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BANCO DE CREDITO DEL PERU - BCP

BANCO DE CREDITO DEL PERU


I. DESCRIPCIN GENERAL DEL NEGOCIO

Antecedentes histricos

El Banco de Crdito del Per (BCP), es un banco nacional de propiedad privada, que se encuentra desde hace 117 aos, comprometido activamente con el desarrollo del pas, promoviendo la bancarizacin y el fomento de la educacin, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores ms pobres. El BCP comenz llamndose Banco Italiano e inici sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941, tom su actual nombre Banco de Crdito del Per. www.fundibeq.org (2006)

El BCP es el banco ms grande del pas y forma parte del conglomerado financiero local Credicorp. El BCP ofrece una gran gama de productos y servicios bancarios para personas, pymes y empresas, como tambin para entidades gubernamentales, microfinancieras y organismos internacionales. La empresa opera a travs de cuatro divisiones, incluyendo banca mayorista, banca minorista y gestin de activos. Su divisin de banca mayorista abarca las operaciones de banca de negocios, corporativa e institucional. Sus servicios y productos incluyen leasing, financiamiento corporativo, comercio exterior y servicios para empresas. El banco tambin entrega una serie de servicios de banca minorista tales como crditos hipotecarios, tarjetas de crdito, productos de ahorro, y productos para pymes incluyendo crdito rotativo, crdito fijo, leasing y financiamiento de activos fijos. Sus soluciones de gestin de activos abarcan desde fideicomisos, servicios de custodia, administracin de portafolio de inversiones hasta corretaje de valores. El banco cuenta con una filial en Bolivia y sucursales en Miami, Florida (EEUU) y Panam.

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Estructura y perfil de la organizacin El BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% est en Lima y el 31% en provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en funcin a las caractersticas de los puestos, objetivos y estrategias de la. El BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticas, normas, procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo, administracin salarial, entre otros. La estructura del BCP, est diseada para ser flexible con relacin a la dinmica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez poder cumplir con las metas y garantizar su posicin de lder. As identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de lnea o de ejecucin y las de soporte o apoyo, ordenadas por su mbito de autoridad y jerarqua en Directorio, Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, Divisin, rea, Servicio, Departamento y Seccin (ver figura P1.3). Los lineamientos estratgicos del Banco, la estructura y funciones de la Direccin y de las Unidades, el Organigrama, as como los criterios para la gestin gerencial de la organizacin, se describen en el Manual de Organizacin y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al ao. www.fundibeq.org (2006)

II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Entendemos el xito como el resultado del adecuado balance entre la gestin de las personas y del negocio. As, convencidos de que un enfoque ms intensivo en las personas nos convertir en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseado estrategias para mejorar los niveles de satisfaccin, este motivacin y compromiso en los de nuestros frentes colaboradores, tales como permitindoles alcanzar el xito profesional dentro de nuestra organizacin. En contexto, intervenciones diferentes compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirn en soluciones oportunas y eficientes que redundarn, finalmente, en el xito de nuestros clientes.
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(Gerente de la Divisin de Gestin y Desarrollo Humano) Cultura y comunicacin interna: Superamos la meta corporativa de clima laboral propuesta para el 2011 en cinco puntos porcentuales, y nos encontramos cinco puntos porcentuales por encima de la norma SSC (Spanish Speaking Countries) utilizada por Hay Group. En el 2011 se decidi que la encuesta de clima laboral se realizar anualmente. Gestin del bienestar: En nuestro Centro de Innovacin Tecnolgica de Chorrillos, hemos llevado a cabo nuevas iniciativas que apuntan a mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, tales como un nuevo cdigo de vestimenta (Smart Casual), horario flexible de ingreso y salida, y un gimnasio que se encuentra abierto permanentemente. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma. Con relacin a la visin y la misin del BCP, bases de su estrategia, se ha diseado se ha adecuando una estructura adecuada a las necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con los objetivos y con la promesa de brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. El BCP establece las bases de su organizacin en la definicin de estructura organizacional, en base a ella se elaboran las polticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento y para llevarlas adelante se organiza la estructura del banco. Claro que a la estructura organizacional del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanente a las expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de esto es la creacin en el 2004 de la banca pequea empresa para cubrir las necesidades de los pequeos empresarios, crendose productos como la tarjeta solucin obviamente capacitacin www.fundibeq.org (2006) negocios y crditos de negocios, lo que requiri a los colaboradores. Segn establece

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III. GESTIN Y DESARROLLO HUMANO

Esta tiene como misin ser un socio estratgico de la organizacin al brindar servicios y asesora integral en la gestin de los recursos humanos, dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realizacin profesional y personal de los colaboradores. Su visin es ser reconocidos como un centro de desarrollo y aplicacin de las mejores prcticas en la gestin del capital humano, que contribuya a contar con personal altamente capacitado y motivado. Segn el Reporte anual BCP (2011)Entendemos el xito como el resultado del adecuado balance entre la gestin de las personas y del negocio. As, convencidos de que un enfoque ms intensivo en las personas nos convertir en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseado estrategias para mejorar los niveles de satisfaccin, motivacin y compromiso de nuestros colaboradores, permitindoles alcanzar el xito profesional dentro de nuestra organizacin. En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirn en soluciones oportunas y eficientes que redundarn, finalmente, en el xito de nuestros clientes. El BCP cuenta con un 52% de colaboradores mujeres, por otro lado es un banco conformado en su mayora por jvenes, con una edad promedio menor a los 30 aos. El porcentaje de empleados que tienen un contrato permanente es 38%.

El BCP fomenta la creacin de asociaciones, clubes y espacios de integracin. Cuenta con una Asociacin de Empleados, Club de Damas Dopolavoro, el Club Crditos, entre otros, por otro lado tambin promueve diferentes actividades deportivas y campeonatos. Existen diversos eventos conmemorativos, Vacaciones tiles, Da de la Mujer, Da de la Madre, Aniversario BCP, Da Internacional del Nio, Almuerzo de Camaradera y Navidad de la Familia BCP.

MOTIVACIN Y RECONOCIMIENTO El Banco fomenta la prctica de conductas alineadas a nuestra Cultura, a travs de sistemas formales e informales. Dentro de los sistemas formales, cabe mencionar el Programa de Reconocimientos, a travs del cual se
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reconoce a aquellos colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y principios del BCP. El objetivo de este programa es motivar e incentivar a todos los colaboradores en la reiteracin de conductas positivas y acentuar su identificacin y contribucin con el logro de los objetivos estratgicos. Cuenta con cuatro partes: Sugerencias, Desempeo Destacado, Actitud Ejemplar y Qualitas.

Sugerencias Desempeo Destacado

Actitud Ejemplar

Qualitas

Promueve la Promueve el Reconoce y refuerza las Reconocimiento a iniciativa reconoce y cumplimiento actitudes la de sobresalientes colaboradores que

los orientadas al servicio del sobresalen cliente externo e interno. por su permanente Estas actitudes deben actitud servicio,

capacidad de objetivos aportar ideas corporativos innovadoras de

demostrar la identificacin de con los valores dedicacin,

orientadas a rentabilidad la rentabilidad, eficiencia calidad servicio. y de y

eficiencia corporativos y con principios nueva identidad de

los responsabilidad

operativa.

nuestra disposicin a superar las del y

expectativas cliente externo. interno

Segn la memoria anual 2011 del BCP, establece que: Entendemos el xito como el resultado del adecuado balance entre la gestin de las personas y del negocio. As, convencidos de que un enfoque ms intensivo en las personas nos convertir en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseado estrategias para mejorar los niveles de satisfaccin, motivacin y compromiso de nuestros colaboradores, permitindoles alcanzar el xito profesional dentro de nuestra organizacin. En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirn en

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soluciones oportunas y eficientes que redundarn, finalmente, en el xito de nuestros clientes. IV. CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo, que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicacin multidireccional caracterizada por la cordialidad y calidez, un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento, una calidad de servicio basada en la percepcin del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientacin al cliente y la orientacin al negocio y una Banca relacional y personalizada basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. Los principales elementos de su cultura se muestran en la figura P1.2 www.fundibeq.org (2006)

Figura P1.2: misin, visin y valores


misin: servir al cliente visin: ser un banco simple, transnacional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado Valores corporativos El cliente La tica Nuestra gente Nos debemos a nuestros clientes Somos una institucin con integridad, con gente honesta y responsable. Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor. La innovacin Innovacin continuamente para responder a los requerimientos del mercado Promesa BCP: brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Principios: dedicacin, accesibilidad y flexibilidad

Posicionamiento El BCP ofrece una experiencia bancaria de mucha eficiencia y esta se traduce en soluciones simples y adecuadas para nuestros clientes. Facilitamos sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio rpido, accesible y con respuestas claras, haciendo que su vida sea ms fcil. Ofrecemos una experiencia bancaria simple y eficiente.
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V. GESTION FINANCIERA DEL BCP En el 2011 el BCP destaca sus operaciones de fondeo estructural ya que se dio la segunda emisin de bonos corporativos "benchmark size" llevada a cabo en el mercado internacional por US$ 700 millones (benchmark mayor a US$ 500 millones) en marzo; operaciones de fondeo con contrapartes exclusivamente asiticas (prstamos sindicados y bilaterales) por US$ 300 millones; y emisiones de bonos en el mercado local por aproximadamente US$ 200 millones. Adems en septiembre del mismo ao, se realizo la emisin ms grande de bonos subordinados por US$ 350 millones, junto a la primera operacin de liability management en la que se canje bonos subordinados emitidos el ao 2006 por nuevos bonos, llevando el monto total emitido de bonos subordinados en el 2011 a US$ 476 millones. Por lo tanto ambas operaciones le permiti al BCP estar completamente adecuado a los nuevos requerimientos de capital establecidos por los reguladores locales, en lnea con Basilea III, los cuales entrarn en vigencia en julio del 2012.

A partir del 2011, el proceso de gestin del capital incluye la planificacin y monitoreo de los niveles de capitalizacin del conglomerado financiero conformado por los negocios bancarios, de seguros y pensiones del grupo redicorp. Una gesin prudente y proactiva del capital a nivel Credicorp permite asegurar que los planes de crecimiento del grupo se realicen asegurando la adecuada capitalizacin de los negocios ya existentes. Segn la memoria anual 2011 del BCP.1 Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente: El BCP tiene definido sus procesos de creacin de valor claves y los de soportes estos ltimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeo de los primeros en el desarrollo de modelo de gestin del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del banco.

BCP Memoria anual (2011) Visin de xito.

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Los procesos tienen asignadas responsables encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempe indicadores y metas que permiten obtener los resultados comerciales esperados. La gestin del BCP est orientada a incrementar el ROE y la utilidad neta de la organizacin para lograrlo se aplican diversas metodologas modelos y herramientas financieras que permiten realizar un seguimiento de los diferentes factores que afectan los resultados el banco define y asegura la disponibilidad de recursos financieros para el cumplimiento de sus estrategias y polticas a travs de priorizacin y asignacin de recursos necesarios para la ejecucin de las mismas que se realiza en el PPE . Los estados financieros del BCP son elaborados al final del ejercicio anual pasando por un procesos de anlisis que permite contar con informacin financiera oportuna para reflejar la situacin econmico financiero y el resultado de si}u gestin Conscientes de que la sostenibilidad financiera del banco depende

estrictamente de la adecuada gestin de riesgos se cuenta con herramientas y procesos para administrar los riesgos crediticio pas de mercado y operacional, segn www.fundibeq.org (2006)

Segn la memoria anual 2011 del BCP se establece que: A pesar del difcil contexto internacional, en los ltimos tres aos, el BCP ha incrementado su capital en US$ 1,500 millones y captado fondos de mediano y largo plazo por ms de US$ 3,000 millones. A travs de la diversificacin de las fuentes de financiamiento, de la utilizacin de estructuras de fondeo ms complejas y de una creciente base de inversionistas, el BCP busca tener una gestin prudente y proactiva del capital y de la deuda estructural que permita acompaar a nuestros clientes en sus planes de crecimiento.

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VI. GESTIN DE RIESGO

El BCP enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura econmica del pas y riesgos internos relacionados a la incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el resultado esperado de la Entidad. En el caso del primer tipo de riesgos, que incluye factores como riesgo pas, macroeconmico, cambiario y devaluatorio, el BCP busca prever la probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, el adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mnima por cada tipo de operacin y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende primordialmente de la adecuada gestin de los riesgos internos, el Banco ha tipificado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional.

Las polticas de administracin de riesgos se basan en las siguientes consideraciones principales: Difusin e impulso a todo nivel de una solida cultura de administracin de riesgos. Eficacia de la administracin de riesgos, que depende fundamentalmente (i) de un adecuado seguimiento por parte de la alta direccin de la institucin; (ii) del desarrollo, difusin y correcta aplicacin de manuales de polticas, procedimientos y herramientas analticas relevantes; y (iii) de la toma de decisiones informadas con respecto a los riesgos asumidos y sus implicancias.

Por otro lado el BCP sigue en marcha con el Proyecto Kulap, que primordialmente busca mantener la gestin de riesgos en lnea con las mejores prcticas internacionales, por lo tanto esto le permite la adopcin de una dinmica de gestin que siempre optimice el retorno ajustado por riesgo.

Adems el BCP cuenta con un rea de Riesgos de Tesorera, con el objetivo de asegurar el crecimiento sano de los negocios que gestiona la Tesorera. Dentro de las funciones de esta rea, destaca la medicin de la rentabilidad ajustada al riesgo de las mesas de negociacin con la
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finalidad de incluirla en la medicin de desempeo y en el pago de incentivos.2


Gestin de Riesgo Crediticio El Directorio del BCP es el encargado de aprobar los objetivos, lineamientos y polticas para la administracin de riesgos; los limites globales y especficos de exposicin a los distintos tipos de riesgo y los mecanismos para la realizacin de acciones correctivas, por otro lado este puede encomendar al Comit de Riesgos todas las facultades antes mencionadas, por lo tanto este Comit se va a encargar de vigilar que la realizacin de las operaciones se ajuste a los objetivos, polticas y procedimientos para la administracin de riesgos, as como a los lmites globales y especficos de exposicin al riesgo que hayan sido previamente aprobados, este Comit de Riesgos se rene mensualmente. Los procesos y herramientas utilizadas por el Banco de Crdito del Per para la aprobacin de crditos, evalan los riesgos asociados a la poca disposicin o imposibilidad de las contrapartes para cumplir sus obligaciones contractuales de manera independiente de las reas de negocio. Este enfoque est compuesto por cuatro etapas: evaluacin, seguimiento y control y recuperacin. El Banco cuenta con un sistema de ratings dentro del proceso de gestin crediticia de los clientes de Banca Mayorista. El sistema est basado en la estimacin de probabilidades de incumplimiento por cliente y cuenta con un mayor nmero de bandas de rating (once vs. ocho del sistema anterior). En el caso de crditos a personas naturales y pymes, las evaluaciones se realizan al patrimonio del cliente, historial financiero, situacin laboral, entre otros aspectos relevantes de la capacidad de endeudamiento del cliente. Se utiliza scoring para la admisin y evaluacin de los crditos, asignando una determinada probabilidad de que la operacin resulte en prdidas para el Banco. Esta metodologa se construyo sobre la base de informacin histrica de las operaciones del Banco y es sometida a revisiones y actualizaciones peridicas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

BCP Memoria anual (2011) Visin de xito.

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Prevencin del Lavado de Activos y Financiamiento del terrorismo El BCP tiene un rea de Prevencin de Lavado de Activos, esta cuenta con polticas elaboradas sobre la base de la normatividad emitida al respecto por la SBS, as como por sus prcticas corporativas para la deteccin de transacciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar relacionadas al lavado de activos, establecidas en el Manual de Prevencin del Lavado de Activos.

El BCP cuenta con procedimientos de control especficos, entre los que figuran las polticas institucionales: conozca a su cliente, conozca su mercado, conozca a su empleado y conozca a su banco corresponsal, controles internos para la deteccin de operaciones inusuales y sospechosas, sistemas de informacin, capacitacin de personal y reportes de operaciones sospechosas, entre otros.

El seguimiento a las transacciones inusuales se realiza principalmente a travs de: i) aplicativo SAS-AML (software anti lavado) que genera alertas automticas sobre la base de parmetros predefinidos, ii) modelos de minera de datos para la deteccin de comportamientos transaccionales relacionados al lavado de activos, iii) reportes recibidos de todas las oficinas del BCP, iv) noticias periodsticas. Estas alertas son analizadas por el rea Cumplimiento a fin de identificar operaciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar relacionadas al lavado de activos, a fin de comunicarlas a la Unidad de Inteligencia Financiera UIF.

El BCP realiza cursos de capacitacin al personal sobre prevencin de lavado de activos, por otro lado si se trata con personas pblicas o polticas se realiza un monitoreo de las cuentas de dichos clientes. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Gestin de Riesgo de Mercado y Liquidez El Banco separa la exposicin al riesgo de mercado en dos grupos: aquellos que surgen de la fluctuacin en el valor de los portafolios de negociacin, debido a movimientos en los indicadores del mercado o precios y aquellos que
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surgen de cambios en la posicin estructural de lo portafolios que no son de negociacin, debido a movimientos en las tasas de inters, precios y tipos de cambio. Los riesgos de los portafolios de negociacin son monitoreados a travs de tcnicas de simulacin histrica del Valor en Riesgo (VaR), mientras que los portafolios que no son de negociacin son monitoreados usando la tcnica de Asset Liability Management (ALM).

Por su parte, para minimizar el riesgo de liquidez, la Gerencia establece lmites sobre el monto mnimo de fondos disponibles para cubrir los posibles retiros en efectivo y sobre el nivel mnimo de facilidades de prstamos interbancarios y otros tipos de prstamos con los que se debe contar para cubrir niveles de retiro inesperados.

El procedimiento de calzar y controlar los descalces de los vencimientos y de las tasas de inters de los activos y pasivos son fundamentales para la gerencia. Adicionalmente cuenta con un plan de contingencia de liquidez con el fin de afrontar un escenario de estrs generado por un retiro importante de fondos. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Gestin de Riesgo Operacional Dentro del marco de la Resolucin SBS No006-2002 para la administracin de riesgo operativo, el Banco ha asumido el reto de establecer estrategias, objetivos, polticas y metodologas con la finalidad de identificar, cuantificar y hacer seguimiento a los posibles riesgos de operacin y por ende reducir la posibilidad de ocurrencia de prdidas potenciales inesperadas resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, error humano, legales o eventos externos. El Servicio de Riesgo Operativo pertenece al rea de Administracin de Riesgos, el cual realiza la administracin del riesgo operativo basado en tres pilares principales: i) la adecuada compresin del riesgo presente, ii) el riesgo operacional potencial en los nuevos productos y servicios y iii) la administracin del riesgo operativo en la calidad y oportunidad de los servicios brindados por terceros.
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La compresin y documentacin de los riesgos se realiza con cada rea a fin de identificar aquellos procesos dentro del banco y categorizarlos segn impacto y probabilidad de ocurrencia, asignndoles una nomenclatura interna que permite realizar una estimacin cualitativa de riesgo. Una de las principales actividades de este servicio es el esfuerzo por generar la cultura del riesgo operativo en las dems reas del Banco. A travs de Credicorp, el BCP se encuentra listado en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), por lo cual a travs de la Divisin de Auditoria del Banco est trabajando para adecuarse a los lineamientos de la Ley Sarbanes Oxley, que establece nuevas normas para la contabilidad corporativa, las cuales buscan incrementar la confianza en los reportes financieros. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Morosidad en el BCP Segn el informe de gerencia del segundo trimestre del 2012 del BCP se registr un ratio de morosidad de 1.79%, superior al 1.70% registrado al cierre del 1T12, y tambin por encima del 1.53% del 2T 11. Esto engloba al tema de la calidad de cartera que el banco puede ofrecer a sus clientes por otro lado tambin incluye los prestamos, sin duda actualmente en Agosto del 2012 el ndice de morosidad bancaria en el Per subi unos 0.03 a comparacin del mes anterior , establecindose en 1.75%, debemos entender que no es un sntoma de alarme, pues a diferencia del nivel de Amrica latina que se establece en un 2.5% de morosidad, no estamos graves, pero tambin no olvidemos que la principal causa de crisis es por morosidad, por lo tanto definimos que cuando las cosas se ponen difciles en el Per la morosidad tiende a subir. El BCP creemos que obtara por evitar la seleccin adversa para tener mejor calidad de clientes con respecto a la morosidad, por el otro lado los clientes deben de tener conciencia de que endeudarse es bueno pero siempre que se tenga responsabilidad en la hora de pago.

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VII.

POLITICA MONETARIA

El punto de partida de la forma de desarrollarse la poltica monetaria es saber cmo est la tasa de referencia, actualmente 4.25% y enfocarse en cmo est la inflacin. Segn el BCP indica que cada vez hay menor necesidad de flexibilizar la poltica monetaria en este presente ao, es por eso que la proyeccin de los indicadores macroeconmicos est mejorando en el mbito externo se reduce la probabilidad de presentarse riesgos, es por eso que el BCP aplica una poltica monetaria expansiva preventiva de manera agresiva. Adems la pagina principal del BCP establece: De esta manera, en el resto del ao, esperamos una reduccin en la tasa de inters de referencia del BCR de hasta 50 puntos bsicos, aunque la necesidad de implementarla parece ser cada vez menor, lo cual nos lleva a la conclusin que aumentara la produccin del pas, generando ms empleo. Desde el punto de vista de la administracin llegamos a la conclusin de que estas variables pueden modificarse, pero el BCR regula todo estos monitoreos, y por el momento el mismo indica que no ejercer cambio alguno por el momento.

VIII.

ESTRATEGIAS DEL BCP

Ventajas competitivas del BCP Dentro de las principales habilidades y recursos que diferencian al BCP de sus potenciales competidores encontramos que el BCP: Es una entidad financiera que es reconocida a nivel nacional e internacional. La sola marca BCP ya indica que es una entidad prestigiosa, de gran xito y completamente confiable para todos los consumidores. La innovacin de sus servicios es constante, adems lanza nuevos proyectos para as poder incrementar su participacin en el mercado y sus colocaciones.

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Tiene una gran cobertura, es decir su nmero de oficinas, cajeros y agentes corresponsales estn distribuidos estratgicamente a nivel nacional para poder sobresalir frente a la competencia.

El BCP tambin cuenta con una gran cartera de clientes muy leales, gracias a la gran trayectoria a travs del tiempo de este banco. Cuenta con una gran variedad de servicios, adems el BCP ofrece un buen trato a sus clientes, brindando un servicio de gran eficiencia y calidad, logrando de esta manera llegar a un amplio nmero de clientes por medio de las recomendaciones que estos hacen.

El personal con el que cuenta el BCP es altamente calificado, motivado y se siente realmente identificado con la empresa.

Despus de mencionar las ventajas competitivas del BCP podemos concluir que esta entidad financiera obtiene valor y utilidades a travs de su esto le

diferenciacin frente a sus competidores potenciales, por lo tanto

permite mantener una relacin redituable con sus clientes y contar con la lealtad de estos, por otro lado esta empresa est siempre dispuesta a innovar sus productos y servicios, adems que con su larga trayectoria fortaleci su prestigio y la preferencia de sus clientes deslumbrndolos con su calidad superior.

Ventaja comparativa del BCP

Dentro de las ventajas que el BCP puede usar a futuro y con las cuales puede reforzar a sus ventajas competitivas encontramos: La implementacin de nuevos y diferentes sistemas de capacitacin y motivacin para su personal, ya que estos tienen contacto directo con los clientes. La accesibilidad para cada vez poder tener ms acceso y cobertura en el mercado, ya sea por medio de nuevas adquisiciones o con la apertura de nuevas sucursales y oficinas. La creacin de nuevos servicios y para podre brindar un buen servicio y facilidad de manejo para sus clientes leales.
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Competencias centrales

El BCP es el banco ms grande del pas y forma parte del conglomerado financiero local Credicorp, es por ello que este consta d una muy buena reputacin a nivel nacional.

El contar con un personal altamente calificado le permite al BCP diferenciarse de la competencia. Gran facilidad para la adquisicin de nuevas empresas, ya que esto le permite llegar a ms clientes y rellenar los nichos de mercado para as poder diferenciarse de la competencia.

ESTRATEGIAS A 5 AOS DEL BCP

Dentro de las acciones que el BCP est planificando recientemente para alcanzar sus objetivos tenemos: Impulsar un enfoque transaccional. Al brindar un servicio de nivel crecern las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, generando as una gran gama de operaciones por servicios financieros, y as posicionarse en el mercado como franquicia financiera con un ingreso sostenible y de menor riesgo. El BCP podra modificar sus procesos como es el caso del tiempo de espera de las transacciones de los clientes por otro lado tambin encontramos los diferentes problemas que se presentan en el sistema, para lo cual se debe tener un control constante, ya que esto implica perdidas econmicas para el banco. Buscar canales innovadores y ms eficientes que demanden bajos costos y que en los prximos aos dupliquen los puntos de venta en red garantizando grandes ganancias, pero eso s sin hacer de lado los canales tradicionales como (las Oficinas y los Cajeros Automticos). Desarrollar constantemente productos innovadores y accesibles que ayuden a lograr el crecimiento y la penetracin del banco en el mercado y que no slo cumplan con las necesidades y expectativas de sus clientes, sino tambin de sus clientes potenciales.
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Una capacitacin constante y con ahinc para el personal de contacto con el cliente, adems que se les oriente a dar soluciones, sugerencias y a que tomen la iniciativa ya que el personal es pieza clave para el crecimiento a futuro de la empresa.

Invertir en la ampliacin de la red del banco ya sea con soporte humano y tcnico, tambin el refuerzo de los sistemas para minimizar los riesgos ante el crecimiento de volmenes de operaciones que se espera alcanzar y la simplificacin de los procesos, la inversin reducir la rentabilidad a corto plazo (costos), pero a largo o mediano plazo esta incrementara.

El cambio es el primer paso para poder alcanzar las metas propuestas, es por ello que creemos que el BCP optara por el cambio en dos partes: por un lado las que estn dirigidas a los nuevos procedimientos y por otro lado las nuevas relaciones con los clientes. Por lo cual repercutiremos al igual que otros bancos a su gestin el apostar siempre por la innovacin: PROCESO INNOVACION CERRADO RESULTADOS INNOVACION CERRADO INNOVACION CERRADA ABIERTO INNOVACION ABIERTA PRIVADA ABIERTO INNOVACION PUBLICA INNOVACION DE CODIGO ABIERTO

La innovacin abierta se ha convertido en uno de los temas ms candente en la gestin de la innovacin. Segn el cuadro la innovacin abierta es un concepto rico, que puede ser implementado de muchas maneras diferentes. La dependencia del contexto de la innovacin abierta es uno de los temas menos comprendidos, los cuales se necesita ms investigacin tanto en el entorno interno como en el externo los afectan el rendimiento. Segn la web ELSEVIER (2012), establece: El proceso de innovacin abierta se refiere tanto a la transicin hacia la innovacin abierta, y las diversas prcticas de innovacin abierta, lo cual quiere decir que a medida que estn mas relacionados y concentrados mas variables cuantitativas tendremos, los cuales nos permitirn determinar e identificar su proceso eficiente.

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Es por eso que entendemos que las tendencias del BCP a seguir en los prximos aos es a invertir en una inversin abierta, segn la web ELSEVIER (2012), menciona: El trabajo muestra que el paradigma de la innovacin abierta se lleva a cabo a lo largo de un proceso de tres fases que comprende las etapas de descongelamiento, el movimiento y la institucionalizacin. Por otra parte, se observa que los cambios a travs del cual se ha aplicado la innovacin abierta implica cuatro dimensiones principales, es decir, redes, estructuras organizativas, procesos de evaluacin y los sistemas de gestin del conocimiento.

DIMENSIONES DE LA INNOVACION ABIERTA

Adentro hacia afuera (inside out)

Afuera en (outside in)

Redes Estructuras organizacionales Evaluacin del proceso

Un- cognelacin Movimiento Institucionalizacin

Herramientas para el caso de gestin para la innovacin abierta

Proceso de adopcin de la innovacin abierta

Enfocndonos en la gestin de recursos humanos para la mejor satisfaccin del cliente, las estrategias a seguir son: Enfocarnos en los clientes ms frecuentes, otorgndoles mas recursos, una mejor calidad. Otorgar valores hacia toda la cartera de clientes del banco, dichos valores sern reconocidos..
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Comunicarse eficazmente con sus clientes superando sus expectativas Realizar peridicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta valiosa fuente de informacin para la generacin continua mejora

PROPUESTA DE LIDERAZGO Coaching Gerencial Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros, plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir que el coaching est destinado a ser el mtodo de liderazgo del Siglo XXI. Como se indica en el planteamiento de Goleman (2000), el coaching gerencial es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, segn metas y competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su desempeo y a desarrollar fortalezas a largo plazo. Las organizaciones inteligentes de hoy estn orientadas al desarrollo de la gente porque comprenden que son las personas las que logran la visin, la misin y las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de los indicadores de procesos y resultados en las empresas. En la prctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente fundamentales para que se de el cambio, ellos son la relacin, el pragmatismo y el aprendizaje mutuo (Action Group, Education and Consulting). Al coach le interesa establecer una conexin con su cliente (individuo o equipo), que ambas partes aprendan durante la relacin de coaching, y que ese aprendizaje se traduzca en resultados especficos, ya que se basa en una continua retroalimentacin tomando como vehculo el trabajo. Esto facilita el enfocarse en competencias especficas y metas, facilitando que el cliente piense de una forma diferente ante situaciones retadoras. Este estilo de liderazgo que promueve la interaccin entre el gerente y sus colaboradores mejora el desempeo, partiendo del principio de que cada persona y cada equipo tienen recursos propios para lograr sus metas y que debe existir una intencionalidad en los esfuerzos para lograr tales metas. Para ello, el proceso de coaching puede incluir evaluaciones estructuradas,

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retroalimentacin de 360 grados, entrevista conductual, proceso de indagacin dinmica (Goleman, 2002, p.271). A nivel de los procesos de coaching, la autora ha encontrado que la mayora de los gerentes que solicitaron sus servicios de coaching, tenan diversas situaciones que deseaban resolver. Dificultades para balancear trabajo y familia, problemas personales, familiares o de pareja ocasionaban una prdida de enfoque del gerente, afectando su capacidad para el desempeo del liderazgo requerido. Asimismo, las excesivas responsabilidades gerenciales y el estrs generado por el enfoque a resultados afectaban las relaciones familiares y de pareja. Mediante el coaching, el coachee entraba en un proceso de reflexin y visualizacin de una mejor forma de balancear el trabajo y la vida personal y resolver sus situaciones, evitando as la ingerencia negativa de una parte sobre la otra. Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de acompaamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes competencias en varias reas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la literatura muchos enfoques en relacin a las competencias que debe tener un coach gerencial (Gacutier y Vervisch, 2001; Dotlich y Cairo, 2002; Miendaner, 2000; Zeus y Skiffington, 2002; JK Smart, 2004; Fournies, 2000; Cook 2000; Nigro, 2003). Entre ellas estn el conocimiento de la empresa; comprender el problema desde el punto de vista de quien solicita el coaching; facilidad para apoyar la definicin de objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y reas de mejora, situacin actual segn su punto de vista; trabajar con el coachee en la identificacin de posibles soluciones; dar seguimiento y acompaamiento al coachee y celebrar el alcance de las metas. Sin embargo, en lo que muchos tericos han coincidido es en que el gerente como coach debe ser una persona realmente comprometida tanto con las personas, los equipos y la organizacin, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que facilite el aprendizaje de todas las partes.3
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Ivonne Scott L (2007 )El Coaching Gerencial : Una Propuesta para Fortalecer el Liderazgo en

las Organizaciones

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PROPUESTA FINANCIERA Crear espacios en sus oficinas especialmente para personas del extranjero que quieran hacer negocios. Como es el caso que tenemos con China, con los Bancos de Desarrollo de China y el Banco de China. Caso a realizarse nos dar muchos beneficios como por ejemplo: la demanda por crditos para hacer negocios con China aumentar de manera significativa cuando entre en vigencia el TLC bilateral y tendremos la oportunidad de atraer la inversin china que est a la bsqueda de lo que tenemos en nuestro pas y, a la vez, ayudaremos a nuestros exportadores a que accedan al mercado chino, sobre todo a las pequeas y medianas empresas (pyme). Capturar esta expansin que tiene el pas en la economa e incrementar la penetracin del sistema financiero en la actividad econmica del pas, esto nos acercara al crecimiento sostenido al que todos aspiramos para los prximos aos. Continuar invirtiendo en sofisticar y ampliar la red bancaria ms grande del pas, con nfasis en la instalacin de ms Agentes BCP y cajeros automticos, y el nmero de Agencias. Continuar robusteciendo la infraestructura tecnolgica necesaria para atender una red de canales que continuar creciendo. Construir herramientas tecnolgicas que ayuden a lograr una mayor efectividad comercial al incrementar la eficiencia de nuestros

colaboradores y dotar a la organizacin de elementos cada vez ms sofisticados de gestin del riesgo.

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PROPUESTA DE MARKETING MODELO DE MAX E MARKETING PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN INTERNET DE LA BANCA COMERCIAL. Etapa I: Anlisis Empresarial La Banca Comercial debe realizar un anlisis de la situacin de la banca comercial a travs de Internet para lograr determinar cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector financiero de los Bancos Comerciales del Per. Etapa II: Bases Del Max E Marketing Establecimientos de objetivos y metas En la elaboracin del Modelo de Max e Marketing es necesario el establecimiento de objetivos y metas, estas se deben enfocar al fortalecimiento de los servicios que presta la Banca Comercial del Per. a) La facturacin Es una operacin compleja que consiste en una operacin que requiere de la remisin de la factura al cliente y el posteriormente pago de la misma. La remisin de la factura electrnica a travs de la red, evita incurrir en costos de implantar un proceso pues este incrementa el costo del producto, y este incremento en el precio se transfiere al usuario. El uso del nuevo servicio permitir reducir los costos del servicio financiero prestado y facilita el pago del mismo. La factura se puede presentar directamente al usuario mediante un mensaje electrnico, o a travs de la pgina de Internet de la Institucin Bancaria. b) La Tarjeta Inteligente Son tarjetas multifunciones a las cuales se les incorpora un microprocesador, abarcan informacin del titular de distinta tipologa. Contiene una banda magntica con informacin que determina su valor. Dentro de estas cabe destacar el monedero electrnico, cuya misin es sustituir el uso de monedas y billetes de baja denominacin. Por ejemplo una tarjeta de llamadas, la cual es portadora de una informacin, cuyo valor se reduce a medida que se consume, y en algunos casos goza de la capacidad de ser recargada. c) El e-cash Es dinero electrnico, este es un software que adquiere el usuario. El procedimiento para adquirir el dinero electrnico comienza con la instalacin de

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un software en el computador del usuario, que es el encargado de solicitar su demanda al banco. Este mensaje enviado al banco contiene una orden de solicitud de dinero y autoriza al banco a pagarse debitando de la cuenta de sus clientes. El Banco en vista del requerimiento lo aprueba y procede a emitir el dinero electrnico, que finalmente hace llegar al usuario del sistema. d) Video Kiosco Es un modelo de banco a distancia que consiste en la utilizacin de un sistema interactivo, que permite al usuario ver y comunicarse con un gestor del banco a travs de una Web Cam, video y monitor. Este sistema permite la ejecucin de transacciones on-line. Admas tiene un futuro prometedor debido a sus capacidades para atraer un alto nmero de usuarios, y de sus inferiores costos de operacin en comparacin a los de las oficinas tradicionales. e) Banco en casa Consiste en un modelo de banco a distancia que est ligado al desarrollo de las redes de televisin por cable y a la capacidad de interactividad entre el usuario y la Institucin Bancaria a travs del cable. ETAPA III: RECURSOS PARA DESARROLLAR EL MAX E MARKETING Para poner en prctica el Modelo de Max e Marketing es indispensable contar con los siguientes recursos: Recurso Humano Especializado en el rea Para la ejecucin del Modelo de Max e Marketing en la Banca Comercial, es necesario contar con personal especializado en el rea de mercadeo que tenga conocimientos de carcter tecnolgico as como tambin personal de informtica, que preste servicios con profesionalismo, que conozcan el giro de los servicios que presta la institucin, que sean capaces de resolver problemas e inquietudes manifestados por los usuarios, que muestren seguridad en los servicios que estn ofreciendo y que pueden dar soluciones con prontitud y responsabilidad, pero lo ms importante que satisfagan las necesidades del usuario. Recursos Financieros La Banca Comercial, para la ejecucin del Modelo de Max e Marketing, deber de contar con los recursos financieros necesarios, para dicha ejecucin ya que esta sera una inversin y no un gasto. Considerando que con los resultados
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obtenidos se recuperan los recursos invertidos, as mismo, al momento de la puesta en marcha de dicho modelo, tendrn que contar con el personal idneo, tecnologa avanzada y recursos necesarios para que los resultados sean los ms esperados. Recursos Tecnolgicos Para poner en prctica el Modelo de Max e Marketing, las Instituciones Bancarias debern de poseer tecnologa de avanzada; que les permita alcanzar el nivel competitivo necesario para poder aumentar su participacin en el mercado. Considerando que el equipo tecnolgico con el que cuentan las Instituciones Bancarias puede ser utilizado para el desarrollo de las estrategias del Modelo de Max e Marketing. Dentro de los recursos tecnolgicos que necesitan las Instituciones Bancarias se pueden mencionar: Intercambio electrnico de Datos (EDI Electonic Data Interchange ) Correo electrnico (E-mail o Electronic Mail) Transferencia Electrnica de Fondos (EFT Electronic Funds Transfer ) Aplicaciones de Internet (Web, News) Aplicaciones de Voz, Buzones Servidores; Transferencia de Archivos, Diseo y Fabricacin por Computadora, Multimedia. Son equipo informativo de ltimo orden, a medida que se invierta en estos recursos ser ms fcil para la banca llegar a la excelencia y servir con mejor eficiencia as como tambin mejorar la competitividad. ETAPA IV: ESTRATEGIAS DE MAX E MARKETING Estrategia de Marketing en Red Las estrategias de Max e Marketing son las que buscan crear una ventaja competitiva; dentro del Modelo se desarrollan, tenemos: Estrategias de Utilizacin de Banner La Banca Comercial puede utilizar un anuncio animado por mdulos que se inserta en la pgina Web y que permite ser pinchado para acezar a otra pgina. Esta estrategia es muy til para tener una presencia en pginas emblemticas o que tiene un flujo mayor de visitantes; el objetivo principal de esta es que el

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usuario pinche el Banner y accese a la pgina completa de la Institucin Bancaria. PROPUESTA DE RIESGOS GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES: PROPUESTA DE

HERRAMIENTAS COMBINADAS Para disear un sistema integral de gestin de riesgos operacionales, es conveniente, dada la especificidad de esta categora de incertidumbres, seguir un proceso que comience con la realizacin de entrevistas a las personas implicadas en los sistemas y procesos de control, a fin de concretar los objetivos de la gestin de riesgos y determinar los factores ms relevantes a considerar. El paso siguiente ser el desarrollo de una base de datos que d una respuesta adecuada a las necesidades de informacin. El intento inicial ser trabajar a partir de datos internos, difciles de recopilar en caso de prdidas poco frecuentes. En ese caso, ser preciso acudir a datos externos, tanto de carcter pblico como obtenidos por la participacin en consorcios de datos (ORX, Basel Consortium for Operacional Risk, GOLD, MORE Exchange, OpRisk Analytics`Op Risk Global Data, OpVantage). Esa base de datos permitir evaluar los eventos de riesgo operacional ms significativos, y ser el punto de partida para otros anlisis: distribuciones estadsticas, relaciones causales, seguimiento de indicadores de riesgo, etc. Una base de datos interna debe incluir informacin acerca de la cantidad de prdida, dnde se ha informado sobre ella, descripcin del evento, tipo de evento, unidad de negocio a que corresponde, fecha de la prdida y momento en que se tuvo constancia de ella, fecha del final del evento, acciones de gestin emprendidas, recuperacin (seguros y otros mecanismos) y ajustes de estimacin de prdidas (Akkizidis y Bouchereau, 2005). Diariamente debe capturar los eventos operacionales, clasificados segn su causa y con un nivel de desglose suficiente pero no excesivo, en trminos de frecuencia y cuanta. A partir de esta informacin, ser posible realizar comparaciones temporales (dentro de una unidad de negocio) y entre unidades distintas (oficinas, lneas de negocio, etc.). En algunos casos, el registro de estas prdidas ser relativamente sencillo, al tratarse de datos contables. Desafortunadamente, la mayora de riesgos operacionales corresponden a eventos sin reflejo contable. Por todo ello, es
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necesario realizar un notable esfuerzo informtico hacia el diseo de un soporte que homogeneice la toma de datos en una entidad financiera, tanto desde los servicios centrales como para la red de sucursales. Una vez captados los datos, es conveniente disear indicadores de riesgo, definidos a partir de la informacin anterior, a fin de reflejar la exposicin a riesgos de la entidad. La combinacin de todos ellos revelar el perfil de riesgos de la empresa, al nivel de desglose deseado, centrando la atencin sobre aquellas actividades que requieran mayor vigilancia. El paso siguiente ser disear un cuadro de mando integral. La propuesta inicial de Kaplan y Norton (1992, 1996) incluye cuatro perspectivas para su consideracin, tratando de obtener una ventaja competitiva. A esas perspectivas tradicionales (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento) puede achacrseles la no inclusin de indicadores de riesgos. Adems, como no son restrictivas, es posible disear otras dimensiones ms acordes al riesgo operacional, establecidas, por ejemplo, en funcin de sus causas, tal y como considera Basilea II. PROPUESTA DE RECURSOS HUMANOS

EL MENTORING El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qu es y para qu sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cmo implantarlo, desarrollarlo y optimizar su uso en una organizacin

DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING Un proceso de estas caractersticas est dividido en cuatro fases distintas, el siguiente grfico las muestra: INICIO. ORIENTACIN, CONSTRUCCIN DE LA BASE La preparacin y un buen comienzo en la relacin entre mentor y tutelado, dentro de un proceso de mentoring, es vital. Es la fase ms importante, en sta el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la relacin en su inicio depender bastante de l. El objetivo de esta fase es consolidar la relacin.

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Durante los primeros meses, mentor y tutelado deben conocerse mutuamente y construir una relacin de confianza. En este momento, tanto tutelado como mentor se conocen, exploran los vnculos que hay entre ambos, estudian y procesan el propsito del mentoring, desarrollan las expectativas de uno respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La interaccin que se d en esta fase pondr los cimientos para una relacin fuerte y beneficiosa. Los mentores obtienen satisfaccin al ver que los jvenes con alto potencial (tutelados) estn continuamente buscando su consejo. Mientras que los tutelados obtienen una sensacin de importancia a partir de la atencin que el mentor les proporciona. Los mentores son personas entusiasmadas en transmitir su legado de valores y perspectivas a los tutelados, y stos desarrollan fuertes sentimientos de admiracin haca ellos. DESARROLLO O PERODO DEL MEDIO En esta fase se desarrollan la estabilidad y satisfaccin mutua. En este punto, los individuos son menos idealistas acerca de la relacin, se perciben, el uno al otro, de forma ms realista, y hacen progresos haca los objetivos a alcanzar. Una vez consolidada la relacin, fijados los objetivos a alcanzar y diseado el plan de accin, el tutelado debe tomar las riendas de la relacin y ser proactivo. Es decir, debe llevar l la relacin con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos en la fase anterior. Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la direccin, calendario y expectativas no previstas, es decir, le permite flexibilidad. SEPARACIN. DISOLUCIN DE LA RELACIN Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se haba establecido, llega la finalizacin del programa de mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energa. Ahora llega la fase en la cual el tutelado debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal de mentoring no se puede), o bien identificar a alguien ms con diferentes habilidades y atributos para ayudarle en la prxima fase de su viaje del aprendizaje.

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En este punto, la relacin formal finaliza porque el tutelado ha cubierto sus necesidades con la gua y direccin que el mentor le ha proporcionado y, por consiguiente, la relacin ya no cubre las necesidades de ambos. Es importante en esta fase que el mentor propicie una relacin menos formal para discutir junto con el tutelado cmo desean ellos continuar esta relacin REDEFINICIN DE LA RELACIN La relacin entre mentor y tutelado entra en una nueva fase, ambas partes consideran al otro como un igual. Continan teniendo interaccin, aunque ahora de manera ms informal. La nueva relacin es una fuerte amistad en la cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes. El mentor y el tutelado deciden si despus del programa de mentoring desean finalizar su relacin formal para pasar a un mentoring informal o bien continuar como dos amigos. La relacin ha ido madurando con el tiempo, el mentor y el tutelado se convierten en amigos, o compaeros para muchos aos, e incluso a veces para toda la vida. Cada relacin es distinta al involucrar a dos personas con diferente background, estilos, miedos, intereses y edades. Una vez una persona ha mantenido una relacin de mentoring no puede esperar que la prxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas de cada mentor y cada tutelado recibir diferentes enseanzas en funcin de sus necesidades BENEFICIOS La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se siente ms positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivacin del personal aumentan y, consecuentemente, hay una mayor atraccin y retencin del personal. Por tanto, el coste de formacin y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a ms personas de la organizacin. Por regla general, el reclutamiento es a menudo ms fcil, ya que un proceso de estas caractersticas muestra el compromiso que tiene la organizacin con las personas que la integran. Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son: Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados. Favorecer el clima organizacional.4

MARA ROSA SOLER ANGLS (2005)

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IX. SERVICIOS A FUTURO DEL BCP

Para el BCP innovar significa hacer cambios significativos para mejorar sus productos, servicios, sus procesos de organizacin, para as generar mayor valor agregado para la empresa. El BCP no se basa solo en la experiencia de unidades de investigacin en desarrollo, sino de que esta debe ser gestionada de modo que forme parte de la cultura organizacional y del trabajo en equipo. Dentro de los servicios que el BCP puede brindar al futuro, encontramos: El BCP podra inventar un nuevo sistema tecnolgico que sea capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones. Podra ampliar sus actividades que corresponden a la gestin de sus activos. Por otro lado podra emprender un proceso de reingeniera en los procesos de operacin para incrementar la eficiencia, el nmero de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos. Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de distribucin con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales. Tratar de emplear un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado. El prestar servicios diferentes a los tradicionales, y de esta forma centrarse ms en los clientes potenciales y reales por medio de la implantacin de una nueva forma de racimos de servicio como veremos a continuacion:

Proceso de creacin de valor y apropiacin de valor en los grupos de servicios: Creacin de valor
Efectos colaterales Agrupacin de decisiones de entrada o salida

Apropiacin de valor

Servicio de seleccin de empresa de mecanismo de aislamiento

Ventaja competitiva Pgina | 29 sostenible

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Efectos de red

EFECTOS COLATERALES (AGLOMERACION DE ECONOMIAS)

Concentraciones geogrficas de compaas e instituciones de servicio interconectadas

Economas de especializaciones, economas de localizacin y difusin de conocimientos

Mayor eficiencia, productividad, y actividades innovadoras.

EFECTOS DE LAS REDES

(ECONOMIAS DE RED)

Dinmica orientada a servicios de gestin de relaciones

Creacin de redes estratgicas entre las empresas de servicios.

Utilizacin de los recursos y capacidades de redes dinmicas para co-crear servicios orientados al cliente.

Implementaciones de nuevos servicios y la innovacin del modelo para crear y ofrecer un mayor valor al cliente.

Esta nueva forma de racimos de servicio es diferente a los grupos tradicionales de trabajo en los que la atencin se centra principalmente en los costos, la produccin y distribucin de canales. Extendemos la investigacin en innovacin de servicios, redes de alianzas y agrupaciones industriales para analizar la estrategia y el proceso de creacin de valor y apropiacin en grupos de servicio. Mayor valor percibido del cliente

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es creado y entregado por una red de empresas dedicadas a la dinmica de aglomerado de redes de valor y la innovacin de servicios. El marco terico propuesto y el mecanismo de innovacin proporcionan nuevas perspectivas para las empresas ubicadas en las aglomeraciones de servicios para obtener y mantener ventajas competitivas. Tambin ofrece una nueva perspectiva para los responsables polticos para avanzar en la competitividad regional y global. La innovacin es a menudo descrito en trminos de cambios en lo que una empresa ofrece al mundo (producto / servicio innovacin) y las formas que crea y ofrece las ofrendas (innovacin de proceso). Podra decirse que esta definicin es insuficiente, ya que no tiene en cuenta otras dos reas donde la innovacin es posible-posicin en el mercado y modelos de negocio. Posicin de mercado se refiere a la situacin en la que se introduce un producto establecido / servicio producido por un proceso establecido para un nuevo contexto; aqu el desafo gestin de la innovacin tiene que ver con temas como el comportamiento de adopcin y transferencia de tecnologa. La innovacin del modelo de negocio se refiere a la situacin en la que un replanteamiento de la actual producto / servicio, proceso y resultados del mercado contexto en ver los nuevos desafos y oportunidades y soltar others. Each de ellos plantea desafos para las formas en las que la innovacin se organiza y gestiona -lo que la capacidad de gestin de la innovacin plazo. El artculo explora algunos de estos retos y tambin examina las cuestiones adicionales planteadas por la innovacin discontinua, ms all de las condiciones de estado estable de "hacer lo que hacemos, sino mejor" para un nuevo conjunto de condiciones en las que "hacer cosas diferentes de diferentes maneras" se convierte en la norma. Los investigadores sugieren fuertemente que el banco debe: Asignar ms recursos para mejorar la calidad del servicio ofrecido a los grupos de clientes ms frecuentes. Segn Quinn & Humble, (1993), el puente de las actuales brechas de educacin fsica para satisfacer completamente y retener a los clientes en la era de las que son vitales para el xito del negocio

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Desarrollar las estrategias adecuadas para complacer a los diferentes grupos de clientes en funcin de lo que valoran y esperan, en otras palabras, esta es la manera de aumentar los servicios y diferenciar el banco de sus competidores.

Comunicarse eficazmente con sus clientes para allanar el camino para la gestin y superando sus expectativas, segn Groth & Dye, (1999). Realizar peridicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta valiosa fuente de informacin para la generacin continua mejora SQ Lin & Jones, (1997), como lo exige la naturaleza de los servicios financieros Rose & Watkins, (1997).

La cultura nacional juega un papel importante en la forma en juzgar los clientes de los servicios prestados o los esfuerzos de la compaa para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes segn establece Zeithaml y Bitner, (2003);. Laroche et al, (2004). Nuevos estudios deben hacerse para descubrir cmo la cultura es tan poderosa, qu tipo de elementos culturales han magnificado el impacto en la forma en que los clientes perciben SQ en Vietnam y cmo utilizar estos factores para desarrollar las mejores estrategias adecuadas para reducir al mnimo la brecha PE y maximizar La capacidad del Banco en la satisfaccin de sus clientes. Los clientes normalmente pensamos que el precio es un indicador de la calidad. Por ejemplo, se puede pensar que cuanto ms se paga, mejor ser el servicio, segn argumenta Kangis y Passa, (1997). As, el factor precio y sus influencias sobre CE tambin debe ser tomado en consideracin.

X. PROCESO ESTRATEGICO DEL BCP.

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ANALISIS FODA DEL BCP

FACTORES INTERNOS Controlables

FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS Cuenta con profesionales altamente capacitados.

OPORTUNIDADES Creacin de nuevas alternativas referente a los canales de atencin.

Brindan soluciones prcticas y rpidas a Realizar investigaciones para poder las necesidades de los clientes. crear productos que brinden una mejor comodidad al cliente.

DEBILIDADES Debido a la gran participacin de mercado, la Calidad de servicio, se ve afectada, procesos. Riesgo devaluatorio asociado al nivel de dolarizacin de la cartera por congestiones en los Nueva Mundiales Atentados

AMENAZAS llegada de Bancos

contra

sus

redes

privadas de informacin.

ANALISIS FODA COMBINADO DEL BCP

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER DEL BCP

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En la actualidad el sistema financiero se encuentra diversificado, ya que para satisfacer las necesidades de los consumidores existen varias opciones como lo son las Instituciones bancarias, las financieras y dems empresas e instituciones de derecho pblico o privado autorizadas por la SBS.

COMPETIDORES POTENCIALES Toda la banca internacional como: Scotiabank Per.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Clientes minoristas Clientes mayoristas


RIVALIDAD DEL SECTOR

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES BBVA Banco Continental, Scotiabank Per e Interbank
Clientes minoristas: Financiera crear
Edpyme Nueva visin S.A.

Banco de Comercio Caja Incasur Clientes mayoristas: Empresas e Instituciones BBVA Continental Interbank

PRODUCTOS / SERVICIOS SUSTITUTOS

Banco del Comercio Citibank Banco Interamericano HSBC Banco Ripley, Banco Flabella Caja municipal de Arequipa Banco Agropecuario

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RIVALIDAD DEL SECTOR Los principales bancos en el sistema bancario son: BCP, Scotiabank Per BBVA Banco Continental, e Interbank entre los cuales el banco de crdito tiene la mayor participacin de mercado con un 33%, Segn la memoria anual 2010 del BCP. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del BCP. Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que esta se da duramente por la competencia de tasas de inters y nuevos productos y a pesar de que el nmero de competidores directos no es grande. COMPETIDORES POTENCIALES En el 2006 era difcil tener una alta rentabilidad patrimonial pero el 2009 los bancos obtuvieron una ROE superior a 23%, encabezados por Banco Continental que obtuvo 37.71% y seguido por Interbank, Mi Banco, Banco Falabella, Banco Ripley, Banco de Crdito y Scotiabank, es por ello que el crecimiento de la actividad bancaria peruana y su rentabilidad hacen ms atractivo el mercado peruano para los inversionistas y por ende que haya ms instituciones financieras internacionales interesadas en este mercado. Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversin que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, etc. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sera difcil luchar con los bancos grandes del Per. La fusin es otra forma de ingresar al mercado peruano, as lo hizo Scotiabank cuando se fusiono con EL BANCO DE DESARROLLO segn estableci Francisco Cerda (2009), por otro lado las adquisiciones de empresas bancarias tambin ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder as llegar a ms clientes. Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad econmica y alta rentabilidad de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales sea media. Por otro lado la fuerte inversin que se necesita hace difcil el acceso a competir en sector.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Las personas naturales, pequeas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren a bancos. Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y Pequeos Empresarios, dan poca ganancia) y Clientes mayoristas (Empresas e Instituciones, dan mucha ganancia), encontraremos que estos diferentes grupos tienen caractersticas e intereses distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios segn sus necesidades. Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a Edpyme Nueva Visin y Financiera Crear, Banco de Comercio, Caja Incasur y sus competidores de clientes mayoristas, encontramos a BBVA Continental e Interbank. COMPETIDORES SUSTITUTOS Encontramos aquellas entidades financieras que ofrecen productos y servicios al igual que el BCP por ejemplo tarjetas de crdito, cuentas de CTS, para ahorrar o seguro, solo que estas abarcan necesidades ms especficas o de presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario, encontramos:

Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella Cajas Municipales: Caja Arequipa Cajas Rurales de Ahorro y Crdito: Caja Rural CAJASUR, Entidades de Desarrollo de la Pequea y Microempresa (EDPYME): Edpyme Nueva Visin S.A. Empresas de Arrendamiento Financiero: Banco Agropecuario. Banco Agropecuario (AGROBANCO):

Por lo tanto podemos concluir que la amenaza de entrada de estas entidades financieras es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos Grandes.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poder es poco o nada. El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razn que est fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los productos o servicios a precios razonables. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su

funcionamiento pero no por esta razn aumente el poder del proveedor ya que el BCP adquiere una porcin importante de su produccin. El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fcilmente, es decir, no habr muchos costos al cambiar de proveedor, pero tambin tiene servicios que adquiere que no son tan fciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios estn tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP. Otro aspecto importante es que es muy difcil que los proveedores del BCP hagan una integracin hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y especializacin para hacerlo. Despus del anlisis de las cinco fuerzas de Porter, podemos concluir que el sistema bancario ha logrado mantener su estabilidad a pesar de la crisis financiera internacional y de los efectos que sta ha tenido sobre la economa. La Banca Mltiple representa un rubro del Sistema Financiero Atractivo, sin embargo por ser un negocio que opera directamente con el presupuesto de los ciudadanos del pas, es bastante delicado mantenerse en el mercado , puesto que la rentabilidad e cada Banco significa tambin la estabilidad econmica y buenas inversiones de la gente. Es un negocio que implica mucha transparencia y un manejo preciso y eficiente de las operaciones, pero sobretodo de responsabilidad y compromiso con el cliente. Por ello es que los
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Reguladores del sector estn siempre vigilando y supervisando cada actividad, propuestas y decisiones del negocio. ANALISIS PESTEC DELBCP

a) Anlisis poltico, gubernamental y legal: Presenta un programa de prevencin del lavado de activos y del

financiamiento del terrorismo, en donde el banco establece: Este sistema incluye las polticas institucionales: "conozca a su cliente", "conozca su mercado", "conozca a su empleado" y "conozca a su banco corresponsal"; las mismas que son de cumplimiento obligatorio de todos los colaboradores de la organizacin. Lo cual nos parece muy preciso y necesario pero por otro lado tambin contribuye a la proteccin del cliente. El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autnomo y autentico en el sentido de

b) Anlisis econmico-financiero Segn este, hasta el 30 de junio del presente ao, la utilidad neta del BCO alcanzo los 746.2 millones de soles, la cual es un cifra que fue superada a comparacin de la que fue registrada en el mismo periodo del 2011, esto se debi a los mayores intereses captados y comisiones de crdito. Por otro lado el BCP se presenta como el lder en el sistema financiero peruano, lo cual es seal de tener un mejor posicionamiento en el mercado a diferencia de sus competidores. Sin duda el BCP presenta una cartera de calidad y con una alta proteccin, es por eso que creemos que su sistema de informacin es segura de tal forma que proyecta confianza. Esto se da a partir de que el BCP al otorgar un crdito a una persona natural, ellos primero analizan el historial del solicitante, utilizan el scoring donde por el cual se estima una probabilidad de la operacin.

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c) Anlisis social. El BCP menciona: damos crdito a tu opinin y fomentamos actividades de mejora constante que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en equipo que hacen nuestros colaboradores, esforzndose da a da para seguir manteniendo tu preferencia., lo cual es seal de dar confianza a sus clientes con valores ya establecidos en toda su jerarqua, para crear relacione redituales con los cliente. EL banco menciona: mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del pas con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros automticos , lo cual significa darle ms oportunidades a ms personas de formar parte de la tecnologa y a la seguridad de su dinero, el cual al captar el mayor inters del pblico su liquidez del banco aumentara. Adems el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las actividades comerciales y productivas del pas, con las diferentes modalidades de crditos.

d) Anlisis tecnolgico El banco establece de una manera precisa en los diversos servicios que ofrece, proporcionando no solo nuevas tendencias de financiamiento si no que a cada paso que da, le corresponde la medida de seguridad de confianza. Por consiguiente utiliza la innovacin en cada producto y/o servicio que brinda, se identifica tambin porque constantemente aumenta su lnea de producto, mejorndolo o rellenndolo, evitando copiar los mismos servicios ya establecidos. e) Anlisis ambiental: El banco menciona: crear una conciencia empresarial sobre la importancia del cuidado del medioambiente bajo la aplicacin del concepto "Produccin ms Limpia, lo cual nos parece una medida de refuerzo y control en sus procesos donde garantiza un medioambiente mejor.
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f) Anlisis cultural: El banco est comprometido con la responsabilidad social y por ende est dirigido hacia la cultura, en donde por medio de compromisos con las universidades brindan ciertas charlas informativas, convenios de cooperacin, etc. De esta manera no solo asegura crecer su institucin si no tambin hacer crecer a su entorno, enfocndose en la propagacin de conocimientos. Adems el BCP se estuvo enfocando los ltimos 10 aos en programas educativos para dar mejor educacin escolar. Por lo tanto podemos concluir que el sector financiero en el Per tiene mucho potencial de desarrollo en cuanto a la bancarizacin en provincias y el sector PYME, por lo que deben hacerse esfuerzos por entender su comportamiento debido a que el manejo de este es casi imposible al igual que el sector financiero a nivel mundial. Deben explotarse los formatos ms simples y reducidos, ya que son preferidos por los

microempresarios, as como atencin y asesora personalizada. ANALISIS MEFE DEL BCP

Matriz de Evaluacin de Factor Externo MEFE


FAC. EXTERNO CLAVE VARIABLE PONDERACION CLASIFICACION POND. 1.-Situacion econmica negativa del pas 2.-Asesoria especializada de la SBS y otras entidades. 3.-Aparicion de nuevos Amenaza competidores en el mercado. 0.10 1 0.10 Oportunida d 0.10 3 0.30 Amenaza 0.10 1 0.10 RESULTADO

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BANCO DE CREDITO DEL PERU - BCP 4.-Falta de publicidad. Amenaza 0.05 2 0.10

5.-Lider en el mercado.

Oportunida d

0.15

0.60

6.-Falta de cobertura.

Amenaza

0.10

0.20

7.-Buena atencin al cliente. 8.-Pirateos de proyectos, producto, otros. 9.-Atentados contra su red privadas de informacin 10.-Creciemento de las colocaciones 11.-Trabajar en producir nuevos productos para los clientes. 12.-Fomentar un buen clima laboral. 13.-Foementar el uso de la banca electrnica TOTAL

Oportunida d Amenaza

0.10

0.40

0.05

0.10

Amenaza

0.05

0.10

Oportunida d Oportunida d

0.05 0.10 0.05 0.10

Oportunida d Oportunida d

0.05 0.10 0.05 0.10

1.0 2.40

Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4)

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El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.40 nos da una idea del factor externo y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se estn haciendo a un lado para concentrarse en la oportunidades que tenemos y explotarlas los ms posible para que empresa financiera se encuentre en un buen lugar en el mercado.

Matriz de Evaluacin de Factor Interno MEFI

FACTRES INTERNOS CLAVE 1.-Flata de comunicaci n. 2.-Fuga de responsabilid ad. 3.-Division de trabajo.

VARIABLE

PONDERACIO N

CLASIFICACION

RESULTADOS POND.

Debilidad

0.05

0.05

Debilidad

0.10

0.10

Debilidad

0.15

0.30

4.-Personal no motivado. 5.-Personal con experiencia. 6.Oportunidad de crecimiento. 7.-Liderazgo situacional 8.-Confianza en el personal 9.- Aos de experiencia 10.-Pioneros en el

Debilidad

0.05

0.05

Fortaleza

0.10

0.40

Fortaleza

0.10

0.30

Fortaleza

0.05

0.20

Fortaleza

0.10

0.40

Fortaleza

0.10

0.40

Fortaleza

0.10

0.40

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lanzamiento de productos y servicios 11.-Gran competitivida d TOTAL 1.0 2.70 Debilidad 0.10 1 0.1 0

Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2) Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4)

El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.70 nos da una idea del factor interno y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las fortalezas se estn creciendo pero lentamente y las debilidades estn aumentado. Lo mejor ser explotar esas fortalezas y erradicar las debilidades los ms rpido posible para que empresa financiera se encuentre en un buen lugar en el mercado.

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ANALISIS BALANCE SCORECARD DEL BCP

Perspectiva financiera Perspectiva cliente

Colocaciones netas Sistemas mejora

Crecimiento de la Control de gastos rentabilidad de Identificacin de Desarrollo de un

problemas en la flujograma interno demora. de atencin al

cliente Perspectiva interna Crecimiento portafolio del Gestin capital Monitoreo Banca mayorista niveles capitalizacin Banca minorista Identificar escenarios del Gestin proceso de Expansin de riesgos operativos Indice eficiencia de de del

Perspectiva recursos humanos

Gestin talento

del Cultura interna

Motivacin reconocimiento

Involucramiento

Programas

de

del personal de reconocimiento. forma activa Comunicacin multidireccional Motivar para la y del

identificacin contribucin personal.

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XI. CONCLUSIONES

La rivalidad en el sector bancario peruano es muy elevada ya que al ser un mercado de competencia perfecta, en donde el cliente es quien cuenta con el poder de negociacin. Actualmente, el BCP est buscando maneras diferenciarse de los otros para sobrevivir y seguir siendo lder en el mercado peruano. Su ventaja radica en la calidad del servicio y la confianza que brinda a clientes, en donde la atencin es personalizada.

El BCP cuenta con las herramientas necesarias para enfrentar a los nuevos competidores ya que como su popularidad, al ser un mercado peruano puede influenciar en la decisin de los peruanos, estos debe estar acompaado de ofrecer productos y servicios a precio razonables. Es importante mencionar que se debe utilizar tasas de inters adecuadas y competitivas para mantener la cuota de mercado. Es importante mencionar que el cliente valora mucho la seguridad de las operaciones.

BCP debe concentrarse sobre ciertos puntos para mantener su posicionamiento: incrementar la seguridad en los clientes, gracias a la transparencia en las normas o informes que brindan. Mantener el servicio personalizado, innovar en la cercana al cliente, siempre visitarlos para que el cliente perciba que el sectorista es su amigo.

Actualmente, el Per representar un entorno favorable para el BCP puede seguir penetrando y desarrollar la marca a nivel nacional. El BCP cuenta con la mayor cuota en relacin al pago de haberes a nivel nacional, superando el 50% del mercado. Pero con la nueva norma, en donde el trabajador puede decidir donde desea recibir su sueldo, constituye una amenaza ya que debe establecer una estrategia para mantener a los clientes que tiene reciben su sueldo en el banco y adems debe prepararse para atacar a los otros banco.

La principal ventaja competitiva del BCP radica en la solidez financiera, se puede constatar en la posicin como el lder en el sector financiero nacional y est orientado a la excelencia de servicio al cliente y el desarrollo de su equipo de trabajo.

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Debemos entender que la morosidad es una dificultad a largo plazo, y para poder monitorearlo es necesario a travs de indicadores determinar las causas de esta morosidad, PBI, teniendo tal informacin el BCP puede regular y mejorar la calidad de sus carteras, as mismo en cada tipo de crdito solicitado.

El banco debe considerar mejorar su operatividad , analizando sus capacidad de endeudamiento, a travs de estimaciones ( nivel de actividad, crecimiento econmico, diversificacin regional)

En los ltimos 5 aos la poltica monetaria

ha sido expansiva,

manteniendo adems la inflacin dentro del rango permitido

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ANEXOS

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Beneficios del BCP para sus colaboradores Financieros Mdicos Plan Mdico Familiar alternativo: Plan Red 1 de S/.29.00. Varios Telefona celular RPM Cambios importantes Inclusin de la cadena de farmacias Inkafarma dentro del Seguro Mdico Familiar a nivel nacional Mejora en el flujo de atencin de las solicitudes de crdito Flexibilizacin de las pautas crediticias que fue coordinada entre las reas de Marketing, Riesgos Banca Personal, y Gestin y Desarrollo Humano Muerte accidental: De 32 a 40 sueldos Golds Gym y Sport Life Mejora en la atencin de consultas crediticias por medio de la Lnea de Consulta Gremio 94 Invalidez total y permanente por accidente: De 32 a 40 sueldos Conversin de vehculos a sistema dual: gasolina/GL P Tarjeta de Crdito Curso de Primeros Auxilios (Formacin Orus de la brigada de primeros auxilios) Up grade de tarjetas de crdito Oncomedic (Seguro oncolgico) con una prima mensual de US$3.62 por persona Balance Transfer (compra de deuda a tasa 0%), Programa preventivo para los afiliados (Examen clnico, Ginecolgico, de tiles escolares
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Soat

Mejoramiento de las coberturas basicas del Seguro de Vida Ley

Seguro de autos

Muerte natural: De 16 a 20 sueldos

Campaa Tecnolgic a Computado ras

El Comercio

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revolvente hasta 36 meses para pagar Efectivo preferente: en ambas monedas, revolvente hasta 36 meses para pagar Reduccin de la tasa de consumo para las tarjetas de crdito de personal con contrato Crdito Hipotecario

orina, Colesterol, Triglicridos, Glucosa, Antgeno Prosttico, de Radiografa de Trax, Oftalmolgico y Odontolgico) y no afiliados (Examen clnico, de Radiografa de Trax, Oftalmolgico en Lima y Odontolgico en Lima) Sitel Telefona Vacaciones tiles

Evaluacin de riesgos ocupacionales en Servicio de Procesos de Administracin Financiera (SPAF) y Servicio de Procesos de Informacin

Reduccin del ingreso bruto familiar mnimo de US$ 1,000 a US$ 400 para poder acceder al crdito hipotecario Reduccin de tasas para los crditos hipotecarios en soles

(SPIN), que busque el bienestar ergonmico de los colaboradores

Implementacin del sistema de gestin de seguridad alimentaria para los comedores para mejorar el proceso alimentario y la calidad de

Migracin de crditos hipotecarios de dlares a soles Crdito Efectivo Crdito de libre disponibilidad a tasa preferencial (soles y dlares) Crdito Vehicular Tasa preferencial segn campaa

los alimentos aplicando el acuerdo de niveles mnimos de servicio establecido

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XII.

REFERENCIAS

www.fundibeq.org (2006) BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) 15 de abril, pg. 2 Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012) BANCO DE CREDITO DEL PERU BCP , 24 DE SEPTIEMBRE, PAG 8 Gestin y Desarrollo Humano (2006). 3 RELACIONES DE CONFIANZA BCP, Pg. 60 http://www.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/Gob_c orp2006/3parte1.pdf reporte anual BCP (2011) Visin de xito, pg. 64 Gerente de la Divisin de Gestin y Desarrollo Humano Business News Amricas (2009) Banco de Crdito del Per S.A. Francisco Cerda (2009) Fusin Scotiabank y el Banco del Desarrollo: ejemplo de una mala gestin del "espritu" 11/03/2009 a las 12:59 Informe trimestral BCP (2012) BANCO DE CRDITO DEL PER PAGINA DEL BCP (WWW.BCP.COM) INFORME DE GERENCIA SEGUNDO TRIMESTRE DEL 2012 (http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/pdf2006/informe_trimestr al/2011/2T12BCP.pdf)

El diario internacional (2007) Los ricos del Per - Domingo 5 de agosto http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=842845&show=ht ml/

Cristina Gutirrez Lpez y Jos Miguel Fernndez Fernndez (2007) MTODOS PARA LA GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES EN ENTIDADES FINANCIERAS: UN ENFOQUE COMBINADO http://www.asepuc.org/banco/mEtodos_para_la_gestiOn_de_riesgos_op eracionales.pdf

Technovation-volumen 32, nmeros 7-8, julio agosto del 2012, pag.430-439 http://www.freepatentsonline.com/article/Journal-International-BusinessResearch/204310664.html

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MARA ROSA SOLER ANGLS (2005) EL MENTORING COMO HERRAMIENTA DE MOTIVACIN Y RETENCIN DEL TALENTO Elsevier (2012) Technovation Innovation, The International and Journal of Technological Entrepreneurship Technology

Management 12 de noviembre. Ivonne Scott L (2007 )El Coaching Gerencial : Una Propuesta para Fortalecer el Liderazgo en las Organizaciones http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?Id=P9XIbR2hjRo= www.bvl.com.pe www.viabcp.com.pe http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/g allery/methodology/learn/reports/Premio2006-BCP.pdf

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