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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN – EPE


CURSO:
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
BANCO INTERBANK

PROFESOR:
Bravo Cárdenas, Luis Enrique
INTEGRANTESDEL GRUPO:
Aliaga Mendoza, Diana Carolina
Chávez Jáuregui, Ángela Rosmery
Santisteban Dávila, Shirle Siloé
Retuerto Juárez, Antonio Guillermo
Peñafiel Moreno, Cesar Roberto

San Miguel, marzo, 2020


INDICE

1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
1.1 HISTORIA
1.2 INFORMACION DE LA EMPRESA
1.2.1 DATOS DE LA EMPRESA
1.2.2 ACTIVIDAD ECONOMICA
1.2.3 DESCRIPCION DEL NEGOCIO
1.2.4 CANTIDAD DE TRABAJADORES
1.2.5 UBICACION
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4 ALINEAMIENTO DE LA MISION, VISION Y VALORES DE LA EMPRESA
1.4.1 VISION
1.4.2 MISION
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
2.2 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
3.1 ANALISIS EXTERNO
3.1.1 VARIABLES DEL ENTORNO
3.1.1.1 ANALISIS POLITICOS
3.1.1.2 ANALISIS ECONOMICO
3.1.1.3 ANALISIS LEGAL
3.1.1.4 ANALISIS DEMOGRAFICO
3.1.1.5 ANALISIS TECNOLOGICO
3.1.1.6 ANALISIS ECOLOGICO
3.1.2 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
3.1.2.1 PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES
3.1.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS
COMPRADORES
3.1.2.3 AMENAZAS DE LOS SUSTITUTOS
3.1.2.4 AMENAZAS DE LOS ENTRANTES
3.1.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES
3.2 ANALISIS INTERNO
3.2.1 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
3.2.2 ANÁLISIS FUNCIONALES
4. ANALISIS DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
4.1 ALINEACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4.2 ANALISIS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4.3 DIESÑO Y FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS
4.3.4 MATRIZ FODA
5. ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
5.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS
5.2 ESTRATEGIAS INTERNAS GENERALES
5.3 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
5.4 ORGANIGRAMA
6. ANÁLISIS DEL DISEÑO ACTUAL
6.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
6.1.1. FACTORES AMBIENTALES
6.1.2. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
6.1.3. ASPECTOS OPERACIONALES
6.1.4. CONSECUENCIAS CONDUCTUALES
6.2 ANALISIS DE CONFIGURACION MINTZBERG
7. ALINEACION DE LA ESTRUCTURA A LAS NECESIDADES DE LAS
ESTRATEGIAS
7.1. ESTRATEGIAS F/O
7.2. ESTRATEGIAS D/O
7.3. ESTRATEGIAS F/A
7.4. ESTRATEGIAS D/A
INTRODUCCION

La presente investigación al BANCO INTERBANK que a continuación se


presenta tiene por finalidad el comprender los temas de organización, diseño de
estructuras, procedimientos y la aplicación de metodologías para el
mejoramiento en cuestión de tiempo y calidad de productos y servicios con el fin
de lograr los objetivos de la organización mediante el planeamiento estratégico.
INTERBANK es uno de los 4 bancos importantes en el sistema bancario
peruano, justo por ello está en constante presión por parte de sus competidores
en cuestión de aumentar el porcentaje de mercado y generar más valor, debido
a ello hoy en día es difícil pensar que una empresa pueda ser sustentable y
exitosa en el tiempo y no cuente a su vez con un proceso adecuado, formal y
estructurado de planeamiento estratégico.
A través de este trabajo analizamos cada tema y plantearemos mejoras en
cuanto a estructura y procesos para lograr que estos sean más eficientes y
generar una mayor productividad para que la empresa alcance las metas
propuestas. El plan estratégico desarrollado, se basó en el modelo de
formulación de estrategias, que serán analizadas y adecuadas por medio de la
matriz FODA, PORTER, PESTEL. Con base en la información contenida en
dichas matrices se elabora el modelo MINTZBERG, cuyo objetivo es tener una
armonía interna, que permite aprovechar mejor las fortalezas de INTERBANK
para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y, al mismo tiempo,
mitigar el efecto de las amenazas y reducir y/o eliminar las debilidades de
INTERBANK.
Finalmente, se proporciona algunas conclusiones y recomendaciones respecto
al análisis desarrollado.
1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
1.1 Historia
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició
sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por la
Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos,
hoy Jirón de la Unión.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos
Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como
Nicholas Brady (ex secretario del Tesoro de los EE. UU.), entre otros, se
convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles. En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank,
empezando una nueva forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo
de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que,
con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente,
confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios
financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial,
ágil, conveniente, cercana e innovadora.
La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las
avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el
inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de
avanzada.
En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los
locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios
bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00
p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.
Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país
enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y
ágil a más de 2 millones de clientes.
A mediados del 2020 estamos en la preapertura de una Tienda Bancaria
digital donde solo tendremos asesores financieros con Tablet para la
ayuda de operaciones por canales virtuales y cajeros multifuncionales,
tendrán espacios donde puedan usar sus aparatos tecnológicos para
solicitar algún producto bancario.
1.2 Información de la empresa
1.2.1Datos de la empresa
Razón social : BANCO INTERNACIONAL DEL PERU S.A.A. - INTERBANK
RUC: 20100053455
1.2.2 Actividad económica
Servicios Bancarios generales a particulares, negocios y pymes.
1.2.3Descripción del negocio
Los productos y servicios bancarios ofrecidos por el Banco, podemos agruparlos
en tres tipos:
 Productos pasivos: Corresponden a dinero y títulos valores que los
clientes entregan al Banco para que este los custodie o los administre a
cambio de un pago o comisión. Este dinero es puesto a trabajar por el
Banco en operaciones de crédito e inversión. Los principales productos
pasivos para la banca de consumo del Banco y que viene enlazados con
la entrega de una tarjeta de débito son:
 Cuenta Millonaria
 Cuentas a Plazo
 Ahorro Sueldo
 Depósitos a Plazo
 Productos Activos: Corresponden a prestamos (créditos) que el Banco
otorga a personas, instituciones y empresas, a cambio de un interés
diario, mensual o anual. Los principales productos pasivos que viene
ligado a la entrega de una tarjeta de crédito (American Express,
MasterCard y Visa) en su mayoría son:
 Crédito vehicular
 Crédito hipotecario e inmobiliario
 Créditos para la Banca Comercial
 Crédito Personal y la pequeña y mediana empresa.
 Servicios: Interbank ofrece los siguientes servicios:
 Pago de servicios
 Envió y recepción de trasferencias
 Emisión de cheques de gerencia, documentos para comercio
exterior
 Alquiler de cajeros automáticos y servicios de procesamiento de
transacciones en cajeros automáticos para otras
empresas(switching)
Asimismo, el Banco pone a disposición de sus clientes diversos
canales de venta y distribución de sus productos:
 Red de tiendas (Agencias): Aproximadamente 300 tiendas en todo el
país.
 Canales electrónicos:
 Cajeros automáticos: Aproximadamente 1670 ATMs (Interbank,2018)
 Monederos: disposición de monedas de S/.5.
 Cajeros “PacMan”
 Banca celular
 Banca por internet
1.2.4 Cantidad de trabajadores
Hoy en el día más de 6500 colaboradores forman parte de la familia Interbank.
1.2.5 Ubicación
Carlos Villarán 140 Santa Catalina La Victoria – TORRE INTERBANK
1.3 Estructura Organizacional

Fuente: http://anayeli-organizacion.blogspot.pe/2009/05/organizacion-funcional-o-de-
taylor.html
1.4 Alineamiento de la misión y visión y valores de la empresa
En toda empresa es importante que los gerentes y ejecutivos estén de
acuerdo con respecto a la visión fundamental y básica que la empresa
pretende lograr en el largo plazo. Sin embargo, no es suficiente con tener
una Visión para la que las empresas puedan alcanzar sus objetivos y metas,
sino que se requiere que estos estén muy bien hechos para poder canalizar
por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes
y asegurar que la empresa asigna sus recursos en forma eficaz, eficiente y
económica.
Por otro lado, la Misión representa la base de sus prioridades, estrategias,
planes de acción y asignación de recursos. Es el punto de partida para el
diseño de estructuras gerenciales.
Además, las empresas requieren contar con valores corporativos, los cuales
podemos decir que son aquellos ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y el comportamiento de las personas. Dicho valor viene a ser los
ejes de conducta de la entidad, los cuales están estrechamente relacionados
con sus objetivos y metas (ALTAIR,2005).

Los valores corporativos de Interbank son:


a) Integridad
b) Espíritu de Superación
c) Vocación de Servicios
d) Sentido del Humor
e) Trabajo en Equipo
f) Innovación

En el siguiente gráfico, se muestra la relación jerárquica de la Visión, Misión y


valores corporativos con el resto de elementos clave para un plan estratégico:

VISI
ON
Que
quere
mos
ser
MISION
Por que existimos
En que creemos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Que queremos hacer
Fuente: Adaptación de la pirámide de R.S. Kaplan y D. Norton (2001)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


1.4.1 Visión Que y como medirnos
La visión actual de la empresa es “SER RECONOCIDOS COMO EL MEJOR
OBJETIVOS Y METAS
BANCO, A PARTIR DE MEJORES PERSONAS”
Que acciones debemos tomar
Para el análisis de la visión de Interbank vamos a considerar los 6 componentes
propuestos por Philip Kotler y el componente de valor compartido planteado por
Michael Porter. En la siguiente tabla resumiremos nuestro análisis:

Componente Descripción
El Banco quiere resaltar su deseo de ser reconocido, lo que no
necesariamente implica ser el primer banco del sistema
financiero específicamente, se podría atribuir entonces que se
Grafica/ Imaginable
relaciona más al tema de rentabilidad, sin embargo, esto no es
lo suficientemente clara por ser ambiguo, entonces tendríamos
esta pregunta ¿mejor en qué? ,por lo que este componente no
se satisface por completo
En la medida que se comunique y entienda que la filosofía de
“ser el mejor banco” responde a un deseo de alcanzar la
excelencia en el servicio en a los clientes, contando para eso
Factible
con personal altamente identificado con la
Visión, Misión y Valores , podemos concluir que la Visión es

factible.
Tal como está descrita la Visión de Interbank, no provee
Enfocada y clara información suficientemente específica a sus directivos, como
para guiarlos en la toma de decisiones y asignación de
recursos, por ende este componente no se satisface.
Flexible La generalidad de “ Ser el mejor banco ..” le permite a la
entidad financiera cambiar el enfoque y atributos que considera
debe reunir para seguir cumpliendo con sus Visión.
Es un hecho casi innegable que todo individuo quiere
pertenecer a una organización que es reconocida como “la
Deseable mejor” y que el hecho de trabajador de dicha organización le da
cierto reconocimiento de ser “mejor”. Por ello debemos pensar
que este componente se cumple en la formulación de la actual
Visión de Interbank.
A pesar de la falta claridad o el enfoque , la Visión del Banco es
Fácil de comunicar una Visión que puede ser comunicada y explicada con

sencillez.
La forma en como está redactada la Visión de Interbank no
permite suponer que el banco tenga sincero interés en los
Valor compartido problemas de responsabilidad social , por ende es un
componente que necesariamente debería verse en la Visión o
notarse en la Visión actual.

Fuente: Elaboración propia basada en los criterios de (FLEITMAN, KOTTER, PORTER y PRIETO)

1.4.2 Misión
La Misión actual de Interbank es “MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE
NUESTROS CLIENTES, BRINDANDO UN SERVICIO AGIL Y AMIGABLE EN
TODO MOMENTO Y EN TODO LUGAR”
El análisis de la Misión actual de Interbank, lo realizaremos en dos fases:

a. Fase 1: Análisis general


Aquí nos centraremos en los aspectos que fácilmente podemos
identificar, individualmente de si corresponder a alguno de los
atributos propuestos por (FRED DAVID). Así tenemos:
 Es breve, pues la frase está compuesta por 21 palabras
fácilmente entendible.
 No es clara cuando dice “Mejorar la Calidad de vida de
nuestros clientes” la expresión es algo ambigua y deja
muchas incógnitas, por ejemplo: ¿Cómo puede un Banco
mejorar la calidad de vida de sus clientes?
 Se podría entender como algo diferenciador entre otras
entidades financieras, pues no muchas declaran una misión
en donde se refiere a la calidad de vida de sus clientes,
además enfatiza en la atención amigable y ágil.
 Es operativa, pues las mejoras hechas en los procesos, la
capacitación del personal y el desarrollo de productos y
servicios eficientes ayudan a lograr una atención ágil y
amigable.
La conclusión a que llegamos luego de realizada esta primera
fase de análisis es que el Banco debería desarrollar los
siguientes aspectos: mejorar la calidad de su servicio,
profundizar en el conocimiento de sus clientes sus necesidades,
conocer el mercado al que se dirige y al tipo de cliente que
constituye su segmento objetivo y por último la Visión debe
responder ¿cuál es nuestro negocio? y si vemos en este caso
esto no ocurre por lo que se debe considerar mejorarla.

b. Fase 2: Análisis detallado


De la declaración de Misión del Banco, podemos concluir que este
debería desarrollar los siguientes aspectos, para este análisis
incorporaremos los 9 componentes o atributos que Fred David
menciona en su libro y verificaremos cuales han sido considerados
en la Misión de Interbank.

Atributos Consideraciones en la
Misión actual Comentario

Clientes si Incluido en la Misión “…mejorar la


calidad de vida de nuestros
clientes”
Productos o servicios No No están incluidos en la Misión
Mercados No No están incluidos en la Misión
Tecnología No No están incluidos en la Misión
Preocupación por la
supervivencia, el crecimiento y la No están incluidos en la Misión
No
rentabilidad
Filosofía Si Incluido en la Misión “…servicio
ágil y amigable”
Autoconcepto No Se puede confundir con la
filosofía. No representa una
ventaja competitiva difícil de imitar
Preocupación por la imagen No No están incluidos en la Misión
publica
Preocupación por los No No están incluidos en la Misión
colaboradores
Fuente: Elaboración propia

Como podemos ver la Misión actual de Interbank no incluye a 7 de 9 atributos, lo


que podría significarle una debilidad al momento de diseñar implementar y
monitorear su proceso de planteamiento estratégico. En conclusión, su misión es
ambigua.

2. Objetivos
2.1 Objetivos Generales
“Ser una empresa de valor”: Ganar mayor participación de mercado en
Captación de Nuevos Clientes.
2.2 Objetivos Institucionales (SMART)
Interbank impulsa a sus trabajadores hacia una mejora en la atención y
satisfacción de los clientes, realizando un trabajo ético y moral, brindándoles
confianza. Interbank opta por el buen servicio al cliente, la que está relacionado
con su misión.

 Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su


predilección, permanencia y lealtad.

 Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.

 Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.

 Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores


basándonos en los valores Interbank, trabajando en equipo para lograr la
mejora de nuestros procesos, productos y servicios.

3. ANALISIS DE LA EMPRESA
3.1 ANALISIS EXTERNO
3.1.1 VARIABLES DEL ENTORNO (PESTEL)
Como principal objetivo es que la empresa puedo impulsar el desarrollo
de nuevas soluciones, tanto como para nuevos productos y servicios
financieros, así como para gestionar sus procesos de negocios y de
soporte.

3.1.1.1 Análisis político


El exceso de burocracia, la falta de confiabilidad, la corrupción,
la regulación laboral y fiscal, son factores que vienen
afectando en la competitividad de las empresas en el Perú.
Así mismo los bancos buscan reducir sus costos de
otorgamiento de crédito a las empresas, las cuales, deben ser
competitivas para asegurar la rentabilidad y eficiencia. Esto
trae un afecta al sistema bancario en su conjunto tanto a
cliente y bancos.

3.1.1.2 Análisis económico


Los bancos están pendientes a las variaciones en las
importaciones y exportaciones de sus clientes, para observar
sus operaciones de comercio exterior y operaciones de
compra.
Se espera que las exportaciones se recuperen. No obstante,
se requiere que el gobierno tome acciones al respecto para
que se pueda materializar las proyecciones y estimaciones de
los economistas.
Por consiguiente, Interbank tendrá que considerar estos
aspectos en su estrategia de colocación de créditos a las
diversas empresas.

3.1.1.3 ANALISIS LEGAL


Se han ido generando diversas regulaciones de las leyes
como por ejemplo la Ley de Protección de Datos Personales,
el cual obliga a las empresas a garantizar que los datos
personales de sus clientes, mantenidos en sus equipos y
sistemas de información, estén protegidos contra terceros no
autorizados. Los bancos implementaron más controles de
seguridad para proteger la confidencialidad de los datos
personales, por tal motivo el impacto es operacional y
financiero.
Por otro lado, se tiene la Ley que regula las características
básicas del dinero electrónico como instrumento de inclusión
financiera. Esto permitirá superar las barreras geográficas en
el país, mediante el uso de plataformas tecnológicas
compartidas para brindar servicios financieros a todos los
peruanos, dando una mejor calidad de vida para todos. Y por
consiguiente impulsa la bancarización.
3.1.1.4 ANALISIS DEMOGRAFICO
El crecimiento de población ofrece el banco se está
concentrando en la instalación de redes más amplias de
cajeros automáticos y la implementación del modelo de
cajeros corresponsales. De esta manera, poder llegar a más
sitios a nivel nacional

3.1.1.5 ANALISIS TECNOLOGICO


En los procesos bancarios el desarrollo en tecnología obtuvo
un aumento, en donde los productos y servicios que se ofrece
han ido evolucionando en influenciándose cada vez más con
las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.
Así, en el Perú, hay un crecimiento muy rápido en la cantidad
de hogares e individuos que utilizan las tecnologías de la
información y las comunicaciones en sus diversas formas y
con un amplio propósito, que va desde la diversión hasta la
forma de hacer negocios e interactuar con los bancos.

3.1.1.6 ANALISIS ECOLOGICO


Con el Reglamento para la gestión del riesgo social y
ambiental, en donde se establece los requerimientos para la
gestión del riesgo social y ambiental, de modo que se
promueva la implementación de buenas prácticas y una toma
prudente de riesgos en las empresas del sector financiero.

3.1.2 Cinco fuerzas competitivas (Sustitutos, Potenciales, Clientes,


Proveedores, Competencia en el mismo sector)

3.1.2.1 Poder de negociación de proveedores


Interbank, tiene a proveedores de servicios que resultan clave
para el Banco, tales como: Movistar, IBM del Perú. Destacan
también otros proveedores especializados SWIFT, que es el
estándar para las transferencias interbancarias en todo el
mundo
Por otro lado, a Interbank, resultaría demasiado costoso
cambiar de proveedor de su sistema de tarjeta de crédito,
pues ha invertido mucho tiempo y dinero en adecuar el
software a sus necesidades particulares.

3.1.2.2 Poder de negociación de los compradores


Las instituciones del Estado, colegios profesionales, etc.,
tienen gran poder de negoción en el producto de créditos por
convenio.
La mayoría de productos bancarios, especialmente con las
tarjetas de crédito y débito, están estandarizados o no se
diferencian entre sí.
En el caso del sistema bancario, los clientes tienen poco poder
de negociación frente al sistema, ya que los bancos
establecen tarifas diferenciadas como, por ejemplo, las tasas
que se cobran a las grandes empresas por el otorgamiento de
créditos, son mucho menores que las que se cobra a
empresas pequeñas; es decir los clientes pequeños deben
aceptar las tasas impuestas por los bancos.

3.1.2.3 Amenaza de los sustitutos


Estas fuentes sustitutas de financiamiento, aplican tasas más
caras que las ofrecidas por el sistema financiero formal que
terminan empobreciendo a los clientes, quienes aún sienten
desconfianza hacia los bancos. También existe falta de una
cultura financiera que permita a los clientes conocer y
entender cómo operan y se aplican los créditos y otros
servicios financieros.
Tomando en cuenta lo anterior y considerando que los
sustitutos atienden a personas que en forma general no
califican, ni cumplen todas las exigencias de las regulaciones
vigentes, podemos concluir que los sustitutos no representan
una amenaza para el sector.
3.1.2.4 Amenazas de los entrantes
Hay un nuevo entrante como CENCOSUD, que busca emular
el modelo de Interbank (Money Market), promoviendo en
colocar agencias en cadenas de supermercados de su grupo
corporativo.

3.1.2.5 Rivalidad entre competidores existentes


En el caso del sistema bancario peruano, se aprecia un
dinamismo saludable que se evidencia en la forma en que han
crecido las colocaciones (créditos) y las captaciones
(depósitos) de los bancos en los últimos años.
La red de cajeros corresponsales refleja un crecimiento
sostenido, destacándose Scotiabank y el BBVA-Continental
por mantener una supremacía muy marcada sobre el resto de
banco.
Del mismo modo, el sistema bancario ha venido fortaleciendo
su red de canales de distribución tanto en cantidad de
agencia.

FORTALEZAS
 Personal capacitado sobre el entorno financiero del banco, (Productos y
servicios), ya que tiene un excelente clima laboral.
 Posicionar nuestro producto y servicios como el banco financiero más
usado en el mercado peruano.
 Brindar una atención extraordinaria con la finalidad que el cliente viva
mejores experiencias.
 Eficiente red de Tiendas con horario extendido (todos los días y hasta las
9pm).
 Tiene una buena participación del mercado de depósitos de ahorro.
 Se tiene la red más grande de cajeros automáticos en el sistema bancario
peruano.
 Es uno de los más importantes bancos en el país que maneja el concepto
de Tienda (operando dentro de un supermercado)
 Se tiene la infraestructura de instalaciones físicas necesaria para el
soporte de sus procesos operativos y de negocios.
 Único banco en el sistema bancario peruano, que cuenta con una
Universidad propia (Universidad Corporativa Interbank-UCIK), en donde
se capacita y entrena al personal.
 Se cuenta con políticas y procedimientos enmarcados en una
metodología de gestión integral de riesgos, que permite una gestión
aceptable de las compras y contrataciones de servicios.
 Se tiene un sistema de información robusto que da soporte y trazabilidad
a las actividades de compra y contrataciones de bienes y servicios.

DEBILIDADES
 Cobros excesivos de mantenimiento y seguros.
 Ratio de eficiencia operativa por debajo de los bancos con que compite.
 Servicios operativos desfavorables.
 Alta rotación de personal, dificulta la retención del conocimiento en
puestos operativos clave. (procesos de tarjeta de crédito y banca
electrónica).
 Interbank carece de un adecuado gobierno de tecnología de la
información, que le permita maximizar los beneficios de su red de canales
electrónicos.
 Excluyendo el poco soporte tecnológico, no se identifica debilidades en
esta actividad.
 La infraestructura tecnológica es insuficiente para poder sacar adelante
proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios, basados en
tecnología de la información.
 Alto índice de fraude interno en compras.
 El banco carece de un adecuado gobierno de TI

Interbank debe aprovechar sus fortalezas para lograr un mayor crecimiento del
negocio y dedicar mayores esfuerzos para contrarrestar sus debilidades,
principalmente aquellas que no permiten ser más competitivo y también más
eficiente en la gestión de sus riesgos de tecnología.
Una debilidad muy notoria es la falta de metodología sólida para gestionar la
tecnología de la información en el banco, esto ha llevado a perdidas por
proyectos fallidos o inconclusos y a demoras en la generación y mejora de
nuevos productos.
Entre sus fortalezas, sobresalen los positivos de sus indicadores financieros, sus
procesos eficientes de marketing, su excelente clima laboral y los convenios que
mantiene. Además de contar con su propia universidad corporativa. También, es
importante que al tener la red más amplia de cajeros automáticos puede
extender sus servicios de switching, lo que le permitirá generar más ingresos no
financieros.

3.2 ANALISIS INTERNO


3.2.1 Cadena de valor
En el Modelo de Cadena de Valor de Porter, los enlaces implican
una necesidad de coordinación de las actividades. Así, la
puntualidad en la entrega, los medios logísticos externos y las
actividades de servicio (activación, instalación y/o implementación)
funcionen perfectamente en conjunto.

Infraestructura:
 Forma parte del grupo empresarial Intercorp
 286 oficinas a nivel nacional (no cuenta con oficinas en Huanvalica y Amazonas)
 La mayor red de cajeros automáticos en el Perú (2,577)
 Oficina de negocios en China y Brasil, más una sucursal en Panamá
 Cinco sedes administrativas en Lima
Gestión de Recursos Humanos:
 7042 colaboradores
 Solido programa de inducción: Graceland
 Clima laboral: puesto 1 en lista Great Place to Work 2019
 Formación de líderes; Universidad Corporativa UCIK
 Edad promedio de nuevos Vicepresidentes y Gerentes de División: 35 a 45 años

Desarrollo de Tecnología:
 Servicio innovador de equipos dispensadores de monedas (Monederos)
 Alianza estratégica con IBM: Modelos Changue the bank/ Run the bank
 Procesos de admisión de créditos asistidos por sistemas de automatización inteligente
Aprovisionamiento (Adquisiciones):
 Gestión de Proveedores alineada con la estrategia de negocios y con el Programa de continuidad de
negocios y gestión de riesgo operacional del Banco
 Control mensual de aprovisionamiento

Logística Interna Operaciones Logística de Marketing y Servicios post-venta


 Captació Salida Ventas
n de  Soporte  Tiendas  Atención de
fondos tiendas y (286) pedidos y
 Tiendas Bancas  ATM’s  Publicida reclamos de
(286)  Seguridad (2577) dy clientes vía:
 Alianzas: Física  Agente promoció BPI, BTEL y
Prosegur  Seguridad s n en tiendas
y de (3483) redes  Programa
Unibanca Informació  BPI, sociales: Puntos
 Soporte n BTEL y “ el Interbank
comercial  Prevención BCEL tiempo  Adecuación de
 Software de Fraude  Modelo vale más limites
de Imagin que el transaccionale
logística e dinero” s vía BPI

3.2.2 Análisis funcionales


a. Logística interna
Capta fondos, los cuales son requeridos para poder financiar los
créditos que otorga a sus clientes. Así mismo, el banco viene aplicando
un modelo de formato de agencia bancaria que es innovador en el Perú
y que otorga a sus Tiendas una apariencia más cercana a lo que es
una tienda comercial, ya que pretende trasladar algunos de sus valores
corporativos (Sentido de humor e Innovación) a la presentación de sus
agencias. Además, destaca por ser el único banco con horario
extendido de 9am a 9pm y que atiende los 7 días de la semana

b. Operaciones
El banco cuenta con una División (Soporte Comercial), que entre
sus funciones tiene la de asegurarse que exista un eficiente flujo de
información y coordinación entre las áreas de negocios, la red de
Tiendas y las áreas de soporte (logístico, operacional, tecnológico y
administrativo).

c. Logística externa
Los canales de atención a los clientes utilizados por Interbank
corresponden a: Tiendas, Cajeros automáticos, Cajeros
corresponsales, además de Banca telefónica, Banca celular y Banca
por internet. Adicionalmente, el Banco cuenta con Monederos para el
dispense de monedas de S/5. También desarrolló un proyecto
estratégico para incorporar en su plataforma de internet, a diversos
productos de su banca personal, banca corporativa, banca institucional,
banca empresas y banca pequeña empresa.

d. Marketing
Posiciona el valor que posee el tiempo sobre cualquier activo
financiero. El éxito se puede alcanzar si uno cuenta con el tiempo
suficiente; el dinero no es lo esencial. Este posicionamiento se lleva a
cabo, principalmente, mediante su logo: “el tiempo vale más que el
dinero.
e. Infracestructura
El banco cuenta con oficinas distribuidas en todo el Perú, como
también con cajeros corresponsales. Así mismo, cuenta con 5 sedes
administrativas: Torre Interbank (sede principal), Centro de Tarjetas de
Crédito, Centro Hipotecario, Centro de Créditos por Convenio y; Centro
alterno de procesamiento de datos y fábrica de software y el centro de
capacitación (UCIK), donde se capacita al personal.

f. Recursos Humanos
Interbank cuenta con algo más de 7,000 empleados, Interbank
cuenta con algo más de 7,000 empleados. De otro lado, Interbank tiene
implementado Principios de aprendizaje para sus colaboradores.
Además, se crean iniciativas tratadas a nivel de Directorio o
Comité de Gerencia. Estas iniciativas son diferentes a los planes de
capacitación que las Gerencias definen cada año y gestionan con su
respectiva Vicepresidencia

g. Tecnología
Interbank cuenta con una plataforma mainframe para el
procesamiento de sus sistemas core, en donde mantiene aplicaciones
tales como Clientes, Posición de Clientes, Préstamos Comerciales y
Personales, Tarjeta de Crédito y Débito. Debido a la necesidad de
reducir los tiempos de respuesta para los clientes. Para sus
operaciones de cajeros automáticos y Monederos, el Banco cuenta con
una plataforma Tandem. En cuanto a su plataforma virtual, Interbank
cuenta con una arquitectura tecnológica basada en servidores
virtualizados que soportan a las aplicaciones de Banca por internet
(personas y empresas), así como a la banca celular.
OPORTUNIDADES
 Crecimiento económico del país (incremento del PBI).
 Inflación acumulada la más baja de acuerdo al BCRP (por debajo del 4.5%).
 Crecimiento del sector retail.
 Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido.

 Aumento de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a


internet y su aprovechamiento (por encima del 80% de la población)
AMENAZAS
 Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes del
banco.
 Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica con
más delitos informático.
 Índice de corrupción pública en el Perú muy elevad.
 Agudizamiento de la crisis financiera externa.
 Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros y surgimiento
de nuevos conflictos en el interior del país.

4. ANALISIS DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS


4.1 ALINEACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos estratégicos de Interbank son:
a. Para el 2020, la red de puntos de atención (presenciales) a clientes,
debe crecer de 286 agencias a 355 , de 2,577 cajeros automáticos a
2,817 y de 3,483 cajeros corresponsales a 4,238.
b. Para el 2020, alcanzar una rentabilidad sostenida ROAE de 25.73%,
por encima (27%) del promedio del sistema bancario.
c. Para el 2020, el índice de morosidad de la cartera de créditos se debe
mantener en un rango que no exceda al 2% y por encima al 8% del
promedio de morosidad del sistema bancario peruano.
d. Al 2020, lograr que las transacciones bancarias realizadas por canales
electrónicos se incrementen de 16.24 millones promedio mensual a 17.10
millones promedio mensual.
e. Al 2020, obtener el distintivo de Empresa Socialmente Responsable
(ESR ®) de la Asociación Civil Perú 2021.
4.2 ANALISIS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Se verificarán que los objetivos sean SMART:
a) Para el 2020, la red de puntos de atención (presenciales) a clientes,
debe crecer de 286 agencias a 355, de 2,577 cajeros automáticos a 2,817
y de 3,483 cajeros corresponsales a 4,238.
Criterio Analisis
Especifico Se incrementará la participación del mercado en cuantos puntos de atención al
cliente, mediante el aumento de las captaciones (depósitos) y colocaciones
(créditos) y un mejor aprovechamiento de las sinergias del grupo Intercorp a nivel
nacional.
Medible 24.13% del mercado (agencias); 9.3% (crecimiento de cajeros automáticos);
21.66% (cajeros corresponsales).
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica del crecimiento de estos canales en los
años 2010 al 2019.
Además los resultados financieros del Banco y el crecimiento del sistema
bancario así lo sugieren
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá a Interbank liderar el mercado en
cuantos puntos de atención a sus clientes y consolidar su presencia y
compromiso para contribuir a la bancarización en el Perú.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020

b. Para el 2020, alcanzar una rentabilidad sostenida ROAE de 25.73%,


por encima (27%) del promedio del sistema bancario.
Criterio Analisis
Especifico Incrementar rentabilidad del Banco
Medible Rentabilidad al 2020: 25.73% y por encima en 27% del promedio del sistema
bancario peruano.
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica del crecimiento de estos canales en los
años 2010 al 2019.
Además, los resultados financieros del Banco y el crecimiento del sistema
bancario indican que el objetivo es realista y alcanzable.
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá a Interbank mantenerse entre los
cuatro principales bancos del sistema bancario peruano, y alcanzar ingresos
necesarios para seguir creciendo como negocio.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020

c. Para el 2020, el índice de morosidad de la cartera de créditos se debe


mantener en un rango que no exceda al 2% y por encima al 8% del
promedio de morosidad del sistema bancario peruano.
Criterio Analisis
Especifico Disminuir la morosidad de la cartera de créditos del Banco.
Medible Índice de morosidad de cartera: Máximo 2%. Superior en 8% al índice promedio
de morosidad del sistema bancario.
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica del crecimiento de estos canales en los
años 2010 al 2019.
Los resultados financieros del Banco y el crecimiento del sistema bancario
indican que el objetivo es realista y alcanzable.
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá al Banco mantenerse entre los cuatro
principales bancos del sistema bancario, y le permitirá acceder a líneas de
financiamiento y emisión de bonos en el exterior a mejores tasas.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020

d. Al 2020, lograr que las transacciones bancarias realizadas por canales


electrónicos se incrementen de 16.24 millones promedio mensual a 17.10
millones promedio mensual.
Criterio Analisis
Especifico Incrementar el volumen de las transacciones en los canales electrónicos (banca
por internet, banca celular, banca telefónica y banca por cajeros automáticos.
Medible La meta para este objetivo estratégico es llegar a 17.10 millones de
transacciones electrónicas al mes.
Alcanzable El Banco es líder en cantidad de cajeros automáticos y la tendencia (según
información de la División de Canales Alternativos del Banco) indica que la meta
para este objetivo es alcanzable.
Relevante Las transacciones electrónicas –de acuerdo al área de planeamiento y finanzas
del Banco- le cuestan al Banco, aproximadamente 3.8 veces el costo de una
transacción en ventanilla.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020

e. Al 2020, obtener el distintivo de Empresa Socialmente Responsable


(ESR ®) de la Asociación Civil Perú 2021.
Criterio Analisis
Especifico Obtener el distintivo ESR®
Medible La obtención de la certificación es un logro tangible y concreto
Alcanzable Interbank viene trabajando desde el 2012 en una serie de iniciativas (ejemplo:
creación de un comité de Responsabilidad Social, liderado por dos
Vicepresidentes del Banco), para incorporar en l organización los pilares que le
permitan cumplir con las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial.
Relevante Se considera importante que Interbank –como ya lo hizo en su momento el BCP
y el Scotiabank- obtenga y mantenga (se renueva cada año) la certificación
ERS®, debido a que ello fortalecería la imagen del Banco. Además, ello se
encuadra en la propuesta de su Visión.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020

4.3 DISEÑO Y FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS


4.3.1 MATRIZ FODA CRUZADO
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Personal capacitado sobre el entorno financiero del  Cobros excesivos de mantenimiento y seguros.
banco, (Productos y servicios), ya que tiene un  Ratio de eficiencia operativa por debajo de los bancos con
excelente clima laboral. que compite.
 Posicionar nuestro producto y servicios como el banco  Servicios operativos desfavorables.
financiero más usado en el mercado peruano.  Alta rotación de personal, dificulta la retención del
 Brindar una atención extraordinaria con la finalidad que conocimiento en puestos operativos clave. (procesos de
el cliente viva mejores experiencias. tarjeta de crédito y banca electrónica).
 Eficiente red de Tiendas con horario extendido (todos  Interbank carece de un adecuado gobierno de tecnología
los días y hasta las 9pm). de la información, que le permita maximizar los beneficios
 Tiene una buena participación del mercado de de su red de canales electrónicos.
depósitos de ahorro.  Excluyendo el poco soporte tecnológico, no se identifica
 Se tiene la red más grande de cajeros automáticos en debilidades en esta actividad.
el sistema bancario peruano.  La infraestructura tecnológica es insuficiente para poder
 Es uno de los más importantes bancos en el país que sacar adelante proyectos de desarrollo de nuevos
maneja el concepto de Tienda (operando dentro de un productos y servicios, basados en tecnología de la
supermercado) información.
 Se tiene la infraestructura de instalaciones físicas  Alto índice de fraude interno en compras.
necesaria para el soporte de sus procesos operativos y  El banco carece de un adecuado gobierno de TI
de negocios.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO


1. Crecimiento económico del país E1. Penetración de mercado. Invertir en aumentar la presencia E6. Desarrollar e implementar una metodología para el
(incremento del PBI). del Banco en Lima y provincias, aprovechando el potencial Gobierno de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo
2. Inflación acumulada la más baja de de crecimiento en cajeros automáticos, cajeros corresponsales y de productos (BP) basados en tecnología de la información y
acuerdo al BCRP (por debajo del Tiendas. comunicaciones.
4.5%). E2. Expandir el negocio de compra y venta de divisas E7. Desarrollar un plan de mejora y automatización de procesos.
3. Crecimiento del sector retail. (particularmente, Dólares americanos y Euros E8. Mejorar el sistema de información que permita relanzar el
4. Crecimiento del sector bancario es E3. Desarrollar un plan de posicionamiento de la marca negocio crediticio con nuevos productos, especialmente para la
positivo y sostenido. Interbank como sinónimo de Banco alegre y disponible para dar pequeña empresa.
5. Aumento de las tecnologías de servicios los siete días de la semana. E9. Implementar un plan de beneficios para el personal del banco,
información, telefonía celular y acceso E4. Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes reduciendo gastos por incrementos en compensación salarial.
a internet y su aprovechamiento (por con productos de depósitos (ej: Turismo Bancarizado);
encima del 80% de la población) priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y
banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil).
E5. Crear un programa de identificación de talentos internos y
externos para la formación de nuevos líderes en el Banco y
reforzar el plan de sucesión en puestos clave para reducir
costos de contratación y capacitación de personal nuevo.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Implementación de Normas de la SBS E10. Crear un programa para difundir las seguridades que E14. Contratar personal experimentado en temas de gestión de las
que restringen los márgenes del banco ofrece el Banco a sus clientes, respecto al cuidado y protección tecnologías de la información y seguridad de la información, para
(créditos revolventes y ley de de sus datos personales, en toda su red de agencias, cajeros apoyar el desarrollo de nuevos productos y servicios basado en
protección de datos personales) corresponsales, ATM's, banca por internet y banca celular. tecnología de la información.
2. Aumento del cybercrimen: Perú es el E11. Incrementar las auditorias y los controles en las Contratar un equipo experto en E15. Evitar otorgar créditos a
cuarto país de Latinoamérica con más operaciones de créditos con empresas públicas del estado para empresas mineras que operan en zonas de permanente conflicto
delitos informático. reducir costos y mejorar la eficiencia. social anti minero.
3. Índice de corrupción pública en el Perú E12. Disminuir las colocaciones de crédito a empresas que no E16. Contratar equipos expertos en gestión de carteras crediticias
muy elevad. cuentan con planes de contingencia. de alto riesgo, para apoyar el desarrollo de productos para la banca
4. Agudizamiento de la crisis financiera E13. Implementar una estrategia de tres pilares: (i) revisión de empresa.
externa. las políticas de riesgo crediticio para la banca personal; (ii) y
5. Prolongación de conflictos sociales anti elevar el puntaje (scoring) necesario para acceder a tarjeta de
mineros/petroleros (Conga, Tía María, crédito y; (iii) reducir líneas de crédito para clientes que registran
etc.) y/o surgimiento de nuevos atraso en el pago de sus cuotas
conflictos en el interior del país.
5.ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS

5.1 Estrategias externas

Una de nuestras primeras estrategias es incentivar el uso de los medios virtuales


para reducir nuestros costos operativos.
Por otro lado, atacar ciertos segmentos descuidados por la competencia.
Implementaremos publicidad excesiva que fortalezca nuestra imagen, para
poder quedar en la memoria de nuestros clientes y consumido
En la satisfacción de nuestros clientes, tenemos siempre presente los consejos
que nos dan nuestros clientes con el fin de mejorar el servicio y la calidad de
esta nuestra casa, siendo nuestros principales objetivos:
 Ofrecer una atención al cliente y un servicio amable y personalizado.
 Dar información clara y eficaz a cada uno de nuestros clientes.
 Brindar un catálogo sobre las variedades de servicios que otorgamos.

5.2 Estrategias internas generales

Nos dispondremos a reducir nuestros costos para poder ser eficiente con
nuestra productividad a bajo recurso. Para tener una mejor composición
haremos alianzas estratégicas.
La calidad del servicio es un aspecto imprescindible para prestar un buen
servicio.
Proporcionar al cliente un servicio de calidad e innovador. Ofrecemos nuestros
esfuerzos en base a las necesidades de nuestros clientes. Además, lograr que
nuestros servicios se desarrollen de manera eficaz, eficiente y segura.

5.3 Estrategias funcionales


Aprovechar el apoyo patrimonial del grupo Intercorp para una mayor expansión.
Implicar a nuestros proveedores en nuestros servicios, compartiendo planes,
información y experiencia.
La Profesionalidad de nuestro personal, se valora el capital humano como el
activo más preciado. Por ello, formamos a grandes profesionales dentro de
nuestra organización.
Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del proceso,
los modales y comportamiento para con el cliente.

6. ANÁLISIS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL, CILCO DE VIDA Y


CONFIGURACIONES MINTZBERG

6.1 Análisis de la estructura y diseño organizacional


En la estructura organizacional, se considera la división del trabajo según las
actividades a desarrollar y la coordinación de la división del trabajo, con el fin
de alcanzar los objetivos establecidos. El organigrama muestra las relaciones
formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas
formales de responsabilidad.

6.1.1 División del Trabajo: Especialización


En Interbank, el trabajo se divide en tareas designadas
según puestos y áreas determinadas. Además, estas tareas
y responsabilidades son asignadas con empleos individuales
según los perfiles de cada puesto coordinando diversas
tareas organizacionales con líneas formales de autoridad.
Por ejemplo, dentro de las Agencias del Banco, los puestos y su especialización
laboral son las siguientes:
Vela por el cumplimiento de las metas zonales, distribución
porcentual de metas de ventas por zona, vela por el desarrollo de Jefe de División
los colaboradores

Evaluación de metas de ventas a nivel de agencias, distribución


porcentual de las metas de ventas por tienda, evaluación de los Jefe de Grupo
gerentes (asistente y de tienda), saldos puntuales de la zona grupo. 

Evaluación de metas de ventas, del desempeño de cada representante Gerente de


financiero, sectorización de clientes, saldos de la agencia.  Tienda

Todo lo respectivo a lo operativo de la agencia, control de valorados y Gerente


documentos, bóveda, entre otros Asistente

Representante
Caja, cumplimiento de metas de ventas, delegación del cargo Financiero
respectivo (Economato, cuadre de documentos, marketing, calidad). 
6.1.2 Departamentalización
La departamentalización es funcional, ya que las áreas
están agrupadas por las funciones desempeñadas
denominadas Vicepresidencias.
En un nivel intermedio, dentro de las Vicepresidencias se
muestras una departamentalización por productos
denominadas Divisiones. Por ejemplo, dentro de la
Vicepresidencia de Banca Comercial se encuentran las
Divisiones de Banca Corporativa, Banca Empresa, División
Internacional.
Por otro lado, cabe resaltar que la organización en las
tiendas podría verse representado como Organización
Funcional por Procesos; esto se debe a que la estructura de
la organización por en las agencias de cada región tienden a
ser polifuncionales.
Por consiguiente, se puede decir que la estructura de Interbank es Hibrida, ya
que cuenta con departamentalización funcional, así como por Divisiones
(productor y servicios). Así mismo, reconoce los tipos de diferenciación vertical,
horizontal y espacial, asimismo la integración entre las áreas es permanente.
Interbank se muestra como una organización Funcional Vertical en su estructura
principal, y para la red de tiendas como Funcional por Procesos.
6.1.3 Organización Mecánica/ Orgánica
Se evidencia que Interbank presenta la mayoría de las
características de las Organizaciones Mecánicas: Alta
especialización, Departamentalización rígida, Cadena de
mando definida, Amplitud de control reducida y Alta
formalización.
Mecanismo de coordinación
• Establece como debe realizarse las labores.
• Normalización de Proceso de Trabajo, debido a un mayor control:
normalización habilidad, proceso, resultados y reglas.
Organización Maquinal
• Mecanismo de coordinación: normalización de procesos de trabajo
• Parte fundamental de organización: tecnoestructura (unidad asesora)
• Parámetros: Interbank cuenta con especialización vertical y horizontal,
centralización vertical y descentralización vertical y horizontal limitada,
también formaliza el trabajo y el comportamiento (burocrático:
depende de normalización)

6.2 Etapa de ciclo de vida de la organización

En lo referente a las etapas de la organización, por el análisis realizado se


puede ver claramente que el banco está pasando por la etapa de
Crecimiento, Interbank actualmente es un banco joven, lo cual quiere decir
que está pasando de ser una organización más burocrática y rígida a
reencontrarse nuevamente con la innovación, como ya se ha visto bastante
de esta empresa, y flexibilidad.
Esto se debe a la antigüedad que tiene el banco y también que al ser una
empresa privada este desarrollo es estrictamente necesario, es por ello que
este crecimiento se está llevando a cabo con mucha eficacia.

6.3 Análisis de configuraciones Mintzberg


7. ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA A LAS NECESIDADES DE LAS
ESTRATEGIAS

Estrategia F/O
Publicidad que fortalezca nuestra imagen para poder quedar en la memoria
de nuestros clientes y consumidores.
Se aplicará una estrategia funcional comercial, a cargo del Área de Marketing
Corporativo (dentro de la Gerencia Central de Clientes y Nuevos Mercados)
que deberá realizar un plan de marketing que resalte los servicios que ofrece
la empresa, sus beneficios, respaldo económico y su contribución hacia la
sociedad (RSE).

Estrategia D/O
Programar capacitaciones para los colaboradores para explotar al máximo el
uso de canales virtuales para reducir costos operativos.
Se propone una estrategia funcional de personas, a cargo del Departamento
de Recursos Humanos, en particular al Área de Gestión y Desarrollo
Humano, quienes deberán desplegar un plan de formación enfocado a los
canales virtuales del banco, con el fin de reducir los costos operativos,
controlar tiempos y evitar la acumulación de clientes en tiendas financieras.

Estrategia F/A
Establecer un nuevo procedimiento para identificar a clientes morosos al
inicio del proceso a fin de evitar trabajo en vano.
Se aplicará la estrategia funcional comercial, dentro de la Gerencia de
Operaciones. Esta área deberá establecer un mecanismo de manera tal que
los casos previamente identificados como posibles riesgos sean analizados
minuciosamente antes de que estos sean calificados al Área de crédito para
evitar duplicidad en los procesos y acelerar la identificación de clientes
riesgosos.

Estrategia D/A
Realizar alianzas estratégicas
Se propone una estrategia funcional de personas, a cargo del área de
marketing para que realicen alianzas estratégicas con espacios
recreacionales, esto permitirá que los bancos puedan llevar a sus
colaboradores a lugares de diversión en ciertos periodos de tiempo, así
fortaleciendo su relación y su motivación.