Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Industrias TELLO PDF
Industrias TELLO PDF
INTRODUCCIÓN
El análisis externo se configura como uno de los grandes bloques de todo modelo estratégico, junto con
de las mismas. Tiene como cometido el identificar las oportunidades y amenazas que provienen del entorno de la
empresa, de tal forma que la formulación de estrategias trata de aprovechar estas oportunidades evitando las
amenazas, sin duda, apoyándose en las fortalezas de la empresa y corrigiendo las debilidades.
Para poder realizar un buen análisis externo debemos tener claro el objeto de nuestro estudio, en el caso
que nos ocupa el entorno. Solemos identificar la palabra entorno con todo lo que no es empresa. (Guarnizo y
Jiménez, 1995), de esta forma admitimos que para una buena definición del entorno debemos tener un punto de
referencia, una empresa. En nuestro caso hemos elegido una empresa mediana, ubicada en la región de Castilla-
Esta definición parte del enfoque sistémico de la empresa, el entorno o medio ambiente es todo lo que
rodea al sistema empresa. Ahora bien, todo lo que no es empresa es infinito y es difícil de estudiar un objeto tan
amplio, es por ello que debemos clasificarlo teniendo como punto de referencia la empresa en cuestión. La
primera gran clasificación la podemos realizar en función del grado de influencia. Así, tendremos (Guarnizo y
Jiménez, 1995):
tecnológicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y a todas las empresas por igual.
- Entorno específico, que está integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones, entidades e
individuos con los que la empresa interactúa directamente; esto es, es el conjunto de factores del
entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en
1
Lenz y Engledow (1986) (en Menguzzato y Renau, 1991; pág. 34) identifica hasta cinco diferentes
modelos que tienen como propósito el identificar las propiedades del entorno: el de la estructura de la industria,
Thompson (1967) hace la distinción entre entorno genérico y entorno específico dentro del modelo de ámbito, tal
Llegado a este punto se nos plantea otro problema de delimitación conceptual: éste es la correcta
definición del sector. Esta definición es absolutamente necesaria si queremos delimitar debidamente el entorno
específico. Para ello, creemos necesario acudir a la definición desde el lado de la demanda. Siguiendo a Grant
(1996) desde la perspectiva de la demanda, si los clientes consideran los productos de dos empresas como
productos sustitutivos, entonces las dos empresas deberían ser consideradas dentro de un mismo mercado. Por
ejemplo si los clientes eligen entre vehículos de BMW, Honda y Volvo sobre la base de diferencias de precios,
entonces las empresas deberían ser contempladas como competidoras de un mismo sector. Si los consumidores
no están dispuestos a sustituir furgonetas Mercedes Benz por automóviles BMW, en ese caso deberíamos
considerar los coches y las furgonetas en sectores diferentes. En el caso que nos ocupa debemos acudir a la
definición de la misión y de los objetivos para saber quiénes son los potenciales clientes.
La misión de Industrias Cárnicas Tello es: “Satisfacer las necesidades alimenticias de productos
cárnicos de los consumidores”. Como vemos, es una definición muy genérica, pero nos permite delimitar dentro
- Crecer sostenidamente.
dirigido, e incrementar sus ventas en los que ya tiene presencia (objetivo a medio plazo), no
Al examinar los objetivos podemos comprobar que nuestra empresa en cuestión tiene su negocio en el
mercado nacional. Así pues el entorno específico será el subsector cárnico a nivel nacional.
2
Llegado a este punto, podemos decir que hemos delimitado el objeto de nuestro estudio. El paso
siguiente es definir el instrumento para llevarlo a cabo, por lo cual hemos decidido escoger el modelo
SISTRAT, desarrollado por los profesores García Falcón y Osorio Acosta. El SISTRAT es un modelo de
información de apoyo a la toma de decisiones estratégicas. Este modelo integra los sistemas de información con
el modelo de dirección estratégica. Así, cuenta con distintos módulos: misión y objetivos, análisis del
macroentorno, análisis del sector o entorno específico, análisis interno, posicionamiento estratégico, etc.
En concreto, nosotros hemos utilizado únicamente los módulos de análisis del macroentorno y del
análisis de la estructura del sector (dentro del análisis del entorno específico).
Siguiendo el esquema propuesto por el programa SISTRAT (García y Osorio, 1998), los grupos de
del poder adquisitivo de sus potenciales clientes en los últimos años, ha hecho que se haya
Las exportaciones se están incrementando, ya que desde el extranjero se demanda cada vez
más los productos “Tello”, entre otros motivos, porque se está intentando ofrecer un producto
adaptado a las necesidades del cliente foráneo. Además hemos de tener en cuenta que las empresas
cárnicas tienen menos competencia en el extranjero, que en nuestro país, puesto que aquí el
mercado está muy saturado, lo cual ofrece un incentivo más para salir a competir al exterior.
• Dimensión Tecnológica. Lo primero sería decir que en el tipo de empresas en las que se encuentra
Industrias Cárnicas Tello, hoy todavía podemos decir que las máquinas “ayudan” al hombre, y no
el hombre a las máquinas, característica, esta última situación, de los sectores altamente
automatizados. De ahí, que podamos afirmar que los cambios tecnológicos no se aprecian tanto
3
como en otro tipo de industria, que posea un nivel de automatización superior. En definitiva, los
• Dimensión Sociocultural. El cliente potencial suele ser un cliente entendido, existe cada vez una
mayor sensibilización del consumidor hacia los productos, por ejemplo se miran más y mejor el
La concienciación cada vez más grande de la preocupación por el cuidado del cuerpo ha hecho
que aparezcan nuevos productos que satisfagan esta necesidad del consumidor, como son los
El que las familias españolas tengan cada vez menos miembros, también repercute
directamente sobre la empresa, ya que afecta al tamaño de los envases de algunos productos, por lo
que al ser unidades de consumo cada vez más pequeñas, hacen que aparezcan los formatos “mini”
más fuera de casa, por lo que se incrementan las ventas de productos específicos para hostelería
cuenta con que todos sus residuos se acogen a la normativa del punto verde (tienen contratada a la
empresa ECOINVES, que es quien se encarga de recogerles todos sus residuos: envases,
embalajes,...).
Para analizar la estructura del sector podríamos utilizar hasta tres modelos:
2. Diferenciación de productos.
4
3. Barreras de entrada.
4. Estructura de costes.
5. Integración vertical.
6. Estructura conglomeral.
los proveedores.
2. Diferenciación de productos.
3. Barreras de entrada.
4. Grado de concentración.
De estos tres modelos hemos seguido el segundo, el modelo de Porter, y más concretamente el punto
primero al que hacíamos referencia, conocido como Modelo de Cinco Fuerzas de Porter (Porter, 1980). Éste es el
modelo escogido para el estudio en el Modelo SISTRAT, y siguiendo y valorando las variables propuestas por él
Por lo que se refiere a los otros puntos recogidos por Porter podemos decir:
a) El sector cárnico está compuesto por muchas pequeñas empresas en España, si bien existen una serie
de empresas grandes que marcan la pauta, de esta forma se podría decir que es un sector fragmentado pero con
un grupo de empresas líderes que ejercen una gran influencia en este sector y con tendencia a la concentración
(por ejemplo Navidul adquirió hace unos años a Revilla, y a su vez, Navidul fue comprada por Campofrío en el
5
Empresa Facturación en Millones (1998)
CAMPOFRIO 61.652
NAVIDUL 21.270
b) Podemos decir que estamos en un sector maduro como corresponde al ser un subsector del sector
alimentación, si bien, puesto que se lanzan nuevos productos tratando de adaptarse a los nuevos hábitos
alimenticios (productos “light”, envases “mini”), no podemos generalizar diciendo que todos los productos están
en esta fase, pues dependiendo del tipo de producto del que estemos hablando, nos podemos encontrar con
c) En cuanto al riesgo de competencia internacional, tan sólo recordar lo que decíamos líneas atrás al
referirnos a los objetivos a corto y medio plazo: la empresa considera una oportunidad la exportación, puesto que
no existe mucha competencia en el exterior para los productos que ofrece nuestra empresa, y por ello también, es
difícil que las empresas extranjeras entren en el mercado de nuestro país a competir.
Por lo que se refiere a la aplicación del estudio de la estructura del entorno específico a través del
Si el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará como un imán para las
empresas que están fuera del mismo. A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas empresas, la tasa
de beneficios caerá hasta el nivel competitivo. Incluso puede no ser necesario que la entrada de nuevas empresas
tenga lugar; la simple amenaza de la misma puede ser suficiente para asegurar que las firmas establecidas limiten
6
Sin embargo, en muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en iguales condiciones que
las empresas ya establecidas. La dimensión de la ventaja de las empresas establecidas sobre las entrantes (en
términos de costes unitarios) mide la importancia de las barreras de entrada, que determinan hasta qué punto el
sector puede, a largo plazo, obtener beneficios por encima del nivel competitivo. Las principales fuentes de
a) Economías de escala. La escala mínima para competir en este sector no es muy elevada, esto
del sector.
c) Requerimiento de material. Para poder competir con garantías en este sector, a precios de costes
competitivos, se necesita un cierto nivel de inversión, lo cual se configura como una clara barrera
de entrada.
d) “Know-How”. Este “saber hacer” es la variable fundamental para nuestra empresa, y la variable
con más fortaleza a la hora de ser considerada una barrera de entrada en el sector.
La competencia en España en este sector es muy grande, ya que hay unas 3000 empresas que ofrecen en
El líder a nivel nacional es, sin duda, Campofrío, sin embargo a nivel regional podemos citar las
En Andalucía: El Pozo
En Galicia: Argal
7
El principal determinante de la situación general de la competencia y del nivel de beneficio es la
competencia entre las empresas del mismo sector. En algunos sectores, las empresas compiten agresivamente (a
veces hasta el extremo de hacer descender los precios por debajo de los costes conduciendo al sector a pérdidas
innovación u otros aspectos diferentes al precio (Grant, 1996). Entre los factores más destacados que determinan
a) Grado de concentración del sector. Ya hemos apuntado antes que se trata de un sector fragmentado
(3000 empresas en España), aunque con ciertas empresas líderes a nivel nacional y regional.
podríamos decir que existe bastante homogeneidad en el producto ofrecido por las distintas
empresas. Sin embargo, Tello se propone como uno de sus objetivos el conseguir el máximo grado
de diferenciación, pues es consciente de la importancia de este punto para lograr una buena
competitividad.
c) Grado de dificultad de la producción. No existen grandes complejidades técnicas para realizar los
productos.
e) Grado de diversificación. Es habitual que las empresas de este sector cuenten con una gran
Las empresas en un sector operan en dos clases de mercados; en los mercados “inputs”, donde compran
materias primas a los suministradores de los factores de producción, componentes, recursos financieros y mano
de obra; y en los mercados de “outputs”, donde venden sus productos o servicios a los clientes. En ambos
mercados, la rentabilidad de las dos partes implicadas en una transacción depende del poder económico relativo
de cada una de ellas. Analizando primero las ventas a los clientes de la empresa, hay dos clases de factores
importantes para determinar la fortaleza del poder de los compradores (Grant, 1996):
8
• El poder relativo de negociación.
están produciendo agrupaciones de cadenas de minoristas, por lo que se ve como una cierta
b) Volumen de compras. El volumen de compras de los clientes suele ser pequeño en relación al total,
negociación.
d) Productos sustitutivos. Hay muchos productos sustitutivos, por lo que esta variable es tenida muy
los clientes poseen una gran sensibilidad al precio, (ej. salchichas); mientras que la empresa ofrece
otros artículos muy diferenciados, consiguiendo un alto grado de lealtad y fidelidad del
consumidor, por lo que sus clientes, sobre estos productos, no son excesivamente sensibles al
f) Diferenciación del producto. Depende del producto, existen artículos que se puede diferenciar tanto
en calidad de producto como en formato, envase, etc., mientras que otros son difícilmente
diferenciables.
El análisis de los determinantes del poder relativo entre las empresas de un sector y sus suministradores
es análogo al análisis de las relaciones entre esas empresas y sus compradores. Ello es debido a que los factores
que determinan la eficacia del poder de los suministradores sobre el poder de compra del sector, son los mismos
que los que determinan el poder del sector sobre el poder de sus clientes y no necesitan un análisis separado.
suministrados por pequeñas empresas a otras mayores, estos proveedores, normalmente, carecen de poder de
9
negociación. Por tanto, los suministradores de commodities a menudo se agrupan para aumentar su poder de
Las variables que hemos tenido en cuenta en nuestro análisis han sido las siguientes:
a) Coste de cambio. El cambio de proveedores no supone ningún problema para las empresas de este
negocio, ya que existen numerosos proveedores de este tipo de insumos en el mercado. Sin
embargo, las empresas cárnicas en España tienen un problema con un proveedor, éste es el
suministrador de plásticos, puesto que tan sólo existe uno en nuestro país, por lo que ejerce un gran
b) Diferenciación de los productos suministrados. Los insumos en general son muy homogéneos, lo
diferenciación y tamaño.
e) Repercusión de los “inputs” en el coste. Esta repercusión es elevada, sobre todo para alguno de los
productos, por ello que sea necesario controlar minuciosamente el coste de los “inputs” necesarios.
El potencial de beneficios de un sector está determinado también por el precio máximo que los
consumidores están dispuestos a pagar. Este precio depende principalmente de la existencia de productos o
servicios sustitutivos. Si en un oasis en el desierto también se vendiera Coca-Cola, ésta limitaría el precio del
agua. Cuando hay pocos sustitutivos para un producto, como es el caso de la gasolina o el tabaco, los
consumidores son insensibles al precio (o sea, la demanda es inelástica con respecto al precio).
a) Lealtad de los clientes. Se deja notar cierta lealtad a la marca por parte de los consumidores de
productos Tello, sin embargo, existen zonas en España en los que todavía la marca no es muy
10
b) Precio de los bienes sustitutivos. Los precios de los bienes sustitutivos son muy heterogéneos, lo
Para cada una de las variables vistas en cada una de las fuerzas se le han asignado un valor numérico,
siguiendo la metodología propuesta por el programa SISTRAT. Estas valoraciones que a continuación se
presentan han sido consensuadas y contrastadas con miembros de la dirección de “Industrias Cárnicas Tello”. El
significado de estos valores y el grado de atractivo del sector que conlleva son:
A su vez debemos asignar una importancia relativa para cada una de las dimensiones o fuerzas del
Modelo de Cinco Fuerzas a la hora de configurar la estructura competitiva del sector. Éstas han sido:
Amenaza de ingreso 15 %
Amenaza de sustitutivos 25 %
11
Cada una de las dimensiones del modelo han sido valoradas de la siguiente forma1:
1
Obsérvese que para cada de las dimensiones las variables que las componen están ponderadas. Las sumas de las
ponderaciones siempre es cien para cada grupo de variables
12
Tabla V: Amenaza de productos o servicio sustitutivos
Variables Grado de Importancia Atractivo
atractivo
Lealtad a los clientes 3 40 120
Productos sustitutivos 4 60 240
Importancia total 100
Atractivo total 360
Importancia asociada
Atractivo asociado a
Potencial asociado a
a cada dimensión
cada dimensión
cada dimensión
DIMENSIONES DEL SECTOR
Al realizar el análisis del entorno genérico de “Tello” no destacamos ninguna amenaza preocupante, y
- Se incrementan los productos de mayor calidad (más caros y con mayor margen para la empresa)
debido a la etapa de bonanza económica que llevamos atravesando en los últimos años.
- El campo de la exportación parece una buena vía de expansión empresarial, debido a la escasa
- Los nuevos hábitos del ciudadano español: mayor preocupación por el cuidado del cuerpo, familias
más pequeñas y comer más fuera de casa, hace que se demanden productos “light”, envases
13
Para analizar las principales conclusiones del entorno específico, hemos de fijarnos en la Tabla VI final,
y más concretamente en la columna de atractivo asociado a cada dimensión del modelo de Porter. Cuando el
valor es inferior a 300 significa que el grado de atractivo es bajo, o lo que es lo mismo que predominan ciertas
amenazas, y cuanto más sobrepase ese valor de 300 mayores oportunidades predominarán por el lado de esta
a) El poder de negociación de los clientes 245, si bien, su importancia relativa es de tan sólo el 15%.,
esto es debido al movimiento asociacionista detectado para poder ejercer un mayor poder de
b) En cuanto a la segunda fuerza menos valorada, la rivalidad entre los competidores, (295 puntos), es
la que mayor importancia tiene, y por tanto, la que más condiciona la estructura del sector. La baja
valoración de esta fuerza competitiva viene por el lado del grado de concentración del sector,
debido a que existen grandes empresas líderes y lo difícil que resulta la diferenciación. Si bien,
Tello compensa esta amenaza, en parte, con la gran diversidad de productos, y con los planes de
c) En extremo opuesto tendríamos las oportunidades, en nuestro caso, la fuerza competitiva con
importancia relativa en la estructura del sector es de tan sólo un 10%. En concreto el mayor
atractivo viene por el lado de que: los costes de cambio de suministrador son escasos, no existe
diferenciación importante en los productos suministrados y por tanto, es fácil encontrar recursos
BIBLIOGRAFIA
Pirámide, Madrid.
García Falcón, J.M. y Osorio Acosta, J. (1998): SISTRAT: un sistema de información de apoyo a la
14
Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica: conceptos técnicas y aplicaciones, Madrid: Civitas.
Hill, Charles W.l. y Jones, Gareth R. (1996): Administración estratégica. Un enfoque integrado,
Jacquemin, A. (1982): Economie industrielle, Bordas, París (Hay versión española ampliada: Economía
Kast, F.E. y Rosenzweig, J.E. (1974): Administración en las organizaciones. Un enfoque de sistemas,
McGraw-Hill, México.
Navas López, J. E. y Guerras Martín, L.A. (1996): La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy, Tecniques for Analyzing and Competitors, Free Press,
Nueva York, (Hay versión española, Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
Scherer, F. M. (1973): Industrial Market Structure and Economic Performance, Ran McNally, Chicago.
15