anterior, anécdotas, “chismes”, y varios hacen de la reunión un
“tertuliadero” sin sentido.
• Se pueden tornar improductivas, al no medir su impacto en la organización, se convierten en
enemigas de la productividad.
• No se mide su efectividad, ni sus resultados, no se toma la “tarea”, ni se verifican los compro misos
adquiridos.

¿Para qué se hacen?

Las reuniones son una excelente herramienta con la que cuenta usted como gerente para generar cambios y
transformaciones organizacionales y son el med io para “unir voluntades”. Además se realizan …

• Para identificar problemas.

• Para establecer acuerdos.

• Para actualizar información.

• Para informar al grupo sobre temas y situaciones que le afectan.

• Para unificar criterios y hablar un mis mo lenguaje.
• Para planear estrategias, planes, proyectos y programas.
• Para evaluar actividades, tareas, procesos, programas, verificar resultados, metas y retroalimentar el
desempeño.
• Para delegar, co mpartir cargas y responsabilidades.

Tipos de reuniones
Dependiendo de su propósito y los objetivos que se pretenden alcanzar, las reuniones pueden ser clasificadas
en:
 • Reuniones de información, cuyo propósito fundamental es dar y recibir información.

• De solución de problemas, que se caracterizan por ser analíticas, reflexivas y documentadas, en las
cuales la selección de alternativas y la to ma de decisiones son inherentes a la mis ma.
• Creati vas, generadoras de nuevos proyectos, innovaciones o propuestas son las conocidas como las
de “echar globos”.

• Capacitación con propósitos de entrenamiento, formación o desarrollo de conocimientos y

habilidades.

• Tarea recurrente, conocidas como las reuniones habituales, las que se hacen periódicamente. Las
que forman parte de la cotidianidad de las organizaciones, en estas reuniones se informa del día a día
de la gestión y son las que mayor riesgo tienen de volverse improductivas y generadoras de pérdidas
en la organización.

Condiciones para una reunión eficiente

Una reunión eficiente tiene en cuenta mín imo los siguientes seis aspectos:

1. Participación limitada:
Solo deben asistir las personas involucradas en el tema que se desarrolla, evite que personas ajenas a la
reunión asistan, esto aumentaría el t iempo de reunión y su efectividad .

2. Agenda espec ífica:

Tenga en claro qué temas se tratarán, en qué orden y qué prioridad se le dará a cada uno.

3. Límites de tiempo:
Establezca hora de inicio, hora de finalización y tiempos apro ximados por tema.

4. Control:
De la reunión, del objetivo, de las intervenciones, del tiempo, de las tareas y compro misos.

5. Alternativas de acción:
Las reuniones deben generar acciones, cambios, transformaciones e impulsos que permitan mejorar lo que
hacemos, aquí el aprendizaje g rupal entra en juego.

6. Seguimiento:
Lo que no se mide no se hace”, el pedir la tarea, verificar el co mpro miso y exigir resultados son
fundamentales en todo equipo.

Razones para convocar a una reunión

Cite a una reunión cuando:

1. Los problemas sean comunes al grupo.

2. La co municación se requiere en ambas direcciones.
3. Las decisiones y compro misos se deben asumir colect ivamente.
 4. La responsabilidad no es clara, estamos “pisando mangueras” o estamos duplicando esfuerzos.
5. El grupo desea reunirse con usted.

Su reunión tendrá los result ados deseados si hay…

• Planificación previa.
• Seguimiento de co mpro misos y tareas.
• Dirección de la reunión.

Cuando asista a una reunión

1. Procure definir la participación, y cuando alguien le pida que asista a una reunión, pregunt e qué se
espera de usted. Busque la forma en que pueda hacer una contribución positiva.
2. Mientras escucha las discusiones, busque formas de llegar a decisiones y conclusiones lógicas y
valiosas. Sugiérale al grupo sus ideas.
3. No pase por alto los canales obvios para sus ideas, mas allá del mo mento de la reunión. Discuta sus
ideas con su supervisor, con gerentes, compañeros, e incluso con sus adversarios.
4. Cuando haga una presentación en una reunión hable tan breve como le sea posible, solo prese nte los
puntos clave y deje los detalles para el documento impreso. Recuerde el d icho: “si no lo puede decir
en 5 minutos, escriba un libro”.
5. Recuerde que el grupo necesita conocer los tres elementos de la acción: quién, qué y cuándo.
¿Quién va a actuar?, ¿qué se debe hacer? y ¿cuándo se completará el trabajo?.
6. Sea siempre d iplo mático cuando presente asuntos encaminados a definir soluciones. El d irigente debe
dirigir la d iscusión, pero puede fracasar al hacerlo; sin embargo, cuando usted se haga c argo y
pregunte, podría ind isponer y generar malestar in voluntariamente.

Los mitos y las realidades de las reuniones

Michael Thosett en su libro Las Reuniones de Trabajo (2), presenta un sumario de los mitos y las realidades de
las reuniones:

Puntos claves para recordar

1. Determine la periodicidad o frecuencia de la reunión de acuerdo a su dependencia, sus necesidades y
sus actividades.
2. El horario de reunión debe ser acorde con los horarios y actividades de la dependencia en ningún
caso es conveniente dejar de prestar un servicio, con la disculpa de estar reunidos.
3. Establezca la agenda de la reunión u orden del día, informe y co munique a los participantes sobre la
mis ma y sus funciones durante el desarrollo (moderador, lleva el acta, relator, observador, etc.).
4. En la reunión:
• De la bienvenida y presente el orden del día.
• Desarrolle la agenda teniendo siempre presente: El clima de la reunión, ambiente general,
actitudes de los participantes, si hay necesidad de hacer sugerencias y correctivos, hágalos ahí en
el instante.
 5. Tenga siemp re presente los objetivos de la reunión y esté persuadido de que está realizando un
trabajo inteligente.
6. Coopere activamente en la nueva marcha de las discusiones tanto en su avance o en su desenlace,
oriente, facilite y cuando sea necesario corte con actitudes o temas que no vienen al caso de la
reunión.
7. Aporte inteligentemente de acuerdo al orden del día, cronometrando las intervenciones, siendo breve
y claro.
8. Tome nota sobre los compro misos que se adquieren y establezca fecha y condiciones para su
cumplimiento, llegue a soluciones factibles.
9. Una vez concluida la reunión evalúela; ¿Cumplió con el objetivo?, ¿fue animada?, ¿aburrida?, ¿qué dificultades se
presentaron?, ¿se cumplió con el tiempo previsto?; tome correctivos para la próxima.
10. La reunionit is es nociva como todos los excesos, “cuando uno está demasiado viejo para trabajar, su
trabajo consiste en asistir a reuniones”.

El “menú” básico para cada reunión

Entrada: Inicio de la reunión.
• Contextualización.
• Lectura de co mpro misos, tareas y acta.
• Agenda que se desarrollará.

Primer plato: Informe del gerente.

• Planes y proyectos de la entidad.
• Movimientos, estrategias, eventos.
• Nuevos servicios.

Segundo plato: informe de los participantes.

• Inquietudes.
• Sugerencias.
• Informes generales.
• Problemas y dificultades.

Plato principal: Tema central.

El punto más relevante o central de la reunión o gestión de su unidad, es el momento en el cual los
participantes…

• Se capacitan.
• Se forman.
• Se entrenan en habilidades, destrezas, solución de problemas y creatividad.

Postre: Cierre de la reunión.

• Verificación de co mpro misos.
• Definición de qué, quién, cuándo.
• Establecer fechas del pró ximo encuentro.
Lista de verificación para reuniones
Cada vez que proyecte efectuar una reunión, verifique las siguientes afirmaciones:

• ¿Las personas invitadas a la reunión son las que deben estar?

• ¿Tengo claridad sobre la agenda, temas que se tratarán y prioridad de los mis mos?
.......................................................................................

•¿Informé a los participantes de la reunión sobre horarios, fechas y lugar en que se

desarrollará? ................................................................

• ¿Conozco las habilidades y capacidades del grupo con que me reuno?

• ¿He definido quien moderará, llevará el acta y preparará la logística de la reu nión?
.......................................................................................

• ¿Está confirmado el lugar y los servicios que se requieren (equipos, café, etc.)?

• ¿Tengo presentes los compromisos y tareas que quedaron pendientes en reuniones

anteriores? ...................................................................

•¿ Mi actitud y disposición hacia la reunión es positiva y proactiva?

Manejo asertivo de conflictos

―El rendimiento elevado se basa en el conocimiento de uno mismo, en la sensibilidad hacia los demás y
en el ambiente de la empresa‖ —Phil Hadgson—

Co mo gerente, ad min istrador o jefe de un grupo o equipo, se le presentarán situaciones conflictivas de

diversas características que pueden echar por la borda una gestión, si no están correctamente manejadas, a
esta habilidad se le deno mina el “Manejo Asertivo de Conflictos”.

¿Qué es ser asertivo?

Es expresar ideas, opiniones, sentimientos, sin sentirse mal, n i hacer sentir mal a los demás. Asertividad
proviene del lat ín Asserere, Assertum que significa afirmar.

Estas definiciones nos enseñan que el ser asertivo implica aplo mo, autoestima, autoconfianza y una
comunicación segura y eficiente.
Culturalmente hemos sido educados para reaccionar a los conflictos de forma pasiva (sumisa y calladamente)
o en forma agresiva (vio lenta y avasalladora), con resultados no siemp re satisfactorios para nuestros intereses;
el desarrollar habilidades de asertividad posibilitará co municaciones más sanas y enriquecedoras con las
personas que interactuamos.

Opciones de nuestra comunicación

Pasivos Agresivos Asertivos

(Su misión) (Violencia) (Firmeza)
En su lib ro Asertividad Para Negociar, Mauro Estrada (3) propone las características de la persona asertiva,
estas cualidades pueden ser desarrolladas y cultivadas, logrando personas más autónomas y libres para
comunicarse.

La persona asertiva:

1. Se siente libre para manifestarse: este soy yo, esto es lo que pienso, siento y quiero, manifestándose
en forma auténtica y libre.
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, extraños, familiares, cargos diferentes,
compañeros de trabajo de diferente jerarquía y personas de diversos status o posiciones.
3. Tiene una orientación activa de la vida: posee objetivos y metas y va tras lo que quiere, hace que las
cosas sucedan, es proactivo.
4. Actúa de un modo que juzga respetable: co mprende que no siempre puede ganar, acepta limitaciones;
independientemente del resultado de una acción conserva el respeto propio y su autoestima.
5. Acepta o rechaza en su mundo emocional a las personas: determina quienes son sus amigos y quienes
no, decide sobre su entorno personal.
6. Se man ifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos, expresando sus ideas y opiniones
en forma firme sin ser agresivo ni pasivo.

Dificultades que tiene el

gerente cuando no es asertivo:
• Es demasiado complaciente con los demás, teme ofenderlos.
• Cree que los derechos de otros son más importantes que los suyos.
• Es pasivo, débil o por el contrario agresivo y “peleonero”.
• No expresa adecuadamente lo que siente y quiere, se molesta cuando necesita algo y otros no le
adivinan.
• Se siente obligado a dar mil exp licaciones de lo que hace o no hace.
• Permite que otros lo involucren en situaciones que no son de su agrado.

Características de las conductas

pasivas, agresivas y asertivas
Pasiva:
No expresa deseos, ideas o sentimientos o los expresa en forma auto-despreciativa. Su intención es favorecer
a los otros.
Agresiva:
Exp resa deseos, ideas y sentimientos a expensas de los demás. Su intención es dominar o hu millar.
Asertiva:
Exp resa los deseos, ideas y sentimientos de forma directa y apropiada. Su intención es comunicar.

Sentimientos que tienen las otras personas cuando usted actúa

con ellas de forma:
Pasiva:
Culpa o superioridad.
Agresiva:
Hu millación o se sienten heridos.
Asertiva:
Respeto y valoración.

Resultados de comportarse en forma:

Pasiva:
No obtiene lo que desea, ira interio r.

Agresiva:
A menudo obtiene lo que desea sacrificando a los demás, por lo que los otros se sienten justificados para la
“revancha”.

Asertiva:
A menudo usted obtiene lo que desea.

Costo de comportarse en forma:

Pasiva:
Ev ita las situaciones desagradables, evita el conflicto, la tensión y la confrontación.

Agresiva:
Soporta la ira y los sentimientos de superioridad.

Asertiva:
Se siente bien y respetado por los otros. Mejora su autoconfianza. Sus relaciones se fortalecen.

Una vez conocidas las características de la persona asertiva; las desventajas que tiene usted como gerente
cuando no es asertivo y las diferencias de los resultados y el costo al actuar en forma, pasiva, agresiva y
asertiva, conozcamos algunas técnicas que aplicándolas y poniéndolas en práctica en el día a d ía de nuestra
gestión, nos habilitan para co municarnos cada vez más asertivamente:

Guión DESC para el manejo de conflictos

Cuando usted tenga que hacer un llamado de atención, presentar un reclamo, hacer una demanda y quiere
hacerlo en forma asertiva, le reco mendamos utilice el guión DESC.

D Describa (Hechos y datos).

E Exp rese (Sentimientos).
S Especifique (Me gustaría).
C Consecuencias (Positivas – negativas).

Ejemp lo:
Supongamos que usted tiene que llamarle la atención a un co mpañero de trabajo por su reiterada
impuntualidad, la cual está generando malestar entre otros compañeros, en el servicio y en el trabajo en
general.

Si actúa agresivamente, genera rabia, deseos de venganza, de revancha y quizás no logre camb ios positivos y
conscientes en su conducta.

Si actúa pasi vamente, quizá lo ignore, no le man ifieste nada, pensando que por sí “solo se solucionará”, lo
cual puede tener como resultado un incremento en la conducta, en el malestar del grupo y su efecto será como
el de la “bola de nieve”.

Al utilizar el guión DESC, técnica de asertiv idad, emplearía los siguientes pasos:

Primero describa: describir es dar hechos y datos acerca de la conducta, así usted diría: “Jaime” en las
siguientes fechas (especifique los días y fechas), usted ha llegado a (especifique horas de llegada y tiempo de
retardo); cuando usted especifica hechos y datos está siendo objetivo, está informando con veracidad y con
datos que son comprobables, lo que hace que “Jaime” NO se le “salga” ante hechos tan contundentes.

Segundo exprese: exp resar significa manifestar sentimientos propios ante la situación, en este caso podría ser
“…esta situación me genera dificu ltades, me causa problemas y me hace sentir incó modo, al tener que
llamarle la atención a un profesional por ser impuntual, e igualmente genera malestar e inco modidad en los
compañeros que sí llegan temprano”…

Tercero especifi que: especificar significa, “precisar” cual es la conducta que se desea, no podemos utilizar
generalizaciones, ni frases vagas sin sentido, en este caso podría ser: “…espero que a partir de mañana a las
8:00 a.m. usted ya esté en su puesto de trabajo”…

Cuarto consecuencias: este paso imp lica dar a conocer a la persona que está siendo objeto de la demanda, las
consecuencias positivas y negativas que sucederán en caso de que la conducta no se modifique; en nuestro
caso podría ser “…si a part ir de mañana usted llega puntualmente, no tend ré que llamarle la atención, ni
sancionarle, lo cual favorece nuestro ambiente laboral y nuestra productividad” (consecuencias positivas); “si
por el contrario usted continua quebrantando el horario de trabajo, aplicaré el reg lamento interno en cuanto a
faltas y sanciones disciplinarias”… (consecuencias negativas).

Démonos cuenta que al aplicar usted estos cuatro pasos, hace una demanda firme, objetiva y sin caer en
conductas agresivas o pasivas que no permiten obtener los resultados que usted desea, como dice el refrán
popular “más claro no canta un gallo”, así la persona sabrá a que atenerse y cuales serán las consecuencias de
sus actos.

El guión ACA en situaciones conflictivas

Cuando usted sea objeto de una demanda, reclamo, llamado de atención o queja , el guión ACA, puede ser de
gran ayuda.

A Acepte.
C Co mprenda.
A Asesore.
La técnica se debe emplear en este orden; cuando usted acepta permite que la persona que le está haciendo la
demanda, suelte, desahogue y exp rese sus sentimientos y puntos de v ista; recordemos que aceptar no significa
estar de acuerdo, usted solamente acepta que su interlocutor está opinando o demandando algo.

Co mprender significa que usted es empático, se pone en la situación de su interlocutor y comprende los
sentimientos, emociones y puntos de vista de esa persona.

Cuando una persona que está haciendo un reclamo, una demanda, una queja, se siente aceptado y
comprendido, ya baja su emocionalidad, ha sido escuchado y su nivel de apertura habrá aumentado.

Asesorar implica expresar nuestros puntos de vista, aclarar, enseñar o precisar hechos o situaciones que
nuestro interlocutor no conocía o ignoraba.

Recuerde: Antes de ser comprendido, primero comprenda, no intente asesorar antes de aceptar y
comprender a su interlocutor.

La técnica asertiva “el estabilizador”

Esta técnica consiste en tener en cuenta los derechos de su interlocutor y los suyos, para posteriormente tomar
una alternativa a seguir, que sea de mutuo beneficio entre las partes.

Posee tres fases:

Su derecho es…
Mi derecho es…
Entonces…

Ejemp lo:

“Jorge, yo reconozco que usted necesita hacer el proyecto…” pero yo estimo que asistir a la cita con el cliente
X es prioritario para…, por lo tanto que le parece si va a la cita y toma la tarde libre para que la dedique ha
hacer el proyecto…

La técnica del “sandwich” para

retroalimentar asertivamente
Esta técnica permite que su interlocutor reciba información de su desempeño en forma clara, objet iva, abierta
y sincera, sin desconocer sus capacidades y aspectos positivos; la técnica consiste en tres pasos:

1 er paso Aspectos positivos.

do
2 paso Aspectos por mejorar.
er
3 paso Alternativas de solución.

El 1er paso permite reconocer en la persona cualidades, capacidades, habilidades, conocimientos o actitudes
que permiten un óptimo desempeño; “…Gustavo, la dedicación, t iempo y profesionalis mo que ha puesto en
este trabajo han posibilitado resultados excelentes…”
El 2do paso permite precisar los aspectos que requieren mejora o en los cuales se esta fallando; “…hay algunas
dificultades o problemas que se están presentando en…”

3er paso, alternativas de solución: posibilita que usted forme parte de la situación, al ofrecer alternativas,
opciones y posibilidades de mejo ra; “…considero que esto lo podríamos solucionar si…”

Tres principios de comunicación

asertiva que conducen a la acción:
1. Yo vs. Usted: cuando se comunique con su interlocutor emplee mas el YO que el usted, hay
diferencias significativas en las siguientes frases:

• ¡Usted es desorganizado!
• Yo veo que está desorganizado.

En el p rimero se “etiqueta” a la persona, en la segunda se dan opciones de diálogo y salidas a su

interlocutor.
El utilizar palabras y frases como “…yo creo, me parece, yo siento, desde mi punto de vista, etc.”
aliv ia la tensión y posibilita entrar en amb ientes de diálogo.

2. Juego limpio: nos dice que cuando usted se comunica asertivamente va a la “pelota y no al jugador”,
critica la conducta y no a la persona, esto permite que se centre el diálogo en situaciones que puede n
ser modificadas; además la persona no se sentirá agredida ni atacada.
3. Sea proacti vo: es no “llorar sobre la leche derramada”, es posibilitar camb ios y mejoras hacia el
futuro y no quedarse analizando situaciones que pasaron, sobre las cuales no se p uede hacer nada; ser
proactivo significa mirar posibilidades de mejoras, a part ir de este mo mento lo que se quiere es que
no se vuelvan a repetir esas conductas o situaciones.

Claves de la comunicación
asertiva en el medio laboral
La asertividad en el trabajo tiene características que le diferencian de la asertividad en las relaciones íntimas,
mientras que en la familia y el amor el énfasis es la franqueza, la co municación, el co mpart ir, el ser emocional
y los sentimientos; en el trabajo es exactamente lo contrario; en el med io laboral:

• La actuación viene primero, los sentimientos después.

• El propósito es la consecución, el logro, el obtener resultados y metas.

• Las relaciones en el trabajo son superficiales, su énfasis está en la función o tarea.

• En los sentimientos se da más énfasis a cómo lo d igo que a la franqueza.

• La gestión está por encima de los afectos.

• No estamos en un concurso de simpatía, no importa si nos queremos o no con tal de lograr las metas
con respeto y disciplina.
Lista de verificación para el
manejo asertivo de conflictos
Cada vez que se encuentre en una situación de conflicto en sus relaciones interpersonales, verifique las
siguientes afirmaciones:

• ¿Para manejar esta situación conflict iva estoy mentalmente abierto y dispuesto a
escuchar? .....................................................................

• ¿Tengo la información co mpleta y varios puntos de vista acerca de la situación?

• ¿Verifiqué que el contexto en el cual se va a desarrollar la situación tenga las

condiciones adecuadas (privacidad, hora, lugar, etc.)?

• ¿Tengo presente las diferentes técnicas de asertividad que me permitan manejar más
profesionalmente el conflicto?.................................

• ¿Recuerdo que ser asertivo es expresar ideas, opiniones y sentimientos sin sentirme mal,
ni hacer sentir mal a los demás? ..............................

• ¿Soy consciente que el ser asertivo me produce mejores resultados que el ser agresivo o
pasivo en esta situación?...........................................

• ¿Tengo claridad que en situaciones laborales la asertividad tiene características

particulares? ................................................................

Habilidades de comunicación oral

―El conocimiento no significa acumulación de información, sino competencia para la acción‖. —Lair
Ribero—

Un gerente requiere tener habilidades para presentar sus ideas, dar a conocer informes, exponer proyectos,
hacer discursos, hacer presentaciones formales, dar una charla a su propio equipo, exponer ante otros
gerentes; en todas estas situaciones su habilidad de presentar sus ideas, será un factor determinante en el éxito
de su gestión.
El gerente necesita educarse en las técnicas básicas de la elaboración de presentaciones, las cuales incluyen
desde el manejo de la voz, el uso de micrófonos, habilidad para estructurar un discurso o una presentación,
hasta el arte de manejar objeciones y preguntas.
Para muchos gerentes esta habilidad genera angustia y temor, pero con preparación, práctica y entrenamiento
usted logrará la confianza que le permit irá manejar presentaciones en forma exitosa.

¿Por qué debe usted

desarrollar esta habilidad?
• Porque usted como individuo es el recurso más valioso sobre la tierra. Cuando usted dice, expresa,
proyecta algo con sentido, su negocio, trabajo y en general su vida será in med iatamente mejor.
 • Porque siempre lo ha deseado. Tiene un montón de sentimientos y opiniones que desearía que la
gente conociera y le encantaría ser un orador dinámico.
• Porque ¿Có mo puede usted vender, admin istrar o dirig ir si no puede tan siquiera hablar?.
• Porque el gerente debe desarrollar esa habilidad, es parte de su tarea y cualifica su gestión.

Finalidades para hablar en público

• Enseñar y Aprender. Transmitir o adquirir conocimientos y suscitar reflexiones.
• Persuadir. Convencer a otros de la veracidad o bondad de las ideas propias y moverlos a la acción.
• Con mover. Provocar sentimientos, pasiones.
• Agradar. Llevar al án imo de los oyentes un mensaje placentero.

Como orador dinámico usted gana:

• Equilibrio. Además de confianza y autoestima un sentimiento de autovalía lo aco mpaña cuando es
capaz de expresar lo que quiere.
• Poder. La destreza y habilidad para convencer e influir es uno de los mayores poderes sobre la tierra,
tanto en el hogar como en el t rabajo.
• Posición. Cuando añade este recurso, esta dimensión a sus talentos y habilidades se hace más valioso,
promociones, oportunidades y avance le siguen.
• Realización. Hacer cambiar e influir en la vida de otros para bien, es un logro que merece la pena.

Pasos fundamentales
1. Antes de decir una palabra esté preparado; si esta preparado desaparecerá el 95% del miedo que tiene
a hablar (necesitará el otro 5% para seguir siendo humilde). “Si estas preparado no tendrás miedo”.
2. Prepare el discurso. Esto es preguntarse: ¿sobre qué voy a hablar y ante quién?, ¿qué es lo que desea,
desearía o necesita ese grupo?, ¿quién habló anteriormente y de qué?.
3. Conozca su público antes de preparar. ¿Edad?, ¿ocupación?, ¿estatus?, ¿nivel de educación?,
¿prejuicios?, ¿creencias?, ¿qué saben del tema?, ¿qué desean?, ¿expectativas?.
4. El arranque. Seducción es la palabra apropiada para describir co mo se presenta un tema en un buen
discurso.
Los buenos oradores emplean mucho tiempo elig iendo y preparando cuidadosamente la forma de
abordar el tema, y en esto estriba toda la diferencia.
5. Un discurso se compone de:
• Introducción (comienzo).
• Cuerpo (punto medio ).
• Conclusiones (final).

Una memorab le y elegante conclusión es tan importante como un dramático co mien zo.
Introducción:
Crear interés, contextualizar el tema y crear expectativa.

Eje, punto central o tema básico:

Desarrollo del contenido o tema central.
 Cierre. Punt o final:
Concluir, afirmar e invitar a la acción.

6. Ensaye, ensaye, ensaye. Solo esto le permit irá afianzarse en el tema, conocer su extensión, tiempo,
ayudas, impacto y podrá hacer ajustes si es necesario.

7. Sea puntual; llegue temprano. Nunca planee horas de llegada y nunca viaje con el tiempo justo,
cuando se llega temprano se puede:

• Inspeccionar el lugar.
• Reorganizar asientos.
• Localizar el lugar.
• Chequear disposición.
• Verificar espacios.
• Probar sonido, equipos.
• Localizar servicios.
• Revisar programa.
• Tranquilizarse.

8. Cuide su código de vestir:

• Corbata o pañuelo torcido.
• Maquillaje corrido.
• Cremalleras abiertas.
• Lápices o papeles saliendo de los bolsillos.
• Faldas muy altas.
• Escotes demasiado profundos.

Son distractores del público que desvían la atención y generan comentarios inoportunos, el vestido
debe estar de acuerdo al público, lugar, clima y cultura en la que se realiza la presentación.

9. No utilice más de una ayuda a la vez. Verifique las ayudas, su orden, secuencia e impacto.

10. Nunca se olvide del público :

• Haga contacto visual.
• Háblele al ind ividuo.
• Sitúe el auditorio cerca de usted (agrúpelo).
• No ignore distracciones.
• Verifique la act itud de las personas.

El orador aprende orando, el co municador aprende comunicando.

Lo que no se hace no se aprende.

Aproveche:
• Convenciones.
 • Informes orales.
• Reuniones.
• Presentaciones.
• Exposición de ventas.
• Demostraciones.
• Notificaciones o informes.
• Siemp re… practique, p ractique, ¡pract ique!

Temor oratorio
Es el miedo, angustia o temor que nos da al enfrentarnos a un público; se da cuando hay complejo de
inferioridad o sobre-estimación excesiva, e igualmente cuando:

• Hay preparación insuficiente. Desconocimiento del tema.

• Existe la posibilidad de transmit ir un mensaje deslucido.
• Se olvida del discurso.
• Hay inseguridad ante eventos azarosos e imprev istos.
• Tenemos sensibilidad al rid ículo y a incurrir en equivocaciones.
• Poseemos una apariencia personal susceptible de críticas.
• Hay peligro in minente a perder su posición, imagen o estatus.
• Me afecta demasiado lo que piensen o digan otras personas, y
• Ante la presencia del público mis mo.

Lo ayuda a desterrar:
• Elección del tema.
• Preparación del discurso.
• Control de la tensión corporal.
• Actitudes mentales positivas de sostén.
• La experiencia, la práctica y el ensayo.
• El deseo de hablar o exponer.

Deseo Acción Resultados positivos

Presentando una ponencia

En algunas circunstancias usted tendrá que hacer ponencias, en las cuales sus ideas, posiciones y puntos de
vista sean el eje central de la presentación, el conocer el qué es una ponencia y cual es su estructura nos
permit irán desenvolvernos exitosamente.

¿Qué es una ponencia?

Es un trabajo escrito de carácter científico y persuasi vo que se presenta ante un auditorio para ser debati do y
juzgado.
La ponencia exige un orden riguroso en los planteamientos, cada párrafo debe desarrollar una idea diferente
pero articulada. Lóg icamente con las precedentes y las siguientes; las ideas deben ser novedosas y deben tener
peso y fondo académico y el clima debe ser desapasionado y objetivo.

La estructura general
de la ponencia consta de:
1. Introducción.
2. Formulación de tesis o punto de vista.
3. Enunciado del problema o del tema.
4. Definiciones de términos, objetivos, variables, etc.
5. Desarrollo del tema o solución del problema.
6. Presentación de resultados o productos.
7. Conclusiones.
8. Referencias, citas bibliográficas, anexos.

Recomendaciones adicionales
en el arte de hablar en público
• Asegúrese de escribir cualquier lista de nombres que pueda necesitar mencionar; el d irector, la
empresa, el invitado… y p ronúncielos correctamente.
• Aproveche la tensión nerviosa como automo tivación para agudizar y preparar la mente y el cuerpo,
recuerde que por mas experto que sea, siempre lo aco mpañará.
• Sus sensaciones, temores y ansiedades son internas, el auditorio nunca las evidenciará a menos que
por su inexperiencia manifieste frases como:
- “Estoy hecho un manojo de nervios”.
- “Casi no suelo hablar en público”.
- “Es mi primera vez”.
• Cuanto menos utilice el “yo”, mayor será el impacto que provoque cuando lo haga, la arrogancia y la
falta de modestia están unidas al “YO” en su vocabulario, el tacto y el reconocer a otros, son socios
en las técnicas de presentación.
• Si va a utilizar el hu mor, recuerde que los mejores chistes son los que tratan de uno mis mo; los
peores los que tratan sobre los demás.
• Recuerde que en las presentaciones usted no es el “show”, no refleje superioridad, sobradez, ni falta
de humildad, esto puede echar al traste la mejor presentación.
• Permanentemente controle y verifique el tiempo que le queda disponible, éste es uno de los puntos
más críticos en las presentaciones; sea sensible al efecto que esta causando en el público; el tiempo
del auditorio es tan valioso como el suyo.
• Derek Rowntree (4), en su libro Listas de Verificación para el Gerente, sugiere se tenga en cuenta el
consejo del instructor militar.

“Primero les digo lo que les voy a decir; después se lo digo; y luego les digo que fue lo que les dije”.
Esto es hacer una correcta introducción, desarrollar el punto central y concluir y cerrar el discurso
mag istralmente.

• Si emp lea estadísticas, cuide su modo de empleo, Janner Greville (5), man ifiesta que “las estadísticas
pertenecen a la mis ma categoría de las mentiras y los embustes”, si desea utilizarlas deben ser lo más
precisas posibles y de fuentes confiables.

Lista de verificación para

presentaciones/exposiciones
Cada vez que tenga la oportunidad de hacer un discurso, una presentación o realizar una exposición, hablar en
público o participar en un debate, verifique las siguientes afirmaciones:

• ¿Conozco el porqué fui invitado o las razones por las cuales hago esa presentación?
.......................................................................................

• ¿Tengo claridad sobre el objet ivo de la presentación, el perfil de los asistentes, el

tiempo, el lugar y los equipos o ayudas que necesitaré?

• ¿He preparado el tema, asegurándole coherencia y verificando que la presentación tiene

una introducción, una parte central y un final claros?

• ¿Tengo claridad sobre las ayudas y medios audiovisuales que utilizaré, su forma de uso,
sus ventajas y desventajas?

• ¿He ensayado la presentación y he preparado las ayudas , ajustándolas al tema?

• ¿La presentación personal para la exposición está de acuerdo con el lugar, los asistentes
y las circunstancias? .................................................

• ¿Las técnicas y principios vistos en el presente capítulo los tengo en cuenta y ya forman
parte de mis conocimientos?

• Verifiqué el lugar de la presentación y comprobé el estado de las luces, asientos, mesas,

atriles, micrófonos, papelógrafos, marcadores, etc.
 Habilidades de Liderazgo
―SE ES LÍDER: Liderando con el ejemplo, sabiendo que la gente es la ventaja competitiva y
desarrollando un liderazgo compartido y diverso‖. —The Leader of the Future—

El concepto de liderazgo puede tener múlt iples y diversas interpretaciones y cada una de ellas varÍa en forma
y profundidad dependiendo de la perspectiva de quien lo manifiesta. Para los efectos prácticos de este libro se
entiende el liderazgo co mo la habilidad para dirig ir personas, para lograr resultados a través de otros y para
ajustarse a las diferentes situaciones y circunstancias que el día a d ía le demanda.
La teoría admin istrativa está de acuerdo en que no hay un “estilo único”, no hay una sola forma de lograr
resultados, de ahí que un estilo situacional consensual, sea un enfoque ecléctico que rinde grandes
dividendos para el gerente.

Estilos de liderazgo
El listado inferior muestra las diferentes opciones de liderazgo que puede tener un gerente.
Por su origen: Por su estilo:
• Fo rmal. • Democrático.
• In formal. • Autocrático.
• Caris mático. • Dejar hacer.
• Técnico.

Formal:
El que tiene todo gerente por el hecho de ser jefe, es el que le otorga el organigrama o la estructura
organizacional, si usted tiene a cargo personas y dirige o coordina sus acciones ya tiene un liderazgo formal.

Informal:
Es el liderazgo “natural”, el que poseen algunas personas por sus habilidades de comunicarse, lograr sinergia,
confianza o simpatía, en todo grupo existen líderes informales, no “oficiales”.

Carismático:
Es el liderazgo que por su carisma “aureola” o condiciones particulares genera que le sigan y acompañen sus
seguidores, son ejemplo de este estilo de liderazgo Gandi, Jesús, el “Che”.

Técnico:
Es el liderazgo con el que se enviste una persona por sus conocimientos, habilidades y experiencia en un tema
o área en particular y por lo cual es reconocido en su equipo, empresa o comunidad.

Democrático:
Es el que desarrolla una persona posibilitando la participación, involucramiento y la toma de decisiones de su
equipo de trabajo, es consultivo y demócrata en sus decisiones.

Autocrático:
Es el que determina unilateralmente lo que debe hacer su personal y la to ma de decisiones, en este estilo el
poder y la autoridad son esgrimidos permanentemente.
Dejar hac er:
Este estilo de liderazgo es “invisible”, no se nota, no se involucra ni en el proceso ni en las decisiones, “ni fu
– ni fa”. Es la persona “con la cual o sin la cual, todo sigue tal cual”.

Estos estilos de liderazgo si bien nos dan luces sobre las posibilidades que tiene el ser humano de ser “líder”,
no nos permiten desarrollar las habilidades que se requieren para liderar grupos y equipos; a partir de estas
teorías ha surgido el liderazgo situacional–consensual (6), que permite al gerente contar con una herramienta
que puede entrenar y cualificar para hacer más eficiente su gestión.

¿Qué se espera
de un buen líder?
• Que piense en grande, no que se engrandezca.
• Que se ocupe de dar honores, no de recibirlos.
• Que sirva a la empresa, no que se sirva.
• Que haga vibrar a sus colaboradores, no temblar.
• Que revise, no rebase.
• Que alu mbre, no deslumbre.
• Que hable a tiempo y no que grite después.
• Que trabaje por objet ivos, no por adjetivos.
• Que trace metas, no que destroce.
• Que produzca, no que reproduzca.
• Que gerencie con énfasis, no con vehemencia.
• Que asombre, no que asuste.

Recuerde: Lo único abundante

es la Incompetencia. —Peter Drucker—

Liderazgo situacional–consensual
Situacional:
Se llama situacional porque depende de la tarea y de la situación .
Cons ensual:
Quiere decir que es negociado, concertado con la persona a la cual usted lidera.

Este estilo de liderazgo parte de los siguientes principios:

1. Todas las personas son diferentes, lo cual imp lica que no pueden ser dirig idas de la misma manera.
2. A diferentes tareas y situaciones el liderazgo debe ajustarse.
3. Las personas tienen diferentes grados de desarrollo, de madurez y responsabilidad para afrontar sus
tareas.
Así:
• Los integrantes de su equipo pueden tener diversos grados de desarrollo
 • Los integrantes de su equipo tienen diversos grados de responsabilidad

Así mismo los integrantes de su equipo de trabajo pueden diferenciarse en su capacidad y el interés con que
asuman una determinada tarea.

• D1 Poca competencia/ mucho interés

• D2 Alguna competencia/poco interés
• D3 Mucha competencia/interés variable
• D4 Mucha competencia/mucho interés

Teniendo en cuenta estas características de los funcionarios, el Liderazgo Situacional-Consensual propone

cuatro formas de liderar a la gente:
Dirigir:
Cuando usted como gerente, imparte una orden, precisa cuales son los pasos que debe seguir el proceso y
supervisa de cerca el cumplimiento de cada acción o tarea, en esta situación el gerente se encuentra
“dirig iendo” el proceso de un colaborador a quien controla.
Instruir:
Cuando el gerente instruye ya permite un poco más de libertad al que realiza la tarea, imparte la orden,
explica las decisiones y pide sugerencias o que se le formu len preguntas acerca del proceso; la supervisión y
elevado control son menores que en el caso anterior.
Apoyar:
El gerente apoya una tarea cuando “corresponsabiliza” al colaborador, concerta con él caminos y alternativas
para realizar la tarea, en cierta medida se vuelve co-equipero y asume una posición más equitativa frente a la
responsabilidad y el poder.
Delegar:
Cuando el gerente delega, pone en manos de los colaboradores la responsabilidad en la tarea y la toma de
decisiones. Aquí el gerente respalda y permite autonomía en la labor del colaborador.
La Reprimenda:
El grado de “sanción” o llamado al orden que hace el líder a su dirig ido dependiendo del nivel de interés y
competencia que tenga el empleado es conocido como reprimenda.

Una reprimenda (sanción) no es un instrumento de formación, son formas de llamar al o rden.

Teniendo en cuenta estas dos variables podemos construir el siguiente modelo :

Niveles de competencia e interés Opción líder

D1 Poca competencia/mucho interés Dirigir
D2 Alguna competencia/poco interés Instruir
D3 Mucha competencia/interés variable Apoyar
D4 Mucha competencia/mucho interés Delegar

Como interviene el líder en cada situación

Nivel Opción líder Intervención líder
D1 Dirigir
D2 Instruir
 D3 Apoyar
D4 Delegar
La figura triangular muestra el grado de intervención que debe tener el líder para cada uno de los casos, nótese que a
mayor dirección mayor es la intervención que debe realizar el líder.

La reprimenda en el liderazgo
situacional-consensual
Nivel Opción líder Nivel reprimenda
D1 Dirigir
D2 Instruir
D3 Apoyar
D4 Delegar
La figura triangular indica que el nivel de la reprimenda debe ser mayor en una persona que esta en un nivel D4 (mucha competencia y mucho interés),
que en una persona D1 (poca competencia y mucho interés) porque implica que la persona ubicada en un D4 tiene capacidad y habilidad para realizar la
tarea, pero falla es por negligente y descuidada o por falta de atención en su labor.

Sugerencias para el líder

• Nunca reprenda a alguien en público.
• El líder es un ejemplo para sus colaboradores. De su comportamiento depende el de ellos.
• No realice las labores que sus colaboradores pueden hacer, delegue funciones, confíe en ellos y
ayúdelos a sortear obstáculos.
• Déles objetivos claros. Exp líqueles bien sus tareas e inclúyalos en la planeación de todo proyecto.
• Pro mueva a los mejores trabajadores. Busque que asciendan, como premio por su desempeño.
• Preocúpese por todo lo que a ellos les preocupa.
• Escuche y tenga en cuenta las quejas y sugerencias. Anime a su personal para que proponga cambios
o dé ideas. Cuando haya un problema, mot ívelos a buscar ellos mis mos la solución.
• Cu mpla las pro mesas que hace.
• Un buen líder es estricto, pero justo e imparcial al ap licar los correctivos o reprimendas. No tiene
preferencias y fija de manera clara las reglas de juego.
• Capacite a su gente.
• Haga que le tengan confianza. Si le tienen respeto, pero no confianza, usted no es un líder.
• Hable y retroalimente a sus dirig idos para que sepan si están haciendo bien o mal su labor. No guarde
silencio, eso crea incertidu mbre.
• La mejor manera de impedir que surjan chismes y rumores es mantener a su personal tan bien
informado que no pueda especular sobre nada.
• Felicite a quien hace las cosas bien; eso lo motivará a mejorar. El reconocimiento en los aciertos es la
mayor satisfacción para un homb re.
• Deje que trabajen a su modo. Cada uno tiene su estilo; lo importante es que logre los resultados.
• Coordine sin estar encima; no sea un policía.
 • Trate a las personas como ellas son y las empeorará; trátelas como ellas deberían ser y contribuirá a
desarrollar su potencial.
• Esté pendiente de cada individuo; establezca una relación menos formal. Busque que hablen de sí
mis mos.
• Sea amable, salude cordialmente, sonría con sinceridad.
• No dé órdenes; trate de que cooperen con usted, venda las ideas.
• Tenga en cuenta los gustos, intereses y habilidades de cada uno para asignarles sus proyectos.
• No se atribuya el créd ito que por un buen trabajo o una gran idea le corresponde a sus empleados.
• Consulte a los miembros del grupo antes de tomar una decisión que los afecte.
• Es impo rtante que se dirija a cada uno por su nombre.
• Los colaboradores le perderán confianza si no les resuelve sus problemas o posterga la solución.
Atienda cualquier inquietud de in mediato.
• Logre que hagan lo que usted quiere sin imponerse. Sugestiónelos, convénzalos de la importancia de
cada proyecto.
• Se debe crear un ambiente físico agradable. Reduzca las tensiones; procure que las personas se lleven
bien y establezcan los procedimientos para resolver los conflictos.
• Detecte los grupos informales, pero no los combata; haga que trabajen a su lado, para usted.

Recuerde: Que la “gente en las organizaciones tiene cerebro, incluso en las organizaciones que
tienen prohibido pensar”.

Un líder trabaja al 100%

Cuando un líder define un rumbo, hace su trabajo al 100%; establece objeti vos, proporciona recursos y
define los resultados esperados, estos tres aspectos representan solo el 50% de su actividad; el otro 50% hace
referencia a que el líder especifica las consecuencias que tendrá el cumplimiento de los resultados por parte
de su equipo.

Objeti vo Recursos Resultado Consecuencia

50% 50%

Co mo líder el gerente especifica las consecuencias del desempeño de su equipo y lo hace a través de:

1. Programar el rendimiento (metas y objetivos están claramente definidos).

2. Apoyar, asistir y hacer seguimiento periódico a estas metas, objetivos y al desempeño de su equipo.

3. Hace evaluaciones periódicas.

“Todos los directivos deben ser líderes, pero no todos los líderes deben ser directivos”.

Lista de verificación para el liderazgo situacional consensual

Cada vez que asuma roles de liderazgo, verifique las siguientes afirmaciones:

• Teniendo en cuenta la tarea y el nivel de capacidad e interés que tiene cada colaborador,
¿Situacionalmente aplico un determinado nivel de liderazgo?

• ¿Tengo claridad de que ningún estilo de liderazgo es mejor que otro, que su efectividad
depende de la situación y la tarea? ..........................

• ¿Reconozco que todas las personas son potencialmente líderes y pueden serlo de
diversas formas o en diversas situaciones, mi función es ser un líder de líderes?

• ¿Soy consciente de que la “reprimenda”, llamada de atención o sanción debe ser más
exigente, entre mayor sea la capacidad y el interés que tenga el colaborador?

• Recuerdo que el liderazgo consiste en hacer cumplir metas y objetivos de las or-
ganizaciones a través de personas, no descuido las metas y tampoco las personas?

• ¿Tengo claridad de que mi estilo de liderazgo depende de factores de la Organización,

tipo de tarea y características del equipo de trabajo?

• ¿Soy consciente de que como líder es mi deber, tener diferentes enfoques de liderazgo,
capacitar mi equipo y hacerlo cada vez más autónomo y autodirigido?

• ¿Recuerdo que antes de dirig ir y liderar a otros, tengo que autodirigirme, au toliderarme
y autoadministrarme? ................................................

Trabajo en equipo
―La persona que descubra como valerse del talento colectivo, de la gente en su Organización hará
trizas a la competencia‖. —Harvard Business Review—

Las Organizaciones requieren trabajo de equipo, hoy en día los “Llaneros solitarios”, los Pecos Bill y los
héroes que acostumbraban a trabajar aislados de los demás son especies en vías de extinción.

Pero trabajar en equipo no es fácil, no se da de forma natural, n i el solo hecho de estar cobijados por un
mis mo nombre o trabajar en un mis mo lugar hace equipos.

Los equipos requieren reglas, aprender a trabajar coordinadamente, confianza, co municación y sobre todo ser
conscientes de que cada miembro del equipo es complementario con los demás y que el resultado final, es el
producto de la coordinación de esfuerzos de todo el equipo.

Recuerde: Un verdadero equipo no es una colección de personas que aparentan estar de acuerdo.

Los equipos llegan a ser equipo, aprendiendo a ser equipo; las condiciones previas para formar equipo son:

Necesidad mutua:
Los integrantes del equipo deben reconocer que se necesitan unos a otros , que son interdependientes y que
cooparticipan de las acciones, tareas y del resultado final, por eso un buen inicio es decir: “nos necesitamos
mutuamente”.

Compromiso conjunto:
Si bien el primer paso es reconocer que nos necesitamos mutuamente, es necesario ahora asumir
responsabilidad frente a las tareas y compro misos del equipo, las buenas intenciones no bastan “hechos son
amores y no muchas razones”.

Objetivos claros:
Es la razón de ser del equipo, es el “norte”, es el que determina en gran med ida los factores críticos de éxito;
misión, visión, princip ios y valores, son fundamentales para articu lar el equipo.

Confianza mutua:
Podemos ser conscientes que tenemos necesidad mutua, tener claros los objetivos y metas y compro meternos
con tareas, pero si no hay confianza el equipo no crecerá, la confian za requiere ir creciendo a través de la
comunicación sincera y la cooperación, estas son bases y modos de expresión de la confianza.

Confianza = Comunicación sincera + Colaboración.

Reglas de juego:
Cada vez que se conforme un nuevo equipo es necesario establecer para el funcionamiento del mis mo reglas
claras, normas de comportamiento, límites en los que se van a mover y principios de acción que permitirán al
equipo “jugar” y “moverse” acorde a estas normas; las dificultades y problemas de los equipos surgen
regularmente por la inexistencia de reglas claras las cuales disgregan los equipos y siembran hostilidad.

Un equipo es para sus integrantes:

El líder y el
compromiso de la gente:
El Instituto Latinoamericano de Liderazgo (7) sugiere que para lograr el compro miso de la gente, se tengan en
cuenta los siguientes aspectos:

1. El sentido de pertenencia tiene un pre-requisito: que la visión de la empresa sea entusiasta, es decir
que valga la pena, que justifique el esfuerzo. Un propósito mezquino, de corto alcance, poco altruista
o incluso egoísta no compro mete a nadie. En particular a la gente valiosa.
2. La gente suele ponerse la camiseta cuando ve que el jefe tiene dos camisetas puestas: la de la e mpresa
y la de cada persona.
3. La lealtad de las personas suele ser una consecuencia del manejo que los gerentes o dueños dan a las
relaciones y acuerdos. En concreto se necesita un pensamiento ganar–ganar, traducido en actitudes y
conductas concretas.
4. Las personas se suelen interesar por algo, entregarse a un trabajo, involucrarse a fondo en algo,
cuando han interiorizado esa tarea. Pero para tomar algo como propio es necesaria la participación
real en la determinación de objetivos y estrategias.
 5. Nada arrastra tanto como el ejemp lo. Muestre su compro miso con la visión, la misión y los
principios.
6. Cuando algo salga mal no achaque la responsabilidad a los colaboradores y subordinados. No busque
culpables, asuma un papel protagónico en la búsqueda de las causas que motivaron la ineficien cia.
7. Las pequeñas atenciones y los detalles de amabilidad del jefe t ienen un efecto sorprendente en el
nivel de compro miso de las personas. Cuando el jefe pasa por alto un pequeño error, cuando corrige
sin humillar, cuando reconoce el mérito de otra persona … está haciendo atractiva la empresa.

Los individuos problema

en el trabajo en equipo
Para ser más competit ivas y productivas las empresas consideran como uno de sus valores más significativos
el trabajo en equipo; pretenden hacer de este parte de su cultura organizacional, sin embargo esa intención
regularmente se ve torpedeada por individuos problemas que sabotean la sinergia de una labor; estas personas
se caracterizan por:

• Vi vir desactualizados: No leen, ni se capacitan, ni innovan su labor diaria, su desarrollo profesional

queda estancado y en el mejor de los casos viven “dormidos en sus laureles”.

• No tener compromiso: Eluden responsabilidades, le “sacan el cuerpo” a las tareas y tienen miles de
justificaciones para “no hacer”.

• Tener acti tudes negati vas: Se quejan de todo, encuentran problemas en las soluciones, hablan mal
de sus compañeros, jefes, clientes y permanecen en las organizaciones sembrando malestar, desgano,
desesperanza y “regando basura” por todo lado.

• Ser conflicti vos: Generan hostilidad, roces y malentendidos; por falta de modales, por su ego, su
autosuficiencia y su mín ima co laboración, son un tormento para sus compañeros de equipo.
• Se mimetizan fácil mente: Aparentan estar de acuerdo, compro meterse y participar, pero lo que
hacen finalmente es recostarse en su equipo, vivir en “coche” y hacer lo mínimo posible.

Estos personajes son nocivos para los equipos, apenas los descubra, hágales una calurosa y cordial desp edida,
fuera de los equipos y empresas funcionan mejor.

Tips para estimular

el trabajo en equipo
• Estimu le la cooperación y el compro miso en todas las actividades que se realicen en su organización,
permita que cada uno desarrolle su propio estilo siempre que favorezca el resultado final del equipo.
• Aproveche las diferencias e individualidades de cada uno de sus dirig idos, un buen trabajo es asunto
de todos, y si lo hacemos bien todos ganamos.
• Preocúpese por todo aquello que a ellos les preocupa.
• Co mo gerente usted es un buen “vendedor”; atiende, investiga, propone, orienta y asesora. Es buen
escucha de sus inquietudes y sugerencias.
 • Hace falta toda clase de indiv iduos para que la empresa funcione, de esto debe ser consciente el
gerente; algunas personas son más lentas, otros rápidos, otros ambiciosos, otros gruñones… un buen
gerente no se desanima y se las arregla para sacar el mejor partido de cada uno, estudiando sus
virtudes y canalizando sus defectos, así consigue buenos resultados.
• Un solo “vago” en su equipo, puede desmoralizar toda la empresa, si ve que no puede convertir al
perezoso en un buen trabajador, tome los correctivos necesarios.
• No se atribuya los éxitos que por un buen trabajo o idea le corresponde al equipo, de les el créd ito y el
reconocimiento por lo que hacen.
• Fije las reglas de juego desde el princip io, esto le permitirá ser justo e imparcial al ap licar co rrecti-
vos, todo esto respetando la autoestima y la d ignidad de las personas.
• Mantenga a su equipo bien informado sobre todo lo que sucede en la empresa, sobre su rendimiento y
alcance de objetivos. Retroalimente a su equipo para que sepan si están haciendo bien o mal su labor,
no guarde silencio eso crea incert idu mbre.
• Verifique que los objetivos y propósitos son conocidos y entendidos por todo su equipo.
• Un líder exitoso de equipo es 50% ser humano que cultiva en la gente el respeto y el afecto y 50% un
exigente profesional.
• Un equipo es un “estado de ánimo”, debe coexistir el afecto, e l respeto y la confianza
permanentemente.
• La tarea de un grupo de convertirse en un equi po no es de otro, es propia del grupo.

Recuerde: Usted es parte del equipo y su ejemplo, será imitado por todos.

El sentido de pertenencia
Una empresa aspira a que cada individuo que la conforma se “ponga la camiseta”; un individuo espera a
través de la empresa lograr sus metas personales y profesionales; desde esta perspectiva el sentido de
pertenencia es de doble vía y requiere una filosofía de “mutuo beneficio entre la organización y el
funcionario”.

En una publicación de la revista Industry Week(8) apareció un editorial que refleja el verdadero “sentido de
pertenencia”:

– No podemos asegurarle cuanto tiempo durará la empresa.

– No podemos asegurarle que no nos comprará otra empresa.

– No podemos asegurarle que habrá cabida para ascensos.

– No podemos asegurarle que su trabajo existirá hasta que usted tenga edad para retirarse.

– No podemos asegurarle que logrará una pensión cuando se retire.

– No esperamos de usted una fidelidad eterna, ni estamos seguros de desearla.
– Todo lo que la compañía puede prometer a su gente es: vamos a apoyar sus esfuerzos para contribuir a
nuestra misión, mientras usted esté contratado aquí.
– Todo lo que puede pedir en respuesta es: esperamos que usted apoye a nuestra Organización mientras
trabaje aquí.

Cuando arme su equipo defina:

• Misión.
• Visión.
• Principios.
• Valores.
• Objetivos.
• Metas.
• Reglas de juego.

Esto le dará un soporte conceptual y le permitirá que todo el equipo este cobijado por la misma “so mbrilla”.

Pro mueva:
• La co municación.
• Un lenguaje co mún.
• Pro mueva la sinerg ia grupal.
• El aprovechamiento de recursos.
• La confianza y colaboración.

Estas harán de su equipo una fuerza creciente y la fuente de energía para la calidad de sus proyectos.

Recuerde: Todos los equipos son grupos; pero no todos los grupos son equipos.

Superar los grupos formando equipos

Lograr que los grupos que conforman una empresa se vuelvan equi pos es el gran reto del gerente, cuando se
estudia el liderazgo de equipos es útil recordar:

• Los equipos no son necesariamente lo mis mo que otros grupos: el equipo trabaja sinérgicamente para
conseguir un propósito común.
• Los equipos proporcionan más beneficios a la organización que los individuos aisladamente o los
simp les grupos.
• Los equipos no se forman solos, ni en forma natural, el arte de liderar un equipo emp ieza cuando se
elige el grupo de personas.

• Los equipos necesitan cuidados y alimentación, porque crecen , se desarrollan y maduran; hay que
darles el apoyo correcto.

• La función del líder de equipo es el de ir volviendo al equipo más autónomo, hasta llegar a ser un
equipo autodirig ido.

Cuando usted forme

parte de un equipo recuerde:
 • Que usted es un miemb ro del equipo y tiene un aporte que hacer.

• Tiene derecho a tener sus propias opiniones y a expresarlas.

• Tiene derecho a ser oído y escuchado.
• Tiene la responsabilidad de hacer lo mismo por los demás.
• Si t iene algo que decir, tiene la obligación de decirlo.
• Si no t iene nada que decir, tiene la obligación de escuchar.
• Tiene derecho a cambiar de opinión y exp resar sus argumentos y puntos de vista.

Recuerde: Un equipo necesita su corazón tanto como su mente.

Lista de verificación
para el trabajo en equipo
Cada vez que piense conformar y d inamizar un equipo comp ruebe las siguientes afirmaciones:

• ¿Tengo claridad sobre los propósitos, fines, objetivos y razón de ser del equipo?

• ¿Conozco las habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias de los integrantes,

así como sus debilidades y carencias?...................

• ¿Tengo consciencia que un equipo requiere comunicación transparente, confianza y

mutua colaboración de todos? .................................

• ¿Tengo presente las reglas del juego, normas y principios con lo s que se va a mover el
equipo?.........................................................................

• ¿Se có mo tratar y manejar a los indiv iduos problema, que sabotean el trabajo en equipo?

• ¿Tengo claro que el sentido de pertenencia es una vía en doble sentido del trabajador a
la empresa y de esta al trabajador? .........................

• ¿Soy consciente de que todos los equipos son grupos, pero que no todos los grupos son
equipos?.......................................................................

• ¿Yo co mo parte del equipo tengo claridad sobre mis derechos y mis deberes dentro del
equipo?.........................................................................

Cómo delegar eficazmente

―Libérese del papel de mártir preguntándose: ¿Es más importante que yo haga el trabajo, o que el
trabajo sea hecho?‖
Ser gerente imp lica poder hacer que se cumplan las cosas a través de otras personas, lograr resultados
mu ltip licándose a través de otros y optimizando sus recursos.

Significado de la delegación
Delegar es obtener resultados facultando y motivando a otros para que realicen labores que son
fundamentalmente responsabilidad de usted, con ciertas condiciones y con un determinado nivel de
desempeño.
Go rdon Rabey en el lib ro Co mo Supervisar un Equipo (9) define la delegación co mo la situación en la cual se
confía parte de la autoridad propia a otra persona, pero conservando la responsabilidad por el ejercicio de esta
autoridad.

Acuerdos en la delegación
Cuando usted delega, antes de soltar el t imón tiene que acordar con la persona:

• La naturaleza y alcance de la actividad que se va a delegar.

• Los resultados que se obtendrán o que se esperan.
• Los métodos que se van a emplear para evaluar el desemp eño y la forma co mo se va a realizar el
seguimiento.
• Definir la cronología, fechas, puntos críticos, recursos con los que se cuenta.
• La naturaleza y el grado de autoridad que se necesitan para llevar a cabo la actividad.

Cómo delegar con eficacia

Para delegar con eficacia el gerente debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Encontrar la persona adecuada; conocimientos, experiencias, responsabilidad, habilidades, etc., son

determinantes.
2. Consultar con la persona, si desea hacerlo y está dispuesto, tenga en cuenta su tiempo y
disponibilidad.
3. Pensar con anticipación, plantee la tarea que va a delegar, no improvise, ni “tire” el t rabajo a otro.

4. Delegar activ idades completas; no pedazos o partes de una actividad, la tendencia y el peligro es que
las actividades queden incompletas y sin cabeza responsable.
5. Especificar resultados esperados, definir metas y objetivos que se esperan.

6. Actuar con calma, no afanarse porque una tarea no va a la velocidad deseada por usted, recuerde que
delegar imp lica aprendizaje y este a su vez requiere t iempo.

7. Delegar lo “fácil” y lo “difícil”, no delegue solamente los “cacaos”.

8. Delegar y luego confiar, si usted no confía, no delegue, de lo contrario estarán dos personas
pendientes de la mis ma tarea y la tarea sin hacerse.

9. Haga revisión y seguimiento, coloque puntos de control, fechas de verificación y tiempos de trabajo.

Recuerde: Su habilidad para delegar eficazmente afectará a: usted, su colaborador, su unidad y su

organización.
Cuándo es
recomendable delegar
Hay necesidad de delegar cuando; usted como gerente se encuentra en las siguientes situaciones:

1. Hay personas que pueden realizar la actividad mejor que usted y su experiencia se puede aprovechar
en otra tarea.

2. Hay personas que con el sueldo inferior al suyo pueden realizar satisfactoriamente esa actividad a
menor costo.
3. Si no me es posible realizar esta actividad hasta mañana, y hay personas que pueden realizarla hoy.

4. Hay personas que pueden beneficiarse en su desarrollo profesional y personal realizando esta
actividad.

5. Está capacitando a un colaborador y usted es consciente del compro miso de desarrollo profesional y
gerencial con la empresa.

6. Hay necesidad de hacer más y concentrar menos.

7. Cuando usted administra inadecuadamente su tiempo.

Un delegatario
efectivo requiere:
1. Recepti vi dad: Estar dispuesto a dar a las ideas de otros una oportunidad.

2. Voluntad para dejarlos solos: No tiene miedo de pasar el poder de la to ma de decisiones a sus
subordinados.

3. Buena vol untad para dejar que otros cometan errores: Es un consejero paciente y no un gavilán
que revolotea.

4. Voluntad para confiar en sus subalternos: Sabe que a su personal hay que tenerle confianza, y si
no la hay, cambiarlo.

5. Voluntad par a usar controles amplios: Saber como estar en contacto sin hacerse cargo nuevamente
del trabajo.

Qué gana la organización

y usted cuando delega:
1. Se au menta la producción de su equipo.

2. Hace que el trabajo de su equipo sea más satisfactorio, más relajante y de mayor proyección.

3. Mejora la capacidad de cada miemb ro del equipo, desarrollando nuevas habilidades y destrezas.

4. Ahorra su tiempo y lo utiliza en tareas más productivas.

 5. Demuestra su capacidad como gerente.

6. Tiene la opción de pasar a un trabajo de más alto nivel porque tiene colaboradores competentes que
pueden reemplazarlo.

Recuerde: “Si a usted se le dificulta delegar … está en vías de convertirse en un jefe pusilánime,
inseguro, ineficiente y digno de relevarse”.

Cuando delega el gerente afirma:

“Confío en su buen juicio. La acción que usted emprenda, aún los errores que usted pueda cometer, serán
aceptados por mí. Estaré dispuesto a aceptar la responsabilidad de todo”.

―El mejor ejecutivo es aquel que tiene sentido suficiente para escoger a los hombres buenos para que
hagan lo que él desea que hagan, y limitarse a sí mismo lo suficiente para no intervenir con ellos en
tanto lo hacen‖. –Theodore Roosevelt–

Tipos de delegación
La delegación puede ser de tres tipos, dependiendo de los específico o lo genérico de aquello que el gerente
delega:

Por tareas:
Ejemp lo: conseguir un recurso, hacer un contacto, organizar una conferencia, etc.

Por funciones:
Ejemp lo: p lanear el evento, controlar un proyecto, evaluar un congreso, etc .

Por objetivos:
Ejemp lo: se coloca en manos del colaborador el desarrollo de todo un evento o proyecto, desde su inicio a su
finalización.

Tips básicos para delegar

1. Aprenda a reconocer las habilidades de todo su equipo y los requisitos de los distintos proyectos.
2. Conozca los puntos fuertes y débiles de sus subordinados y los suyos propios.
3. Coordine los conocimientos de todos, incluidos el suyo propio, de forma que sus colaboradores
puedan complementarse entre sí y suplir las deficiencias mutuas.
4. Piense en otros posibles delegados que no sean subordinados suyos, ni parte de su equipo, otros que
puedan asumir la tarea.
5. Recurra a los servicios externos de ser posible, otras entidades o grupos de profesionales.

¿Cómo prepararse para

dar instrucciones y delegar?
 1. Fije un calendario. ¿Cuántos conocimientos, resultados y metas espera que la persona alcance en
determinada fecha?
2. Di vi da el trabajo. Enu mere los pasos importantes. Señale los puntos clave, las áreas de éxito y los
puntos que requieran mayor cuidado.
3. Tenga todo dispuesto. El equipo, los materiales y los suministros correspondientes, formatos, documentos e información
que su colaborador requiera.

¿Cómo impartir instrucciones

de la tarea a delegar?
Paso 1. Preparar al trabajador.
• Haga que se sienta cómodo.
• Presente el trabajo y averigüe lo que él ya sabe sobre él mismo.
• Infúndale interés por aprender e in formarse.

Paso 2. Presentar el trabajo, la tarea, la función o el objetivo.

• Describa, muestre e ilustre los pasos importantes uno a uno.
• Subraye todos los puntos claves.
• Imparta las instrucciones de una manera clara, co mp leta y paciente.
Paso 3. Verifique la ejecución sin ahogar.
• Deje que su colaborador trabaje por su cuenta: corrija errores, de sugerencias.
• Asegúrese de que está cumpliendo con la delegación correctamente.
• Continúe hasta que usted sepa que él se apersona de la tarea.
Paso 4. Seguimiento.
• Permítale libertad para la acción, designe la persona a quien deba acudir en busca de ayuda.
• Realice frecuentes controles. Incítelo a preguntar.
• Ev ite estar permanentemente interviniendo, “vig ilando” o interfiriendo.

Recuerde: Si el trabajador no ha comprendido es que el gerente no le ha instruido bien.

Lista de verificación para delegar

Cuando vaya a delegar una tarea, función u objetivo, verifique las siguientes afirmaciones:

• ¿Tengo claridad sobre las ventajas y beneficios que me proporciona delegar tareas y
responsabilidades? .....................................................

• ¿Conozco las habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias de mi equipo de

trabajo, esto me garantiza eleg ir a la persona adecuada?

• ¿Sé co mo evitar la “delegación ascendente”, aquella en la cual resulto cargado de

responsabilidades que le corresponden a mi equipo?

• ¿Soy consciente que la delegación no es solo un medio de aumentar la productividad,

sino también un medio de potenciar el recurso humano?
 • ¿Conozco las técnicas y pasos que deben ser efectuados para realizar una eficiente
delegación, las tengo presentes y las aplico? ........

• ¿Estoy consciente de no ser “cuello de botella”, ni querer centralizar todo y que soy más
productivo y eficiente cuando delego?...................

• ¿Tengo presente que la esencia de la gerencia, una vez planificado el trabajo, es hacer
que sea la gente idónea la que lo realice y mantenerse seguro de que continúe
haciéndolo bien? ........................................................

Dar y recibir retroalimentación

―La retroalimentación acerca del desempeño contribuye a mejorar el desempeño y las actitudes‖.

Una responsabilidad suya como gerente es mantener en su equipo una comunicación abierta, sincera y
completa, usted y sus colaboradores deben poder expresar sus opiniones, sugerir nuevas ideas, airear agravios
personales y pedir ayuda ante cualquier problema. Una de las obligaciones de un jefe es posibilitar mayores
espacios de retroalimentación y diálogo (10).

¿Qué es retroalimentación?
• Es el medio por el cual usted informa a su equipo sobre: lo que están haciendo, lo que deben hacer y
la eficiencia con que están cumpliendo las metas.

• Es una forma de ayudar a una persona o grupo, para que consideren la posibilidad de efectuar
camb ios en su conducta.

• Permite co mparar los resultados de una acción determinada con los objetivos perseguidos.

• En el caso en que el desempeño sea satisfactorio, mejorar la autoimagen y el sentido de competencia

personal.

Ningún equipo o persona puede mejo rar si usted como gerente mantiene en silencio las observaciones sobre
los miembros y su desempeño.

Lo mejo r de un individuo y del equipo, va surgiendo por la retroali mentación intensa, permanente, detallada
y constante, dada por la persona que lidera un proceso, un proyecto o una organización; si no hay
retroalimentación no hay mejora, n i aprendizaje, n i desarrollo profesional.

Cuando la retroalimentación fluye en todas las direcciones de la organización, la empresa se convierte en una
organización abierta al aprendizaje.

Recuerde: “Gerente exitoso es el que hace lo que al común de los gerentes les da pereza”.

Elementos de una
Retroalimentación efectiva
El reto del gerente es proporcionar una adecuada retroalimentación. Para que esta sea aceptada y produzca
mejoramiento debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Dando retroalimentación
Oportuna: Es mas útil cuando es dada más cerca del mo mento en que se percibe y se sucede el
hecho.

Específic a: No general, describe hechos concretos, dirig ida hacia el co mportamiento, es puntual no
cae en generalizaciones.

Descriptiva: No evalúa sino que presenta una información de lo que se percibe, prese nta hechos y
datos, no da juicios de valor acerca de las situaciones.

Comprobada: El gerente pregunta a quien esta dando la retroalimentación, si el mensaje o la

información fueron claros y se entendieron; asegurándose que hubo una buena
comunicación; que se entendió el mensaje.

Permite elegir: Da la posibilidad para que la persona a quien se le da la retroalimentación opte por
aceptarla o no y haga algo al respecto, elija las opciones para mejorar su desempeño.

Deseada: Lo deseable es que sea solicitada o pedida, antes que impuesta, lo ideal de una
retroalimentación es que sea el colaborador quien pregunte y la requiera.

Una técnica para recibir

retroalimentación
Co mo gerente debe estar dispuesto y disponible a recibir retroalimentación, cuando est o ocurra, aplique la
técnica ACA que será de gran ayuda; la cual como lo vimos en un capítulo precedente, también es útil en el
manejo de situaciones conflict ivas.

Acepte
ACA Co mprenda
Asesore

Acepte: Aceptar no significa estar de acuerdo, sencillamente usted se dispone anímicamente a “escuchar”.
Entienda que es una información que puede ser o no válida y que la persona se la está expresando sea o no
cierta, “no saque el escudo”, escuche el punto de vista de su interlocutor.

Comprenda: Co mprender no es lo mis mo que estar de acuerdo; es posible, a la vez, entender perfectamente y
estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte, comprenda que es “su punto de vista” y que en esa
situación quizá usted actuaría de la misma forma.

Asesore: ¡Retroalimente! “negocie”, aclare, dé su punto de vista, su apreciación.

Recuerde: No pretenda asesorar sin a ntes aceptar y comprender a su interlocutor.

Garantice la efectividad en su mensaje

Para garantizar efectiv idad en la retroalimentación, es deseable aplicar los siguientes principios:
 1. Utilice el yo en lugar del usted.

2. Haga juego li mpi o.

3. Sea futurista.
a. Inicie la retroalimentación con “YO”; si la in icia con USTED está favoreciendo que la otra persona
se defienda, es decir que “saque el escudo”; cuando se inicia una frase con YO, su interlocutor no se
siente atacado y estará más dispuesto a escuchar; veamos la diferencia:
• Usted llegó tarde! – Yo vi que llegó tarde.
• Usted es incumplido – Yo percibo incump limiento en sus compromisos.
El usted etiqueta y cierra puertas para la ret roalimentación.
b. Juegue limp io, vaya al balón y no al jugador, lo que se crit ica es la conducta y no la persona.
Lo que se alaba es la persona y no la conducta, veamos la diferencia:
• Usted es muy brusco con los clientes.
• Su respuesta a ese cliente puede interpretarse como brusca.
• Su informe fue muy b ien hecho.
• Usted labora con alta calidad.
• Usted es muy perezoso en matemáticas.
• Su trabajo en matemáticas es inadecuado.

c. Futurista, el objetivo de la retroalimentación es mejorar el desempeño, por lo tanto “no llore sobre la
leche derramada”, mire hacia delante; tome med idas, establezca que puede hacer para que no vuelva
a suceder, usted no puede hacer nada con lo que ya pasó, salvo especular, sea proactivo y posibilite a
su interlocutor cambios a partir de ahora.

Su estilo de retroalimentar
Co mo gerente su retroalimentación puede estar afectada por sus necesidades y deseos, sus intereses y
expectativas, sea consciente si lo que usted pretende es:

• Obtener poder.
• Lograr aceptación.
• Alcanzar resultados.

Lo que usted elija será determinante para que la retroalimentación que usted da, sea más objetiva o más
subjetiva.

Tips para la retroalimentación

• Recuerde que el lugar donde usted trabaja con su equipo es el “aula” en donde se aprende del
negocio, la actividad y la sensibilidad hacia la gente.
• Por más que usted lo evite, tarde que temp rano tendrá que retroalimentar a su equipo, acerca del
cumplimiento de tareas, del desempeño, de sus actitudes, y acciones, si no hay retroalimentación su
equipo estará a la deriva y en la incertidu mbre.
 • Para aprender más de nuestro desempeño e impacto en la organización, necesitamos la
retroalimentación de nuestros compañeros de equipo, esté dispuesto a escuchar y a solicitarla.
• No sea impulsivo, ni se deje arrastrar por la emoción de dar retroalimentación en forma inesperada,
esté seguro de que es oportuna y tiene el tiempo suficiente para hacerlo.
• Para retroalimentar eficazmente usted debe tener información, debe estar como el piloto de un avión,
revisando constantemente los instrumentos, objetivos, condiciones externas para hacer los ajustes
necesarios y llegar al destino de acuerdo a lo planificado.
• La retroalimentación es de doble vía, no es simplemente decir cosas a la gente, debemos escuchar y
estar atentos a lo que nos digan y actuar en consecuencia.

Recuerde: “La función del gerente no es ser la voz de Dios”.

Lista de verificación para

dar y recibir retroalimentación
Cuando vaya a dar o recibir retroalimentación, verifique las siguientes afirmaciones:

• ¿Tengo claridad sobre las ventajas y beneficios que al equipo brinda la

retroalimentación sobre el desempeño? .................

• ¿Soy consciente de que una retroalimentación efectiva es oportuna, descriptiva,

deseada, específica y permite elegir a quien la recibe?

• ¿Recuerdo que aceptar y comprender está antes que asesorar y ser comprendido?

• ¿Tengo presente al retroalimentar los principios del yo vs usted, el juego limp io y el

que sea futurista?........................................................

• ¿Soy consciente de que mi estilo de retroalimentación me permite alcanzar resultados,

y no lo utilizo para lograr aceptación o más poder?

• ¿Tengo claro que la ret roalimentación es de doble “vía” y estoy dispuesto y entrenado
tanto para “darla” como para “recib irla”? .............

• ¿Recuerdo que existen técnicas y estrategias que hacen que la retroalimentación sea más
efectiva; las conozco y las aplico? ..........................
 Toma de decisiones
Manejo de agendas
y administración del tiempo
Uno de los recursos más valiosos con los que cuenta el gerente es el tiempo, se podría afirmar que
conocimientos y tiempo son los dos grandes pilares de la gerencia; el t iempo co mo recurso económico e s
necesario y deseado por todos, es escaso y tiene un precio alto, de su productividad depende nuestro éxito y
felicidad en la v ida laboral, personal y social, por eso es clave su administración co mo parte fundamental de
las habilidades del gerente.

Pareciera ser que este recurso tan apreciado es a la vez uno de los más difíciles de controlar y admin istrar. Un
gerente que sepa administrar su tiempo, tendrá en sus manos una herramienta eficaz que le permitirá
optimizar su desempeño y vivir mejor la vida, al fin y al cabo el tiempo es la vida; así que cuando “perdemos
tiempo”, “malgastamos el tiempo” o “quemamos el tiempo”, estamos “quemando” las opciones de vida.

Para su estudio y comprensión el t iempo laboral ha sido divid ido en tres grandes conceptos:

Tiempo Respuesta:
Sin control, representa del 50 al 70% de su tiempo total. Es el que se consume dando respuesta a las personas
y actividades con sus solicitudes, exigencias y problemas, es un tiempo en el que sencillamente: respondemos
y “somos esclavos de las demandas”, estamos a merced de ellas.
Tiempo Discrecional:
Autoimpuesto, representa del 30 al 50% del t iempo total. Es el tiempo que puede ser autocontrolado,
administrado por la persona; su manejo es autónomo, es un tiempo en el cual somos amos y t enemos control
sobre hechos y circunstancias.
Tiempo óptimo:
Tiempo más productivo, vivaz, con los cinco sentidos afinados. Es el tiempo en el cual el individuo tiene una
disposición física y mental ideal, lo cual permite que su productividad sea mejo r y más eficiente.

Como principio; Procure hacer coincidir su tiempo discrecional con su tiempo óptimo, su
desempeño se beneficiará!

Así mis mo la persona en su forma de laborar y de acuerdo a las exigencias de su trabajo puede ser sucesiva o
simu ltánea.
Es sucesiva:
Cuando actúa sobre un asunto a la vez, hace una cosa para pasar a otra, solo se puede concentrar en una
actividad y una vez que la termina, pasa a la siguiente.
Es simultánea:
Cuando puede pasar de una situación a otra y volver sin alterarse, maneja varios proyectos o actividades a la
vez, soluciona simultáneamente varios asuntos, sin afectarse en el proceso.
El gran enemigo: la postergación
Una de las grandes dificultades que tiene el gerente es su capacidad de “dejarlo todo para después”.

Su frase reza: “No hagas hoy, lo que puedas hacer mañana”, a esto se le conoce con el nombre de
procastinar(11) o postergar; la persona que posterga hace que sus problemas, actividades y asuntos por resolver
sean como una “bola de nieve”, cada vez más grandes, más difíciles de resolver y más complejos. Una
correcta administración del tiempo, igualmente nos permitirá evitar caer en la procastinación.

El dilema de lo urgente y lo importante

En su libro Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz, Estefen Co vey (12), divide el tiempo en cuatro
cuadrantes como se observa en la figura.

Importante:
Es una actividad que tiene que ver con sus “metas”, sus “propósitos fundamentales”, que le ayuda en la
consecución de sus planes y objetivos personales o laborales.

Urgente:
Es la relación existente entre el tiempo que requiere una actividad, y el tiempo disponible que tiene para
realizarla.
Ejemplo:
Si la act ividad requiere para ser realizada 2 horas y no dispongo sino de ½ hora, esta es una actividad urgente.

Teniendo en cuenta estas aclaraciones, las actividades del cuadrante UNO; son los problemas y las crisis,
actúan sobre usted, es la administración por crisis y sobresaltos y regularmente es lo más frecuente en las
organizaciones; si se quiere administrar co rrectamente el t iempo hay que reducir este cuadrante al máximo.

Actividades del cuadrante DOS: importantes, no urgentes, son todas aquellas cosas que tengan que ver con las
metas y propósitos de vida, están ligadas a nuestra misión, es el cuadrante en el cual nos debemos mover en
mayor medida, en este cuadrante usted actúa sobre las cosas, es planificado y organizado; las relaciones
profundas, el ejercicio, su educación, forman parte de este cuadrante.

Actividades del cuadrante TRES: urgentes, no importantes, es el apagar incendios, atender la visita, el correo
sin contestar, la llamada sin hacer, son actividades que son sin valor para nosotros, que se convierten en
tiempo respuesta y que nos “roban” mucho tiempo.

Actividades del cuadrante CUATRO: no urgentes, no importantes, la charlad ita en el pasillo, el ú ltimo chis me
de la semana, reuniones innecesarias o mal planeadas, la to madita de tinto, la llegada tarde, el barajar papeles,
forman parte de éste cuadrante, en general cosas inútiles e innecesarias .

Recuerde: una eficaz administración del tiempo implica estar concentrado y actuando en el
cuadrante DOS, IMPORTA NTE pero NO Urgente.
La agenda una herramienta útil
en la administración del tiempo
Las agendas en todas las versiones (de bolsillo, escritorio, digital…) pueden contribuir a una administración
más eficaz del tiempo, sin embargo no siempre se les da el uso adecuado y regularmente son utilizadas como:

Cuaderno:
Para llevar anotaciones, apuntes, datos generales e información como lo haríamos en un cuaderno normal,
desconociendo el uso de fechas y horarios para nuestras actividades y compro misos.

Papelera:
Para llevar cuanto papel, recibos, tarjetas y material impreso nos lo permita la agenda, su tamaño se triplica
por el volumen de papel inserto que llevamos en las páginas, lejos de ayudar a administrar el tiempo, estas
“agendas papelera” se convierten en obstáculos para un manejo eficiente del mismo.

Archivo:
Cuando la agenda se vuelve un AZ y en ella guardamos todos los papeles y documen tos que nos van llegando,
con la creencia de que en “cualquier mo mento los podemos necesitar”, la “agenda archivo” al igual que en el
caso anterior es un obstáculo a la optimización del t iempo.

Material de Apoy o:
En este caso la agenda es utilizada para llevar algo, quizá darnos algún aire de intelectuales, o como un
elemento que toda persona importante posee, pero desconociendo su concepto, uso y utilidad.

Y en el peor de los casos, es utilizada co mo instrumento de protección si nos sentimos en peligro , o también
como sombrilla.

¿Qué sí es una agenda?

Es el sistema nervioso de la ad ministración del t iempo, la cual registra:

• Co mpro misos.
• Reuniones.
• Citas.
• Fechas especiales.
• Vacaciones.
• Fechas de inicio o finalización de proyectos.
• Integra la vida laboral, social y personal.

La agenda correctamente utilizada, hace de nuestra gestión un proceso planificado, organizado y controlado.

Tipos de agenda
La agenda cada vez tiene un uso mucho más extendido y popular; en el mercado existen diversos tipos de
agenda y pueden ser clasificados por:

Su diagramación:
 • Agendas diarias (un día por página).
• Agendas bidiarias (dos días por página).
• Agendas semanales ejecutivas (muestra la semana en una hoja).
• Agendas mensuales o de escritorio (muestra todo un mes en una hoja).
• Agendas anuales (tipo almanaque, en las cuales se visualiza todo un año).

Su tecnología:
• Agendas digitales.
• Agendas impresas.
• Software (tipo Outlook de M icrosoft®).

Independientemente del gusto o funcionalidad de cada agenda, existen principios de utilización y uso que se
exponen a continuación:

¿Cómo utilizarla antes?

Un correcto uso de la agenda obliga a que antes de iniciar su utilización …

• Se registre guía telefónica de clientes, usuarios permanentes, contactos, proveedores, equipo de

apoyo, conocidos y familiares.
• Registre el plan de actividades por mes (calendario mensual), plasmando eventos, fechas, horas en
que se realizarán estas actividades.
• Ubicar en su agenda fechas de vacaciones, particularmente las suyas, esto obliga a que este tiempo se
respete y no se cruce con eventos fundamentales de su organización.
• Fechas de cumpleaños de clientes, compañeros, familiares, otras.
• Adicione plegables, volantes, folletos o material impreso que puede ser frecuentemente consultado y
solicitado en su gestión diaria.

¿Cómo utilizarla durante (follow up)?

• Haga seguimiento a las programaciones, citas, actividades y tareas en forma permanente, esto le
permite estar atento a sus compromisos.
• Revise actividades del día anterior, de hoy, de mañana y de los siguientes días y semanas, verifique
sus compro misos y responsabilidades.
• Haga seguimiento y verificación de los datos registrados, plegables, información, fechas especiales y
cumpleaños; esté al día con sus tareas.
• Contraste la lista diaria de actividades (lista maestra) con su agenda.

Lista maestra y
lista diaria de actividades
Es una lista de “mercado” en la cual usted registra todo lo que tiene que hacer en el d ía o la semana, ya sea de
orden laboral, personal o social. Si bien es cierto una lista de “cosas por hacer” no le soluciona el problema de
tiempo, si pone en blanco y negro las demandas, compro misos y actividades que usted debe realizar.

Esta lista debe realizarla diariamente, o mit iendo las tareas o actividades hechas e ingresando a la mis ma
nuevas demandas o compro misos; se recomienda se rehaga todos los días de preferencia en la mis ma hora y
se tenga una sola lista en lugar de muchos papeles sueltos y desordenados.

Una vez elaborada la lista elija sus prioridades :

A. Lo de más alto valor, más importantes y significativos para su labor, tendrá la categoría de A.

B. Mediano valor, son significativas en su trabajo pero a un nivel menor, a estas se le denomina t ipo B.

C. Menor valor, no son fundamentales en su labor, es deseable realizarlas pero si no se realizan no se

afecta su resultado final, estas son tipo C.

Cada día inicie su trabajo sobre las tareas tipo A. ¡Éstas son el pareto de sus resultados!

Al programarse…
• Utilice su lista maestra y su lista diaria de actividades para programar su tiempo, confróntela con su
agenda.

• No ocupe todos los minutos del día en sus compromisos, dele tiempo a procesos creativos, de
innovación y creación, o a situaciones urgentes que no estaban programadas.

• Despídase de las esperas; estudie, lea, escuche cintas mientras espera, hace cola en el banco, o va en
su automóvil. Esto le dará ganancias adicionales, evitándole la sensación de “pérdida de su tiempo”.

• Lo impo rtante es siemp re aprovechar mejo r el tiempo, acostúmbrese a preguntarse permanentemente

“si lo que está haciendo en este momento vale su tiempo y su precio”.

Tips que ayudan a

administrar mejor su tiempo
Lo que debe hacer :
• Utilice su lista maestra y ocúpese antes que nada, de las tareas más difíciles, las de tipo A que son las
que le generan los resultados más eficaces.
• Acabe de una vez por todas con las pláticas innecesarias, charlas de pasillo, el chisme del día o el
lenguajear sin sentido en su tiempo laboral.
• Llegue siempre a tiempo, la puntualidad y el cu mplir los compro misos, son excelentes
administradores del tiempo.
• Ev ite las reuniones con el señor parlanchín, el que está dispuesto a robarle esos minutos y horas que
pueden ser utilizados en labores más productivas.
 • En lo posible convoque mensualmente a juntas directivas, el reunirse día tras día y semana tras
semana es una de las prácticas más extendidas y con las que según las investigaciones, se pierde el
tiempo más preciado de la organización.
• Cada vez que llegue un papel o documento a su escritorio, aplique la técnica del 3A… Actúe sobre el
documento; Archívelo, o Arrójelo a la basura
• Escriba las minutas o actas durante la junta o reunión, esto le permit irá ahorrar el tiempo de
transcripción de las mis mas.
• Registre las tareas pendientes en las minutas o actas y fije un límite de tiempo para cada una; exíjalas
en la siguiente junta.
• Póngase de acuerdo con otras personas, siempre que le sea posible, para terminar las juntas o
reuniones rápidamente.

No lleve parte de su trabajo a casa.

• Sea consciente del valor de su tiempo en cada actividad de su vida.

• Cada día termine por escribir las 6 tareas más importantes para el día siguiente.
• Cada día emp iece a t rabajar sobre la tarea más impo rtante y continúela hasta que acabe.
• Al finalizar el d ía ro mpa la lista y emp iece otra vez.
• Anote en su lista maestra todas las actividades, ideas, tareas pendientes, recados… que tenga.
• Clarifique y jerarquice las tareas por orden de prioridad y grado de urgencia.
• Evalúe las tareas de la lista diaria en términos de rentabilidad alta (las que deriven consecuencias
negativas sino se realizan), med ia y baja.

Lo que no debe hacer…

• Revisar toda la correspondencia que llega o sale, delegue y asigne responsabilidades al personal a su
cargo.
• Desaparecer del puesto de trabajo sin informar su destino o ubicación.
• Conversar sobre tópicos ajenos a su trabajo.
• Aceptar, formar o participar en co mités que no le agregan valor a su labor o a su s metas.
• Cancelar o posponer cualquier junta; el no hacerse implica el doble tiempo para la mis ma,
mu ltip lique esa cifra por el mis mo número de personas que asistirán a la reunión.
• Reunirse con representantes de otras compañías, o amigos y conocidos en horas laborales, sin agregar
valor a su gestión.
• Asistir a conferencias inútiles o compromisos innecesarios que no le enriquecen ni como profesional
ni co mo persona.

• Ser impuntual, desorganizado o cancelar co mpro misos a última hora.

• Procastinar o postergar compro misos, tareas o actividades, terminará con el efecto de la bola de
nieve.

• Pretender controlarlo todo, volverse “cuello de botella” y aferrase a patrones de comportamiento del
pasado que le hacen despilfarrar t iempo.
 • Hacer uso simu ltáneo de más de una ayuda, hay gente que tienen dos, tres y hasta cuatro tipos de
agendas, las cuales les ayuda a derrochar su tiempo.

• No tener metas claras, ni objetivos precisos, ni planes, ni proyectos, recuerde que el que “no sabe
para donde va, cualquier camino le sirve”.

Lista de verificación para la administración del tiempo y el manejo

de agendas
Cada vez que desee verificar el manejo y uso que le está haciendo a su tiempo y agenda, confronte las
siguientes afirmaciones:

• ¿Se cuáles son mis principales objetivos y prioridades de mi trabajo?

• ¿Me concentro prioritariamente en mis objetivos y metas?

• ¿Elaboro diariamente la lista maestra en la que registro comp ro misos, tareas y

actividades de todo orden? .......................................

• ¿Soy consciente del correcto uso que le doy a la agenda, no la utilizo como cuaderno o
papelera?......................................................................

• ¿Procuro que las actividades personales, laborales o sociales significativas para mí, se
ubiquen en el cuadrante 2, impo rtantes pero no urgentes?

• ¿Estoy siendo más simultáneo que consecutivo en mi gestión, atiendo múltip les frentes
al tiempo? ....................................................................

• ¿Aprovecho “tiempos muertos”, esperas, filas; para leer, adelantar proyectos, aprender y
agregar valor a lo que hago?

• ¿No permito que la postergación haga de mi labor un apaga incendios

permanentemente? .....................................................

• ¿Verifico regularmente la agenda, compro misos, citas, cumpleaños, reuniones,

proyectos, etc.? ...........................................................

• ¿Reviso al finalizar cada día, los resultados de mis actividades y el cumplimiento de los
objetivos? ....................................................................

• ¿Estoy haciendo coincidir mi t iempo óptimo con mi tiempo d iscrecional?

• ¿Soy consciente del valor de mi t iempo en todo lo que hago?

Solución de problemas
y toma de decisiones
 ―No decidir ya es una decisión‖.

¿A qué se le llama problema?

“Se puede decir que existe un problema siempre que la situación actual es diferente de una situación o meta
deseada”(13).

“Una situación es problemática cuando se exigen del individuo acciones o respuestas que este no puede
proporcionar en forma in mediata, porque no dispone de la información específica y/o de los métodos para
llegar a la solución” (14).

Co mo se puede constatar en las definiciones dadas por Bransford y Puente, un problema indica una necesidad
sentida por un individuo o grupo; algo que no satisface y origina la mot ivación para emprender la búsqueda
de algún cambio en la situación; así mis mo un problema incluye metas, un estado deseado o terminal al cual
se quiere llegar y obstáculos que afrontar.

Es necesario la presencia de estos tres elementos para corroborar la existencia de un problema. Sin embargo,
no todos los problemas son de la misma índole, existen variaciones significativas en el nivel de definición del
estado inicial y final y del tipo de estrategia que de acuerdo a la estructuración d el problema permita su
solución.

Los problemas pueden ser clasificados en:

Estructurados:
Aquellos que presentan una clara estructuración y sus estados inicial y final están bien definidos. Ejemplo de
ello son los acertijos, crucigramas, problemas de geometría, estadística, física, traducción de textos y en
general los problemas típicos de naturaleza académica.

Problemas semiestructurados:
Aquellos cuyo estado inicial está claramente definido, pero con metas que no son claras, ni específicas. En
esta clase se ubican los problemas que el individuo enfrenta en su vida real, los cuales se caracterizan por no
disponer de toda la información necesaria (15). A esta categoría pertenecen también aquellos problemas cuyo
estado inicial es probablemente indefin ido pero con metas claras y específicas.
Problemas no estructurados:
Cuya defin ición es defectuosa y sus estados inicial y final carecen de claridad y precisión.

Así mismo, las estrategias para su solución variarán dependiendo del tipo de problema. Sin emba rgo,
(Anderson, 1980), citado por Puente (1989), plantea que la conducta de resolución de problemas posee tres
rasgos característicos:
1. Direccionalidad (orientado a metas), las acciones en la resolución de problemas están orientadas
hacia la búsqueda de una meta, sea ésta conocida o no.
2. Planificación (secuencia de operaciones), resolver un problema requiere un conjunto de operaciones
organizadas que conduzca de un estado actual a uno deseado.
3. Implicación cognoscitiva (esfuerzo cognoscitivo), lo cual imp lica que el individuo requiere el uso de
operaciones cognoscitivas como activar información almacenada, reestructuración de la experiencia,
análisis, etc.
Se puede determinar que cualquier intento de resolver un problema por parte de un individuo o grupo consiste
en una serie de etapas o pasos. Conociendo cada uno de estos pasos, se puede determinar la act ividad del
individuo o grupo para la solución de los problemas y la efectividad de la estrategia.

Para solucionar un
problema es necesario:
La to ma de decisiones, está ligada a la solución de problemas, cuando usted decide es porque tiene
alternativas y tiene que elegir entre ellas.

Alternativas Decisión:
Problema de Solución: Elección de
A - B - C - ... n una alternativa

La solución de problemas y la toma de decisiones como

habilidades del gerente
Cuando se habla de problemas de la gerencia, se hace referencia a las dificultades, retos, rompecabezas, o
situaciones no deseables que acontecen en el día a día del gerente; pueden ser problemas técnicos, financieros,
de recursos humanos, de políticas organizacionales, de relaciones personales o de juego de poder; en todos
ellos su actuación es importante y afecta a la organización.

Se dice que como gerente su papel principal consiste en “solucionar problemas y tomar decisiones”, se espera
que como gerente usted:

• Solucione los problemas.

• Tome las decisiones pertinentes.
• Haga ejecutar las decisiones.

El estilo de tomar decisiones influye en la calidad de decisión y en la forma en q ue esta decisión es puesta en
práctica, algunas decisiones son más difíciles que otras, y algunas llevan en sí un riesgo más grande. Pero en
su vida laboral co mo gerente, usted tomará decisiones de una u otra manera.

Recuerde: ¡Si usted no decide, otros decidirán por usted!

“Aprender ¿QUÉ elegir? y ¿CÓMO elegir?, puede ser el aprendizaje más importante del gerente”.

Los estilos para tomar decisiones

No existe un estilo único apropiado para todas las decisiones, estas pueden variar entre lo autocrátic o y lo
demo crático y dependen de diversas circunstancias (madurez y experiencia del líder y del grupo, tipo de
decisiones, responsabilidad, co mpro miso).

Los estilos en la toma de decisiones, reflejan el grado de participación de los colaboradores, emple ados o
subalternos en la toma de la decisión.

Decisión concentrada con el jefe

 El gerente toma la decisión y la da a conocer

El gerente impone la decisión.

El gerente presenta la idea e invita a que se hagan preguntas

El gerente presenta la decisión tentativa, sujeta a cambio

El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias y toma decisiones

El gerente define los límites; pide al grupo que tome la decisión

El gerente permite a su equipo que funcionen dentro de límites definidos por superiores

Decisión concentrada en el equi po

Criterios para
la toma de decisiones
Los criterios para la toma de decisiones pueden ir de lo subjetivo a lo objetivo, a continuación se exponen
ocho criterios en los cuales puede el gerente encontrarse al tomar una decisión.

Subjetivo Objetivo

A B C D E F G H

A. Prácticas informales (se miran las ventajas y las desventajas) de la decisión.

B. Intercamb io de ideas (se analizan diversas alternativas y se plantea cual sería la mejor solución).

C. Eliminación (se van eliminando o desechando las alternativas menos viables o difíciles de imp lantar).

D. Jerarquización (utilizando los criterios A, B y C, prioriza las alternativas primera, segunda, tercera,
etc.).

E. Co mbinación (Integra los cuatro criterios anteriores, A, B, C, D).

F. Considerar contra objetivos (decide la solución teniendo como referente principal el objetivo, cual
alternativa lo cu mp le mejor).

G. Considerar contra consecuencias (determina la solución teniendo en cuenta los efectos o

consecuencias al tomar la decisión).

H. Matriz de criterios (aprovecha diversos criterios y perspectivas para tomar decisiones).

Ejemplo de una
matriz de criterios
Problema : mal ambiente de trabajo

Otras herramientas
que ayudan a decidir:
Eduard de Bono en su libro Aprender a Pensar(16), sugiere varias técnicas que pueden ser de gran ayuda al
analizar una situación problemática.

P Positivo; enumera los aspectos positivos de la alternativa que usted tiene que elegir.

I Interesante; analiza y tiene en cuenta los beneficios ocultos, o aspectos que pueden ser beneficiosos
al analizar una alternativa.

N Negativos; enumera los aspectos negativos de las alternativas, aspectos desfavorables e

inconvenientes de la decisión.

A.T.F Analice todos los factores, hace referencia a tener en cuenta las causas, consecuencias, síntomas,
contexto, condiciones, circunstancias, perspectivas, información, que tengan que ver con el
problema o con la solución que se quiera elegir.

Cuando decida decidir…

1. Do mine los hechos: La información y los datos le ayudarán, sin embargo recuerde que nunca tendrá
toda la información co mpleta, n i a t iempo.

2. Consulte sus sentimientos son parte del insumo, cuando el nivel emocional es alto, mas vale dejar las
decisiones para otro mo mento.

3. Use el tiempo inteligentemente. “El arte fino de la toma de decisiones del ejecutivo consiste en no
decidir sobre asuntos que no son ahora oportunos, en no decidir prematuramente, en no to mar
decisiones que otros deberían tomar”.

4. No infiera demasiado: la decisión imp lica riesgos, al asumir una decisión de hecho está desechando
otras opciones y otras soluciones, el gerente arriesga a su criterio por la mejor.

5. Mantenga flexib le la decisión, dele la posibilidad de hacerle cambios y mejoras. Cuando dude diga
NO, es mucho más fácil cambiar un No a un Si, que viceversa.
6. Siga hasta el final, sea consistente y perseverante, habrá mo mentos de duda y temor por la decisión
tomada, recuerde que…

La gente que tiene miedo a la acción se sigue preparando.

Enemigos de la toma de decisiones

Enemigo Característica
La oposición Cuando la toma de decisiones se ve como una lucha entre puntos de vista diferentes
y usted defiende su decisión por ser la suya, independiente de que sea la mejor.

La postergación Cuando usted deja las cosas como están para evitar to mar alguna decisión,
suponiendo que se arreglaran por sí solas.

El reduccionismo Cuando ante alternativas complejas, usted se decide por alguna de ellas
exclusivamente por un aspecto, sin considerar su totalidad.
La desinformación Cuando toma decisiones sin conocer hechos y datos, haciéndolo más por intuición o
corazonada.

La poncio pilatos Cuando usted deja en manos de otros la decisión que a usted le corresponde y así
evita compro meterse.
Recuerde: “Cuando tenga un problema, tome una decisión… se sentirá mejor”.

Lista de verificación para la solución de problemas y la toma de

decisiones
Cada vez que se enfrente ante un problema y tenga que tomar una decisión, verifique las siguientes
afirmaciones:

• ¿Tengo claridad sobre el problema; sus causas, síntomas, consecuencias y

características?............................................................

• ¿Poseo suficiente ilustración, información, hechos y datos y perspectivas acerca del

problema? ....................................................................

• ¿Mi involucramiento emocional es adecuado para analizar el problema y tomar una

decisión lo más objetiva posible?............................

• ¿Tengo claridad sobre el grado de participación que debe tener mi equipo en la solución
del problema y en la decisión que se tome? ..........

• ¿Soy consciente del impacto de la decisión y he tomado en consideración opiniones,

principios y objetivos de mi emp resa? ...................

• ¿Utilizo una matriz de criterios, para elegir la solución más objetiva, lógica y razonable
para los intereses de mi organización? ...................

• ¿Reconozco que las diferentes opiniones, recomendaciones y sugerencias de mis

compañeros de trabajo son insumos de información que enriquecen la to ma de
decisiones? ..................................................................

• ¿Soy consciente de que cada vez que tomo una decisión, asumo un riesgo que debo
afrontar?.......................................................................

• ¿Tengo presente siempre el lema que reza “si usted no decide, otros decidirán por
usted”? .........................................................................

Negociación
―La clave para negociar con éxito es comprender a la contraparte‖ —Alan Schoo Nmaker—

El gerente quiéralo o no, es un negociador. La negociación es una realidad de su gestión, de su día a día;
negociar un aumento, ponerse de acuerdo con un compañero de trabajo sobre la forma de hacer las cosas,
encontrarse con un cliente potencial, recibir una demanda de un proveedor, convenir un plan de acción con su
equipo; usted negocia todo el tiempo.

Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera, en su gestión, en su desarrollo personal y
profesional. A pesar de ser tan importante desarrollar habilidades de negociación, pocos gerentes la practican
bien, desconocen principios, técnicas y métodos que podrían hacer más exitosas todas sus negociaciones,
hacer que el gerente se sintiera más cómodo negociando y ser más eficiente.

Todas las negociaciones son diferentes, sin embargo hay algunos elementos básicos, principios y pasos que no
camb ian; como se expresa en este libro, la negociación es una habilidad gerencial que debe ser aprendida,
entrenada y aplicada por el gerente.

¿Qué es negociación?
Es un procedimiento que ocurre cuando dos o mas partes, cada una de las cuales esta en posesión de un
recurso que la otra desea, tratan entre ellas para convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego (17).

“Es un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competit ivos. Método
significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden” (18).

Una negociación se caracteriza por tener estas condiciones

• Hay conflicto de intereses.

• Hay oportunidad de convenir y acordar.
• No hay una única solución.

Si no hay conflicto de intereses, no hay necesidad de negociar, si la solución está clara y es única. Tampoco
existe razón para negociar si no hay posibilidad de convenir, acordar, dialogar y concesionar. Por lo tanto una
buena negociación produce resultados deseables para las partes y genera buenos acuerdos, es sensa to y se
ajusta a las necesidades de las partes, se equilibra la rivalidad y la cooperación para elegir un punto apropiado
con criterios justos para los involucrados.

Una perspectiva de la negociación plantea que la negociación puede ir del regateo a la soluci ón conjunta y
en un punto intermedio de estos dos extremos se encuentra lo que se denomina la negociación.

Regateo Negociación Solución conjunta

La siguiente gráfica nos muestra cuales son las características y los resultados de cada uno de lo s enfoques
que puede tener una relación.

Otra perspectiva para negociar plantea que existen tres formas de hacerlo:
Suave:
En este tipo de negociación se procura evitar los conflictos, haciendo concesiones y tomando una actitud coo -
perativa, lo cual supuestamente facilita el llegar a un acuerdo.

Dura:
Se ve la negociación como un duelo, en el cual el más fuerte, avasallador, resistente y extremo será el que
gane.

Basada en principios:
Es una negociación que procura armonizar el logro de lo que usted quiere y el generar relaciones duraderas y
a largo p lazo con su contraparte. Este método desarrollado en la Universidad de Harvard, sugiere que se
busquen ventajas mutuas en lo posible, y que cuando haya conflicto de intereses se debe centrar en los
resultados con criterios justos.

La negociación basada en
principios tiene los siguientes criterios
Las pers onas:
Separa a las personas del problema, las partes no están unas contra otras, sino que se ven las dos frente a un
dilema o problema solucionándolo conjuntamente.
Los intereses:
Se concentran en los intereses no en las posiciones, buscan alternativas de mutuo beneficio, alternativas
creativas que satisfagan sus respectivos intereses.
Opciones:
Generar alternativas antes de decidir, alternativas que tienen en cuenta los intereses de las partes.
Criterios:
Se insiste en que el resultado se base en criterios objetivos, en reglas de juego claras, transparentes y
equitativas; se cede ante las razones y no ante las voluntades.

Características de la
negociación basada en principios
1. Los involucrados están solucionando un problema.
2. El objet ivo es lograr un resultado en forma eficiente y amistosa.
3. Separa a las personas del problema.
4. Es suave con las personas y duro con el problema.
5. Procede independientemente de la confian za.
6. Se concentra en los intereses y no en las personas.
7. Exp lora los intereses y la forma de satisfacerlos.
8. Ev ita tener una última posición, busca alternativas benéficas para las partes.
9. Crea opciones de mutuo beneficio.
10. Desarrolla diferentes alternativas de solución.
11. Insiste en criterios objetivos.
12. Cede ante los princip ios, no ante las presiones.

Una buena negociación

Es aquella en la cual las partes llegan a un acuerdo razonablemente, mantienen la relación a largo plazo y es
eficiente en tiempo, recursos y energía para llegar al convenio. Hay algunos factores que pueden hacer que
una negociación sea más o menos eficiente:

• Tiempo del que dispone.

• Deseo Conciliar/ Ganar.
• Necesidad de las partes.
• Co mpro miso e involucramiento.

Orientaciones de la negociación
Los tipos de negociación acorde al estilo de los negociadores se orientan según la siguiente figura:

Cooperación Conflicto
(Actitud GA NA – GA NA) (Actitud PIERDE – PIERDE)
Entrega Toma
(Actitud PIERDE – GA NA) (Actitud GA NA – PIERDE)

Recuerde: Generar actitudes cooperativas en la negociación da mejores resultados.

Métodos de negociación
1. Métodos integrados (Gana - Gana).

El propósito es sinergizar para lograr una alternativa que beneficie a las partes, requiere:

• Unificar objetivos e intereses de las partes.

• Construir criterios comunes para valorar las diferentes opciones.
• Estudiar múlt iples alternativas y evaluarlas con esos criterios, elig iendo la que satisfaga los intereses
de los involucrados en la negociación.

Condiciones: Requiere alto nivel de confianza y apertura y desear mantener una relación a largo plazo.

Es un método gandiano: Buscando conjuntamente la verdad. El “contendor” será su colaborador. Es u n

proceso de concentración y ganancia mutua.

2. Método distribuidor (gana/pierde).

Objetivo: Hacer un intercambio (Yo tengo lo que tu quieres). No hay criterios de valoración comunes, se
pretende en el proceso acercar las distancias y obtener beneficios unilateralmente.

Este tipo de negociación genera en las partes:

• Desconfianza mutua.
• Manipulación.
• Agendas ocultas.

3. Método coercitivo (pierde/ pierde).

El objet ivo de esta negociación es hacer que la contraparte elija entre dos “males”.

Las condiciones en este tipo de negociación implican:

• Temo r al otro, o atemorizar al otro.
• Amenazas reales fuertes y evidentes.
• Baja interdependencia.

Las consecuencias de este tipo de negociación hacen:

• Que se cohesionen los adversarios ante el“enemigo”.
• Que el perdedor aprenda y se prepare para el“desquite”.
• Que aumente la rivalidad y disminuya la colaboración.

Otra técnica para pasar

del conflicto al acuerdo
Los siguientes pasos crean un contexto adecuado para iniciar diálogos y conv ersaciones para negocios; es
ideal en situaciones laborales.

Primer paso:
Busque tiempo para conversar, este debe ser lib re de interrupciones y distractores.

Segundo paso:
Planifique el contexto, busque el lugar y sitio adecuado para el diálogo.

Tercer paso:
Inicie el diálogo.
• Introducción del tema o contenido de la negociación.
• Manifestar aprecio.
• Manifestar optimis mo.
• Plantear problema.
• Invitación a conversar sobre el problema.
• Dialogar y co mpartir enfoques y perspectivas.
• Desarme y creación del clima de concertación.

Cuarto paso:
Establecer el convenio.

• Equilibrado, de mutuo beneficio.

• Específico en cuanto a la conducta.
• Por escrito.

Técnica ADI:
A: Acuerdo: que tenemos en común, acuerdos, intereses, objetivos y meta que compart imos.
D: Desacuerdo: que nos separa, cuales son los intereses contrarios y los puntos que nos distancian.
I: Indiferente: son los aspectos que no afectan la negociación, ni la dificu ltan, ni la favorecen.
Esta técnica, es similar a la denominada “el Es tabilizador” en la cual se efectúan los siguientes pasos:

Tu derecho es …
Mi derecho es …
Así pues …

Tácticas útiles en las

negociaciones inteligentes
1. Tome la iniciativa para evidenciar una actitud cooperadora.
2. Concéntrese en los asuntos de interés común.
3. Co mience por lo más fácil de resolver.

4. Trate los temas co mo problemas que deben resolverse para el beneficio mutuo.

5. Ev ite tratar los temas en forma abstracta.

6. Co mparta más in formación.

7. Mantenga la mente abierta, “recuerde que las mentes son como los paracaídas, solo sirven cuando
están abiertas”.

8. Posponga desacuerdos hasta no escuchar todos los argumentos, genere un clima creativo.

9. Presente y resuelva las diferencias más pequeñas y próximas a los puntos comunes, antes de
enfrentarse a las más grandes.

Principios de los nuevos

métodos de negociación
1. Con sus colegas, no negocie como si fueran amigos ni tampoco adversarios; mantenga su relación en
un cordial y respetuoso compañerismo.

2. El propósito central es resolver un problema conjunto, no ganarle al otro ni llegar a todo trance a un
acuerdo.

3. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro
como para futuras negociaciones.

4. Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo : apele a los números, a las
razones…deje de lado las amenazas y los cañazos.
5. Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean suficientemente
“justas”, haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.

6. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más
amp lios del otro y los suyos propios: utilice la negociación co mo un med io para redefin ir el problema
haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
 7. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. Determine con la mayor
certeza posible, en cuales elementos hay una total incompatib ilidad con la contraparte, en cuales hay
exactamente el mis mo interés, y en cuales se tienen diferentes perspectivas.

8. Amplíe el paquete, busque e identifique el b loque total de puntos de negociación, no se quede

exclusivamente en aspectos particulares de la mis ma.

9. Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de
intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para él.

10. Haga cálculos antes de sentarse a negociar: ¿Cuál es su alternativa externa, ALEX?, ¿Cuál es el valor
relativo de los diferentes puntos a que va a negociar?, ¿Cuántos aspectos satisfactorios de la
negociación existen para usted?, ¿Hasta dónde puede ceder?, ¿Cuáles son sus límites?

Lista de verificación para la solución de problemas y la toma de

decisiones
Cada vez que resulte imp licado en una negociación, verifique las siguientes afirmaciones:

• ¿Tengo consciencia de que negociar inteligentemente imp lica hacer concertaciones

Gana – Gana? .............................................................

• ¿Tengo claridad de mi “ALEX” (alternativa externa), conozco los límites y hasta donde
puedo conciliar y exig ir? ..........................................

• ¿Conozco las características, intereses y objetivos de la contraparte, si no estoy

dispuesto a descubrirlos? ..........................................

• ¿Se cuál es la solución ideal que yo quisiera lograr?

• ¿Tengo claramente defin idos los argumentos que voy a utilizar para respaldar mi
posición?......................................................................

• ¿Soy consciente de que las posiciones cooperativas son más eficaces que las “duras” o
las “suaves” y generan menos desgaste de recursos?

• ¿Reconozco que hacer una negociación basada en p rincipios puede beneficiar las
relaciones y negocios a largo plazo? ......................

• ¿Recuerdo que la “clave de negociar con éxito es reconocer a la contraparte”?

 La habilidad “reina”
de la gerencia

Le llaman la habilidad “reina” de la gerencia, sin ella todas las demás quedan sin piso y sin sustento técnico.
Quizá usted pueda prescindir de alguna habilidad gerencial y no se note tanto en su trabajo, ni impacte su vida
familiar o social, pero la habilidad de llevarnos bien con los demás es imprescindible en su crecimiento y
desarrollo personal y en su éxito profesional.

Se asegura que el éxito de la gestión de un gerente está determinado proporcionalmente por:

• 25% Hab ilidades técnicas.

• 75% Relaciones humanas.

En su libro Inteligencia Emocional(19), Daniel Goleman, presenta múltiples evidencias que ratifican el papel
determinante de la inteligencia emocional, las relaciones humanas o el arte de llevarnos bien con los demás,
en el éxito personal, familiar, profesional o social de cualquier persona.

Pero este “fino arte” requiere preparación, estudio, dedicación y disciplina para llegar a superar estas
conductas que van en contravía de unas relaciones humanas venturosas y saludables.

Las conductas que

“odian” las personas a su cargo
Muchas insatisfacciones, incomodidades y malestares del personal a su cargo no son producto de grandes
problemas o situaciones, sino de conductas pequeñas que repetidas día tras día, terminan por llenar el “vaso
de agua”, afectando la moral, la motivación y la productividad de sus compañeros de trabajo.

Algunas de estas conductas son:

• No saludar.
• Sólo tenerlo en cuenta para reprocharle sus errores o llamarle la atención.
• No mantenerlo informado sobre lo que este debe saber.
• No escucharlo, ni dejarlo hablar.
• Sancionarlo injustificadamente.
• Extralimitarse en supervisión o vigilancia.
• Llamarle la atención delante de otras personas.
• Amenazarlo con frecuencia.
• Ponerlo en ridícu lo.
• Hacerle pro mesas y no cumplirlas.
 • Entro meterse en la v ida privada.
• No leer informes, propuestas o proyectos que el funcionario presente.

Recuerde: Usted como gerente administra cosas y lidera personas.

El liderar personas requiere la herramienta fundamental de la d irección, requiere óptimas relac iones humanas.

Principios fundamentales
de relaciones humanas
A continuación se presentan los principios, axio mas o postulados que por su simpleza y sabiduría no
requieren ampliación alguna, han sido registrados en múlt iples libros y documentos y forman parte del saber
popular de la hu manidad.
1
¡Respete los puntos de vista de los demás! Recuerde que siempre hay tres verdades, mi verdad, su verdad y la
verdad.
2
¡Co mo usted trate, así lo tratarán! Usted recibe de lo que da, la ley del karma…
3
¡No suponga, verifique! Recuerde que hay muchos “supositorios” que duelen mucho.
4
¡Lo que es bueno para usted, no necesariamente es bueno para los demás! Lo que usted quiere, cree, piensa o
hace, no es lo único que se puede querer, creer, pensar o hacer.
5
¡Haga sentir importante a las personas! Téngalas en cuenta, reconózcalas, mírelas, aprécielas y lo más
importante, déles tiempo.
6
¡Sea adaptable como el agua! Conserve la esencia a pesar de las circunstancias, el gerente es igual co mo
persona en todos los contextos.

7
¡Utilice día tras día las buenas maneras! Buenas tardes, con gusto, excúseme, en qué le puedo servir,
gracias…son frases que ayudan a llevarnos mejor con otros.
8
¡Desenrede la pita con quien la enredó! No involucra a otros en sus problemas, soluciónelos directamente con
los implicados, no enrede la pita.
9
¡Sea oportuno al brindar reconocimiento y ayuda! Reconozca en vida a los demás, no espere a que ya no estén
para manifestarles su aprecio y afecto, hágalo: hoy, aquí y ahora!
10
¡De la gente se habla bien o no se habla! Comentarios a destiempo, fuera de lugar o desconsiderados hacia
otras personas, lo harán un arrogante e irrespetuoso y carente de la habilidad reina.
Tips del saber
relacionarse con los demás
José Antonio Sha en su libro Saber Viv ir, Saber A mar(20), trae aforismos a través de los cuales invita a sus
lectores a vivir una vida más plena y sabia; transcribo algunos de ellos por ser pertinentes en el tema que
estamos tratando.

• Acepte a los demás tal y como ellos son.

• Sus relaciones con los demás mejorarán mucho cuando desarrolle la paciencia necesaria para saber
escuchar.
• Ni en público, n i en privado debe ridiculizar ni inferiorizar a nadie.
• Si desea cambiar a alguien, cambie usted primero.
• No etiquete a nadie.
• Es mucho más difícil controlar los sentimientos que los pensamientos.
• Quien mucho habla poco piensa.
• Adular no, animar siempre.
• Los verdaderos sabios son poco conocidos, los eruditos producen mucho ruido.
• En el sabio no existe divergencia entre su forma de pensar, de sentir y de actuar.
• Se sentirá mucho mejor cuando en vez de ejercer un exhaustivo control sobre los demás, ejerce el
autocontrol.
• La verdadera co municación con las demás personas empieza cuando sus sentimientos son
verdaderamente positivos.
• Es más fácil imponer la ley por la fuerza, que propagarla con el ejemp lo.

Recuerde… ¡En relaciones humanas usted siempre cosechará lo que siembre!

 Referencias bibliográficas
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2. THOMSETT, M ichael C. Las reuniones de trabajo, Ed itorial Norma, Desarrollo Gerencial, Bogotá,
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8. COX, A llan. Hablando claro el lunes por la mañana, Editorial Vergara, México, 1992.
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 Bibliografía recomendada
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8. Biblioteca Deusto de desarrollo personal. Co mo resolver los pequeños conflictos en el trabajo, Bilbao:
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10. Biblioteca Deusto de desarrollo personal. Como dirigir y animar las reuniones de trabajo, Bilbao:
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11. Biblioteca Deusto de desarrollo personal. Co mo tratar con personas difíciles, Bilbao: 1993, 199 págs.
12. Biblioteca Deusto de desarrollo personal. Las negociaciones profesionales y empresariales, Bilbao:
1992, 142 págs.
13. BRENSON, Gilbert. Los sobre compro metidos y la gerencia de sí mismo , Fundación Neo –
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14. COVEY, Stephen. Los 7 hábitos de la gente eficaz, Paidós Emp resa, Barcelona: 1993.
15. COX, Allan. Hablando claro el lunes por la mañana, México: Editorial Vergara, 1992, 450 págs.
16. DANA, Daniel. Co mo pasar del conflicto al acuerdo, Bogotá: Editorial Norma, 1992.
17. DONELL, Ken. El alma en el negocio, Buenos Aires: Errepar, 1992, 182 págs.
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 Datos del autor
Lu is Alfonso Sánchez Pachón
lasanchez57@hot mail.co m
lasanchez@cafam.co m.co

Estudios realizados:
Universitarios: Universidad Pedagógica Nacional (Bogotá) 1981, Licenciado en Educación. Escuela Superior
de Admin istración Pública (Bogotá) 1988, Especialista en Administración Pública. NOVA Un iversity 1993,
Magíster en Pedagogía para el Desarro llo. EAN (Bogotá) 2001, Estudios en Alta Consultoría Empresarial.

Experiencia laboral:
Consultor, tallerista o formador en: Bellsouth, Lime, Peldar, Avianca, Bayer Cropscience, Bavaria, Industrial
de Gaseosas Coca – Cola, Ministerio de Minas y Energía, Superintendencia de Servicios, Defen soría del
Pueblo, Ocensa, Coldeportes Cundinamarca, Laboratorios Genfar, Laboratorios Frosst, Coldeportes Nacional,
Progas, Compañía Nacional de Chocolates, Ecopetrol, Boehringer Ingelheim, Icollantas, Jonson & Jonson,
DIAN, Laboratorios Frosst, Ministerio de Salud, DIMAR, Banco Ganadero, A merican Glass, Avianca, Texins
STA, A.R.P. Co lmena.... Formador de líderes y multip licadores para procesos de Bienestar en las empresas
afiliadas a CAFAM, conferencista y tallerista por CAFAM en congresos y seminarios, c atedrático de la
universidad Pedagógica Nacional, universidad de Santo Tomas, universidad Iberoamericana, universidad
Distrital y consultor empresarial.

Temas manejados:
A nivel de empresas: Habilidades Gerenciales, Trabajo en Equipo, Serv icios de Calidad, Equipos Reflexivos,
Educación Experiencial.

Libros escritos:
· Diagnóstico, formulación y evaluación de proyectos recreodeportivos. 2001.
· Habilidades gerenciales en la práct ica. 2002.
· Educar en el tiempo libre. 2002.
· La Gerencia del Bienestar en la Emp resa. 2003.