Apuntes “Eficacia de equipos de Trabajo”- Gil, Rico y Sánchez-Manzanares

Equipos: “Sistemas adaptativos complejos, cuya eficacia depende de las complejas interacciones
entre numerosas variables input, proceso y output.”

Análisis de la eficacia de los equipos a partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo
identifica la composición, la estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave
de la eficacia. Factores organizacionales y situacionales influyen en la estructura, y esto afecta a las
demás variables. Críticas: tiene una concepción estática, lineal y de un solo ciclo.

Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo, tanto internos (composición,
conocimientos y habilidades de sus miembros, estructura del grupo y el diseño de la tarea) como
externos (ej. las recompensas de la organización, la cultura organizacional). Estos recursos pueden
considerarse a nivel persona, equipo u organización.

Los procesos son conjuntos de mecanismos que permiten combinar los inputs para realizar el
trabajo. Convierten inputs en outputs.

Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Eficiencia se mide respecto a los
resultados laborales pero también incluye resultados que ayudan a mantener el desempeño del
equipo.

Modelos alternativos intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos en organizaciones.

 Modelo CORE (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones externas) explica el

desarrollo de los equipos, identifica sus procesos básicos y las relaciones con el contexto
del equipo.
 Modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input) destaca el carácter cíclico de los procesos de
retroalimentación, ya que los outputs del equipo representan nuevos inputs para después.
 Kozlowski e Ilgen integraron ambas ideas en un modelo de equipos como sistemas
multinivel (nivel individual, de equipo y organizacional), orientados a los procesos
relevantes para la tarea y que evolucionan, de forma que tanto los procesos como la
eficacia de los equipos constituyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la
interacción regular y repetida entre los miembros).

VARIABLES INPUT: COMPOSICIÓN DEL EQUIPO, RECURSOS Y TAREA

-Composición del equipo: Atributos de los integrantes y su combinación para formar equipos
efectivos. Dos aspectos principales:

 Tamaño: Conocer el óptimo. Aumenta el número, aumentan recursos y también las

necesidades de coordinación.
o Variabilidad/estabilidad: Aumento o reducción de miembros e integración de
nuevos.
o Tiempo juntos: mayor tiempo, adquieren conocimientos comunes y coordinan
mejor
 Características de los miembros:
o Homogeneidad/Heterogeneidad: Diversidad, depende del tipo de trabajo.
-Competencias de trabajo: conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes. Destacan las para
el trabajo en equipo. Poca evidencia lleva a que (1) se pueden adquirir y (2) que predicen el
desempeño laboral.

Diseño de la tarea y el contexto de trabajo de los equipos:

 Autonomía: grado en que los equipos tienen la capacidad de tomar decisiones sobre
diferentes aspectos del trabajo (métodos, horarios, roles, etc). Si es baja la tarea es
estructurada por la org, si es alta los miembros deben tomar muchas decisiones.
 Interdependencia: Grado en que los miembros dependen unos de otros e interactúan para
alcanzar metas. Estimula la cohesión y la confianza, la coordinación es fundamental.
 Virtualidad: dependencia de las TIC para coordinarse y ejecutar procesos. Altera las
interacciones. Trabajar en un contexto altamente virtual limita las señales de
comunicación, reduce profundidad de la discusión y aumenta el tiempo necesario para
tomar decisiones, problemas para desarrollar confianza. Depende de la tarea, no
recomendado para tareas complejas. Considerar que equipos se adaptan.
 Contexto de la organización: En el modelo I-P-O ofrece a los equipos:
o Entrenamiento, información y recompensas
o Una estructura de equipo que combine los conocimientos y habilidades
adecuadamente, cuyas normas fomenten la motivación y los procesos
interpersonales
o Sistemas de coaching y liderazgo que aporten los recursos necesarios

*El modelo muestra la utilidad de usar complementariamente recompensas individuales y

grupales para reforzar el rendimiento de los equipos. La máa efectiva es recompensar a los
miembros de los equipos individualmente por su esfuerzo.

PROCESOS DE EQUIPO Y ESTADOS EMERGENTES

A medida que los grupos interactúan entre sí surgen patrones de conducta y estados emergentes
que influyen en las interacciones siguientes. Tres tipos de procesos grupales:

a) Procesos cognitivos: Tradicionalmente los principales eran las normas y las expectativas de rol.
Actualmente, como los equipos son procesadores de información se estudian procesos y creencias
que ayudan a los miembros a anticiparse y coordinarse eficazmente,

 Modelos mentales del equipo: estructuras mas o menos compartidas que incluyen
conocimiento relativo de aspectos del equipo, la tarea y el contexto organizacional (ej:
tecnología, roles). Demostrado que genera efectos positivos sobre la eficacia del grupo
porque permiten anticipar acciones de los compañeros y coordinarse eficientemente.
 La memoria transactiva: Sistema de memoria colectiva en que los miembros aprenden lo
que les gusta y lo que no de los demás integrantes. Para mantener la eficacia deben estar
actualizándose sobre la pericia de sus compañeros para utilizar las estrategias adecuadas.
Se estimula por la interacción, la experiencia común y el entrenamiento de equipo.
 Aprendizaje grupal: Cuando a través de la experiencia del trabajo en equipo se adquieren
conocimientos del equipo, de la organización, la tarea, etc. Conductas correspondientes a
 las etapas: adquisición, distribución, interpretación, almacenamiento y recuperación.
Equipos que aprenden colectivamente son más eficaces, variables como coaching del líder
fomentan este aprendizaje.
 Clima de equipo: Percepciones comunes sobre el trabajo, la participación, los objetivos, la
participación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación. El tipo de clima predice
conductas específicas de los miembros y se relaciona con indicadores de la eficacia grupal
como el rendimiento, el bienestar y la cohesión. Interacción entre miembros y liderazgo
principales antecedentes del clima.
 Confianza: Expectativas de que acciones de los otros están motivadas por buenas
intenciones. Fundamental para tareas que requieren cooperación, coordinación y
aprendizaje grupal ya que requiere asumir gran riesgo y dependencia mutua. Deben poder
interactuar e intercambiar información. Se producen discusiones abiertas y hay mayor
intercambio de conocimientos, mejorando la eficacia del grupo.

b) Procesos motivacionales y afectivos: Como las motivaciones y sentimientos se combinan en el

equipo creando un estado colectivo que influye en sus resultados:

 Cohesión: Deseo de estar unidos para conseguir las metas. Relación positiva con la eficacia
y más fuerte con las conductas de los miembros que con los resultados y con tareas que
requieren gran interdependencia y coordinación.
 Eficacia colectiva: Eficacia percibida para realizar exitosamente una tarea
 Potencia grupal: Eficacia para afrontar con éxito cualquier tipo de tarea o situación. Si los
miembros ven que el grupo es eficaz están dispuestos a esforzarse más por la meta en
común
 Procesos emocionales de equipo: Cuando los miembros de un equipo desarrollan de
forma colectiva estados de ánimo, emociones y sentimientos comunes, a través de la
interacción y la experiencia compartida. Se diferencian por especificidad, duración y
objetivo.
 Conflicto de equipo: Dos tipos:
1. Conflicto de relación por incompatibilidades entre miembros. Efecto negativos
2. El conflicto de tarea por discrepancia en puntos de vista y opiniones. No están
tan claros sus efectos, dependen de factores.

c)Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal:

 Comunicación: Básico, hace posible desarrollo de procesos de tarea (tomar decisiones) y

del equipo (relaciones). Importante para construir modelos mentales compartidos.
 Cooperación: Contribuciones voluntarias. Investigaciones sobre la reducción del esfuerzo
individual y la ‘holgazanería social’. Importante diseñar tareas motivadoras y hacer
claramente identificables las contribuciones individuales y reforzarlas.
 Coordinación: Estrategias y patrones de conducta que los miembros de un equipo usan
para combinar y ajustar temporalmente sus esfuerzos y conductas, y lograr así la meta
común.
1. Coordinación explícita: Planifican e integran sus acciones
2. Coordinación implícita: Cuando anticipan las conductas de los compañeros y
modifican la propia en función de ello.
*Rico propone un modelo que identifica modelos situacionales de los equipos como principal
antecedente de la coordinación, analiza el papel de la composición el contexto en donde se
forman los patrones de coordinación y sus efectos en el rendimiento.

TÉCNICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

Programas de entrenamiento:

1. Entrenamiento cruzado: Conocimiento sobre los roles

2. Entrenamiento metacognitivo: Tomen conciencia de las estrategias que usan y elijan
las más adecuadas
3. Entrenamiento en coordinación de equipo: Conozcan y manejen proceso que
determinan el trabajo en equipo
4. Entrenamiento en auto-corrección: Habilidades para autoevaluar su desempeño,
revisar los hechos e intercambiar retroalimentación. Exposición a situaciones de
estrés.

Programas de teambuilding: mejorar el funcionamiento global del equipo usando técnicas de

entrenamiento anteriormente mencionadas

CONCLUSIONES

Cambios están provocando la reestructuración en organizaciones en torno a los equipos como

unidades básicas en el trabajo. Tradicionalmente los estudios han estado enfocados en los factores
del contexto y los resultados, últimamente han aumentado las investigaciones de los procesos
grupales. Investigación poco conclusa sobre el tema.

SUGERENCIAS PARA LA PRÁCTICA PROFESIONAL

 Recomendaciones formativas, enseñar a trabajar en equipo y a dirigir equipos.

Recomendaciones sobre políticas y prácticas organizacionales, se derivan del modelo I-P-O
y dicen que las recompensas deben ser contingentes al rendimiento, sistemas de
entrenamiento y sistemas que faciliten el acceso a la información.
 Organizaciones necesitan desarrollar políticas orientadas a los equipos y prácticas que
apoyen consecuentemente los procesos de esos equipos. Esto exige un cambio en la
orientación del individuo al trabajo.
 Recomendaciones respecto a la composición: se debiera seleccionar a los miembros
considerando sus conocimientos y habilidades, pero también sus competencias para
trabajar en equipo. Nuevos miembros se integrarían más rápido. Reemplazar miembros
conviene solo limitadamente. Al diseñar equipos dse debe combinar adecuadamente las
competencias de cada uno, aplicar un plan gradual para desarrollar modelos mentales
compartidos que integren a los miembros.
 Diseño de las tareas deben alinearse adecuadamente con el objetivo del equipo y de la
organización y deben promover esfuerzos centrados en la tarea. Deben ser interesantes,
motivar, generar retroalimentación regular y fiable sobre su desempeño.
 Para mejorar procesos cognitivos pueden implementarse procedimientos orientados a
favorecer la comunicación con la tarea y entre los miembros (retroalimentación, análisis
de procesos)
 Para mejorar la eficacia de los equipos los líderes tienen un papel crucial, pueden
establecer una visión compartida alineada con los obejtivos, crear un clima apropiado,
desarrollar cohesión grupal, etc. Puede actuar como el motor central para emprender
transformaciones, y pueden aprender las competencias necesarias medinte
entrenamientos apropiados.
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