V.

Guía para el Trabajo Final

INSTRUCCIONES:
El trabajo final será defendido en la clase 19 y 20 en formal grupal no menor a 3 personas y no más
de 5 personas por grupo, en el transcurso del mes se señalaran 2 fechas de revisión del mismo, la
presentación tendrá nota grupal y la defensa nota individual.

OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:

El trabajo final permite que el alumno conduzca los conceptos y teoría aprendida a la práctica a
través del análisis, interpretación y asociación dentro el contexto de la Empresa donde se realice la
práctica e investigación.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:

Carátula
Índice del contenido
INTRODUCCIÓN
- Antecedentes (nombre de la empresa, producto que ofrece, dirección, antigüedad,
cantidad de trabajadores, etc.)
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
-
Características (sector al que pertenece, tamaño, forma jurídica, si es una PYME, etc)
-
Roles del Administrador: explicar a través de ejemplos
-
Identificar las habilidades con ejemplos específicos dentro la empresa (Técnica,
humana, conceptual y de resolución de conflictos)
- Identificar los 14 principios de Fayol en su aplicación dentro la empresa
- Relacionar la existencia o no de los diversos aportes de la evolución del pensamiento
administrativo
CAPÍTULO I: PLANIFICACIÓN
-
identificar la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias de la Empresa. En caso que no lo
tengan en forma escrita, el grupo deberá elaborarlos
- Explicar cada qué tiempo se realiza la planificación y quienes participan.
- Analizar si se aplican los principios de la planificación
- Analice si los trabajadores de la empresa conocen la misión, visión y los objetivos de la
empresa.
- Comente sobre los documentos formales que presenta la empresa
CAPÍTULO II: ORGANIZACIÓN
- Identificar el Organigrama de la Empresa
- Identifique el (los) tipos de departamentalizaciones que presenta la Empresa

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UTEPSA – Guía MAAP

 - Diagnosticar cómo se cumplen en la empresa los siguientes principios organizativos:
División del Trabajo, Tramo de Control, Permanencia en el Mando
- Analice el grado de Centralización o de Descentralización que existe en la Empresa -
Selecciones 2 Departamentos y en cada uno:

a) Explique la importancia para la empresa

b) Organigrama del Departamento
c) Relaciones de interdependencia
d) 1 Manual de funciones
e) 1 Flujo grama de Proceso
CAPÍTULO III: DIRECCIÓN
- Identifique el estilo de liderazgo del Gerente y/o Jefes
- Identificar cómo la empresa motiva a sus trabajadores actualmente, proponga
elementos motivaciones sustentados en las teorías de Maslow y McGregor
- Proponga acciones que podría tomar la Empresa para aumentar la motivación de sus
trabajadores
-
Identificar los medios y canales de comunicación que utiliza la empresa
-
Analizar los problemas de comunicación que existen en la Empresa (tenga en cuenta
los flujos descendentes y ascendentes)
CAPÍTULO IV: INTEGRACIÓN DE PERSONAL
-
Indique si la empresa realiza el proceso de: Reclutamiento, Selección, Inducción,
Entrenamiento, y Evaluación del desempeño
CAPÍTULO V: CONTROL
- Indique los sistemas de control que desarrolla la empresa
- Seleccione un área o departamentos o puesto de trabajo y analice lo siguiente:
- Qué indicadores se miden
- Quién realiza el control
- Cada qué tiempo se realiza
- Cumplimientos de los principios de control
- Qué recomendaciones podría dar para mejorar el control en la Empresa
CONCLUSIONES
• Conclusión general del grupo sobre las actividades que se han analizado.
RECOMENDACIONES
• Propuestas de mejora sobre las actividades de la administración que se han analizado.
• Mejoras en los procesos administrativos
BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

VI. Objetivos y Actividades de cada Unidad Unidad 1: La

empresa y su entorno
Objetivos de aprendizaje:

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UTEPSA – Guía MAAP

 • Reconocer el concepto de Organizació n.
• Comprender lo que representa una “Empresa” y su clasificació n.
• Analizar las á reas funcionales de la Empresa.

Preguntas

1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de “Organización” (mínimo 4) y

elabore su propia definición.
2. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de “Empresa” (mínimo 4) y elabore
su propia definición
3. Indique y explique los tipos de empresas de acuerdo a :
- Forma jurídica
- Tamaño
- Actividad
- Procedencia de capital
4. ¿Qué son las áreas funcionales de la empresa?
5. ¿Con qué recursos cuenta una empresa?
6. ¿Cómo se clasifican los recursos de la empresa?

Casos prácticos.

1. Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas siguientes:
- Qué
- Quién
- Para qué
- Cómo
- Cuándo
- Con qué

2. Clasifique a las siguientes empresas u organizaciones según su actividad y clasificación.

EMPRESA SEGÚN EL GIRO Clasificación de la empresa por su Actividad 1

1 La Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) o en inglés, International Standard

Industrial Classification of All Economic Activities (abreviada como ISIC) es un sistema de las Naciones
Unidas para la clasificación de datos económicos

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UTEPSA – Guía MAAP

 Ejemplo: UTEPSA (3, P)

COBOCE R.L. 1- INDUSTR A - Agricultura, silvicultura y pesca

( ) IAL B - Explotación de minas y canteras
EXPORTADORA DE SAL, S.A. 2- COMERC C - Industrias manufactureras
( ) IAL 3- SERVICIOS D - Suministro de electricidad, gas, vapor y aire
acondicionado
PETRÓBRAS ( )
E - Suministro de agua; alcantarillado, gestión de
desechos y actividades de saneamiento
McDONALD’S ( )
F - Construcción
G - Comercio al por mayor y al por menor;
COMERCIAL 7 CALLES reparación de los vehículos de motor y de las
( ) motocicletas
H - Transporte y almacenamiento
CERVECERÍA PACENA I - Alojamiento y servicios de comida
( ) J - Información y comunicación
BOLIVIANA DE AVIACIÓN K - Actividades financieras y de seguros.
BOA ( ) L - Actividades inmobiliarias
CAJA NACIONAL DE SEGURO M - Actividades profesionales, científicas y técnicas
SOCIAL ( ) N - Actividades administrativas y servicios de apoyo
O - Administración pública y defensa; planes de
EDITORIAL EL DEBER seguridad social de afiliación obligatoria
( ) P - Enseñanza
Q - Servicios sociales y relacionados con la salud
PHILIPS ( ) humana.
R - Artes, entretenimiento y recreación
S - Otras actividades de servicio
T - Actividades de los hogares en calidad de
empleadores, actividades indiferenciadas de producción
de bienes y servicios de los hogares para uso propio.
U - Actividades de organizaciones y órganos
extraterritoriales

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES

INSTRUCCIONES: Con una línea indique y relacione las áreas funcionales, funciones, y sub
funciones o actividades. Se presentan en desorden para que los alumnos en equipos las ordenen.

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

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UTEPSA – Guía MAAP

 PRODUCCIÓN 1- Ingeniería del Producto • Manufacturas
• Servicios

2- Ingeniería de Planta • Diseño de instalaciones y

especificaciones de construcción
• Mantenimiento y control de equipo

3- Ingeniería Industrial • Programación

• Informes de avances de producción

• Seguimiento de órdenes

4- Planeación y Control de la • Normas y especificaciones

Producción • Inspecciones y pruebas
• Registro de inspecciones

• Métodos de recuperación

5- Abastecimientos • Compras
• Almacén

• Control de inventarios

• Tráfico

• Embarques

6- Fabricación • Diseño del producto

• Pruebas de Ingeniería

• Asistencia a Mercadotecnia

7- Control de Calidad • Estudio de métodos y

procedimientos
• Medición del trabajo

• Distribución de las planta

• Optimización de operaciones

• Estándares

MERCADOTECNIA 1- Investigación de Mercados • Mantener el flujo de productos del

productor al consumidor
2- Planeación y Desarrollo del • Empaque
Producto • Marca
3- Precios • Cómo hacer llegar el producto al
cliente
4- Distribución y Logística • Competencia
• Demanda

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 • Costos

5- Comunicación • Promoción de ventas

• Publicidad

• Relaciones Públicas

6- Estrategias de Mercado • Conocer consumidores potenciales

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

FINANZAS 1- Financiamiento • Contabilidad de gastos

• Presupuestos

• Auditoría interna

• Estadística

• Crédito y cobranzas

• Impuestos

2- Contraloría • Planeación financiera

• Relaciones financieras

• Tesorería

• Obtención de recursos

• Inversiones Contabilidad general

ÁREA FUNCIONAL FUNCIÓN ACTIVIDAD

RECURSOS HUMANOS 1- Contratación y Empleo • Transferencias Inventario de

recursos humanos
• Rotación de personal

• Auditoría de personal

2- Capacitación y Desarrollo • Contratación colectiva

• Disciplina

• Investigación de personal

• Relaciones de trabajo

3- Sueldos y Salarios • Programas de Seguridad e Higiene

• Campañas de promoción

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 • Control de la contaminación
ambiental
• Servicio médico

• Accidentes y ausentismo
Descripción de puestos
4- Relaciones Laborales • Entrenamiento
• Capacitación

• Adiestramiento

• Desarrollo del empleado

Comunicación
5- Servicios y Prestaciones • Actividades culturales
• Actividades recreativas

• Prestaciones

6- Seguridad e Higiene Industrial • Análisis y valuación de puestos

• Calificación de méritos

• Remuneración y vacaciones

7- Planeación de Recursos • Reclutamiento Selección

Humanos •
• Contratación

• Inducción

• Promoción

Investigación

1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente análisis.

a) Qué tipo y tamaño de organismo es.
b) Enumere las características que debe tener de acuerdo a la clasificación en la que se ubica.
c) Haga una lista de las características que puede observar en la empresa y compárelas con el
punto anterior.
d) Enliste las diferencias encontradas.

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 Aplicación de lo aprendido

Unidad 2: La administración y los administradores

Objetivos de aprendizaje:
• Recordar los conceptos bá sicos de la administració n.
• Identificar las funciones del proceso administrativo.
• Diferenciar y entender los conceptos de eficacia y eficiencia.
• Analizar situaciones en los que se evalú en las habilidades, funciones y roles que deben
desempeñ ar los administradores.

Preguntas

1. Realice una búsqueda bibliográfica de los conceptos de Administración (mínimo 4) y

elabore su propia definición.
2. ¿Explique por qué se plantea que la administración es un arte y una ciencia?
3. ¿Qué diferencia existe entre los conceptos de eficacia y eficiencia? Ponga ejemplos donde
se ponga de manifiesto la eficiencia y la eficacia.
4. Explique los roles o papeles administrativos que deben desempeñar los administradores,
de acuerdo a Mintzberg, y ponga ejemplo de cada rol.
5. ¿Cuáles son las habilidades con las que debe contar un administrador, para cumplir con los
objetivos de una organización? ¿Estás habilidades deben ser desarrolladas por igual en
todos los niveles de Administración?
6. Explique por qué se plantea que la Administración es un proceso complejo
7. ¿Explique qué significa que las funciones administrativas sean cíclicas, universales, con un
alcance espacial y temporal.

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 Casos de estudios y APB

Toyota Motor Corporation

Toyota Motor Corporation es uno de los mayores fabricantes de autos en el mundo; aun
cuando su sede está en la ciudad de Toyota, a unos 240 Kilómetros al oeste de Tokio, tiene
instalaciones de producción o ensamblaje en muchas partes del mundo, La compañía es
conocida por su enfoque efectivo, eficiente y eficaz a la administración de la producción, sus
productos de calidad y sus excelentes relaciones laborales.
El sistema de producción Toyota (Toyota Production System, TPS) integra la artesanía con la
producción masiva que hoy copian sus competidores, y busca producir autos de alta calidad a
bajos costos, algo que logran en cierta medida al entregar las partes a la línea de producción
justo a tiempo, con lo que evitan los altos costos de inventario en la operación de ensamblaje
tradicional, que en ocasiones se conoce como por si acaso (just in case, JIC), refiriéndose a la
práctica de almacenar partes adicionales en caso de que una salga defectuosa o sea necesaria
debido a circunstancias imprevistas. Para la efectividad del TPS es necesario mantener
estrechas relación es con los proveedores y contar con mejoras continuas, trabajo en equipo,
toma de decisiones descentralizada y una fuerza de trabajo motivada. Los vehículos se diseñan
pensando en los clientes, quienes pueden ordenarlos según sus necesidades, y aun después de
que el auto se entrega, los clientes continúan satisfechos con un buen servicio al cliente.

Toyota emplea varias formas para mejorar la producción: capacita a sus trabajadores en
diversos tipos de habilidades para que puedan operar distintas maquinas; avisos eléctricos,
llamados en tableros (onnoards), muestran las cifras y problemas de producción diarios en la
línea de ensamblaje y también pueden indicar si llegara a necesitarse tiempo extra; la calidad
se logra mediante el sistema cero defectos; los trabajadores están capacitados para rastrear
cualquier error hasta su fuentes; si surge un problema de producción en la línea de
ensamblaje, los trabajadores tiran de una cuerda para llamar la atención al problema y solicitar
asistencia, o para la línea por completo.

La compañía desarrollo una relación única con sus proveedores, quienes diariamente entregan
sus partes a menudo los proveedores son responsables de todo un sistema, como el de frenos

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

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 o el eléctrico, o bien de la gente de Toyota deber estar muy familiarizada con la operación del
proveedor, por lo que a menudo tienen representantes en las instalaciones del proveedor para
proporcionar asistencia; Toyota también hace préstamos o inversiones de capital en las
operaciones de sus proveedores el resultado son relaciones de cooperación a largo plazo.

Una de sus estrategias de éxito fue la introducción del Lexus (El modelo de lujo), en parte
como respuesta a la presión de Estados Unidos para limitar la venta de autos japoneses en el
país, por lo que se enfocó en autos de lujo de alto valor utilizando a BMW y Mercedes Benz
como puntos de referencia (Benchmarks), y también oriento el Lexus a los clientes con autos
de Lujo estadounidenses como Cadillac y Lincoln; para desarrollarlo, Toyota adquirió autos
fabricados por MercedezNenz, BMW y Jaguar, y los examino exhaustivamente, y luego elaboro
11 metas de desempeño para mejorar los resultados de los exámenes, con la intensión de
mantenerse competitiva en precios, invirtió en la automatización para reducir los costos de
mano de obra, presto mucha atención a los estándares de alta calidad; y aunque el tiempo de
desarrollo fue relativamente corto para el Lexus, algunos critocs sugirieron que era un modelo
de lujo basado en la plataforma del Toyota Camry, además, su bajo precio inicial de lujo
después fue aumentando varias veces.

El éxito de la operación japonesa se ha extendido al extranjero, un ejemplo de ello es New

United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en Fremont, cerca de San Francisco, Estados
Unidos. En 1984 Toyota y General Motors (GM) acordaron una inversión conjunta de 50 – 50;
hasta entonces la planta de GM era una de las menos productivas, pero después de la
coinversión se convirtió en una de sus mejores plantas. Esencial para el éxito del proyecto
fueron las buenas relaciones obrero-patronales basadas en confianza y respeto por los puntos
de vista de cada una de las partes; el nuevo acuerdo requirió la eliminación de muchas
categorías de puestos, un amplio uso de equipos, la aplicación de círculos de calidad, el
entrenamiento y la capacitación (muchos de los empleados se enviaron a Japón para que
recibieran capacitación adicional). La planta también se modificó mediante la redistribución de
la línea de ensamblaje, el reemplazo del equipo viejo, el uso del sistema de inventario justo a
tiempo y la medida de permitir que los empleados detuvieran la línea de ensamblaje si surgía
algún problema, asimismo también se modificó la relación con los proveedores, quienes
pasaron de ser adversarios a colaboradores.
En 1988 Toyota abrió otra planta en Georfetown, Kentucky, Estados Unidos; se hicieron

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

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 grandes esfuerzo en la selección de los empleados, que incluían exámenes y simulaciones para
evaluar no sólo las habilidades técnicas, sino también las capacidades personales y de
liderazgo también se hizo hincapié en el trabajo de equipo en la planta. La expansión de la
compañía en el mercado estadounidense no se restringió a la producción de vehículos, el
Centro Diseño Calty, en California, desarrollo el modelo Célica y la minivan Previa, desenada
especialmente para consumidores estadounidenses, y el diseño y la investigación se realizaron
en el centro técnico de Torrance, California.

La compañía japonesa también tienen muchas otras operaciones en el extranjero, como en

Europa había restricciones a la importación de autos japoneses , sobre todo en Francia e Italia,
construyo una planta en Gran Bretaña, que es miembro de la Unión Europea, para superarlas.
En 2001 Toyota y la francesa Peugeot-Citroën anunciaron planes de inversión por 1.3 mil
millones de euros para construir una planta en la que se produjera un auto pequeño, muy
accesible en 2005; entre los 300 mil a producir cada nao, 100 mil serian vendidos como Toyota
y 200 mil como Peugeot o Citroën; dados los estrechos márgenes de utilidad en autos
pequeños, la rentabilidad seria el reto de la coinversión, y la reducción de costos un punto
decisivo para su éxito. Toyota aportaría al proyecto la experiencia de producir 5 millones de
autos al ano, y Peugeot-Citroën la ventaja de tener una fuerte imagen de marca en la región,
así como una buena comprensión del mercado local, además de la experiencia en construir
autos muy pequeños. En ocasiones no es posible comprometerse en una coinversión o
establecer una planta propiedad de la compañía como sucede con algunos países asiáticos en
especial Corea del Sur, por lo que Toyota adquirió intereses minoritario en compañías
coreanas.
PREGUNTAS
1. ¿Por qué ha tenido éxito Toyota?
2. Explique dónde mide Toyota su eficiencia y eficacia.
3. ¿En qué consiste el modelo de Justo a Tiempo? Y porque le interesa entablar buenas
relaciones con sus proveedores
4. Porque cree que las capacitaciones son tan importantes para los ejecutivos de Toyota y
cuál fue el éxito con los trabajadores de GM.
5. Porque cree que la estrategia de introducir el modelo de lujo (Lexus) fue importante
explique ampliamente.
6. Que es NUMMI

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 7. De las habilidades vistas en clase indique cuales han utilizado los japoneses para alcanzar
el éxito que tienen.
8. ¿Cuáles son las estrategias para entrar en otros países?
9. Que debería hacer Toyota para tener éxito en los países asiáticos que restringen las
importaciones.

Aplicación de lo aprendido

Unidad 3: Evaluación Histórica de la Administración

Objetivos de aprendizaje:
• Clasificar las escuelas administrativas a través del proceso evolutivo del pensamiento
administrativo.
• Conocer las diferentes herramientas modernas de la administració n.

Preguntas

1. Mencione las principales repercusiones de la “Revolución Industrial” en el ámbito

empresarial.
2. ¿En qué consiste la “Administración Científica” y quiénes fueron sus principales
exponentes?
3. Señale los principales aportes de los esposos Gilbreth.
4. Explique los principios de la Organización Racional del Trabajo de Frederick Taylor
5. Mencione los aportes de Henry Fayol y cite sus 14 principios.
6. ¿En qué consiste el “Enfoque de las Relaciones Humanas”? Mencione a sus principales
autores
7. Explique los orígenes del Enfoque de las Relaciones Humanas teniendo en cuenta cada una

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

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 de las etapas del experimento de Hawthorne, desarrollado por Elton Mayo
8. Explique los aportes del Enfoque de las Relaciones Humanas
9. ¿En qué consiste el “Modelo Burocrático” (Max Weber) y qué repercusiones tiene en la
actualidad?
10. Explique el “Enfoque Sistémico de la Administración”
11. Explique el “Enfoque Contingencial de la Administración”

Casos de estudios y APB

ILUMINA 2

“Ilumina 2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación, la fábrica se encuentra

en la zona industrial. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento tres generaciones
comparten el Directorio, las discusiones son comunes debido a las diferentes ideas de los dueños.
Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es José el mayor de los tres hermanos fundadores.

Uno de los hijos, Enrique, ingeniero y responsable de la planta (fabrica), tiene a su cargo las tareas de:
planeamiento de la producción, mantenimiento y fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y
de 14 a 22: en cada turno se tiene un Jefe de Producción que responde a Enrique.

Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer
turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Dentro el área de fabricación hay cuatro secciones: Matriceria
(fabricación de utillajes, piezas en serie), Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo de un
supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo, en cada aérea se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique cuenta con un ingeniero asesor en
métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.

Para el computo de las horas extras y el pago de bonos de producción se consideran los presentimos (se
premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y
tengan como máximo dos llegadas tarde quienes no hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes,
los operarios marcan tarjata electrónica cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su
disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral.

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de futbol, tienen un
premio de Bs 5000 para cada integrante del equipo ganador. Anualmente la empresa otorga un premio a la
productividad al mejor empleado consistente en un sueldo extra y una estadía pagada para cuatro
personas durante 5 días en un destino turístico del exterior con paquete todo incluido en hotel de 5
estrellas.
Luciana es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoria.
El personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no
obligación de Marcar tarjeta, permisos para salir del trabajo sin descuentos de sueldo y horario flexible.

En el área de Comercialización, a cargo de Raúl, se desarrollan las siguientes tareas: Ventas, Programación
y Desarrollo de nuevos productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una
línea de veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un
local de ventas propio en el ventura Mall.

El menor de los hijos, Peter, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que
cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en el
Ventura Mall.

PREGUNTAS
1. Identifique los distintos aportes de la Escuela científica, Escuela Clásica y Relaciones Humanas.
2. Fundamente si la empresa puede no adaptarse a una burocracia de Weber e indique porque si
o porque no.
3. Identifique si en el caso están presentes los 14 principios de Fayol.

Casos de estudios y APB

CASO TAM - Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas

Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa
del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La identidad
de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada
una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la
mística de una empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que
más Invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a
las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y
preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares,
equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos
en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dólares. Pero
esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de
personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y
800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros
desgasta y no se puede contar con empleados malhumorados para atender a los clientes. En este
aspecto, TAM sigue una línea semejante a la aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines.

El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una disciplina

monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante
Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando fue piloto
de aero taxi.

En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas Etapas
de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de viajar. Se
descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la llamada para
reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto de destino. Después
TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del cliente
con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.

PREGUNTAS

1. Usted caracterizaría a TAM ¿cómo una empresa informal y abierta?

2. En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de TAM
para conquistar clientes?
3. ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas?
4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se mantiene
elevada?

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 Aplicación de lo aprendido

Unidad 4: Planificación y Organización.

Objetivos de aprendizaje:
• Reconocer la importancia de la planificació n. Identificar los diferentes tipos de planes
• Comprender los principios y niveles de la planeació n
• Comprender la importancia de la organizació n dentro del proceso administrativo
• Explicar los principios organizativos que deben tenerse en cuenta en las empresas
• Identificar y conocer los tipos de departamentalizació n y herramientas organizativas como ser:
organigramas, manuales de funciones y flujogramas

Preguntas.

1. ¿Explique en qué consiste la función de Planificación, y qué importancia tiene para las
organizaciones?
2. Explique los elementos de la planificación (Misión, visión, objetivos, estrategias, políticas,
reglas, procedimientos, programas, presupuesto)
3. Indicar y explicar los tipos de planes (Estratégicos, tácticos y operativos)
4. Explique todos los principios de la Planificación (Unidad de dirección, precisión,
flexibilidad, participación, rentabilidad y consistencia)
5. ¿Qué relación debe existir entre los objetivos y las estrategias?
6. ¿Explique en qué consiste el proceso de organización y qué relación tiene con la función
de Planificación?
7. ¿Explique en qué consiste la organización formal y la organización informal? ¿Por qué son
importantes? Coloque ejemplos.
8. ¿Indique y explique los principios organizativos?
9. ¿Qué es departamentalización y cuántos tipos conoce?

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 10. ¿Explique qué es la coordinación y qué importancia tiene para las organizaciones?
11. ¿Qué entiende por centralización y descentralización? Por qué no deben darse en forma
absoluta en las organizaciones
12. ¿Qué es un organigrama y qué información se puede obtener a través de él?
13. Indique lo que es autoridad lineal, staff, funcional.
14. ¿Qué son y para qué sirven los Manuales de funciones?
15. ¿Qué son y para qué sirven los flujo gramas?

Casos prácticos.
Identifique los factores positivos (oportunidades y fortalezas) y los factores negativos (riesgos y
debilidades) de una empresa (puede ser la empresa de su trabajo final).

1. Considerar para el establecimiento de metas:

I. Análisis situacional. ¿Dónde estoy? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y mis puntos débiles?
II. Determinación de objetivos. ¿A dónde quiero ir?
III. Plan detallado. ¿Cómo llego allí?
IV. Establecimiento de estándares de desempeño y métodos para medirlos. ¿Cómo sabré que
he llegado?

2. En los siguientes enunciados anote la letra que corresponda según cada caso: Una “O” si es un
objetivo, una “P” si es un propósito, una “E” si es una estrategia, una “PL” si es una política; y
una “R” a una regla.

a) Obtener utilidades por 10,000,000 de pesos anuales ( )

b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X ( )
c) Fabricar calzado para dama ( )
d) Incrementar la penetración en el mercado ( )
e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado ( )
f) N o aceptar personal femenino ( )
g) Las comisiones se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas. ( )

CÓDIGO: PO-PRE-002-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP

 h) Investigar el mercado antes de introducir el producto ( )
i) Estudiar la competencia ( )
j) Producir artículos con un máximo de calidad y un mínimo de costo ( )
k) No se otorgará crédito a clientes foráneos ( )
l) Producir diariamente 40 piezas del artículo X ( )

Casos de estudios Industrias

Belén S.R.L.

Industrias Belén S.R.L. es una empresa ubicada en, Cuarto Anillo PI-6, Santa Cruz de la Sierra
que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y
espesor para supermercados, comercios y tiendas de todo el país. Las bolsas se fabrican en el
local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e
insumos (tintas, por ejemplo) en la ciudad; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del
cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para
lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martín Rivero para la
liquidación y el pago de impuestos y aportaciones sociales.

La Dirección está formada por Jorge Bravo y Raúl Valiente. De la Dirección dependen:
El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones:
Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Almacén,
encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así
como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está
integrada por un jefe y dos auxiliares.

Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas, integrada
por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras ciudades). Asimismo, dependen
directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las
compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de
mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la

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 empresa.

La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma
directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas
de la empresa y entregar las mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan
indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los
proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación
de los impuestos y aportaciones sociales.

Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del
petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que
no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el
margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena
marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes
y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo
se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto
a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos
clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no
puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de
venta como en el tipo de bolsas”.

Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y
comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl - es que crecimos mucho... ¿Te acuerdas cómo
empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea
qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver qué pasaba sin pensarlo mucho, y la
verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros.
- Sí - contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no
podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Sólo por eso vale la pena llevar
adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación
que antes no trabajaba tanto y ganaba más.

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 - Así es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No
podemos seguir así... ¿Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido
tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que
informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de
empresas...

PREGUNTAS

1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Industria Belén S.R.L.

3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa.
Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan
superar las fallas explicadas en el punto anterior.
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los
aspectos estructurales.
6. ANALIZAR el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la
empresa Industria Belén S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores.

Aplicación de lo aprendido

Unidad 5: Integración, Dirección y Control

Objetivos de aprendizaje:
• Comprender el alcance y la importancia de la direcció n dentro del proceso administrativo
• Conocer los principios relacionados con el elemento humano en las empresas
• Interpretar, explicar y reconocer la importancia de la motivació n, la comunicació n y el liderazgo
en las organizaciones
• Explicar el alcance y la importancia de la funció n de control. Conocer los requisitos y principios

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 de un adecuado control

Preguntas
1. Explique ¿en qué consiste la función de Integración?
2. ¿Explique en qué consiste la función de Dirección y cuál es su importancia?
3. ¿Explique los principios de la dirección?
4. ¿Qué tendría que hacer un Administrador para lograr que sus trabajadores se encuentren
motivados?

5. ¿Explique qué es el liderazgo y que estilos de liderazgo existen?

6. ¿Qué es comunicación y qué importancia tiene dentro de una organización?
7. ¿Cuántos tipos de comunicación hay? explique
8. Indique el proceso de la comunicación con un ejemplo práctico.
9. ¿Cuáles son los medios de comunicación al interior de las empresas que se utilizan en la
actualidad?

10. ¿Explique en qué consiste el proceso de control y qué relación tiene con la función de
Planificación?

11. Explique los tipos de Control que pueden realizarse en una Empresa. Ponga ejemplos de
cada uno.

12. Explique los requisitos que deben cumplir los sistemas de Control en las empresas.

Casos de estudios
SOBRE LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN.
Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios
al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gustaba recordar cómo el 31 de diciembre se
quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de
año en el hotel o cómo jugaba al Monopolio con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer,
todo este aprendizaje precoz rindió sus frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26
años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena hotelera LELIÁ. ¿Es un buen
negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección?

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 A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros
opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente
de talento. Tras un año trabajando a su lado, Andrea Ramírez, presidenta de la compañía, hace el
siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que es
sumamente agradable trabajar; quizás por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor.

Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática, se preocupa por ser considerado y prestar
apoyo a sus subalternos, Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la
eficiencia de la tarea”. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía, a nivel
nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicato y patronal) del
convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua, y diseño
del Plan de Calidad Total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un
rotundo fracaso: la puesta en marcha de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua).

A mediados del pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar
una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cabo de un mes, regresa triste y
abatido sin haber conseguido el objetivo que originó su viaje. Una semana más tarde, partió
Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas solucionó el problema.

Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que sólo
había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso él era un experto, en
cuanto a la motivación de los trabajadores cada uno tenía un estilo diferente a Roberto le gustaba
retar a sus subordinados, colocar metas diarias de trabajo y al finalizar la jornada realizar una
rápida retroalimentación, en cambio Ramiro, le gustaba que sus trabajadores se sientan más
autónomos al realizar sus tareas, ramiro tiene reuniones semanales y algunas veces solo una vez
al mes para coordinar ciertas actividades, otro aspecto importante es la comunicación Roberto es
directo él comunica el mensaje y espera que su personal lo haya entendido, Ramiro por el
contrario tiene una comunicación más efectiva, él comunica el mensaje y pregunta si fue
entendido y pide a su subordinado que repita lo explicado (parafrasear), este escucha atentamente
a sus subordinados y responde lo más claro posible.

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 PREGUNTAS
1. Indique las características de cada uno de los hermanos
2. Define el estilo de liderazgo de cada uno de los hermanos.
3. Justifica el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel
de Nicaragua.
4. Qué consejo le daría usted para que desarrollen las habilidades que le hacen falta.
6. Elija alguna teoría de la motivación y aplique al caso.
7. Indique el proceso de comunicación que utilizan ambos hermanos, y según lo visto en clase que
partes del proceso sugiere usted que deberían realizar cada uno de ellos para tener una
comunicación mas efectiva.

Casos de estudios
AUTOTRANSPORTES CASTILLA Y TORRES, S. A.

Castilla y Torres es una empresa de auto transportes que realiza servicios de exportación e
importación entre México, EEUU y Canadá, por el Tratado de Libre Comercio.

El problema de la empresa, siempre ha sido que al transportar la mercancía con sus unidades, se
cree que éstas no cubren las normas de transitabilidad que exige la Unión Americana, siendo
detenidas las unidades en las fronteras o en las mismas carreteras, por las cuales transitan,
afirmando que son obsoletas y que se encuentran en mal estado. Esto se soluciona porque los
conductores demuestran que son improcedentes sus requerimientos exagerados y que las
unidades se encuentran en buen estado.

La actividad de esta empresa consiste en transportar la mercancía desde sus patios de servicio
hacia su destino, es decir la empresa a exportar proporciona sus remolques con la mercancía que
requiere ser exportada, mientras que esta solo realiza el cambio de la unidad de arrastre, dejando
a la unidad de la empresa que sea quien lleve la carga. Logrando los objetivos de evitar que la
unidad sea detenida por incumplimiento de las normas ecológicas y de seguridad en la
transportación, gracias al sistema interrelacionado que se sigue paso a paso.

Gracias a esta empresa, las exportaciones e importaciones se han superado así como los
problemas de transitabilidad. La empresa cuenta con 35 Tractores y 25 Remolques, junto con sus
Dollys (la articulación) Se dice que su éxito se debe a su liderazgo y coordinación de los empleados

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 en las diferentes áreas administrativas y de mantenimiento. Dicho mantenimiento está basado en
un programa preventivo para evitar problemas en sus trayectos. Dentro de los talleres de
mantenimiento, su estructura está formada por las siguientes áreas; taller, sala de juntas, almacén
y patios de servicio.

La planeación y la coordinación de las actividades de mantenimiento a cada unidad se encuentran

ya determinadas. Se realiza un control de mantenimiento a cada una de las unidades, por la cual el
jefe indica a los mecánicos qué ajustes deben realizarse y cuando una unidad debe recibir el
mantenimiento, tomando en cuenta las fechas del programa preventivo. El control contiene todos
los datos de reparaciones y piezas que fueron colocada a cada unidad, a su vez indicando cada
cuando la unidad requiere mantenimiento y cuando deben cambiarse las piezas.

Existe una gran armonía dentro de los talleres a nivel laboral, ya que la comunicación dentro de

estos es indispensable, creando un ambiente, fraternal entre los empleados, sin hacer distinción

del puesto o grado de estudios, el objetivo de los patrones y los mecánicos es superarse en cada

trabajo de mantenimiento que realizan, ayudándose en todo momento para realizar su trabajo.

PREGUNTAS

1. ¿Qué principio del control se respeta y conserva en el talle?

2. ¿Qué tipo de técnicas de control maneja esta empresa?
3. El programa preventivo de mantenimiento, según la periodicidad del control, ¿De qué tipo es?
4. El proceso de control, se desarrolla en función de fijas estándares, medir, comprar y
retroalimentar, la única etapa que no se cita, casi nunca se practica por el control de
mantenimiento que lleva el taller ¿Cuál es?
5. El proceso que usa la empresa para transportar las mercancías con tanto éxito, ¿a qué se debe?

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