MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

ASIGNATURA : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

PROFESOR : DR. BENY PASQUEL FLORES

CICLO : SEGUNDO CICLO

TEMA : REINGENIERÍA DE PROCESOS

GRUPO : 2

INTEGRANTES : CHUNG RENGIFO JORGE AUGUSTO

DÍAZ LINARES, JOSÉ LUÍS
HERRERA PEREA CARLOS MANUEL
LOPEZ PEREA JHEAM CARLOS
MOZOMBITE MANUYAMA, JANTER

IQUITOS
2019
 1.- REINGENIERÍA DE PROCESOS
No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura
de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor
para el cliente. Esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas del
proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras características
del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y
las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades,
gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas.
Las “3C” son:
CLIENTES: La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda
COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la
presión competitiva se hace más intensa CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de
los productos
En definitiva, las empresas se enfrentan a:
- Falta de flexibilidad de la estructura competitiva
- Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo)
- Falta de atención al cliente
- Excesiva burocracia dentro de la organización
- Altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo,
tiempo, tecnología y liderazgo.
La Reingeniería de Procesos tiene como objetivo reducir los costes empresariales y las
redundancias de procesos, pero a diferencia de otras técnicas de gestión de procesos,
lo hace en una escala mucho más amplia.
La Reingeniería de Procesos (BPR, por sus siglas en inglés) también conocida como
innovación de procesos y rediseño de procesos centrales intenta reestructurar capas
de gestión improductivas, eliminar redundancias y remodelar procesos de manera
diferente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos presentar el resultado. El objetivo es hacer lo
que ya se hace pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que éstos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino
descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La
reingeniería implica igualmente un enfoque de gestión del cambio diferente.
El error fundamental que muchas instituciones cometen al pensar en tecnología es
verla a través del lente de sus procesos existentes. Están centrados en usar las
nuevas capacidades tecnológicas para realzar, dinamizar o mejorar los flujos
existentes. El enfoque correcto debe ser en aprovechar la tecnología para llevar a
cabo procesos que no se están efectuando. La reingeniería a diferencia de la
automatización es innovación. Es explorar más las nuevas capacidades de la
tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.
Según Davenport en su libro Innovación de Procesos: “Los negocios deberán de ser
vistos sobre sus procesos claves y no sobre funciones, divisiones o productos.
Rediseñar estos desde el inicio hasta el final, empleando cualquier tecnología
innovativa (Innovación de Procesos), ayuda a obtener:
Reducción de costos en los procesos; Reducción de tiempo en los procesos; Mejora de
la Calidad;
Flexibilidad;
Optimizar niveles de servicios y lograr cualquier objetivo de la empresa”

2.- Definición de Reingeniería de Procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en
la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones,
rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios
para llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y
técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de
funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la
manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de
metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de
actuación que se establecen son:
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:  

- La mejora continua es substituida por una mejora radical

- Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto
o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
- Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
- Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
- Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
- Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management
(TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la

desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo
acerca de los principales componentes de una organización, los cuales de acuerdo a
Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería
actual), pueden ser identificados como:

Las personas
De acuerdo al enfoque de la reingeniería, la organización en vez de desarrollar el
capital humano con el que cuenta en determinadas funciones o tareas, debe allegarse
de recursos humanos que tengas las cualidades necesarias para proporcionar
soluciones, trabajar colaborativamente y aportar sus conocimientos, habilidades y
experiencia en las tareas y equipos en que participe.
Administración y liderazgo
La administración no es basada en criterios funcionales, sino a través de procesos
identificados como determinantes. Las áreas independientes como sí no son lo
importante, sino la manera en que interactúan y contribuyen al bienestar de la
organización en su conjunto.
Cultura organizacional
Las organizaciones con las siguientes características podrán obtener mayores
beneficios de la aplicación de la reingeniería de procesos: Liderazgo que puede crear
una visión, articular valores y crear un clima en donde todas las personas puedan
aportar todo su potencial. Valores compartidos. Trabajo en equipo a todos los niveles.
Relaciones con los grupos esenciales: accionistas, proveedores, clientes.
Destreza funcional
Se busca a través de la reingeniería el reducir al mínimo el nivel de funcionalización
logrando al mismo tiempo que sea consistente con la estrategia de negocio. La
empresa debe estar orientada hacia los procesos esenciales, siendo los diferentes
equipos de procesos dirigidos por expertos.
Acumulación de reservas
Es importante el desarrollo de tecnologías que sean aplicables en el futuro, aunque no
tengas una aplicación en el corto plazo, previendo los requerimientos del ambiente en
el largo plazo.
Reacción inmediata
Para la reingeniería, lo simple es lo mejor, entre mayor sea la interacción entre la
empresa y su mercado, la empresa podrá reaccionar con mayor prontitud a los
requerimientos del mercado.
Los nuevos activos y su administración
Al momento de llevar a cabo la reestructuración de los procesos, debido a la
simplificación de los mismos, se encontrarán mayor capacidad en los activos. Ante
esto, lo común es la reducción de los mismos, debiendo mantener un nivel que
permita contar con la flexibilidad necesaria para reaccionar ante los estímulos del
mercado.

3.- INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean
para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de
entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la

clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se
trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del
proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que
este engendra, así como los plazos de cada fase.
2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que
proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a
mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en
1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de
desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos:
identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la
estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los
resultados.
3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es
muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio
organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede
provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que,
de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían
las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos
completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que
compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la
gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte
en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores
tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos
fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor
información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de
dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de
mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se
puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la
competencia.
5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de
Procesos. En el siguiente capítulo analizaremos con mayor profundidad el papel
,relevante de la infotecnología en la BPR.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología,
ya que se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de
Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al
resto de los mecanismos aquí mencionados.

4.- PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA

Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son:

 Apoyo de la gerencia de primer nivel

 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería
 El objetivo último es crear valor para el cliente,
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
 Se necesitan equipos de trabajo responsables
 La retroalimentación es fundamental para mantener el proceso en
continuidad
  No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios
 Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
 Aplicar unos correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de
los objetivos
 Tener presente una preocupación por la dimensión humana del cambio
 Establecer los medios que aseguren sea un proceso continuo
 Ser conscientes de que la comunicación es esencial

5. CARACTERISTICAS

Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras.

Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias
unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como
una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que
es de valor para el cliente.

Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos
cortos.

Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo
y no las partes. Tiene una perspectiva global.

Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad

tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más
requieres es flexibilidad.

Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es

“pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una
tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al
vacío sin conocer la otra orilla.

Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero
de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse
sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó
tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse
de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que
hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior
te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que
recompongas los procesos.

Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en

tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era
antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día
que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese
día podrás hacer reingeniería.

6. METODOLOGÍAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que asegure
la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer
posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la

secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando que los métodos no son
fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo. En este caso no es
otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la
máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es la planificación

estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de expresarse en

términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la
empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar situada en el futuro, así como a
quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser
los valores y creencias a incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se
comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan
estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no existe un
plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su
relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico
con que se cuente.
Un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:

Descubrimiento:

- Identificación de objetivos y resultados (no tareas) esperados

- Análisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad
- Redescubrimiento y redefinición de reglas
- Consideración de posibles alternativas en la realización del trabajo
- Observación del proceso a través de los ojos del cliente
- Discusión de ideas y sugerencias recibidas

Alternativas:
- Integración de las mismas y objetivos de la unidad en un marco más amplio
- Rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de las
Tecnologías de la Información con que cuenta la organización.

Prueba de Hipótesis:

- Búsqueda de posibles defectos mediante la ejecución de diferentes pruebas

- Revisión del nuevo proceso resultante de la reingeniería por parte del
responsable de la unidad.
Los factores claves del éxito son: visión, compromiso y dedicación, liderazgo,
comunicación y la aportación de las tecnologías de la información.

7. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo:
crear valor para los clientes

- Haciendo las mismas cosas más rápidamente (= con menos costo)

- Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer
El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una
solución y después buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo
mejor la empresa no sabe que tiene).

8.- ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de
la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y
creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las
cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y
estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.
9.- REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Ambas estrategias:
- Se centran en los procesos de negocio
- Confían en la responsabilidad de los empleados
- Miden el resultado desde el punto de vista del cliente
- Requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica
es que, mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y
radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo
plazo (12 -18 meses) la Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de
mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a más
corto plazo y con menores riesgos.

10. EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de
dinamismo e innovación. Se trata de un reto a causa de:

- La falta de experiencia en la reingeniería

- La rotura de las reglas tradicionales
- Se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles

El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas

con la reingeniería y además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así
como mantener elevada la moral.

11.- Reingeniería de Procesos: ¿Amiga o enemiga?

De todas las disciplinas que guían el mundo empresarial y su gestión de procesos, nada
se acerca más a una solución tan radical y controvertida como la Reingeniería de
Procesos.
La Reingeniería de Procesos es radical porque a menudo ignora las reglas que se
aplican en los procesos actuales. Y se discute porque suele exigir grandes inversiones,
recortes presupuestarios entre departamentos y muchas veces termina despidiendo
empleados.
Compáralo como hacer una restauración completa de un coche viejo. Ese coche viejo
funcionó bien hace 40 años, pero sus mecanismos ya no funcionan igual.
La Reingeniería de Procesos examina todos los sistemas y trata de encontrar formas de
rediseñarlos para que sean más rápidos, eficientes y suaves.
Las soluciones como la gestión de procesos y la mejora de procesos se centran en los
beneficios y la productividad de una empresa, mientras que las necesidades de los
clientes y las misiones de la organización son objeto de la Reingeniería de Procesos,
que siempre comienza con nuevas ideas en una pizarra limpia para replantear los
procesos existentes desde cero.

12.- Preguntas Principales sobre reingeniería de procesos

Antes de que una empresa decida adoptar la reingeniería de procesos para su

reorganización, normalmente responde a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valores les ofrecemos?
- ¿Los procesos actuales están dando los valores esperados?
- ¿Es necesario redefinir o rediseñar los procesos?
- ¿Están los procesos en sintonía con nuestra misión y objetivos a largo plazo?
- ¿Cómo manejaríamos los procesos existentes si fuéramos una nueva empresa?
Si una empresa llega a la conclusión de que, de hecho, está actuando sobre bases
complacientes, tiene que identificar el tipo de solución adecuado para abordar el
problema o considerar la reingeniería de procesos como una revisión total.
Bien ejecutado, el enfoque radical de la reingeniería de procesos produce resultados
espectaculares para una empresa en términos de mejora de los tiempos de ciclo,
calidad del producto, productividad, etc.

13.- Ejemplos de Reingeniería de Procesos

Muchas compañías como Ford Motors, GTE y Bell Atlantic intentaron la reingeniería de
procesos durante la década de los 90 para reorganizar sus operaciones. El proceso de
reingeniería que adoptaron supuso una diferencia sustancial para ellos, ya que redujo
drásticamente sus gastos y los hizo más eficaces contra la creciente competencia.
Muchas de estas compañías estaban perdiendo influencia en su dominio porque la
expectativa de los clientes estaba creciendo mientras que todavía estaban atascados
con las formas tradicionales de hacer las cosas.
Un caso ejemplar de Reingeniería de Procesos fue los procesos de re-cableado que
ocurrieron en una gran compañía de telecomunicaciones americana que tenía varios
departamentos para atender al cliente con respecto a problemas técnicos, facturación,
nuevas solicitudes de conexión, terminación de servicio, etc.
Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al departamento
respectivo para resolver sus quejas. La compañía estaba repartiendo millones de
dólares para asegurar la satisfacción del cliente, pero las compañías más pequeñas con
recursos mínimos estaban amenazando su negocio.
El gigante de las telecomunicaciones revisó la situación y concluyó que necesitaba
medidas drásticas para simplificar las cosas – una solución integral para todas las
consultas de los clientes.
Decidió fusionar los diferentes departamentos en uno solo, dejar ir a los empleados
para minimizar múltiples traspasos y formar un centro neurálgico de atención al
cliente para manejar todos los problemas.
Pocos meses después, estableció un único centro de atención al cliente y comenzó a
capacitar a sus empleados de reparación para que hicieran el nuevo y completo
trabajo. La empresa equipó a estos empleados con un nuevo software que permitió al
equipo de soporte manejar casi todo tipo de solicitudes.
Ahora, si un cliente llama para una consulta de facturación, también podría tener ese
tono de marcación errático fijo o confirmar una nueva solicitud de servicio sin tener
que llamar a otro número. Mientras aún estaban al teléfono, también podían utilizar el
menú del botón del teléfono para conectarse directamente con otro departamento y
realizar una consulta o introducir comentarios sobre la calidad de la llamada.
El proceso de redefinición del contacto con el cliente permitió a la empresa alcanzar
nuevos objetivos:
- Se organizó los equipos y ahorró costes y tiempo de ciclo.
- Aceleró el flujo de información, minimizó los errores y evitó que se volvieran a
trabajar.
- Mejoró la calidad de las llamadas de servicio y mejoró la satisfacción del
cliente.
- Definió una clara apropiación de los procesos dentro del equipo actualmente
reestructurado.
- Esto permitió que el equipo evaluara su desempeño en base a la
retroalimentación instantánea.

14. Qué empresas puede implementar una reingeniería de procesos.

El problema de la reingeniería de procesos es que mientras más grande sea la

empresa, más caro será implementarlo.
Sin embargo, una vez que una empresa crece, a su vez será más difícil y costoso
rediseñar completamente sus procesos. Pero también son ellos los que se ven
obligados a cambiar debido a la competencia y a cambios inesperados en el mercado.
Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones a finales de los años 90 tuvieron que
prepararse para un ritmo constante cuando se enfrentaron a la competencia de los
nuevos competidores equipados con mejores tecnologías. A lo largo de los años, los
bancos multinacionales, los fabricantes de automóviles, las compañías de aviación y
otras grandes instituciones corporativas se han beneficiado al adoptar la reingeniería
de procesos
La reingeniería de procesos es más eficaz cuando las empresas necesitan romper el
molde y voltear las tablas para lograr metas ambiciosas.

15.- ¿La reingeniería de procesos funciona siempre?

Contrariamente a lo que muchas empresas creen, la reingeniería de procesos no
siempre es la panacea para resolver todo tipo de problemas en los procesos de
producción. Podría ser el adecuado para una organización que busca modernizar sus
procesos básicos, pero ciertamente no es una herramienta para todas las situaciones.
Debido a su naturaleza radical, la reingeniería de procesos es un enfoque todo o nada
que depende en gran medida de cuán estratégicamente se aplicó a los procesos. Por
ejemplo, una empresa que la implementa para reducir costos no aumenta realmente
la cadena de valor, lo que puede perjudicar gravemente a la empresa.
Sin embargo, la reingeniería de procesos puede eliminar las deficiencias del proceso
cuando todos los otros métodos de mejora del rendimiento fallan, esencialmente
porque estos últimos generalmente tienen como objetivo acelerar las cosas mientras
se mantienen intactas las reglas tradicionales. Otras soluciones de proceso se basan en
la eficiencia, el control y la velocidad, mientras que la clave de la reingeniería se basa
en gran medida en la innovación.

16.- ¿Cómo se debe enfocar la Reingeniería de Procesos?

Cuando se trata de identificar si necesitas una reingeniería de procesos, la pregunta

más importante que debes hacerte es si realmente tienes que hacerlo. ¿Quieres
arreglar algo que no se puede? ¿Deseas aplicarla en un proceso que ni siquiera es
necesario?
No es una disciplina experimental porque requiere un alto costo, recursos dedicados y
un nuevo comienzo. No tiene sentido aplicar en los procesos sólo porque son
tambaleantes.
En lugar de ello, debería ahorrar en rediseñar los procesos a grandes procesos que
realmente importan, como la introducción de nuevos servicios o llevar su servicio al
cliente a nuevos niveles.

17. Reingeniería de procesos en la Administración Pública

Quizá pueda parecer que la Reingeniería de Procesos solo ha de afectar a las
empresas cuya finalidad es hacer negocio, dejando de lado a las Instituciones sin
fines de lucro y a las Administraciones Públicas. Hay autores que apoyan estas
restricciones por considerar que procesos de negocio solo son aquellos que aportan
valor de negocio a la empresa. Y quizá también por eso mismo no ha sido bien
comprendido en las Administraciones Públicas.

Sin embargo, siendo los procesos los que se encuentran sujetos a reingeniería y no
las instituciones, es perfectamente válida su aplicación en la Administración
Pública, ya que la diferencia básica con instituciones con fines de lucro, se encuentra
en la normatividad vigente y la aplicación de las leyes del Estado.
La dinámica del cambio en las exigencias a las Administraciones Públicas, así como
los nuevos planteamientos tecnológicos obliga a modificar tanto las formas de
dirigir y de organizar como los comportamientos en estas Instituciones.
Paulatinamente se ha ido incorporando en los nuevos diseños, tanto políticos como
administrativos la exigencia de una mayor orientación de las Administraciones
Públicas hacia sus "resultados" y sus "prestaciones" rompiendo así con la orientación
tradicional de sus estructuras.
El desarrollo de las nuevas tecnologías de la Información y las comunicaciones, no
solo ha favorecido los niveles de información para un control más eficiente, sino que
facilita de manera decisiva una nueva forma de configurar los procesos o
procedimientos en las Administraciones Públicas.

Estas a su vez, deben dar respuesta eficiente al mandato político, por un lado, y a la
eficiencia económica y social de su gestión por el otro. Para lo cual se precisa de un
nuevo desarrollo de su capacidad directiva, pero dentro de los nuevos diseños
organizativos. Es decir, se debe romper con la estructura burocrática.
Se trata, en fin, de un proceso de cambio con el que se desarrolla no solo una
gestión de lo público, de lo económico y de lo social, sino que, además, se abren
nuevas oportunidades de desarrollo profesional para las personas implicadas en las
Administraciones Públicas.

La aplicación de reingeniería produce la optimización del flujo de trabajo y de la

productividad en una organización. Esta optimización se mide en función de los
resultados del negocio.

18. CONCLUSIONES

- La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las

Tecnologías de la Información y las comunicaciones.
- Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su
gestión, para llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia
de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de
Reingeniería.

Bibliografía

- “Principios de la Reingeniería” , “Características de la BPR” e

“Instrumentos y técnicas” están basados en Mateos (1999). Este último extrae
ideas de J. Schuldt (1998) y E. Navarro.
- Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la
empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959.
- Reingeniería de procesos en la administración
pública. Pérez Villanueva, Liliana